创新工会班组工作,适应企业ERP管理模式[共5篇]

第一篇：创新工会班组工作,适应企业ERP管理模式

创新工会班组工作

适应企业ERP管理模式

湖南省涟源钢铁集团有限公司工会：李坚

随着世界经济一体化，科学技术的日新月异，我国加入世界贸易组织，全球范围新一轮的经济竞争越来越表现为企业技术创新能力的竞争；而这归根结底又是人才的竞争。怎样提高涟钢的经济技术创新能力，培养一支掌握现代科学技术降低生产经营管理成本的新型职工队伍，已成为涟钢提高参与国内外市场竞争能力的关键。为实现这一目标，涟钢经过调查、考察、论证、培训，决定全面实施ERP项目平台建设；为了给广大职工提供施展才华的舞台，以适应涟钢ERP的管理模式，涟钢工会开展了新一轮的班组工作创新探讨与实践。

一、ERP的概念

所谓ERP－Entevise Resouvu planning 意为企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

二、ERP对班组工作的要求

目前，我国大约有700家企业使用了ERP这一管理模式。然而，其应用的效率很不平衡，各个企业的差距较大。据调查分析，效果不好的通病在于：管理人员和企业员工存在着思想认识上的障碍问题，只是将其视为一种单纯的技术问题，忽视了软件的开发——即如何调动广大职工的劳动热情，真正让每一个基层管理人员、班组员工积极性得到充分发挥，认识得到提高，观念得到转变，这就是建立ERP项目给班组工作提出新的要求，也就是要求我们对班组员工加大宣传培训力度，提高员工素质，为所有员工适应新的管理模式作好思想、技能上的准备提供条件。以达到涟钢节约资金，控制投资，保证质量，控制进度，规避风险的目的。

三、企业班组工作的现状

随着企业改革的不断深化，建立现代企业制度和社会主义市场经济的逐渐成熟，企业班组建设工作也由过去的单纯班组生产单位发展到了模拟市场经济，以经济核算为重点的生产经营班组，各单位、各车间、工段、班组都以上下左右工序为市场，开展了轰轰烈烈的劳动竞赛，班组民主管理和工会小组建设等群众性工作，以班组创先进，以班组经济核算为核心的班组达标升级竞赛和智能型班组竞赛活动已在公司广泛开展。

但是，随着企业的发展，形势对企业班组建设提出了更高的要求，职工知识、生 1

产技术的更新、班组工作的内容、班组工作的形式都要随着有新的变化；如过去的班组工作内容、工作任务、安全生产、产品质量、劳动纪律、班务公开、民主管理、劳动竞赛、工会小组、创小家、“五必访”“六必谈”等大部分都是以墙报的形式，订在墙上，不易更改，形成一种流于形式的状态，实用价值不高；班组工作的方法、措施也固定化，缺乏创新。

四、创新班组工作，适应企业ERP的管理模式

班组素质的高低与企业的整体素质密切相关，创新班组建设是企业提高ERP管理水平的重要手段。为此，我们通过对班组建设工作的内容和方法形式上不断探索创新，发展了生产，增加了效益，广大职工的素质得到了提高。

在班组建设的工作思路上我们有创新。

一是树立三种观念。即建设好班组的观念。设立一个班组，就应该是一个合格的班组，一个能在企业生产经营中发挥作用的班组，一个模范的班组，所以在我们的眼中，每一个班组，都是一个优秀的班组，一个好的班组。

发展与管理的观念。事物都是在不断发展的，班组也同样如此，从内容和形式上都要根据不同时期赋予班组建设新的内容，班组建设才能有长盛不衰的生命力。同时要注意班组的管理问题，只建不管是搞不好的。

经济利益的观念。班组是企业的细胞。是企业创造财富的基础单位，每一个班组都担负着他的经济使命，所以班组的经济核算是班组建设的核心所在，搞好了班组建设的经济核算，也就是搞好了班组建设的核心工作。

二是做到三个坚持。

坚持班组抓宣教。力争每一个职工都了解班组建设的内容，懂得涟钢当前的生产经营任务。我们的刊物《涟钢工人》、《涟钢报》都是分发到每一个班组，供班员们学习阅读。充分发挥网络的作用，坚持班组搞活动。班组建设活动内容丰富、生产经营、文娱体育、民主生活、安全教育，每月不断。

坚持班组树先进。在班组建设活动中，各单位都掀起了一场你追我赶的社会主义劳动竞赛热潮，班组每月一次的“岗位明星”、“技术能手”、“当家理财能手”、“节能降耗先进”等评比活动不断创新。

与时俱进，创新班组建设工作，从加强和改进职工思想政治工作开始。根据我国社会精神文化生活、经济建设的新发展，结合涟钢ERP项目的建立情况，努力探索出一套行之有效的政治思想方式、方法、手段和机制，不断提高职工思想政治工作的感召力和渗透力。

在班组建设的形式上，我们不断创新。除达标竞赛、班组双文明竞赛等优秀的传统形式，我们还根据实际情况，因时因地开展一些有特色，有针对性的班组建设工作，如：“创智能型班组，做合格涟钢职工”活动，通过活动的开展，培养了“爱岗敬业、友爱奉献”的班组精神；树立了职工的荣誉感，树立了合格涟钢人的形象，增强了班组员工的凝聚力和民主管理意识，使班长们的事业心、责任心、责任感和勇于管理，善于管理的工作能力得到提高。

在班组建设的内容上，我们也进行创新。为了适应企业改革发展的需要，我们把职工培训做为班组建设的重要内容，从思想道德、生产技能、岗位操作，到市场营销，现代企业管理、计算机知识，把过去管理人员的培训内容，都搬了过来，探索建立了“下、选、学、比、上”的闭环式培训模式。“下”，即优胜劣汰。“选”即多项选择。“学”即分层培训。“比”即多项技能竞赛。“上”即培训后择优上岗。目的就是让每一个员工都了解现代企业管理的内涵，让职工增强紧迫感，珍惜每一个岗位的工作

