一个工程整体施工的心得体会[合集]

第一篇：一个工程整体施工的心得体会

一个工程整体施工的心得体会

之前有个工地已经完工了，之前都是给他们提供钢筋，螺纹钢，线材，管材。如今合作结束了，公司派我去和他们交流一下有关于这次合作的心得体会，在工程师的位置上，我看到了这样一份报告，上面是一位员工在工程快要结束的时候，花了一个星期整体出来的自己对整个工程的感受以及要注意的问题，我觉得很棒，特此发表与大家一起分享。

1、其实做一个工程，无论从老板还是到各个班组。把握好全局重中之重。

施工过程中不要贪图一时的便利，将可以立刻解决的麻烦留着后头去解决。这段施工可能加快了进度了或者节约了材料。但是纵观全局却发现总体总是得不尝失。比如：联系单的及时签证、现场安全维护的及时维护等等之类。

2、放线误差控制很重要，涉及后续工作的工作量

本人深有体会，因为两把不同的长卷尺有两公分的误差，导致了两个不同的楼层垂直度有了较大的误差，加上木工的制作水平很差，使得后续墙体的粉刷难度超大，也加大了墙体开裂的可能性。墙体未必能经的起两年的风吹雨打考验。

3、现场管理可严但不可傲

放下包袱，不要在任何人面前摆架子，也不要乱指手画角。任何人都反感这些。对工人不对的地方，找班组来指出问题，说明理由，说明利害（一定也要说出班组他们的利害，比如这样做会丢了他们的什么什么面子，给老板丢脸，给公司丢脸之类的）。面对一些小的细节问题，可以卖给班组面子，这样后期办事会顺利的多。

4、实时掌握天气情况

手机里面必须有天气预报功能，没有也得花钱定一个。至少5天的天气预报。三国时期，诸葛亮只因多了个预知天气的这个小bug，就让曹操八十万大军落荒而逃，可见天气预报的作用之大了。

5、对长期的材料供应进行跟踪

工程中经常会出现“断货”的问题，可能今天缺砂浆王，明日又却砖块之类的。有的材料可能还需要预约。这个时候如果不对材料进行跟踪的话，工期费用会损失很重。而且你在老板和班组的地位剧降。

6、不要把问题都推给老板

虽然有的老板都会跟你说有事情找他，不管大事小事都跟他说，都没关系。事实上，谁会愿意一天到晚一个下属有事没事就一个电话过来请示、抱怨或者干脆让老板去处理某事情呢？所有不是涉及到比较重大的事情，还是自己拿主意吧！

7、多跟班组门沟通好

一个工程的中心骨架其实不是老板，也不是施工员，而是各个工种的班组，他们的态度、专业水平直接影响到整改工程进度、质量水平。所有需要多跟班组门沟通；好的班组我们就向他学习，而我们认为不太好的班组，就应该多多叮嘱他，一些细节千万不要弄错。乾盛成钢铁——*** 螺纹钢 钢筋

第二篇：先看一个整体流程图

培训模块erp需求

先看一个整体流程图:

一个优秀的培训流程应该是环状的，培训实施后的结果能直接影响到培训需求。而目前很多公司的培训还没有做到这一点，或者是想这样做而没有好的工具可以帮助我们管理培训需求。结果做的是开放式的流程。每年年底发调查问卷下去做需求调查，一直做到培训评估。第二年年底又做需求调查，做到培训评估就不再管了...周而复始...提起培训需求，恐怕大多数人都会想到培训需求调查表，或者是绩效考核。诚然，培训需求来源于需求调查，来源于绩效考核，来源于岗位分析（那些写书的专家都这么说），虽然这些是没有错的，但是并没有给我们指出具体的操作方法。当我们的公司大到一定程度（超过2000人），那么用传统的需求调查表就很难操作了（员工要么不知道怎么填，要么就乱填，就算是填了收上来，需求五花八门，名称也不统一，无法进行统计），可见实际可操作性很差。

那么有没有什么方法能管理好每一个员工的培训需求，而且操作起来又简单方便呢？ 请看我以前发的帖子“培训需求的量化管理”。

其核心思想也就是岗位的课程需求模板。请看下图：

每个岗位都有一个这样的模版，当然岗位模版如何能准确表达这个岗位实际需求就要看培训经理的功力了，还有就是和部门经理的沟通，挖掘出真的需求，剔除假的需求，这块在实际操作过程中还是比较有学问的。

在我看来，这样设定岗位模板至少有以下几个好处：

当公司员工比较多的情况下直接对员工调查培训需求工作量很大。我们先做岗位需求，再在岗位模板上修改。

当新员工一到岗就产生了岗位培训需求，不容易把某个员工的培训需求漏掉。

可做预测（如：明年计划各岗位招多少员工。培训部就可以根据岗位模版预测明年预计增加的工作量，早做预算......）

量化管理（每个岗位有需要培训的课程数，又有实施后的课程数，那么就可以算出各个岗位的需求覆盖率。及时把握培训动态。否则我们做培训越做心里越没底，目前状况是什么，将来的目标值到底在哪里？）

由于每个岗位设定了培训需求，当有员工换岗时，他的培训需求就能平滑切换到新岗位，大大简化了操作难度......下面直接以“贾敏先”这个员工为例,以岗位“高级销售代表-零售业”展开.“2002年10月15日，有一个叫贾敏先的人在我们公司的郑州办事处入职，岗位是 高级销售代表，培训经理知道后把他记录到培训系统中，于是乎就得到了该员工在这个岗位要培训的一系列课程（这个课程来源于岗位需求模版，和岗位相关，和具体的人无关）。后来，培训经理和人事主管沟通，发现贾敏先是从竞争对手那里挖过来的，以后有意识要培养成销售主管的。于是培训经理在和人事主管沟通后给他加了一门《销售管理》课程，于是大家就看到下面的这幅员工个人的培训需求图“

静态需求+IDP图（静态需求就是岗位模版，个人发展就是进行个性化处理，得到具体员工的培训需求）

从上图中可看出贾敏先的总培训需求为12+1=13门

上面的看到的是”贾敏先“这个员工需要培训的所有课程，那么随着公司培训的实施又是如何演化的呢？接着看......通过图

从上图的通过课程中可看出贾敏先已经通过了4门

免除图

由于贾敏先是从竞争对手那挖过来的，已经培训过了“时间管理”，所以免除1门

动态需求

动态需求（即按岗位需求应培训还没有培训的课程）为 12+1-4-1=8门。注意：动态需求是系统自动算出来的，不需要人工干预，我们平时只要做培训记录就可以了，动态需求会自动更新。”动态需求=静态需求+IDP-通过-免除“

为了更清楚的表示上面的过程，请看下图（相当于上面四个图片的联合展示在一个报表里）

好，员工贾敏先的培训需求可以一览无余了。看到这里相信大家对培训需求管理有一个基本的概念了。一个员工是这么操作的，如果公司的所有员工都会建立这样的一个培训档案，那么公司的培训需求是不是就在我们的掌控了呢？

在结束这一小节前先引入一个概念 需求覆盖率%=（已培训+已免除）/（静态需求+IDP）*100%

那么贾敏先的需求覆盖率%=(4+1)/(12+1)*100%=38.46%

Ok,如果您看明白了上面的过程了，那我们就继续往下走，推而广之到公司层面。看看这样做能给我们公司的培训量化带来哪些好处......1.未培训人员名单（彻底解决培训执行难的问题）

