班组长如何更好工作

第一篇：班组长如何更好工作

班组长如何更好工作

一、前言

随着国内企业全面参与国际市场竞争，并逐步融入全球产业链，加强基础管理、提升系统竞争力，构建差异化、低成本和快速应变的竞争优势，是诸多企业面临的紧迫任务。面对激烈的竞争，企业要想立于不败之地，并有秩序地正常运转，就必须拥有一支技术过硬、管理科学、经验丰富，并能触类旁通，快速分析和解决新问题的基层管理队伍。对制造企业而言，实现科学管理的关键在于班组长现场管理能力，而从技术工人中选拔出来的班组长，面对下列管理问题，往往有点不知所措：

——生产现场忙的四脚朝天，整天乱糟糟„„

——手下一管就是几十号人，管人、带人，如何让这群人顺利地完成工作？ ——你说一套，他做一套，他觉得他的方法比你好，那该怎么个教法？

——生产线变化频繁，会这个，不会那个；人一堆，岗位却常常缺人手，该怎么办呢？ ——大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？

——表现不好，说他几句，表面应承，背后跟你对着干，怎么让员工接受你的意见？ ——愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？

在企业中，班组长处在一个比较特殊的位置。作为现场管理中最活跃的骨干，在企业中班组长扮演着生产参与者、策划者和组织者的多重角色，是企业战略实现的关键。基层管理工作的好坏直接关系到企业生产经营的成败，关系到企业利润和效益的高低。班组长必须具备熟练地专业技能和一定的管理技能，但是目前大多数班组长往往习惯于从事业务性、事务性的工作而缺乏管理经验。如何进一步加强班组长管理能力和领导能力的培训，提升基层管理绩效，是现代企业现场管理需要解决的一个大问题。现代企业要求班组长不但要能做事、创业及，就必须能带队伍。

如果把企业比喻为一座高耸入云的摩天大厦，那么班组长就好比大厦的基石，承载着大厦的压力，支撑着大厦的稳定！班组长是连接中层管理者与员工的桥梁。随着企业组织的扁平化，班组长发挥作用的领域日益广阔。越来越多的企业领导者意识到，优秀班组长建设是提升企业管理效率的重要部分，优秀的班组长是企业不可或缺的人才资源。

二、班组长的职责

班组长不仅要亲自参加生产经营，完成自己的工作指标，还要指挥全班人员进行工作。如果我们用两个非常通俗的词语来形容班组长的工作内容，那么班组长每天都在“琢磨事”和“琢磨人”。

“琢磨事”，就是班组长要全面考虑现场工作，保证均衡有序的生产，保质、保量、按时完成上级下达的任务或满足来自客户的需求。否则，计划再完美，制度再健全，管理工作都会沦为空谈。

“琢磨人”是说企业活动中，任何工作都是靠人来完成的，在管理中只有先把人“琢磨”透了，然后才能把事情做好。所谓“事在人为”就是这个道理。

“琢磨事”用脑，目的是管好事；“琢磨人”则要用心、用情，目的是带好“兵，带出一支能打硬仗的队伍。

三、班组长的作用与使命

（一）班组长的重要作用

班组是企业的“细胞“，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，班组长的共性就是直接面对员工，承担着一定的产品生产任务，其中包括提供服务。

（1）班组长工作水平的高低影响着企业决策实施效果的好坏。因为决策再好，如果执行不得力，决策就很难落到实处。所以班组长工作目标的实现直接影响着企业目标的最终实现。

（2）班组长既是员工与领导之间的桥梁，在工作中起着承上启下的作用；又是班组员工与员工关系的纽带，是团队建设中的灵魂和核心人物。

（3）班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长不仅是管理者，还必须是生产骨干、业务能手，能为员工做出表率。

