班组文化

第一篇：班组文化

班组文化

立足岗位

在工作中，我们应立足岗位、积极进取，用时间和汗水将大事做好，将小事做细，由小见大，由大建功。虽然岗位很平凡，但立足岗位可以让平凡的岗位熠熠生辉。在学习型班组组织建设中，我们要听从组织安排，积极投身工作之中，从个人出发，把工作放在第一位，积极响应号召，将平凡的本职工作尽善尽美的完成。

勤学实干

在平凡的岗位上，勤学实干是一切的基础，因此我们要踏踏实实，少抱怨多工作，只有这样才能有利于班组活跃起来。在学习型班组组织建设中，将本职工作拓展开，将原有的工作模式进行优化，引入更为先进的业务技术，可以使业绩更上一层楼，让勤学实干更加充实更加丰富。

稳扎稳打

在岗位工作中，要尽心尽力，要岗位练兵，要稳扎稳打，同时不断反思自身不足，在比较中向他人学习，在工作中提升自我。在学习型班组组织建设中，我们利用好岗位练兵的机会，对自身业务水平进行全面的提升，并且利用业余时间，进行更加深入的地学习，充实自己。

创新争优

在知识更新换代飞速的时代，我们要创新争优，不断地拓宽自己的知识面，要精通自己专业。在学习型班组组织建设中，我们要有不会被淘汰的精神，要不断地充实完善自己，不断地创新争优，只有这样，我们才能取得进步，立于不败之地。

第二篇：班组文化

班组文化建设要注重内涵

班组是企业的“细胞”,生产的前沿，班组文化是企业文化的重要组成部分，也是企业一切工作的立足点。笔者以为，班组文化建设要坚持以人为本，以树立班组团队精神为核心，以强化班组管理为重点，以打造运营生产为主线，以实现自控型和谐班组为目标。

近几年随着公司发展的不断壮大，公司也更加注重班组文化建设带来的效应，从琴棋书画、吹拉弹唱、打球照相这些班组文化的“皮毛”，到丰富班组生活、引导班组职工追求精神生活、追求自身价值和团队整体目标的实现，如今的班组文化正从视觉文化向行为文化、精神文化、制度文化的核心理念深层次推进。然而，就在这一进程中，我们也看到了另一种状况：班组文化建设在各个行业、各个企业之间还存在着发展不平衡的情况，人们在其观念、思路、方法及价值取向、行为准则等方面，还存在着良莠不齐、步履参差、认识不一等问题，做法上还存在着重形式轻内容、重表现轻内涵等现象，这些都成为制约班组文化建设进一步向纵深发展的“瓶颈”。如何更好的促进班组文化建设齐头并进，充分发挥班组文化所应起到的积极作用，仍然是一个值得我们探讨和深思的话题。

给班组文化建设号号脉

班组文化建设的薄弱环节在哪里？带着这一思考，笔者与部分班组长进行了交流。班组长们认为，现在班组文化建设的问题 1

归纳起来主要有四点：

一是思想认识不统一。许多人认为抓文化建设是企业领导人的事，班组作为一个生产单元只是按照上级的要求，搞好日常运营生产就行了，抓班组文化建设是多此一举。从而造成班组文化建设无法在班组内形成合力，在现实中，班组文化建设往往成为上级的口头禅、班组长的累赘。如：两长四大员的成立：在我司现有的班组中，许多线路都选有两长四大员，但往往只是形同虚设，并没有真正发挥两长四大员的职能，职工体会不到班组长在线路中的重要作用，班组长也没有在运营生产中、生活中去关注、关心、关怀大家，班组长没有做到先锋模范带头作用，在班组中没有威信。一条线路、一个班组没有一个领头人、带头人，也就没有凝聚力，这个班组就会像一盘散沙。很多车长认为跑完我的几趟车，顾住自己的烧饼不糊就行了，其它的事与我无关，集体荣誉感淡薄。久而久之，班组就会出现这样那样的问题，造成线路投诉多、事故多、卫生差等现象，这都是班组凝聚力不强，成员思想认识不统一造成的结果。反之，如果一个班组成员有共同的信念，共同追求的目标，心往一处想、劲往一处使，这个班组文化建设就相当和谐，从而能促进各项运营生产的顺利进行。

二是对内涵理解有偏差。一些人认为，建设班组文化就是美化班组环境，搞搞文化活动，搞搞格言警句征集等，这种认识把班组文化建设与班组运营生产割裂开来，造成班组文化建设与运营生产两张皮，游离于中心工作之外。甚至使许多职工产生错误的理解，以为举办几场球赛、搞几次文艺演出，组织个什么运动等一律称为企业文化建设，于是，上行下效，以讹传讹，导致许多员工觉得企业文化就是文体活动，而没有真正体现出班组文化建设造就的氛围。