例如：我想知道公司有多少员工应该参加《非财务人员的财务课程》，查询条件如下图

得到的结果如下图（注：就是从每个员工的动态需求中查出来的）

俗话说“常在江湖飘，怎能不挨刀”。

培训做多了相信都会遇到过这种情况，好不容易安排一次培训，可该来的没来，不该来的倒来参加了。所以之前在做岗位需求模版的时候一定要让部门经理签上他们的大名，以便得到他们的后续支持，否则一旦培训出了问题，他们很可能赖帐的，您在不知不觉中就成了“出头鸟”。反之，有了这把尚方宝剑，我们做出来的未培训名单就可以理直气壮地要求他们的员工来参加培训了。其次，还要看看我们设计的课程是否真的适合他们的工作需要。规避风险~~

2.需求覆盖率（未来的工作量和工作重点，需要宏观控制）

例如：我想知道公司华北地区的培训状况，查询条件如下图

得到的结果如下图（注：需求覆盖率的计算公式）

根据前面对员工贾敏先的培训需求演示，应该能看得懂这幅图片的意义了吧！以郑州办事处为例：该部门所有员工的需求加起来为76门课，个人发展共1门（其实就是贾敏先的那门《销售管理》，其它的员工我还没给他们加，嘿嘿~~），已培训共4门，已免除共1门，这样动态需求（应培训还未培训）的共72门，需求覆盖率也就算出来了（计算公式见图）。这项指标的意义就是能够让我们看清楚我们培训需求执行的进度，到目前我们的工作完成了需求的百分比，对现在和未来的工作量有一个初步的估计，是一个宏观的指标。

接着看，郑州办事处共有员工7人。我们把这77门课程的所有课时累加起来除以部门人数7，就得到该部门的人均静态需求小时。人均完成需求小时和人均动态需求小时的计算方法与之类似，这里就不多说了。

接着看到图片上的这根折线图，X轴表示部门，Y轴表示人均动态需求小时（按从大到小排列），从Chart上可以看出我们明年的工作重心在“北京办事处”和“大连联络处”上，因为这两个部门相对其它部门而言，应培训还未培训的人均小时数最多。当然您也可以按职位或课程的角度来分析这根折线图，多角度观察，这样我们未来的培训工作重心是不是就在我们的掌控中了呢？

接着看下面的两个饼图，按从大到小顺时针排列。分别是按课时、人次出的。和上面的折线图对比发现什么问题了呢？

折线图上人均动态需求小时第二多的是“大连联络处”，而饼图上动态需求小时第二多的是“天津办事处”，原因就在于“天津办事处”的人多于“大连联络处”，所以折线图上要按人均动态需求小时排列的目的就是让我们不要因为某些部门人多造成需求小时多而导致培训重点的误判。这个在制造业表现比较明显，很多制造业的企业有员工上万的，如果从培训小时上看操作工的培训小时最多，但从人均培训小时上看，情况就明显不同。

最后提一下，在合计行，人均动态需求小时为130.6。一般外企的标准是人均40小时/年。也就是目前的需求在未来3年可做完。这里边有一个培训百分比的概念，会在后面的KPI指标中详细介绍。

到目前为止，我们已经知道了如何跟踪每个员工的培训需求，又知道了如何按岗位、部门看培训执行的宏观状况。每年年底要做培训预算，可培训预算怎么做呢？是重新把需求调查表发下去，等上一个月才陆陆续续交上来，再花费大量的人力、物力做统计。还是干脆就拍脑袋做决定？ 这样做的合理性又在哪里呢？怎样才能使我们的培训预算更贴近公司现阶段的培训需求呢？通常提培训预算一般人都会认为是钱的预算，其实是一种误解。如果，您对上一章培训需求模块理解比较清楚了，那么我们就可以看培训预算了，培训预算是和培训需求紧紧相关的。这一点我们是要牢记的，否则做出来的预算是没有任何意义的。

请看下图：

预算图

其中灰色的项目由系统自动算出，如：总人次（静态需求）、已完成（已培训）、未完成（动态需求）。人工很难算这些的，如果需求模块看明白了，相信这里的计算原理大家很清楚了，只不过前面是按部门出的宏观的需求状况，这里是按课程做的需求总体状况。（另：这里的课程体系是一家澳洲公司的，数据是我输入的演示数据，这里仅做Demo用，不表示真实状况......）

图上按课程按类型，名称排序。其中增加（预计明年因公司招人多增加的需求），班次数（明年预计这个课程开几个班），每班人数（一般情况下这个课程一班多少学员），那么培训人次=班次数*每班人数就出来了。预计需求覆盖率%=（已培训+每班人数*班次数）/（总人次+增加）*100%也出来了，说白了就是我在预计开了这些班后，我的需求能覆盖多少百分比？这就是我明年要达到的目标。

好，这里我们已经预算到了明年要开多少班，那么通常一个课程无论是公开课还是内训，一般都会有每个班的预计成本。于是每个课程的总成本=每班成本*班次数就得出来了。那么所有课程的预算金额累加起来就是明年的预算总金额了。

看到这里可能有人会觉得比较困惑。这些课程的每班人数是根据我们的经验值得出的，而要开的班数都是我拍脑袋决定的，这怎么能证明是合理的呢？好，带着疑问我们看下面的图片：

课时饼图（这个图片是由上面的预算界面里的数据自动生成的）

相信大多数主管或公司老总是不喜欢看我们前面做的大量的数据图的,于是我汇报工作的时候用饼图或柱状图做给他们看。从上面的饼图可以看出，我们现在做出来的培训预算的重点是在“产品基础类”和“管理类”课程上，占了一大半。

结果老板一看跳起来了，“小毛啊，我觉得我们现在公司的状况是销售业绩上不去，市场开拓有问题啊，你看是不是把“销售市场类”的课程多点？而目前客户服务情况还好，这个类别是不是可以暂时少一些？”。当个小兵真不容易啊。我弱弱地问：“那老板您觉得是给销售市场部门员工的岗位模版增加一些额外的课程还是说把放在明年开的课程提到今年呢？”，老板想了想说：“我觉得岗位模板设置已经挺合理的了，只要把需要培训的“销售及市场类”的课程提前就好了。”

这时候我们怎么办？赶快修改预算中的班次数啊，把“销售市场类”的课程多开两个班，这样这个类别的课时比重就大了，另外把“客户服务类”的课程少开两个班就把这个饼图扭过来了啊。

大概能明白我的意思了么？做预算的过程就是“试商„的过程，当我们做完预算，看看各个课程类型的所占比例，想想和目前公司暴露出来的问题或明年的工作重点是否一致。如果不一致怎么办？调我们的预算，直到相对平衡。我们问自己问题越多，心里就越有底。

我们的预算是根据需求来的，我们调的是需求执行的先后顺序（本来放在明年的提到今年执行，本来今年执行的放到明年去，需求覆盖率在不到100%的前提下），所以不管怎么调整，都是紧紧围绕需求展开的，是么？