（二）班组长的使命

使命就是根本性的任务。班组长的使命体现着企业的根本特点——就是创造利润。因为班组是企业利润的源头。

四、优秀班组长的特征

（一）辅佐领导

一个好的班组长要能配合领导工作，同时又能保持自己工作的自主性。在遇到问题时，要提前主动和领导沟通，寻求帮助。

辅佐领导体现了对领导的诚意，作为一名优秀的班组长要正确处理好上下级关系：首先做好本职工作、独挡一面，令领导安心；其次高处着眼、细处着手，善做领导的棋子，诚心诚意地辅佐领导、替领导分忧解难；最后还要能统观全局、敢于直言，与领导良性互动。

（二）培养下属

与下属保持良好的沟通和合作，创造相互尊重、融洽和谐的工作氛围。对下属既要严格要求、精益求精，又要宽松活泼、自由民主。重要的是，班组长要设身处地、发自内心地关心下属，为下属考虑未来，要有培养下属的想法和行动。

（三）支持同级

上下工序、关联部门、同级之间的工作配合非常重要。班组长不但要善于争取他人的支持，同时还要尽量地支持他人。支持别人就是支持自己，不能因个人情绪和喜恶而改变对工作的态度。

五、优秀班组长的心态

（一）主动心态

所谓主动的心态，就是以自我为主体开展工作和班组管理，变“要我做”为“我要做”。一件领导嘱咐做的事情，只要是自己答应了，就要尽己所能把它做好。主动的心态还反映在做班组管理的时候要有资源意识，将周围的环境当作是可以利用的资源，活用周围的资源为班组管理服务，但又不百分之百地单纯依赖资源。运用资源的时候要做好过程跟踪管理，一切以谋求好的结果为目的，最终用好的结果说话，用好的结果证明自己能够承担责任，这叫“责任能力”。

（二）积极心态

所谓积极心态是指从积极的角度理解人，碰到事情总是从积极的角度去考虑，有了成绩可以总结成经验、推而广之；出了问题可以及时整改、举一反

三、防微杜渐。黑格尔说：“凡是存在的都是合理的，”有了这样的想法，又怎么会怕出问题呢？

（三）求变心态

不变是暂时的，变化是永恒的。求生存、谋发展，就要主动求变。

改变自己才能改变别人，创造变化才能争取行动。班组长不仅不能拒绝变化，而且要主动创造变化，在变化中不断提升自我。例如，让自己由技能型人才向管理型人才、由经验型人才向知识型人才转变，只有主动改变、主动顺应发展，才能掌握职业发展的主动权；否则，迟早会被淘汰。

（四）学习心态

班组长要建立学习的心态，孔子曰：“三人行，必有我师焉。”所以，班组长要学会用欣赏的眼光看人，带着求知的心态做事，带着讨教的心态对人。同事之间取长补短、优势互补、相互学习、共同提高。

六、优秀班组长的能力要求

（一）专业能力

在所辖的团队内，班组长应对自己的业务（人员、机器、材料、方法等）娴熟，能够领导下属并能够向领导提供建议，帮助其正确判断，这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验逐渐丰富，这方面的能力也会得到逐步提高。作为班组长，如果固守已有的知识和观念，不愿意深入学习专业（行业）知识，很难想象他能管理好技术上的问题。

（二）目标管理能力

在处理业务时，班组长应设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，还应具备P——D——C——A（计划——实施——检查——行动）这一循环的周而复始的能力。

（三）问题解决能力

班组长应具有发现问题的意识和想象预测的能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因，善于用“为什么？为什么？为什么？”的三问思维，从360°全方位思考问题，并提出对策直至问题被解决。

（四）组织能力

为了实现部门的目标，班组长应根据班组每一个成员的特点来进行任务分配，充分发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1＋1﹥2的效应。

（五）交流、交际能力

良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。为了能够进行直接的意见沟通、交流必要的信息，班组长应该具备较强的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。交流能力会随着工作经验和悟性的增加而逐渐提高。

（六）倾听的能力

很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的下属找自己评理，管理者只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情自然会平静许多。这就是倾听的好处。