在创新班组建设的方法上，我们也进行了探索。主要从转变观念和做法上入手。为解决班组建设上热下冷的现象。我们通过调查研究，制定了一套班组建设与经济责任制挂钩考核的具体方法和措施，使班组管理工作有章可循。

搞好班组建设工作要注重思想政治工作和科学有效的管理相结合。有的班组经常开展活动，次数频繁但效果不明显，有的甚至引起职工反感，就是不注意方法，要讲究实际，注意一个度。多年的班组实践证明。没有科学管理的教育是无效的，没有教育的管理是无力的。

用激励机制考核班组建设工作是一个好方法。把对职工的物质激励，精神激励，情感激励三者有机地结合起来，为他们创造良好的工作、生活、学习环境，尽力为他们解决实际困难，促进管理者和生产者的关系，形成良好的工作氛围。

制定班组建设班组长业绩考核标准，实行班组建设业绩考核；

制造有特色的企业识别，用企业文化鼓舞职工，是搞好班组建设的一条好方法。用企业文化培训人，相信员工、依靠员工、使员工在文化建设中体现自我价值，用企业发展形势和有特色的企业识别振奋人。

通过创新班组建设工作，涟钢广大职工的整体素质得到提高，为适应企业ERP的先进管理模式创造了良好的软件环境。

第二篇：信息化企业管理模式创新

三横一竖联成丰，三级管理蕴其中，一个丰道集三级；内联为王外联丰。

管理融合信息化，现实结合虚拟网；

管理创新丰模式，企业践行咸相宜。

丰模式

——企业集团管理模式创新

雷民政

摘要：本文作者基于施工企业集团“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理组织架构与信息流等理论的结合，总结提出施工企业集团项目化管理三级组织协同运行平台及其对应的业务数据信息集成平台——“丰”模型，提出了施工企业集团三级组织一体化协同运作的丰模式。丰模式是企业集团项目化管理的必然模式。

关键词丰模式企业管理模式创新

一．引 言

施工企业集团以项目为基本单元展开经营管理，以项目为导向组织战略的实施，以项目为依托确保战略实施的成功。而要取得项目管理的成功必须运用现代项目管理理念与方法改进管理手段与管理模式，构建企业多级组织项目管理协同运行平台并有效运行，使企业组织能根据环境的变化和任务的需要动态地定义业务流程与配置资源，保障项目成功实施。因此按照现代项目管理思想（即项目化管理）构建“集团公司——分子公司——项目部”三级组织一体化协同运作平台与运作机制显得十分必要，但要完美实现企业战略意图还需要借助信息技术手段的支撑。笔者以科学发展观思想为指导，通过长时间的总结研究提出了信息化企业管理模式创新的丰模式。丰模式为施工企业三级组织项目化管理构建了一个“丰”模型运行平台，为施工企业信息化系统架构设计呈献了一个“丰”架构模型，为施工企业三级组织项目化管理运营数据信息集成管理呈献了一个“丰”模型平台，为施工企业三级组织项目化协同管理呈献了一个“丰”运行平台，亦为施工企业项目化管理呈献了一个创新模式。丰模式很好地诠释了现代项目管理思想，能实现“集团公司——分子公司——项目部”三位一体的协同联动。

二、“丰”模型特征描述及释义。

1．“丰”模型的特征描述。丰模型是基于建筑施工企业的“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理组织架构与信息流结合的抽象模型。它将现实三级组织的“三”

字型信息基础平台与虚拟的“I” 字型信息通道相联结，即：“三”＋“I”=“丰”，形成三级组织的“丰”模型平台。它将单极组织使用的“局域网”、三级组织使用的“城域网”、组织与外部联通的“广域网”集成为一体，形成能满足三级组织项目经营管理一体化协同运作的“丰”模型平台，满足组织内外沟通协调需要。

2．“丰”模型的衍生拓展。“丰”模型直观形象地表现了“集团公司——分子公司－项目部”三级组织管理项目的业务流程与数据信息的集成模型，该模型不仅包含了“三级组织”管理项目模型，亦囊括了“集团公司－项目部”两级组织管理项目的“工”字型模型，因为“工”字型模型可以完全嵌套在“丰”字型模型之内，应用时只需将组织层级的职能权限重新调整划分，使业务流程随组织层级的变化而灵活调整，多层级组织的管理也是一样的道理。企业信息系统的每个功能子系统或模块（每个子系统设计成相对独立的模块）可任意置入或取出，就象搭积木拼图一样，企业并可根据需要随时调整，这些模块可搭出一个大“丰”字的管理架构，也可搭出一个小“丰”字的管理架构，大小“丰”的集成就构成“丰”模型平台。

可见，以“三级管理组织”为基本框架建立的丰模型具有灵活的业务流程重组管理功能，具有良好的可拓展性以及普遍适应性，可以适应不同层级组织业务管理模式的个性需求，丰模式思想很好的体现了系统模块化设计理念和企业信息化系统的架构理念。

3．“丰”模型特征释义。丰模型是建筑施工企业项目经营管理三级组织与运营信息流的有机结合而产生的，是现实三级组织项目管理模式与运营信息流结合的抽象模型；“丰”模型是三级组织一体化协同运作的业务数据信息集成平台，可以使三级组织项目管理业务数据信息在平台上交流共享；“丰”模型可以实现随企业组织层级的变化而进行灵活的业务流程调整并合理配置资源；“丰”模型是一个能满足三级组织内外管理需要的开放性模型，可以突破地域限制实现组织“零距离”的沟通，满足企业全球化竞争的需要。