成本饼图

成本饼图和课时饼图的作用类似，这里就不多说了。

需求覆盖率折线图

这个折线图出的是按课程类型的目标需求覆盖率，也就是实施完上面的预算，我的各个课程类型能达到的覆盖率（由于是演示数据，这里的覆盖率比较低，不太能说明问题）。如果您把安全类培训的课程类型单独切出来，那么它的覆盖率一般要求在85%以上，否则以经验值来判断公司会出安全事故的可能性就相当高了。这也就是需求覆盖率的意义。宏观控制各类型课程的培训状况，并根据这些状况找到和公司未来可能出现的问题的关系，早做预防和出对策。

好，到这里为止，培训预算的内容就基本完成了。回顾一下，我们根据需求的人次，安排了班次数。再根据经验值每班人数我们得到了要培训的人次数，由要培训的人次数我们又得到了实施完这些培训后能达到的需求覆盖率。再加上每班估计的费用，我们得到了预计要花的成本......,由于班次是我们拍脑袋想出来的，所以要根据得到的饼图修正我们的预算，使预算和公司的现状或明年的工作重点达到相对平衡，这样的预算才是贴近需求的，和公司目标一致的......在做完培训需求，培训预算后，就可以做培训计划了。当然，有很多公司是不做培训需求和预算的，那也可以直接从培训计划开始做。比较典型例子的是各部门在年底提培训需求，然后培训部门安排培训就可以了，相当于预算是各个部门做的，培训部门只是负责联系外部咨询公司安排培训。这种模式对公司的中层以上干部的要求就比较高了，因为学员的培训需求就由他们控制了。培训计划确定下来后，每班的价格也初步估计一下，那么也会得到一个金额的预算。

与培训预算相比，培训计划确定了这些班次在什么时候开，哪个讲师讲，内训还是外训？要花多少钱？地点在那里？比培训预算更明确细致了。

请看2006培训计划图，这个应该比较容易明白的。

图中讲师的格式是 “讲师,课时” 的形式，这种样式主要是为了照顾同一个课程有多讲师合讲的情况，这样能把每个讲师预计的工作量给切分出来，否则讲师负荷指标就不准确了。

如：“入职培训”是个大课，要上3天（=24小时）的。第一天是公司介绍，公司制度，沟通什么的，由许盛华主讲，第二天是生产线参观，常接触的部门参观，工厂分布状况，生产现场讲解等，由黄鹏军主讲，第三天是新人入职拓展，由余倩主讲。那么讲师部分的格式就是“许盛华,8;黄鹏军,8;余倩,8”。相信您能明白这个意思了。

如果有多讲师的课程做评估的时候如何评估呢？A讲师讲得不好会否影响B讲师呢？这个将在培训评估模块介绍......接下来是由上面的2006计划图得到的三个分布图

课时分布，这里的课时=课程的标准课时*预计该班的学员数，按课程类型汇总。

成本分布，各班预计的成本（学费，差旅，其它）按课程类型汇总。

人次分布，各班预计的人次，按课程类型汇总。

这几个分布图和培训预算很类似，这里就不多解释了。如果您做计划前没做培训预算，那么做完计划后还要看看课时分布图，即做出来的计划重点和现阶段的公司情况或明年的工作重点是否一致，不一致的话就需要调整计划，这一点与培训预算很相似。......接着往下看，由培训计划得到的预计讲师负荷......讲师负荷（即讲师在100个工作日内，有多少天是在做培训的）

由于我们为每个课程指定了讲师，而每个课程又有课时，那么在计划确定下来后，就会得到每个讲师预计的讲课课时。讲师负荷%=讲师的培训课时/工作小时数*100%。这里仅对内部讲师而言，当我们公司有内部讲师团队的时候，这项指标就比较有意义了。从上图可以看出 许盛华、余倩、胥宛愚三位是专职讲师，其它的是兼职讲师。当我们的培训计划安排好后，还要看看讲师负荷，如果个别讲师的负荷过高，就可以考虑是否可以安排一点给

其它讲师，或者是请外部讲师。

其次，在手工做培训计划的时候我经常会犯一些低级错误。如：”同一个讲师在相同的时间内给他安排了不同的班次，因为大批量课程做在计划上，人工一时半会不一定能检查出来，这个事后很让人恼火“。这个问题在软件中就不存在了，界面上有一个”应用“按钮，就是用来检查有日期安排冲突的。

好，相对于上面的培训需求和培训预算而言，培训计划是比较简单的模块，相信大家一定能看得明白......培训报名就是培训计划制定后，员工通过电话，Email，最好是通过公司内部的网站和培训经理确认的过程，这个过程比较简单。

如果非制造业的公司，每个员工都有自己的电脑的话，我的建议是通过公司内部网报名，培训部门发布或月度培训计划，员工到网站上选他们需要参加的选修课和必修课，这样比较省事。先看一个Demo图片（仅供参考）：

员工报名图(用员工号登陆进去)：

员工报名图(员工选择要参加的课程，点Save就可以了)

如果使用内部网络报名，那么培训专员就不需要输入下面的报名人员了，系统会自动从网站上获取名单更新到这个界面中，否则就需要手工输入。目前大部分公司还是通过邮件，电话确认报名的，然后由一个专门的培训专员做输入。

好，培训报名也比较简单。要注意的就是上面的”应用“按钮，可以帮我们检查是否有学员的报名存在冲突。如：”一个学员同一时间要参加两个课程，是否存在这种低级错误？“

当然，在培训执行的过程中，报名也是可做可不做的。做了培训报名就可以把名单直接导入到培训记录上，否则培训记录上要输入员工。培训实施完成后，培训记录是相当重要的。软件中大部分统计报表的数据都是来自这个界面。在我看来至少应该包含以下几个方面的信息：

是否通过：这可以用来算通过率（部门通过率、课程通过率、课程类型通过率、岗位通过率......，可演化出不少报表来）。一般情况下的培训都是通过的，只有及少数未通过，未通过的会放在员工的失败投资界面下）。

培训费 ：这主要用在费用报表上（部门费用报表、岗位费用报表、课程类型费用报表......）。多个维度分析，让我们的培训花费去向明明白白......考试成绩：这可以用来统计平均得分。如果是技能类培训可能要包含理论成绩和实操成绩两块。

讲师课时：这可以用来分析一段期间内的讲师负荷。如果您公司有内部讲师团队的话这个指标就比较有意义了。

培训形式：内训、外训、外聘内训、海外培训......，这可以用来按培训形式出统计报表。

培训协议：这次培训是否有和员工签定什么协议？有些重点课程的培训是需要和员工签服务协议的。

其它项目：培训地点，培训机构，培训日期......将来可以根据以上这些数据出一些统计报表，报表将在后面的报表模块体现......具体界面图如下:

从图上可以看出，这次培训是内训，所以学费没有花，培训地点在厦门。福州办事处的两位员工去厦门培训花了一点差旅费。

学费：给顾问师的钱。

差旅费：学员的交通、住宿费。

其他：餐饮、场地租金、讲师津贴、教材、礼品、文具。

注：图片中的个人是指 学费＋差旅＋其他 中有多少是个人支付的，那么公司支付的部分就是 学费＋差旅＋其他－个人，系统默认所有的费用是公司支付的。在有些公司个别课程的培训费是需要个人和公司各负担一部分的。这种情况虽然比较少见，但系统保持了对这种情况的兼容......接着看，点保存按钮执行的相关动作......1.如果记录下的员工通过勾上了，则更新到员工资料卡下的已培训。