（七）幽默的能力

班组长进行管理的目的是为了使下属能准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使人感到亲切。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛变得轻松。

（八）激励的能力

要让员工充分地发挥自己的才能努力地工作，就要把员工的心态从“要我做”变成“我要做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能够使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。

激励的方式并不会使班组长管理权力被削弱。相反，会令其更加容易安排工作，并能使员工更加愿意服从管理。

优秀的班组长不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。作为一名班组长，每天有很多繁杂的事务和大量棘手的事情需要解决，其所面对的压力可想而知。通过自我激励的方式，可以把压力转化为动力，增强工作的信心。

（九）指导员工的能力

为了顺利地开展日常业务，班组长应传授必要的的知识及方法给员工，指出员工在意识和行动上的不足之处，使他们理解业务的定位和重要性，提高他们的工作劲头。

（十）培养下属的能力

培养下属是管理人员的重要任务。培养下属需要熟悉每一个下属的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的工作能力能够长期地、有计划地得到提高。

（十一）控制情绪的能力

一个成熟的班组长应该有很强的情绪控制能力。因为当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，担心领导的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的事情。所以作为班组长，个人情绪已经不单单是私人的事情了，它会影响到下属及其他部门的员工对你的态度；职务越高，影响越大。

（十二）自我约束的能力

班组长不应沉湎于惰性及日常业务之中，要经常描绘“理想的自画像”，并以此自律规范行为。为此，班组长必须非常了解自己的长处与短处，取长补短，扬长避短。

（十三）概念化的能力

把握事物的本质，发现问题、了解问题是班组长不可或缺的能力。越高层次的管理人员，对于概念化能力的要求就越高。

其他公司的管理手法再先进，也不一定适用于自己，所以班组长在实际的工作中，要努力亲身实践，不耻下问，这样才能不断提高自己的能力。

七、优秀班组长的素质要求

（一）办事要公道

“办事要公道”说起来容易，做起来却非常难。这需要班组长不仅在分配工作时做到办事公道、奖罚分明，而且分配利益时也要做到公平，只有这样才能够服众。

（二）关心下属

班组长如果缺乏对下属在工作上和生活上的关心和了解，下属自然也会不满意你。

（三）目标明确

目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确。

（四）准确发布命令

班组长作为一线的指挥者，发布的命令必须准确，否则容易产生分歧，在命令的传播过程中出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

（五）及时指导

在工作中，下属总是希望自己能够时常得到领导的及时指导，因为领导的及时指导就是对下属的关注与培训。所以，“大撒把”式的领导者是不受下属欢迎的。

（六）荣誉共享

作为班组长还应做到非常慷慨地与下属共享荣誉，下属中的劳动模范事绩越多，得到的荣誉越多，也越能说明班组长的工作做得好。

八、班组长的工作内容

（一）班前会

高效率地召开班前会是班组工作高效率的重要保证。班组长上班时，首先要做的是召开班前会，确认人员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。