丰模式使组织与流程、组织与网络、人与网络、组织与信息系统、人与信息系统融为一体。企业一旦运用信息系统处理日常业务、履行管理职能，将会出现“网在组织中，组织在网中，组织管理人，人亦管组织，辩证相统一，合谐共相生”的状况，“组织——人——计算机——信息系统——网络”将难以割裂，密不可分，丰模式会自然成为施工企业集团项目化管理的必然模式。

经过对中交股份、中国建筑、中铁建工、中国冶金、中国水利水电集团等特大型施工企业集团项目管理组织的研究发现，其旗下公司的项目管理模式都是 “集团公司——分子公司——项目部” 三级组织管理模式。以中交股份的一公局为例：中交一公局——中交一公

局一公司——一公司炎黄项目部。三级组织管理案例在工程项目管理实践中随处可见。

三．丰模式的构建

1．三级组织管理项目的“三”字型基础模型。目前施工企业的项目管理组织模式是“集团公司——分子公司——项目部”三级组织管理模式，集团公司与分子公司是长期性组织，具有稳固健全的组织机构，制定企业战略，经营管理项目；项目部为临时性组织，代表企业履行承包商的责任与义务，独立核算，自负盈亏，实现企业经营管理目标，项目完成后解体。由于三级组织在空间地域的不同，在空间上呈现似“三”字型模型。这种管理模式是自 “项目法管理”实行以来被我国建筑施工企业普遍采用。但这种管理模式依然遗留有浓厚的行政管理色彩，三级组织机构在结构上呈“金字塔”结构，权限划分互相制衡，业务管理条块分割，工作作风官僚主义，完成目标本位主义，信息传递滞后断续，组织响应速度迟缓，管理体系呈现离散，三级协同实现较难。因此必须改变管理理念，改变工作作风，改变落后的管理手段，进行企业的流程优化与组织创新，尊重现实组织，打通部门壁垒，合理设计权限，搭建企业集团三级组织一体化协同运作平台，构建“三位一体”协同运作机制。

2．三级组织管理项目的“三”字型信息模型。与三级组织项目管理的“三”字型空间模型相对应，三级组织的信息基础架构在空间呈现的亦是“三”字型模型，这个模型犹如三级组织各自建立的“局域网”。在尚未建立联通三级组织的信息通道及集团级的信息集成平台情况下，三级组织各自的业务数据信息先各自在本级“局域网”内传递、加工、处理、共享，信息在三级组织的即时共享较难，上级组织也难以对下级组织进行实时监控，可供决策的信息量小且有失真，难以满足三级组织之间的信息沟通与一体化协同运作的需要。所以，要借助企业信息化建设契机，改变传统的管理手段，借助信息技术，开发建设企业信息系统、建立联结组织的信息通道及信息沟通机制、构建三级组织协同运作平台至关重要。

3．三级组织管理项目的“I”字型主干信息通道。随着全球经济的一体化，企业参与国际工程竞争需要大量的外界信息，企业作为社会大系统的一个子系统，需要与外部组织保持信息沟通交换，企业内部组织之间及组织内部也需要大量的信息交换，也要实现三级组织内部及组织与外部的协同。要实现协同，就要建立能满足三级组织内部及组织与外部信息沟通的信息通道，实现三级组织之间及组织内部部门之间的纵横联通，将真实且有价值的信息在三级组织内部按权限共享。因此，构建联结三级组织内部与外部组织的“I”字型信息主干通道，将“集团公司——分子公司——项目部”三级组织联结为一体，构建起三级组织一体化协同运作的“丰”运行平台，满足组织信息交换共享与协同管理的需要，保障以项目为导向的企业战略的成功实现。

4．三级组织管理项目的“丰”模型运行平台。从工程项目的招投标开始到项目竣工结束，会发生一系列的事件与活动，会产生物流、工作流、信息流等，当信息流在三级组织之间以及组织内部按照约定纵横流动的时候，就映照了企业的运营管理过程，用信息流映照企业的运营管理过程并辅助企业运营管理，是施工企业信息化建设“两化”融合的真谛，故施工企业的信息化建设必须努力谋求“两化”融合。“丰”模型的构建必须与三级组织管理项目的组织模型相结合，以企业管理为本、以信息技术为辅，运用现代项目管理思想与理论，运用系统思维进行组织创新与制度创新，进行企业流程的梳理优化，整合三级组织项目管理体系，利用信息技术，建立企业集团三级组织通畅的信息通道，搭建“丰”模型运行平台。

“丰”模型的构建需将现实三级组织的“三”字型信息基础平台与虚拟的“I” 字型信息主干通道相联结，即：“三”＋“I”=“丰”，形成企业组织的“丰”信息平台；将单极组织使用的“局域网”、三级组织使用的“城域网”以及组织与外部联通的“广域网”集成在“丰”模型平台上，形成能满足三级组织项目经营管理协同运作的“丰”平台。构建的“丰”平台应具备能对“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理信息进行集成，能作为三级组织业务流程集成管理平台，能集成企业应用信息系统，而且能根据企业不同的组织层级及不同的业务管理模式实现快速灵活的调整流程、配置资源、划分权限以实现组织协同与应变，实现“三位一体”的联动。