一旦保存产生已培训课程，就立即引起动态需求的变化，公式为：动态需求＝静态需求＋IDP-已通过－已免除。所以我们平时只要做培训记录，那么员工的未培训课程就在实时的更新之中......注：系统就是通过这里把培训实施和培训需求挂上钩的，培训实施的结果影响下一轮的培训需求。

2.如果记录下的员工通过没勾上，则更新到员工资料卡下的失败的投资。

注：在设计的最初，未通过的课程不在员工档案下记录，后来发现不记录是有问题的。虽然员工没有通过，培训需求没有产生变化，但是为他/她花了培训费的，所以后来单独开了这个界面，用来记录参加了培训但没有通过的情况。当然，有的公司做得更细致的话，需要知道因员工培训没通过造成的失败投资用占总培训费用的百分比，也是通过这里算出来的。

值得一提的是，这里是指参加了培训没通过，对于那些报了名没有参加培训的人员不需要记在培训记录上，只要在培训报名上有就可以了。另外，员工的出勤率在这里不做考虑。如：两天的课程，他/她只参加了一天，而我们培训记录只关注有没有通过（哪怕只来了一小时，但是考试通过了，我们就算通过，中间的实际出勤过程由现场人员手工考核，可采用签到表的形式）。

3.如果该课程有对应的培训证书，则更新到员工资料卡下的证书资料。

注：有一些特别的证书是有有效日期控制的，我们怎么样来提醒员工要参加证书审核呢？这些证书在制造业比较常见的是叉车证，需要复审，但不需要培训。而在化工行业就表现更明显了，特别是压力容器的操作，证书繁多。很多时候培训部门忘了通知员工证审，结果上面来稽核的时候就惨了。系统中每一个证书对应了一个有效天数，这样我们在保存记录的时候就自动算出了这张证书什么时候失效。在报表部分就对应了一张证书失效查询的报表，彻底解决证书过期忘记审核的问题。如：上图证书中的例子证书是不需要有效日控制的，所以失效日期为空，不需要提醒。

4.如果记录下的有协议勾上了，则更新到员工资料卡下的服务协议。

注：对于部分高级课程或者是海外培训，有的公司会在培训前和员工签订服务协议，一般内容是继续为公司服务多少年。我见过的最夸张的一家台湾企业，凡是培训费用超过1000块的培训都要和员工签订服务协议。如果在没到期限前离职采取倒扣的做法。如：”以两年的协议为例：赔偿金额=（(培训费-公司出的)/(2*12)）*剩余未到月数，做为赔偿标准“。由于每个公司在实际操作时候的做法不同，系统只是对应一张服务协议查询报表，在员工离职时能查出还有多少服务协议没到期，具体的协议内容和赔偿方式系统不做考虑。

简单回顾一下，培训记录保存后，课程会更新到记录下的所有员工的资料卡上 通过课程/失败投资（相当于是批量输入了），如果该课程有对应的证书就更新到员工证书界面上，如果有服务协议就更新到员工服务协议界面上。同时，由于更新了通过课程，同时引起了未培训（动态需求）的变化，即培训的结果影响了下一轮的培训需求......相信大家都听说过“柯氏四级评估”模型吧，这里我就不班门弄斧了。

其中，第二级评估的主要形式是培训评估问卷（其它形式的评估暂时不做讨论，比较杂），第三级评估是对能力提升的评估。这里要特别说明的是，第三级评估的所谓能力是对这个课程“点”上的能力进行评估，不同于“胜任能力模型”中的员工的“面”能力。这里要避免引起误解啊，反正我是折腾了好久才领悟过来的，下面会以图片说明这两者的区别的。

第四级评估把培训和绩效挂上钩，太难做了，即使做出来也不具备说服力（有一些相对好评估一点的课程，如：安全类培训 的投资回报率，我们可以象征性地做一些放在那里，是做给别人看的，不必太较真其中的数据）。所以个人感觉是比较属于扯淡的那种，嘿嘿~~（不要向我扔鸡蛋啊~）

第二级评估图：

这里的第二级评估就是培训课程结束后，发给学员的评估表，收集上来后输入到系统中的（其它形式暂不考虑）。这些竖向的评估项目由基本资料建立的时候输入进去，横向的卷数由培训记录上导入过来的（如：培训记录上有5个学员，导入的时候就生成P01...P05，五列，无记名评估）。

大家可以看到，在和讲师相关的满意度指标左面显示讲师姓名。当一个课程有两个以上的讲师合讲的时候，这些讲师相关的指标会根据不同的讲师多生成一组。所以在后面的讲师满意度报表上只统计和某个讲师相关的那些指标的平均分。

注：在早期的版本中，讲师的平均满意度取的是该讲师授课课程的满意度。后来发现有问题：1.当有多讲师时，A讲师的满意度影响了B讲师。2.对于兼职的讲师而言，那些和讲师非相关的指标会影响到他的平均满意度，对兼职讲师要求比较低，那些行政安排类的指标不应该用来考量兼职讲师。所以后来的新版本在讲师满意度报表上只计算和该讲师相关的指标的平均分。

这个界面的对应了后面报表系统中按课程、按讲师查询平均满意度的两张报表。

在这个界面的第二页有一个“学员反馈”，记录的是那些不可量化的指标，学员的整体意见(”如：案例太少，希望讲师增加案例，且要和公司近阶段的产品推广计划结合......“)对应报表系统中的一张意见反馈表。

第三级评估图：（以TTT培训为例）

上图是一个实际的TTT培训的第三级评估，可以看出评估的是这个课程点上的能力，很细致的吧。不同于下图的员工的胜任能力。评估的项目一定要是“具体的，可衡量的，切合实际的”，否则培训部门是要吃大亏的。因为我们培训能做到的能力提升也就是这些，是要经得起考验和验证的。如果评估项目比较空泛的话，很容易被别人抓到把柄，成为别的部门的”替罪羊“。

附：胜任能力图

这个图就不多介绍了，放在这里主要是为了和三级评估的能力图做比较，说明第三级评估的能力和员工的胜任能力不是一回事，员工的胜任能力指标是在岗位上设定的“面”能力，第三级评估的能力是在课程上设置的“点”能力，如果后面有时间的话再做详细解释......培训实施已经半年了。有一天，老板把我叫到办公室，说”小毛啊，我从财务主管那了解到，上半年培训已经花了两百多万了，可有几个部门主管还向我抱怨说给他们安排的培训少了。那么这些钱到底花到哪些部门去了呢？你回去给我准备一个各部门培训费用的报告吧！”。

在没有使用软件之前，我只得把以前培训记录的Excel档，一个一个打开，用排序功能把记录上的员工按部门分好，以前费用只记录一个总额的，还得先分摊到个员工上，然后用计算器按部门一个个累计，半年的数据，在加班到晚上11点之后终于弄好了。