（二）生产确认

利用班前会安排好班组工作后，员工各就各位开始工作，班组长必须对生产安排的落实情况进行现场确认。现场确认包括以下几点。

（1）生产的型号是否正确；

（2）作业人员是否到位；

（3）相关人员对当班的生产数量是否清楚；

（4）现场的材料是否正确；

（5）设备是否正常；

（6）工艺条件和作业标准是否得到遵守；

（7）质量是否进行过首检；

（8）实际转产时间及转产是否安排好。

（三）交流、联络和协调

在工作中，班组长应该结合具体业务，充分利用业务带来的机会，进行跨部门、跨级别的沟通，向上报告，横向联络，参加会议，协调关系，通报信息，商量工作，志在解决问题。

在沟通中，不仅要做务实的交流，还要做务虚的交流，以增进部门之间、同事之间的了解，提高沟通效果、减少沟通成本。

九、班组长自我检测试题检测标准：

A．如果所得的总分在80~100分之间：表明你具有较强的班组长工作的胜任能力，但仍需不断更新和提高自己的系统知识。

B．如果所得的总分在60~79分之间：表明你具有一定的班组长工作的胜任能力，但对于越来越激烈的市场竞争来说还远远不够，需马上充电。

C．如果所得分数在60分以下：表明你的工作能力还很弱，不能胜任班组长工作，急需对相关的知识进行系统的学习。

班组长自我检测

班组长是一线生产的直接组织者和指挥者，班组生产情况的好坏，是关系到企业市场竞争力的重要方面。作为班组长，你是否能肩负这一重任呢？请做以下检测，好好地为自己把把脉。

1．非常明确自己的使命与职责。

A．是B．一般C．不是

2．对于如何做生产计划很有一套。

A．是B．一般C．不是

3．善于灵活运用自己手中的权力。

A．是B．一般C．不是

4．自己对于如何组织生产很有经验。

A．是B．一般C．不是

5．注重为自己的非权变因素加码。

A．是B．一般C．不是

6．对权变管理运用十分娴熟。

A．是B．一般C．不是

7．善于利用激励理论来激励班组成员。

A．是B．一般C．不是

8．非常了解不同风格的人在压力下的不同反应。

A．是B．一般C．不是

9．善于运用压力调节员工的绩效。

A．是B．一般C．不是

10．懂得如何提高自己的情商。

A．是B．一般C．不是

检测说明：选择A时得10分，选择B时得6分，选择C时得2分。请班组长根据自身情况做出正确选择，然后将所得总分相加。对比检测标准来评价，看看自己的努力方向。

第二篇：班组长工作建议

班组长工作建议

班组长课题

我觉得班组长就是所谓的兵头将尾，我主要提一下我目前在综合岗工作半年时间内个人感受，及对班组长管理的一些建议和意见。

1、针对了综合岗及各岗位之间应该自身岗位的建议，主要是职责分工明确，建立相应的流程图，遇到待办事宜可以依据相应的流程图流转处理。各岗位之间要密切配合，齐心协力。

2、从宏观方面来看，因为班组长就是所谓的兵头将尾，所以日常应加大对班组长的管理和工作水平的提高。首先，建议制定班组长手册，部组长手册中的内容不仅包括日常工作职责，还要涵盖日常行政处理流程，比如请销假流程、调班流程、突发事件处理流程等。提供给班组长随手可查的工具。

另外，根据目前情况来看，部分班组长的执行力不够，日常需要反馈意见的及报送等情况，不能按时完成，需要负责岗位进行不断地催办，影响工作效率。

需要班组长组织组员完成某项任务时，最好让班组长可以讲活动过程上报，这样也可以从中提炼出有价值的信息，为网讯增开一条道路。同时，也可以促进班组长养成工作总结的的好习惯。对于中心来说，我感觉派遣员工管理方面，应加大管理措施，提供日常管理工具及措施。目前，主要是依据班组长的工作经验，不同的班组长工作经验是不同的，所以在管理过程中有时不可提前预测效果，希望中心制定一些管理工具及措施，或相关经验，可以做到事前预测到效果。

3、一些好的意见和建议，多数来源于基层，建议在交流园地和其他渠道设置金点子反馈渠道，并做好日常问题回复。广泛收集员工心声。

4、建议对坐席小组开展小组竞赛，设立一定的激励制度实现小组良性竞争，达到相互促进的良好氛围。班组长管理中的优秀经验或做法

建议多增加行业调研，多了解行业间的管理模式及做法，可以作为日常参考。我觉得目前我中心的班组长有些封闭，并且我中心是成立不久的呼叫中心，课外书籍不多，目前班组长手中就统一配发过59秒管理，其他书籍好像还没有，我觉得59秒管理非常好，但书籍中一些比较好的做法班组长在管理在管理过程中好像没有用到，做任何事情不要走形式，要注重效果。没有灵活运用到实际当中。