5．丰模式构建的流程。“丰”模型的构建需以项目为导向按一下流程实施：制定企业战略、梳理优化流程、实施组织创新、进行制度整合、构建信息通道、整合管理体系、设计系统功能、开发信息系统、利用企业门户、进行系统集成、运用信息平台、实现三级协同、利用企业门户、实行内外联通，夯实平台基础，打造企业文化。要重点关注组织创新，建立科学合理的责权体系，合理设计各级组织的职能权限，打破部门壁垒；梳理优化流程，使业务接口无缝衔接，整合管理体系使其和谐。在规划设计企业信息系统功能架构时，必须根据企业管理需求，建立企实用、灵活、先进、易升级的企业信息系统。作为施工企业集团，最起码要建立OA协同办公系统、招投标系统、合同管理系统、资金管理系统、进度管理系统、物资管理系统、设备管理系统、质量管理系统、安全管理系统、财务管理系统、成本管理系统、人力资源管理系统、档案管理系统、知识管理系统、决策支持系统等，并将这些信息系统与多媒体等系统集成在丰模型平台上，成为企业集团三级组织一体化协同运作的强大支撑。现阶段具有特级资质的260多家施工企业集团都在打造本企业的信息平台与运行平台，辅助企业管理。

四．丰模式的价值

丰模式思想，不但很好解决了三级组织管理架构问题，更是解决了多层级组织管理架构问题，多级组织的最高层根据管理需要可以不经过中间层级直接对最底层进行管理，实现组织的扁平化管理。同级组织也可以根据公司的管理个性，按照丰模式思想进行管理体系架构的设计。“丰”架构不但反映了企业的管理组织架构，同时也反映了企业信息化系统功能架构，可以指导企业信息化建设的系统功能架构设计。丰模式为施工企业集团项目化管理呈献了一个业务流程集成管理的“丰”平台模型，可以根据组织层级的变化快速建立业务原型、灵活修改业务流程、灵活分配组织权限；它为施工企业集团项目化管理呈献了一个科学的数据信息集成管理的“丰”平台模型，将三级组织管理运营数据信息集成在一起，将组织的应用信息系统与其它信息沟通技术手段集成在一起，达到信息的快速传递与共享；丰模式将施工企业三级组织项目管理模式与信息流理论结合，为施工企业集团项目化管理搭建了一个科学的支持平台，为组织项目管理的成功提供强大支撑，保障项目化管理工作取得成功；它将现实组织与虚拟网络相融合，将施工企业项目管理与信息化建设相融合，为施工企业的信息化建设指出了正确的思路与方法、具有实用指导作用；丰模式是信息化条件下施工企业项目化管理与信息化相结合的最佳模式，其模型、理念、模式基于实践总结亦可用于指导实践，对施工企业改进项目管理手段与模式、提高项目管控能力与竞争能力具有实用价值；丰模式既能满足集团组织内部管控需要又能满足集团组织开放性经营需要，是施工企业集团项目化管理运营模式演进的必然趋势。

五．丰模式的践行

理论来自于实践又回到实践中去指导实践，是其最好的归宿与价值体现。丰模式是信息化企业集团项目化管理的实用模式，它赋予了传统的“集团公司——分子公司——项目部”三级组织项目管理崭新的内涵——以项目为导向的企业流程优化重组以及将信息技术与企业运营管理的完美融合。运行丰模式必须以现实与虚拟相结合的辩证思想来进行，因为“网在组织中，组织在网中，组织管理人，人亦管组织，辩证相统一，合谐共相生”。打造组织体系运行的必要条件，让企业组织与其信息系统和谐运动，使现实与虚拟两厢映照，让丰模式在实践应用中产生效益。

事实证明，企业践行丰模式不仅会大大地提高组织的工作效率，也会降低管理成本。例如OA协同办公系统在“集团总部——二级公司——项目部”之间的的应用，使三级组织之间的沟通迅捷顺畅，人与人之间的沟通突破了时空的限制，实现了零距离交流。再例如视屏会议系统的应用大大节省了会议成本，实现了三级组织异地的零距离沟通与快速决策。又如成本管理系统在企业项目管理运营中的应用，用项目实际成本数据表现项目实际运营状况，为三级管理层提供可靠的管理决策依据，使企业三级组织项目管理实现协同，以保障项目管理的成功。丰模式诠释了和谐理念，需要在应用中不断的探索、总结、完善、提高，丰模式的践行会为施工企业管理水平与竞争力的提升插上腾飞的翅膀。

六．结束语

企业管理与企业信息化是与时俱进的持续过程，丰模式的构建与践行也是一个交互融合的渐进发展过程。丰模式为施工企业呈献了一个生动形象的信息平台、一个灵活的业务流程管理集成平台、一个施工企业三级组织一体化协同运作的运行平台；丰模式是施工企业信息化功能架构设计的指导思想。

丰模式的原理与思想不仅适合于施工企业也适合于非施工企业或多级组织管理借鉴应用。丰模式承载了施工企业集团项目管理手段和管理模式两个创新的完美统一。丰模式将是施工企业集团项目化管理模式演进的必然趋势。

第三篇：创新企业薪酬管理模式

智慧365—在线学习管理创新企业薪酬管理模式

改革开放30年来，我国职工整体的薪酬水平有所提升，但是职工工资增长速度远低于经济社会发展水平，建立职工工资收入正常增长机制需有具体措施。温家宝总理在《政府工作报告》中提出，要增加城乡居民收入，关键要调整国民收入分配格局，提高劳动报酬在初次分配中的比重。

应该说，进一步创新国企薪酬管理模式，确保职工收入正常增长已经时不我待。近年来，我国通过制定一系列企业改制、产权结构调整、完善法人治理结构的措施，促进了企业薪酬体系的进一步优化，形成了以岗位工资、绩效工资、津贴、补贴为主的薪酬结构，职工整体的薪酬水平有所提升。但从总体上看，目前我国职工工资增长速度低于同期经济社会的发展水平.主要存在五方面的问题：职工收入增长缓慢，多数职工收入低于社会平均工资；廉价使用劳动力、超时劳动等问题突出；企业经营者收入高端化导致职工心理的不平衡；企业职工收入增长责任机制处于缺失状态；劳动力要素在企业中被弱化，协商谈判工资的机制流于形式。应当说，一个社会的进步，最终取决于社会个体物质利益实现的程度。如果劳动者的工资收入长期在低水平徘徊，就背离了社会发展的目标。创新国企薪酬管理模式，确保职工收入的正常增长，是减少贫富分化，构建和谐社会的必要之举。当前，应从四个方面入手，建立职工收入正常增长机制