第二天早上，我兴冲冲地拿给老板看。老板看了一下，说：”做得还不错，顺便你再按职位级别、按课程类型做两个报表给我看看，这样我就能知道重点是花在经理级，还是一线主管级上。是花在销售类的课程上，还是花在了供应链类的课程上了......“。我听完差点当场吐血，真会折腾人啊，不知道又要加几晚班了......后来逼得我不得不想办法用软件来彻底解决这个需求的“无底洞”，分七个维度出报表......七个维度（工龄、部门、职位、职位类型、职位级别、课程类型、课程）

下面就以部门维度为例展开，其它维度可类推得到......例如：我想知道2006年一年的培训费用在各部门的分配，输入条件如下：

得到的结果报表如下图所示......课时：取培训记录上的实际课时。如：深圳中心5个员工参加了 TTT的课程，TTT在培训记录上课时是16小时，那么深圳中心的课时就是5*16=80。如此按时间段累计。学费：外训、或外聘内训给顾问师的费用。

差旅费：外训、或分支机构的员工到总部培训的交通，住宿费用。其他：餐饮、场地租金、讲师津贴、教材、礼品、文具等。公司支付：学费+差旅费+其他 中由公司支付的部分。

个人支付：学费+差旅费+其他 中由个人支付的部分。很少有公司培训需要个人支付的。隐性成本：员工小时工资*课时。即：参加培训的这段期间员工没有为公司创造价值，但是公司还是给员工付工资的。目前关注这个指标的公司还不是很多。

报表下面的两个柱状图分别按“课时”和“培训费”出的部门间的比较，是按从大到小的顺序排列，这个主要是为了向主管汇报的时候能直观一点。相信大家都能看得明白，我就不做过多解释了。

另外，要特别说明的是，费用是跟着部门，职位不变的。

如：员工“毛小毛”，原来是 “北京办事处”的 “销售代表”，2007年3月1日调到 “郑州

办事处”做“销售主管”。那么这个员工培训费用统计的时候 2007年3月1日 前的培训费用归结在“北京办事处”，2007年3月1日以后的培训费用归结在“郑州办事处”。如果按职位统计也与之类似......好，费用报表我就先介绍到这里，接着往下看其它KPI报表......关键指标，分五个维度（工龄、部门、职位、职位类型、职位级）

继续以部门为例展开，其它维度可以类推得到......输入查询条件如下：

得到的结果报表如下图所示......部门：注意上面的查询条件，选的是“华北地区”，所以这里出现的部门是“华北地区”下面的二级部门。

课时：该部门参加培训的员工课时合计，包含已离职的员工的培训课时。受训人次：该部门参加培训的人次数，包含已离职的员工培训人次数。

课时（在职）：该部门参加培训的员工课时合计，不包含已离职的员工的培训课时。受训人数（在职）：该部门参加培训的人数，不包含已离职的员工人数。部门人数（在职）：当前该部门的人数。

普及率（在职）：受训人数（在职）/部门人数（在职）*100%。人均培训小时（在职）：课时（在职）/部门人数（在职）。

培训百分比（在职）：课时（在职）/工作小时数（在职）*100%。通常该值在1.5%-3.5%是正常的。即100个工作日内，有1.5-3.5天是用来做培训的。换算成年培训小时就是30-70小时之间。目前大多数外企业的标准都是人均年培训小时为40小时。如果低于1.5%(年30

小时)，那么员工基本上感觉不到公司有什么培训存在，如果高于3.5(年70小时)，那么一般部门主管会对培训部门不满意，安排的培训太多了，已经影响到他们生产，销售等相关工作了.......查询条件上的工作天数默认取（截止日期-开始日期）中扣掉周六、日的天数，如果有其它如：国庆、春节.....等，可手工调整天数.......，工作天数是用来算培训百分比的......报表下面的两个折线图分别按“人均培训小时”、“普及率”出的部门间的比较，按从大到小的顺序排列，这样对过去一段期间内的培训状况看起来比较直观一点，相信大家都能看得明白，我就不过多解释了。培训一段期间下来，我想知道这段期间内的各讲师的平均满意度是多少？（当公司有内部讲师团队的时候这个报表就比较重要）。各课程的平均满意度是多少？如果满意度不高，那么是在哪些讲师上，在哪些课程上？甚至是哪些指标上面？这样方便我们找到原因，进一步提出改善计划......如：我想知道2006年一年来的讲师、课程的平均满意度状况......查询条件如下：

按讲师看得到的结果如下......评估次数：有些课程是不做培训评估的，这里的评估次数不一定等于实际开课次数。

平均分：只取和讲师相关的那部分评估项的平均分。具体项见培训评估界面图。这样做的原因：

当一个课程有多个讲师的时候，多讲师间的满意度不会相互影响......对于兼职讲师而言，他只要关注和讲师相关的那些指标，而行政安排类的指标不会影响到他的平均分......下面的柱状图，讲师的平均满意度按从大到小的顺序排列，这样哪个讲师满意度高，哪个讲师满意度低就一目了然了......按课程看得到的结果如下......平均分：和按讲师看平均满意度不同，按课程看的平均满意度包含了该课程的所有评估项目。

在前面介绍的各模块的时候，出于简化考虑，有一些细节被我忽略掉了。如果您看到这里了，那么相信您对前面的过程已经有相当了解了，我就把一些细节再以补遗的方式贴上来，这样就比较完善了......请看下列几个挑战......1.安全类培训的有效期通常是一年，一年后员工的麻痹思想又产生了，需要重复培训，软件怎么可以用“动态需求＝静态需求＋IDP-已培训－已免除”这么简单的减法减掉呢？

好，为了避免上面的情况，我们在课程上增加了一个有效天数栏位。如：安全培训有效天数为365，那么设置如下：

当培训记录保存时，自动会用培训结束日期+该课程的有效天数算出一个“失效日期”放在员工的“已培训”下：

公式修正为：“动态需求＝静态需求＋IDP-已培训且没失效－已免除”

2.把动态需求自动算出来确实挺好，可我们设定的岗位模版课程很多，软件一下子把那么多的未培训抛出来，这样我依然不知道如何安排培训啊？哪些是我的重点，哪些是我可以缓一缓的课程啊？

这个问题非常好，为了解决这个问题，我们需要给课程设置优先级：

强制培训：如：入职培训，安全培训，必须培训完才能上岗的这类课程。

普通级别：满足岗位要求的培训课程。

晋升级别：除了岗位要求外，额外需要培训的课程。

目前我定义为三级，当然您也可以按照您公司的要求多分几个级别，这样培训需求就能切分得比较开......举例如下：“销售管理”课程是针对销售主管来设计的，所以在课程上设置普通级。但对

销售代表来说是晋升级的课程，而对“毛小毛”这个员工来说是迫切需要的，要强制在一周内培训掉，这时候我们怎么设置呢？

首先，我们在课程上设置优先级别。

其次，我们在岗位需求上重载优先级别。

最后，我们在个人动态需求上重载优先级别。

在查询的时候优先找个人上的优先级，没有就取职位的优先级别，再没有就取课程的优先级别......按优先级别的查询条件如下：

结果显示如下：

这样就能分清培训重点课程了......3.现在业内对于培训体系的理解犹如盲人摸象，没有一个统一的标准，各有各的道理，那么软件是如何架构的，是建立在对培训体系一个怎样的理解的基础之上？或者说我要实施这样的培训流程，要建立一个什么样的培训体系与之配套......培训体系分三个层面：制度层面、资源层面、运作层面......软件解决的只是运作层面的问题啊，如果您对整个培训体系建设比较感兴趣可以参加《以需求为导向的培训体系建设》课程......