建议班组长自身作则，严格要求自我，给组员树立好榜样。做好事后的跟踪。

第三篇：班组长工作流程

班组口号：安全、细心、务实、团结、奉献 班组理念：高高兴兴上班，平平安安下班

班组框架结构：一名组织（一名副组长）、两名放行人员、两名勤务员、十名签字人员 班主长工作概要： 早班：

1、提前两个半小时到FOC查看早班任务（尤其要注意涉及高高原航线配氧工作）

2、查看交接日志，看是否有前晚未完成或需要交接的工作。

3、早班航班结束后，归回前晚所用发动机布罩以及空防绳，以及航前所用工具。归还时需清点所有工具的数量以及完好可用性，并做好归还记录以及各检查单。

4、早班结束后，回到FOC签署任务书上已经完工的工作，并将航前工作全数记录在《班组长交接日志》上，尤其是未完成或需要交接的工作应详细记录，必要时应两位班组长当面交接。白班： 1、7：20到达FOC大厅查看当天白班任务书，并“任务调度中心”看是否有重要的工作指令。

2、根据当天航班状态和任务书，再结合每个人的授权情况合理安排每一个单机，做到尽量的公平。

3、将白班各个过站（航前、航后）单机、起飞落地机场、起飞落地时间、主要任务、放行人员写在排班黑板上。4、8：20进内场进行交接班任务。包括：早班因时间原因未完成的工作，因工作原因未归还的工具。

5、安排勤务员（工具管理员）和各个单机一起去工具间借工具，确定工具的管理者。当单机使用完工具时，可以去工具间归还，也可以将工具转让与下个单机，但是必须两个人当面交接点清并做纸质版交接记录以确定工具的责任人。

6、当日担任工具管理员者，将对两个库房进行日常的管理。若发现问题及时向相关的主观反映。

7、在白班结束时，由单机和工具管理员一起将不用的工具统一归还放回相应的架位（坚决杜绝一个人归还的情况）

8、如若白班遇到突发重要系统故障或者可能造成航班延误的情况，班组长需要第一时间到达现场，安排人员以及协调其他各个部门。

9、回到FOC检查各位单机工卡是否与生产调度员进行交接，检查“任务调度中心”是否反馈、检查“运行状态”是否录入。

10、若在白班结束时，因时间或者航材等原因无法将工作完工的情况，需要班组长当面与下个班组的人员进行交接，需主要交接情况：a、所有工具以及化工品；b、所有拆卸的部件以及存放位置；c、排故进度以及所有已经做过的测试；d、测试结果已经和成都MCC沟通的详情。晚班： 1、17：00到达FOC大厅查看“任务调度中心”看是否有重要的工作指令，由于晚班任务书下发的相对较晚需要联系成都MCC询问当晚有什么生产工作。

2、查看“班组长交接日志”看上个班组有什么工作需要交接或者是需要注意的。

3、依据晚班任务以及个人授权情况，合理的安排航后任务。

4、将各个航后（过站）单机、起飞落地时间、主要任务、放行人员写在排班黑板上。5、18：20进内场进行交接班任务。包括：白班因时间原因未完成的工作，因工作原因未归还的工具。