一要建立投资者、经营者、劳动者三方面利益的制衡机制。一方面以建立产权约束机制为前提，实行政企分开、政资分开。另一方面建立工资集体协商机制，打破以往由企业单方决定劳动报酬的机制，建立起适应市场，由企业劳动关系双方通过集体协商共同决定劳动报酬的机制。

二要建立政府对企业工资分配增长指导性的宏观调控机制。建议政府采用行业工资增长指导线的调控办法，取代原有的薪酬管理模式，使企业能进行合理的自主分配。企业根据效益的增加或减少职工的收入水平。

三要建立职工拥有财产性收入的机制。在企业的改制过程中，应认真将职工在企业中创造的价值核算出来，量化为职工在改制后的企业中的股份，让本该属于职工所有的权益转化为职工的财产权。

四要完善企业领导年薪制。企业领导者的年薪由投资者或上级主管部门来确定，并承担监督检查的责任，实施结果应公开透明。

第四篇：企业管理模式改善创新

企业管理模式改善创新与IT综合解决方案MICS

什么是企业管理模式改善创新与IT综合解决方案MICS ？

旨在从根本上消除阻碍企业流程运营而存在的流程性问题，推动企业变革，推动企业管理正规化、现代化。

以全程精准管理WPM为指导，立足中国企业实际情况，汲取世界最前沿的管理理论精髓，批判吸收整合六西格玛管理、精益生产管理、看板管理、5S管理、KPI关键管理、ISO质量管理体系等众多管理方法体系的精华，进而与计算机网络信息技术相结合融合而形成的企业管理模式改善创新方案。

内容特点：

1、全面综合各种企业管理模式改善创新的理论和方法

批判吸收整合六西格玛管理、精益生产管理、看板管理、5S管理、KPI关键管理、ISO质量管理体系等众多管理方法体系的精华

2、全面整合各种企业管理计算机网络信息系统

将企业全部管理方式方法与计算机信息管理系统相融合（不但包含ERP系统，还包括MES、OA、CRM、WF等系统；不但包含管理系统模块、还包括各类通讯系统模块、各类硬件设备管理系统模块）

（1）管理系统模块：企业资源计划系统ERP、管理执行系统MES、办公自动化系统OA、大型工作流WF系统，等等。

（2）通讯系统模块：内部即时沟通IM系统、自动化传真AFAX系统、无线版自动短信ASM系统，等等。这类系统主要用来保证管理功能和通讯功能完美结合，从而让系统能够跨时空地、自动、自发地发挥功能作用。

（3）硬件管理系统模块：计算机网络中央总控CCS系统、计算机底层保护CBP系统、各类监控保密系统，等等。这类系统主要用来保证管理系统和通讯系统软件正常运转。

（4）物联网模块：IOT自动扫描录入系统、机器设备互联网接入系统，等等。

3、全部整合各个流程纳入“数据互通制衡式”系统

将企业全部运营流程纳入计算机网络系统管理（不只将部分流程简单地、孤立地用软件管理）

（1）从客户业务、设计模块、工程模块、工时计算、仓管、采购管控，到生产排程、产线管控、出货备货、品质、交期，再到应收应付、成本、财务，最后是人力资源、绩效考核等流程模块全部纳入计算机网络系统管理。

（2）要让各模块的数据能相互贯通、相互共享、相互制衡、相互印证，做到全部流程以秒速反应，彻底消除人为不规范行为和各种失误举动。

4、量身定制、量体裁衣地设计企业综合管理系统

由上可知：ERP只是企业管理系统中的一个工具而已，企业管理改善绝不是靠买一两个软件能解决的。流程模式的改善创新必须引入企业管理IT综合解决方案，必须量身定制、量体裁衣。（这也很好回答了许多企业上ERP失败的原因）

全程精准管理WPM

什么是全程精准模式系统WPM？

受美国军事领域精确制导思想理论的启发，美国管理专家安德森·琼斯、计算机专家约翰·布莱克、中国管理专家翟万宝、加拿大管理学家马克·布劳恩共同提出企业管理全程精准模式系统WPM的思想理论。在WPM的基础上他们还对“看板管理”进行了批判，形成了一套基于WPM的“看屏管理”企业运营管理方法。WPM和OSM的提出在企业管理信息技术领域引起

一场革命。

全程精准模式系统WPM，是信息技术应用于现代企业管理的革命性飞跃，是企业管理向更高层次的发展，是远程精确制导理论与企业管理实践的融合，是基于现代企业管理理论和信息网络技术最新成果而进行的系统工程。

WPM要求从客户业务、设计模块、工程模块、工时计算、仓管、采购管控，到生产排程、产线管控、出货备货、品质、交期，再到应收应付、成本、财务，最后是人力资源、绩效考核等流程模块全部纳入计算机网络系统管理。

WPM要让各模块的数据能相互贯通、相互共享、相互制衡、相互印证，做到全部流程以秒速反应，从而达到“全程精准、快速反应、最低成本”的最高目标，又能彻底消除人为不规范行为和各种失误举动，最终实现管理的最高境界：完美绩效、固化自行、透视穿透。