第三篇：天网工程整体解决方案

公安局“天网工程”整体解

决方案

****分公司

2015-9-26

“天网”工程是一项非常重要的社会稳定工程，目的是构建紧急突发事件应急反应机制和打、防、控一体化社会治安动态监控系统，实现重点防范，精确打击和全面控制的目标。

一、有线电视网络在“天网“工程建设中具有以下优势：

1、网络覆盖范围广

（1）在城区范围内实现了全覆盖。我们在城区范围内拥有丰富完善的管道资源，光纤资源遍布每条道路、社区、企事业单位，有线电视网络的光接点遍布城区的每个小区，同轴电缆已布设至每个家庭（这是其他运营商所不具备的），实现了有线数字网络的全覆盖，是满足群众精神文化生活的重要载体，用户对有线电视网络的认可程度高，依赖性大。

（2）各乡镇有线电视实现了“村村通”。随着有线电视“村村通”工作的顺利完成，有线电视网络的光缆也遍布每个乡镇村，深入到农村的众多家庭中。目前，各乡镇的有线电视传输主要采用杆路传输，我公司在14个乡镇共拥有杆路***余公里，其中，新建设杆路***余公里，敷设各类光缆***余公里，线路覆盖率为100%，接入率也达到了70%，网络的覆盖最广、最全。

2、取电的便利性

取电难是目前道路及村内监控普遍存在的一个难点，而通过同轴电缆可以很好的解决这一难点。

我公司有线电视网已经在城区及乡镇村达到全网覆盖，主干线路采用光纤进行传输，小区、社区、单位均开通了光节点，然后通过我们的分配网传输至单位及各家各户。因光接收机处已经具备了取电条件，通过放置在有线电视光接收机位置处的60V供电器，可以同时为摄像头提供数据信号和12V/24V供电模式，可以统一为600米范围内的监控点提供所需的电源，特别是在居民小区、乡镇村等位置，更容易实现这一功能，这样可以在很大程度上解决以往监控系统中为终端摄像头取电的难题。因此，不必再因设备供电取电而进行各种繁杂的协调工作。

3、维护具有长效性和及时性

天网工程可以说是“三分建，七分管”的这样一个项目。日常维修及维护非常重要。有线电视网络的光缆遍布每个乡镇村，深入到农村的众多家庭中，每个乡镇都有我们的维修、维护人员，在我们每天的例行巡检中就可以及时发现故障点，并对故障原因作出判断，及时进行维护，能做到服务到位，响应及时。可以在最短的时间内对故障进行修复, 甚至可以先于用户发现故障并做出反应。能避免以往视频监控项目中重建设，轻维护，监控系统建成后无法正常运行甚至瘫痪的问题。

4、与原有平台兼容方便

我们准备采用的技术方案与原来我们公安局已建成的一期工程能够无缝对接，并能对原来建成的监控进行升级和

联网。

5、成功应用的案例

⑴随着双向网络改造的不断深入，各地有线电视网络均开展了视频监控方面的专网专线业务。特别是****的天网工程做的很成功，运行稳定。****等县区的天网工程正在建设中，这些工程都是采用的有线电视网络。江苏省广电网络公司所辖的各地网络公司，在平安城市建设方面取得丰硕的成果。常熟广电与当地综治办积极配合，通过有线电视双向网络开通了1万2千个视频监控点，特别是在统一供电方面解决了视频监控项目中终端取电难的问题，得到了政法委领导的高度认可，今年，常熟市还将继续新增3000余个监控点。如此大规模的应用，也证明了有线电视双向网络在视频传输上的稳定性与可靠性。

⑵目前我们已经承接并完成了政府办公专网、市检察院，公安局交通监控专网、教育专网、银行（建行城区双路由专网、工行、**银行等）等多个专网专线工程，涵盖了数据通信、图像通信、光纤接入、通信管线、智能网络、综合布线等多项工程项目。经过多年的发展，我们已经为众多的政府机关、企事业单位提供了专网专线服务。积累了丰富的网络规划设计、建设、维护经验，与各联网单位保持着良好的合作关系。

⑶为县委组织部搭建的“智慧党建平台”正在杨店与苑

庄两个乡镇全面建设；我县的智慧社区平台的建设方案已得到县政府的肯定，平台正在搭建中。在这两个大项目中，都包含视频监控和视频服务的版块，这也说明了县领导对我们做视频监控和视频服务的认可。

二、技术方案

通过对比链路聚合型解决方案、共享GPON解决方案和独享性GPON解决方案，我们认为采用共享性GPON方案最适合汶上天网工程的实际情况，一是建设周期短，二是新增设备少，三是兼容性好，四是维护方便。

GPON以太无源光网络将视频编码设备(DVS、IPC)部署在前端，并通过GPON接入网将IP化的视频信号上传，IP视频流可以灵活地传输至多级监控中心，多级监控中心通过IP城域网连接至一、二级监控中心进行信息的存储、监控、调用和管理。

思路：利用广电原有GPON设备，在县城新增一台OLT作为天网工程业务专网汇聚节点单独上行，其余乡镇节点采用新增PON板方式扩容GPON接入资源。视频探头将采集到的视频流数据通过ONU传输到归属地OLT进行汇聚，最终上行到核心节点接入公安专网进入公安局，通过视频矩阵投射到电视墙上。整个传输过程通过GPON网管进行管理维护。

第四篇：工程企业信息化整体解决方案

工程企业信息化整体解决方案

背景分析

伴随着中国经济高速增长，中国城市化进程的快速推进、基础设施建设大量投入和西部大开发战略的执行，以及全球经济一体化及中国加入WTO，建筑行业正获得前所未有的发展良机，2008年，全国建筑业企业完成建筑业总产值61144亿元。但与此同时，中央企业、全国性企业以及国际承包商直接或间接地介入中国建筑业市场，也给我们建筑施工企业带来前所未有的生存发展与淘汰的残酷争夺战。

当前中国建筑业同质化无序竞争、企业管理水平落实、生产效率低下、人均产值极低、质量安全事故频发、行业和企业“大而不强”等问题也日益突出。很多企业面对现状，积极寻求突破的方法与手段，行业主管部门住房和城乡建设部以战略和发展的眼光，通过推出新的资质标准的方式，引导企业成为技术含量高，融资能力强，管理水平高的龙头企业，促进建筑业企业向工程总承包发展，引导企业规避盲目规模扩展的风险，向技术、管理、规模全面和良性发展的方向前进。

对于建筑施工企业而言，企业的核心竞争力=严密的成本控制体系+完善的质量保证体系+科学的管理制度。而信息化建设正像是“催化剂”和“加速器”，与管理工序有机结合，使得施工企业的成本控制、质量保证和管理机制变得高效、规范、先进和卓有成效。“鼠标+水泥”将为中国建筑业带来彻底的变革。是建筑业实现生产要素高消耗、低产出的扩张型向资源节约型转变，从劳动密集型向技术密集型转变的重要途径。