6、安排勤务员（工具管理员）和各个单机一起去工具间借工具，包括接机勤务工具、航后工具、准备防水车（冬季）

7、在航后结束后，需要将各位机位的飞机进行绕机检查，检查飞机外部封条是否粘贴，反光锥是否收回，是否有外来物在机坪上，最后与机场护卫进行飞机的交接。

8、回到FOC检查各位单机工卡是否与生产调度员进行交接，检查“任务调度中心”是否反馈、检查“运行状态”是否录入。

9、在“班组长交接日志”上记录一天的所有工作，并在晚班任务书上进行完工确认签字。

第四篇：班组长工作要求

工作要求

1、消除一切不创造价值的活动，杜绝时间和质量上的浪费，以低成本、高质量、高效率为公司的发展积累资源。

2、每一名员工都要清醒的认识，要敢于承担压力和责任。为适应需要，我们必须勤于学习、勇于创新、乐于奉献。

3、在服务上打造好核心业务流程，实施客户关系管理，以诚实的劳动赢得忠诚用户。

4、加强合作，在有效沟通中高质量、快节奏的做好各项工作。

做一个男人不怕风雨吹 为了生活不怕那苦与累 一天又一天冲着钞票追 把心中的苦也当做美味 我想你能够把我去体会 明白我辛苦到底为了谁 有钱的时候你抱怨没人陪 没钱的时候你想自己飞 男人就是累男人就是累 地球人都知道我活的很狼狈 女人是玫瑰是带刺的蓓蕾 让我尝尽爱情的苦水 男人就是累男人就是累 全世界都知道我赚钱很疲惫 用我的汗水换不来你安慰 难道这是男人犯的罪犯的罪 我想你能够把我去体会 明白我辛苦到底是为了谁 有钱的时候你抱怨没人陪 没钱的时候你想自己飞 男人就是累男人就是累 地球人都知道我活的很狼狈 女人是玫瑰是带刺的蓓蕾 让我尝尽爱情的苦水 男人就是累男人就是累 全世界都知道我赚钱很疲惫 用我的汗水换不来你安慰 难道这是男人犯的罪犯的罪 男人就是累男人就是累 地球人都知道我活的很狼狈 女人是玫瑰是带刺的蓓蕾 让我尝尽爱情的苦水 男人就是累男人就是累 全世界都知道我赚钱很疲惫 用我的汗水换不来你安慰 难道这是男人犯的罪犯的罪

第五篇：班组长工作职责

班组长工作职责

一、目的：制定生产部班组长工作职责，规定生产部班组长职责与权限、工作内容与要求。

二、范围：适用于生产部班组长

三、岗位名称：生产部班组长

四、直接上级：生产部主管或主管以上级

五、下属岗位：生产部各组员工

六、岗位性质：全面主持各组生产中的各项工作

七、管理权限：对本班负责范围内的工作有指导、指挥、协调、监督管理的权力

八、管理责任：对所承担的工作全面负责

九、岗位要求：要求其具有较强的技术技能和一定的管理协调能力；有一定本行业现场生产管理经验；有较强的工作责任感和事业心，能吃苦耐劳，能有效激励部属。

十、职责内容：

1.组织和指挥本班组的生产，带领本班组人员按质按量的完成计划部和销售部下达的任务。

2.督促本班组人员自觉遵守岗位工艺操作，严格执行工艺规程和设备安全操作规程。

3.监督本班组人员的操作，负责本岗位生产过程的质量控制。

4.负责公司的各项规章制度和会议精神在本班组的贯彻执行。

5.接受上级主管的工作指令，做好上传下达，负责本班组各项工作的安排与落实。

6.召集本班组人员做好班前、班后的各项工作。

7.接受公司组织的各项培训，负责本班组不断学习巩固各项安全知识和岗位操作规程。

8.负责复核本班组各项点检记录是否及时填写，内容是否正确。

9.负责复核本班组的卫生工作。

10.对本班组的安全工作负责，下班时负责检查工作区内的水、电开关是否关好。

11.听从上级工作安排、汇报真实工作情况。

12.对本班组在生产操作过程中发生的安全、质量责任事故负连带责任。

13.关心员工的工作思想，做好文明生产，促进班组与班组间的团结。

14.对不服从工作安排，不遵守劳动纪律，有意浪费材料及消极怠工者，有权提出批评、教育、情节严 重者上报生产主管及生产经理处理。

15.在班组开展传、帮、带活动，帮助组员提高技能水平。

16.经常组织组员探讨生产情况和管理上的薄弱环节，及时向生产主管及生产经理反馈建议，提出改进。

17.其它待命事项。