完美绩效

WPM通过全流程的时间精准、数量精准、质量精准、费用精准和绩效精准，对基层员工、管理人员、客户和供应商等进行快速精准地考核，从而实现毫不迟延的当前性精准激励。

固化自行

WPM将现代商业模式、企业发展模式、运营流程、管理方式，等等，与信息技术相整合、相融合，通过丰富多样的计算机通讯软硬件系统进行确定、固定（只是相对确定、相对固定），以达到企业稳定运营、有序运营、规范操作、规范管理，避免员工错误与失误行为，约束员工不规范与不正当行为，从而实现整个企业的自动自发运行，让企业最高层和管理人员从繁杂的管理泥潭中解放出来。

透视穿透

WPM通过各类计算机信息系统，能够按权限对企业运作流程和员工的办公情况进行数据穿透和行为透视，让企业最高领导人对企业的情况能做到明察秋毫、洞若观火。同时，又能通过大尺寸液晶屏显示公共共享信息，以实现员工之间的相互监督和相互激励。

复制扩张

WPM推动企业在固化自行的基础上，以原模型模板企业作为种子基础，做乘法，进行复制，快速扩张。

看屏管理OSM

什么是看屏管理OSM？

为实现企业全程精准管理WPM关于“全程精准、快速反应和完美绩效”精神理念，避免看板管理的重大缺陷，在企业管理中，导入“企业管理模式改善创新与IT综合解决方案”MICS，运用计算机网络通讯技术，通过多个大屏幕连续公开显示各协作部门、各关键流程和各重要环节的工作任务和操作要求，让每个部门、岗位和外部协作单位都能实时清楚自己和他人的当前、未来和历史状态，从而推动企业物流、人流、资金流和数据流顺畅有序和快速精准地流动，最终实现整个企业运营流程的时间精准、数量精准、质量精准、费用精准和绩效精准。

看板管理的缺陷：

1、没有一个统一的系统进行规范约束和指导，往往造成只见局部不见整体，难以协同配合2、依赖人工运转接续，十分繁琐，费时费力，大大降低流程效率

3、流程上容易出错，不宜快速追溯查证和统计

4、不能实现精准实时的绩效考核和绩效改善

5、不能实现规范、公开和透明化管理

建策软动团队简介

建策软动是一支成员来自海内外，专门从事现代企业发展模式改善创新、现代企业管理模式改善创新、现代商业模式改善创新、企业管理计算机网络IT信息技术综合解决方案研究和工程实施的专家教授队伍。

建策软动在全程精准管理WPM、企业管理模式改善创新与IT综合解决方案MICS、看屏管理OSM等理论研究和工程实施方面取得辉煌业绩，其研究成果被广大企业深入应用。目前建策软动在海内外，尤其在中国珠三角、长三角等经济发达地区各行各业都建立了MICS示范基地，在推动企业管理创新和企业现代化，推动产学研相结合等方面都取得非凡效果。

建策软动内部，专家、教授和博士研究生水平的合伙人已达到350多人，有技术加盟关系的专业人士达千人。课题组成员大多来自清华大学、北京大学、香港大学、深圳大学、美国西北工大、英国剑桥大学等国内外知名高校，也有来自金蝶、用友、华为、中兴、腾讯、甲骨文等知名公司的，目前有28个开发组，共405人。他们有深厚的科学研究实力和丰富的管理实践经验。

建策软动团队发起人及其首席合伙人是中国著名管理专家翟万宝教授。他同美国管理专家安德森·琼斯、计算机专家约翰·布莱克、加拿大管理学家马克·布劳恩一起提出全程精准模式系统WPM的思想理论和看屏管理OSM的管理方法。WPM和OSM的提出在企业管理信息技术领域引起一场革命。

翟万宝教授同时还是清华大学、北京大学等多家海内外知名高校在此领域的特聘主讲教授，教授MBA或EMBA总裁班课程。因翟万宝教授倡导，也结合自身优势，建策软动一直高质量、成系列地向海内外著名高校输送企业管理模式改善创新与IT信息技术方面的课程。

建策软动开展“现代企业发展模式改善创新暨IT信息技术综合解决方案MICS”时，一般采取课题组的形式，以利于团队内部分工合作，顺利开展科研活动，也有利于筹集、申报研究经费。课题组内部象世界知名会计师事务所普华永道、毕马威那样，采取合伙人制度。

建策软动合伙人之间负有无限连带责任，也就是说建策软动内部是不可能分裂的，即使有团队成员（合伙人）要分离出来，也得对已有业务和客户负责到底，否则，该合伙人要受建策软动其他合伙人的无限责任追究。因此从法律责任上保证建策软动可以超越普通公司的模式发展壮大。从这个意义上，建策软动课题组比社会上普通公司要安全、可靠得多。

建策软动对外合作时，则采取公司组织的形式，以利于明确合作各方的权利、义务和法律责任。建策软动已在美国纽约、法国巴黎、德国柏林、中国香港、上海、深圳、广州、佛山、中山、东莞、长沙、重庆、无锡、苏州、常州、昆明等海内外建立38家发展公司或合作中心、示范基地，在南中国建立的公司是“深圳市建策科技发展有限公司”，负责建策软动在珠三角地区的经营合作。

翟万宝简介 翟万宝 管理学博士研究生、清华大学、北京大学、中国对外经济贸易大学特约研究员。

现正主持联合国经济及社会资源开发中心项目：电子政务、电子商务、商业模式与IT管理信息化工程项目的开发和筹备工作。

翟万宝教授同美国管理专家安德森·琼斯、计算机专家约翰·布莱克、加拿大管理学家马克·布劳恩一起提出全程精准模式系统WPM的思想理论。在WPM的基础上他们还对“看板管理”进行了批判，形成了一套基于WPM的“看屏管理”企业运营管理方法。WPM理论的提出在企业管理信息技术领域引起一场革命。