建设部推出新的特级资质标准，引导企业发展方向

2007年3月13日建设部推出新的《施工总承包企业特级资质标准》，定位首先体现“保护先进、淘汰落后”的要求，保护优势企业；还体现了“调结构、上水平”的要求，进一步激发优势企业的活力，促进其健康发展，引领建筑业的结

构调整和水平的提高。

特级企业在资信、人才、科技，以及信息化、市场开拓、项目管理等方面的综合实力，处于建筑企业中的领先水平，在国内从事高端领域的总承包业务，更重要的是在国外能够与发达国家的优秀建筑企业“比拼”，从而引导建筑企业具有先进的管理模式。

特级企业主项施工总承包能力要很强，相应的设计能力也要强，在其它建设领域也能占有一席之地，从而引导建筑企业具有先进的经营模式。

特级企业要具备工程建设领域技术创新和新材料、新工艺的研发与应用能力，信息化应用管理能力位居行业内先进水平，从而引导建筑企业具有先进的发展模式。

（一）资金能力和融资能力

资金运作和融资能力是建筑企业成功经营的关键因素，如果没有很强的资金能力和融资能力，将很难承接对资金和融资能力要求较高、竞争相对不激烈、收益较大的“技术型、融资型”项目，只能去竞争低盈利项目。因此，新《特级标准》增加了银行授信额度的要求。调研显示，146家特级企业的平均银行授信额度为24.74亿元，其中高于平均值的企业有41家，在100亿以上的有9家。

（二）运用现代化管理手段能力

在信息技术突飞猛进的今天，各行各业都在推行信息化建设，它给企业带来的是“革命性”的管理变化，促进建筑企业的管理从传统的粗放型向现代的集约型的转变，是大势所趋。新《特级标准》强化了科技进步方面的工法、行标、技术中心、科技经费等指标，并增加了信息化建设方面的要求。调研显示，有106家企业参加过省部级行业标准的编制或近五年获得过省部级以上的科技进步奖，有70家企业具有国家级工法，有31家企业科技活动经费支出占营业额的1%，有33家企业具有省部级以上技术（研发）中心，有104家企业已建立企业管理信息平台和项目管理信息平台。

（三）施工与设计一体化能力

施工与设计本身就是价值链中上下游关系，把两者结合起来，资源融为一体，施工与设计互动，使得建筑企业形成一个整体，显现竞争高端市场、价值放大、抗风险能力增强等作用，国外大企业已普遍采用。新《特级标准》增加了设计人员的要求。调研显示，有61家企业曾经承接过合同额在5000万元以上的BT/BOT项目，有34家企业自身或其全资子公司具备甲级设计资质。

系统部署

第五篇：(整体)住宅楼主体施工协议书

住宅楼主体分项工程施工协议书

工程名称：

施 工 协 议 书

甲方：

乙方：

为了加强双方合作，确保工程质量、安全、进度，遵循“平等、自愿、公平和诚信”的原则，经双方协商，就本工程施工事项，制定本协议。

一、工程名称：

二、工程地点：

三、本合同有效范围：

四、质量标准：优质结构

五、结构形式：

六、工期：以公司制定的施工进度计划为准。工程进度以甲方制定的施工进度计划控制点为依据。每拖延一天处乙方1000元罚款。

七、承包内容：

(1)钢筋：包括钢筋分项工程所需要的钢筋、设备的卸车，施工中构件钢筋的除锈、制作、运输、绑扎；钢筋下脚料的集中回收，操作平台的搭拆，切断机、弯曲机、卷扬机等所用机械设备的安装、保养、维修；钢筋下料单及汇总表。

(2)模板：模板分项工程所需要的材料（如竹胶板、木板、方木、钢管、钢管卡、钢模板、模扳扣子等）进入工地后的卸车，浇筑砼所需要的模板的制作、搭设、加固、拆除及清理模板、整理、堆放到施工现场指定地点。包括乙方在支模前必须对模板进行清理，刷油，清理支好的模板内杂物。包括模板整个施工过程中发生的垃圾的清理。包括模板施工问题造成砼跑模、变形等质量问题所需要的修补。

(3)砌筑：包括砌筑砂浆的制作（筛砂、上料、搅拌）、运输、浇砖、吊砖、砌筑、养护；砌筑中所需要脚手架的运输、搭设、拆除；砌筑砂浆落地灰的清理及二次使用；堵架杆眼；砼预制构件和木砖的制作、安装及制作现场的清理。

(4)砼：包括工程中所有砼的制作、运输、浇注、养护。包括搅拌机的及时清理、保养、维修。石子、沙子料池的清理、维护。施工现场余料清理，钢筋上污染砼时的清理，柱子砼的凿毛、清理。砼浇注出现问题时的修补（如：蜂窝、麻面、跑模、漏浆等）。振动棒、平板振动器及所用电缆的吊装、拉线和撤除。

(5)塔吊司机费用。

(6)钢筋、模板、砌筑、砼等分项工程之间发生的衔接工作量。

(7)优质结构、主体验收前的修整工作。

八、工程质量：本工程质量达到优质结构验收标准，本工程质量等级为优良。施工中乙方必须严格按照规范施工，服从工地管理人员的领导，杜绝发生质量事故。

(1)钢筋：绑扎要整齐美观、牢固，若出现不合格现象必须立即整改，不得影响砼施工。若因整修不及时造成工期延误及材料浪费，由乙方负责。在日常质检和分项工程竣工验收时，该分项工程质量必须达到国家验收标准，如甲方、建设、监理及上级主管部门检查不合格，造成的费用及损失由乙方负责，对出现的质量返工事故，所有的材料及人工工资均由乙方承担。

(2)模板：在日常质检和分项工程竣工验收时，该分项工程质量必须达到国家验收标准，如甲方、建设、监理及上级检查不合格，造成的费用及损失由乙方负责，对出现的质量返工

事故，所有的材料及人工工资均由乙方承担。模板拆除时，必须保证拆除的模板完好，不得出现乱铲、乱撬等现象，违规操作造成模扳在未到使用周期提前损坏将处以乙方该模板剩余价值的罚款。必须保证竹胶板使用周期为5次，胶合板模板使用周期为3次。模板支撑用钢管、架扣等材料实行限量领料制度，每天从工地仓库领取所用材料并登记，每天或每阶段完成后剩余物资返还仓库，保证出入库平衡。

(3)砌筑：施工中乙方必须按照规范施工，服从工地管理人员的领导，杜绝发生质量事故，在日常质检和分项工程竣工验收时，该分项工程质量必须达到国家验收标准，如甲方、建设、监理及上级检查不合格，造成的费用及损失由乙方负责，对出现的质量返工事故，所有材料及人工工资均有乙方承担。

(4)砼：施工中乙方必须严格按照规范施工，服从工地管理人员的领导，杜绝发生质量事故，在日常质检和分项工程竣工验收时，该分项工程质量必须达到国家验收标准，如甲方、建设、监理及上级检查不合格，造成的费用及损失由乙方负责，对出现的质量返工事故，所有的材料及人工工资均由乙方承担。砼施工时落地砼及浇注构件外砼必须及时清理并按要求处理使用。