翟万宝教授研究方向和研究特色：

翟万宝教授长期致力于现代商业模式与IT信息技术有机整合的研究，并进行相关课题的MBA教学工作。翟教授不同于一般的教授和研究者，他几乎每年用一半的时间和精力深入企业，操刀或引领企业变革实践，亲临企业现场进行顾问指导，主持重大管理工程和资源整合工程，甚至亲自创办企业，并取得辉煌业绩。

翟万宝教授教学工作的主要贡献：

任清华大学、北京大学特聘主讲教授，在全国巡回讲授《现代企业运营管理创新与IT信息技术》、《现代企业管理模式创新与IT信息技术》、《现代商业模式创新与IT信息技术》等课程；

任主讲教授，并为办学总负责人，培养了中国企业总裁CCEO研修班深圳班第一批企业家学员；

任主讲教授，在中共深圳市委党校给西部市县长、市县委书记开班授课；

任主讲教授，并为办学总负责人，培养了深圳第一至十一批中国职业经理人；任主讲教授，培养了深圳第一、二批国家人力资源师、营销师；

曾经为全球500强富士康集团、富士（中国）、中国移动、中国电信、TCL移动通讯公司、中澳合资华特尔集团、方大集团、玉湖集团、万厦居业公司、香港美居地产集团、香港歌力思集团、圣象制造集团等上百家海内外企业讲学或做顾问策划工作。

翟万宝教授顾问工作的主要贡献：

发表或撰写《现代商业模式与IT信息技术的有机整合》、《企业管理IT综合解决方案》、《论企业的社会责任》、《现代商业模式研究》、《企业管理团队心理研究》、《企业人力资源诊断分析和管理改进方案》、《企业营销销售诊断分析和管理改进方案》

等论文、论著；以及起草《深圳市事业单位机构改革方案》、《关于赴渝宁沪杭等市考察学习的报告》、《关于深圳市事业单位机构改革的调研报告》等重要文献。

第五篇：企业ERP创新研究

ERP在我国中小企业中的应用研究

引言

近几年，我国大型企业已经普遍运用了ERP对企业进行管理，ERP的运用已经渗透到大型企业日常工作管理的方方面面。ERP的引入为企业的发展带来了新的活力。

针对大型企业的运用现状，中小企业也纷纷引入ERP项目。相对于大型企业而言，具有自己独特的优势条件，同时也存在诸多问题。本论文目的就是研究ERP在我国中小企业中的应用现状。从中发现存在的问题，并找到解决的方法；并且分析ERP应用之后对企业带来的影响，达到趋利避害。

1绪论

1.1 课题的研究背景

中国企业自改革开放以来，管理水平有了一定的提高，这和市场经济的发展有很大的关系。但是面对WTO带给中国企业更大国际化的市场竞争，中国企业首先应该考虑的就是如何提高企业的核心竞争力。而企业的信息化建设与变革又是目前中国企业变革之根本和基础。

在新的形势下，企业要生存，要发展，就必须改变原有的管理模式，引进先进有效的。面对我国那么多企业实施ERP失败的事实，我们需要更加仔细的总结经验与探究国内外企业应用ERP秘诀。中小型企业应用ERP更是需要更多的研究，这样才能提高中小企业应用成功的概率。

1.2课题的研究意义

中小企业管理是企业管理的主题之一。一个多世纪来，发达国家经济发展的历史轨迹和中小企业所处的举足轻重的地位证明了这一点。目前，我国中小企业也占企业总数的99.5%，据估计，我国至少有2600万家中小企业，并且数量还在以每年3%至5%的速度增长。目前，我国中小企业的工业总产值和实现利税分别占全国总的60%和40%，提供了大约75%的城镇就业机会，全国出口总额中约60%来源于中小企业。由此可见，中小企业已成为我国经济发展的主力军。我国中小企业由于历史发展的原因，在企业管理中普遍存在着生产效率低，对市场信息了解不够充公，对市场需求变化的应变能力差，决策盲目及盲目生产造成大量的资源浪费，这些使得中小企业在激烈的市场竞争中处于不利的地位。为此，国家在“十五规划”中明确指出：以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产的跨越发展。要实现企业信息化的建设，关键的就是要实现企业的信息集成和共享，包括不同部门间、企业内部与外部间及企业同企业间的信息集成和共享，解决企业“信息孤岛”，很多企业为实现企业信息化选择了实施ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划），它提供了一种重新审视业务的方式，并且完成了对信息技术的重新利用。但是，有一个不容忽视的问题却始

终摆在我们面前，这个问题就是ERP在具体应用中的成功率比较低，中小企业实施ERP的成功率更低。因此研究中小企业如何实施ERP系统具有很重要的实际意义,一方面通过对ERP的研究我们可以知道我国企业实施ERP的原因。另一方面通过与那些实施ERP成功的企业的对比学习，可以为下一次成功实施ERP予以指导。

2ERP综述

2.1 概念

ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。它既是一种先进的管理思想，又是一种软件平台，国内外许多企业在实施ERP之后，都带来了非常快的发展，其作用不可小视。

可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：

一是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；

二是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP 管理思想为灵魂的软件产品；

三是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

ERP 的概念层次可如图2.1 所示。

图2.1 ERP 的概念层次

所以，对应于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，“ERP”分别有着它特定的内涵和外延，相应采用“ERP 管理思想”、“ERP 软件”、“ERP 系统”的表述方式。

2.2 ERP的发展

ERP是管理信息系统在20世纪90年代的最新发展。ERP的发展经历了MRP、MRPⅡ和ERP三个阶段。这三个发展阶段相互之间不是孤立的，而是呈一个向上发展的趋势，前一个阶段是后一阶段的基础，后一个阶段是前一阶段的深化和发展。ERP汇总了MRP和MRPⅡ的优点，又结合了最新的Internet技术，从而发展为功能更为完善的管理信息系统，换言之，ERP在MRP和MRPⅡ的基础上，实现了通过网络信息面向供需链的管理信息集成。下面分别讲述MRP、MRPⅡ和

ERP的管理思想与功能。

2.2.1 早期的MRP

MRP主要面对的是制造业的“产供销”信息集成管理，众所周知，制造业的基本流程是从供应方购买原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方。MRP就是从产品的结构或物料清单出发，实现了物料信息的集成,形成一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，是属于企业销售部门的业务：底层是采购的原材料和配套件，是企业物资供应部门的业务：介于其间的是制造件，是生产部门的业务。MRP是一种保证既不出现短缺又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRP解决了企业的物料信息，是管理信息的一大进步。但MRP对于企业的重要业务——资金管理却无能为力。为了实现对企业资金信息的管理，MRPⅡ应运而生。

2.2.2 MRPⅡ的产生

MRPⅡ是MRP的进一步延伸。它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本、产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费累积，得出每一层零部件甚至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。MRPⅡ把传统的账务处理同发生账务的事务结合起来，不仅说明账务的资金现状，而且说明事务的来龙去脉，例如，将体现债务债权关系的应付账、应收账同采购业务和销售业务集成起来，同供应商或客户的业绩或信誉集成起来，同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置数量或价值变化，定义事务处理，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转账登录，保证了“资金流(财务账)”同“物流(实物账)”的同步和一致，改变了资金信息滞后和物料信息的状况，便于实时做出决策。

2.2.3 ERP系统

MRPⅡ比MRP更加功能强大和完善。但随着企业多元化、跨地区和全球化的发展，MRPⅡ也渐渐不能满足新形势的需求。20世纪90年代初，美国特纳公司(Gartner Group Inc.)提出ERP的概念，根据计算机技术的发展和供需链管理推论出制造业在信息时代管理信息系统化的发展趋势和变革。这一推论现在早已成为现实。20世纪90年代以来，随着网络通信技术的发展与普及，许多跨国企业已迈向更高的管理信息系统层次——ERP管理。

如前所述，ERP是MRP和MRPⅡ的进一步演化和发展。ERP和MRP、MRPⅡ是一脉相承的，但ERP的功能更强大，适应性更强，应用更广泛。ERP采用了计算机和网络通信技术的最新成就，实现了面向供需链的管理，不仅适用于制造业，而且适用于各行各业。

2.3 ERP在我国中小企业管理的发展趋势

在市场竞争日益激烈，用户需求不断趋向多样化，企业间关联程度越来越密切的今天，要求企业行动必须快捷、灵敏，在管理的思想观念、方式方法上不断创新。人力己经很难完全达到这些要求，必须借助当代IT的最新成果。实施ERP是我国企业优化和加强企业运营和管理的必然趋势，因为ERP体现了以市场为核心的现代企业管理思想，它必将成为现代中国企业管理的基石。

当前，我国中小企业要实施ERP，最重要的是解决他们的认识问题。管理是有成本的，ERP只是管理成本的一部分，不能简单地说投资ERP需要多少钱，关键是要看它后期的投资回报。更何况ERP带给企业的收益不只是降低成本，重要的是企业已有的管理模式得到了完善和更新。

ERP在我国中小企业中的应用还不是太广泛，很多企业管理者还没有认识到它能给企业带来的积极作用。因此，我国中小企业对于ERP的应用还有广阔的前景。ERP在中小企业中的应用案例

4ERP在我国中小型企业的应用现状

ERP在我国也呈同出良好的应用和发展势头。随着联想、海尔、中石化等一批国内知名企业的ERP成功实施和应用，由ERP实施为企业带来的先进管理思想正在被同行业企业所学习和效仿。并且，一些过去被认为是“被ERP遗忘的角落”的中小型企业，如宝岛眼镜、杭州解百等，也开始纷纷引入ERP来帮助自身的企业信息化管理改革。

但是，我们同样看到ERP在中国推广与应用的同样存在许多问题和矛盾，需要不断的解决改善，才能更好的适合中国企业的发展。

时间

图4.1 ERP行业化框架

总体而言，当前我国ERP的行业化正处于第二阶段，即成长阶段。这个阶段的特点是，用户的信息化基础更好，需求也进入了一个新的阶段：不再是以部门级的需求为主，而是以企业级的需求为主。同时，对生产制造管理等深层次的需求开始重视，行业化的需求开始显现，并且变得日益重要。在成长阶段，ERP行业化主要为产品管理模式的行业化和研发的行业化。和成长阶段相比，行业化的ERP产品和MES（制造执行管理系统）、DCS（集散控制系统）、PDM（产品数据管理）等产品实现了高度的集成，也形成了自己较为完善的二次开发平台。用户需要深度行业化或个性化时，往往借助二次开发平台完成。我国中小企业实施ERP的环境条件分析

中小企业成功实施ERP的条件可以分为两大类 ：外部环境条件和企业内部环境条件。前者指企业所处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境（软件供应商和咨询服务提供商）。后者指的是实施ERP的企业内部对项目实施结果产生影响和决定作用的因素。

5.1社会环境条件分析

社会环境条件的第一层含义是指我国中小企业所处的宏观经济环境。第二层含义是指实施ERP的中小企业所处的行业环境。

5.2外部资源条件分析

首先，来自软件公司的风险。

其次，来自项目实施咨询服务公司的风险。

最后，企业与外部源的合作风险。

5.3企业内部环境因素分析

内部环境因素主要指实施 ERP的中小企业内部对项目实施结果起影响和决定作用的内容，主要包括企业管理水平、企业信息化基础、企业资金支持能力、企业技术支持能力、领导重视程度、项目前期筹备情况等几项。影响ERP实施因素

6.1 人的因素

6.2数据的因素

6.3管理的因素

6.4技术的因素我国中小企业ERP实施的对策与建议