九、工程安全：甲方为乙方提供劳动保护用品和劳动设施，施工前为乙方做好安全技术交底和岗前安全教育，乙方在施工过程中必须遵守安全操作规程，服从工地所有管理人员的管理，杜绝违章作业及发生各类安全事故。塔吊、搅拌机、切断机、弯曲机、卷扬机、电锯、电刨子要由熟练操作工操作，操作人员要严格按规范施工。乙方工人应有自我保护意识，高度重视安全，如乙方违反安全操作规程及安全制度，乙方必须接受工地管理人员对违反者的经济处罚，上班时，必须正确佩戴安全帽，在日常巡视中，发现一个不戴安全帽者罚款50元。乙方进入工地前及在工地以外的任何地方出现的一切事故与甲方无关。如因乙方忽视安全，违章作业出现的安全事故，所出现的误工费、医疗费、陪护费等经济责任由乙方全部承担。

十、乙方必须严格按照项目部统一制定的施工进度计划进行施工，不得拖延，如在规定期内未按期完成要求的工程量，乙方承担所有误工费和工期拖延损失费、租赁费、管理费等一切费用。

十一、乙方必须每周定期向甲方提交材料计划，由于计划不及时造成延误工期等，甲方不负任何责任。

十二、工程文明施工

乙方除保质保量完成本职工程外，还必须做到文明施工：

1、乙方必须按照实际安全文明工地标准做到施工现场文明施工，对本工作区域内做到工完、料净、场地清，严禁将施工用料乱放，否则派人清理每个工日100元。

2、乙方必须保证其材料堆放地的材料分类堆放整齐（包括下脚料），保证工人宿舍及宿舍前院内的卫生整洁，晚上休息必须熄灯，白天宿舍内不能开灯，否则罚款50元。

3、乙方必须保证所有机具不丢失，不损坏，且运转正常，保养良好，对故意损坏机具者处以2倍罚款。

4、乙方必须做到要搞好团结，严禁打架斗殴，酗酒闹事，如出现打架斗殴、酗酒闹事一次对乙方处罚1000元，后果严重者由司法机关处理。

5、乙方必须爱护好项目部的一草一木，严禁偷盗，若出现偷盗根据物料的价格处以10倍的罚款。

6、乙方在施工现场必须服从管理及进度及计划安排或调整，遵守项目部一切管理规章制度。

十三、工地要求

甲方必须根据施工协议书，为乙方施工提供方便，确保工程顺利完工，进入施工现场乙方必须服从工地管理及工地的各项管理规定，乙方必须服从质量、安全、文明施工及甲方、建设、监理的具体要求和安排，服从管理人员的合理处罚，乙方在签约后的施工过程中，如果有事提前反映，不得中途无故停工，中途无故停工一天罚款1000-3000元。若出现罢工现象，处以总承包价款的10%罚款。因乙方人员或其他原因，中途无能力继续施工本合同全部内容，视为自动放弃以前施工的全部价款，甲方不予以结算。

十四、乙方在施工过程中必须以节约为原则。

(1)钢筋：钢筋下料按图纸及设计、施工规范进行。余料要向现场管理人员报告，按甲方要求处理。现浇板、楼梯等平面钢筋下部只能垫砂浆垫块，不能用钢筋作垫块，以免露筋生锈给后期施工带来不良影响。钢筋验收前要将施工面余料、垫块、绑丝等清理干净。每个工程配备一把钢筋钳，设备要注意维护，发现问题（螺丝松动、缺油、带松等）及时维护。否则出现问题造成损失由乙方负责。绑丝不能过长，随用随领，不得乱扔，发现一次处罚50~100元。乙方在制作过程中要尽量节约材料，该对焊的决不能绑扎。规范以外的钢筋搭接、损耗控制在2%以内。

(2)模板：乙方在施工过程中必须以节约的原则进行施工，木材、竹胶板、方木等严禁无计划乱截、乱放，发现一次罚款50元，所有木材、板材等用量不得超出预算数量，否则甲方有权对超用部分的材料从承包方中扣除。施工现场施工完毕后，必须把模板、架管、卡子等清理干净，如清理不干净，每发现一个卡子罚款5元，从乙方承包价款中扣除。施工完毕后，所有丢失或损坏的架管、钢管卡、模板卡甲方承担3%，其余部分由乙方承担。对于易损的钢管卡、模板卡子按5%由甲方承担，超出部分按实际购买价从乙方包工款中扣除。零星工具用完后及时送还，丢失、损坏照价赔偿。机械使用应专人操作不得违反操作规程，电锯锯片每个工程只配备一个。

(3)砌筑：乙方在施工过程中必须以节约的原则进行施工，必须按规范进行施工。落地灰要及时清理和二次使用，不允许出现落地灰过夜现象。砂浆配比必须保证技术交底中的配合比进行施工。严禁私自更改配合比，公司将根据规范进行核实，发现水泥、砂等材料超出定额规定数量，超出部分费用从乙方工程款中扣除。配比不合格，造成回弹不合格时造成的各种直接或间接损失由乙方承担，从工程款汇众扣除。浇砖必须提前进行，尽量节约用水，流量不能太大，禁止浇砖时出现积水现象。现场坎转要符合甲方规定，碎砖要有甲方检查后方可作为垃圾运往指定地点。对于施工过程中出现的落地灰过夜现象，浪费砖现象，每发现一次处于100—500元罚款。

(4)砼：乙方在施工过程中必须以节约为原则。砼配合比要严格按照技术交底中的配合比进行，不得随意更改。水泥、沙子、石子等严格控制在定额使用范围内，对于超出定额规定部分，将从乙方总包工款中扣除。现浇板浇注高度严格按技术交底进行，不得随意增厚或减少。砼强度必须保证优质结构验收钻心试件强度达到设计要求。砼施工损耗按2003年版山东省建筑工程消耗料定额规定。超出部分按超出砼的实际价格处罚。

十五、补充条款：

1、高空作业必须系好安全带，严禁在酒后上班及高空作业，发现一次罚款100元。

2、临时用电及夜间加班照明灯必须有乙方电工来完成，严禁乱接、乱扯、电工必须经过劳动部门专门培训，考试合格电工必须持证上岗，否则后果自负。

3、常听天气预报，如有雨雪天气，请把塔吊和搅拌机上的电机、卷扬机、弯曲机、切断机、电锯、电刨子、钢筋、水泥等盖好。

4、必须配合其他队伍施工。

5、钢筋工程施工完毕后15日内将本工程钢筋下料单（并详细注明构件编号）及按位置分类汇总表一式三份交甲方核实备案合格后办理工程款支付手续，否则不予办理。

6、项目部原有旧模板材运进工地后必须用到工程上。

十六、其他：

1、付款方式：平时工人借支及生活费可由协议签定人以借条的方式经项目经理签字后由财务支出。工程全部完成支付总承包价款的80%（包含平时借支、工具、用具使用费），优质结构通过验收合格后15日内付清余款。

2、结算方式：

十七、争议：在履行合同过程中发生争议时，双方协商解决。协商不成向临淄区人民法院处理。

十八、本合同内容部分共四页，一式三份，自双方签字后生效，工程交工后合同自行解除。

甲方：乙方：

负责人签字：

负责人签字：联 系 电 话：

身份证号码：

联系电话：家庭地址：

年月日年月日