三是方法手段较单一。有人认为班组文化建设主要采取传统的理论学习或办板报、橱窗宣传等，与现在青年职工活跃的思想形成了鲜明的反差，造成班组文化建设事倍功半，缺乏实际效果。作为企业我们不单单要利用各种宣传阵地、橱窗等营造舆论氛围，更要注重职工内在素质的提高。如：企业应积极为班组成员提供学习、培训机会，更新业务技能知识，提升服务意识。有组织、有计划、有目的地进行培训。通过教育培训，让职工了解班组文化的内涵及作用，使广大职工成为班组文化的传承者，从而将他们的业务技能、职业道德等素质提升到更高的层次，持之以恒搞好全员教育。构筑全方位、宽领域、多层次的学习培训体系，坚持用先进的知识武装人；用典型的事例教育人；用科学的方法引导人；用总体的目标激励人，树立持续改进、不断创新的观念。使班组文化创建活动更具针对性和时代性。

四是缺乏班组自身特色。有的班组在班组文化建设上习惯赶时髦、赶时尚，过分在环境建设上比高低，在提炼时髦格言警句上下功夫，没有结合班组自身情况，结果花了很多精力，却没有班组自身特色，反而使班组文化在职工中弱化、淡化。如：有些公司在文化建设方面取得了一些成绩，其它的班组就一味的模

仿，而不是根据自身特色建设自己的班组文化，使得班组文化在建设中普遍存在着方法和手段上的雷同化、一般化、照抄照搬、相互模仿、千人一面、千篇一律、毫无个性特点的严重问题，使企业文化建设无法得以升华。

那究竟什么是班组文化，他能起到什么作用

从理论上讲：班组文化是班组成员在长期工作实践中形成的共同价值和行为规范，它包含了环境文化、行为文化、制度文化和精神文化四个部分。其中环境文化主要是环境建设、文体活动等方面，它主要通过环境塑造来影响人，促进人的一种固化，进而约束职工的行为；精神文化是班组文化的核心，主要通过理念渗透来熏陶职工、凝聚职工，班组平时开展的格言警句征集等活动都是精神文化建设的一种外在形式。

一个班组如何创建班组特色文化关键在班组长

首先，班组长要带头参与到企业文化建设中。班组文化建设能否有效顺利地开展，班组长的参与和重视程度很关键。如果班组长把文化建设当作应付差事，突击完成某一任务来对待，势必造成班组文化建设流于形式。因此，班组长要充分认识班组文化建设的重要意义，将其融入到日常的生产管理工作之中，带头参与到班组文化建设之中，做分工协作，积极组织开展各种文化活动。这样，才能调动班组员工参与班组文化建设的积极性。

其次，班组长要带头践行企业文化理念。在班组文化建设中，班组长发挥着示范和榜样的作用。有人说，企业文化是一把手文

化，这话也许有点偏颇，但也不乏道理。因为如果一把手在推行企业文化的理念和准则时，说一套，做一套，言行不一，那么这种企业理念也不可能被员工所接受和认同，自然也不会体现在行动中。同样，如果班组长在日常管理和工作中，其所言、所做与班组所倡导的文化相违背，班组员工就会效仿，久而久之班组文化难免偏离方向，员工也不可能认同和接受。

第三，要加强对班组文化建设的指导。企业专业部门要定期到班组指导文化建设，及时提出存在的不足、改进意见或措施，并通过举办班组企业文化建设培训、经验交流会等形式，在学习和借鉴中，不断提高班组员工企业文化建设的水平和能力，整体推进班组文化建设上层次、出效果。

班组文化建设切勿重“视”、不重“实”

大哲学家柏拉图指出，树的根须深扎在泥土中，吸收生命需要的每一种养料。企业文化建设又何尝不是如此，只有根扎得更深一些，更实一些，才能吸收更多土里的养分。在企业文化建设结构、组织方式、运行方式和管理方式均已发生变化的今天，的确需要我们打破僵化的思维定式，走出传统的运转氛围，改变班组的运转条件和生态环境，研究、探索企业文化变革的方向。客观上说，目前企业文化建设仍然存在注重形式，注重硬件不重视软件建设的现象。要真正使企业文化建设对企业发展起到支持作用还有许多工作要做。笔者认为，改进和加强企业文化建设，还应重点要做好以下三方面的工作。

首先，企业文化建设要克服重“视”不重实的现象，注重形式和内容的统一。要克服注重硬件建设忽视软件建设的现象，使文化硬件的建设为创建职工文化需求的内涵服务，坚持两手都要硬，使软硬件建设并驾齐驱，使班组既有亮丽的金字文化招牌，又酿造润物无声、喜闻乐见的文化氛围，更要有推动职工发挥主观能动性的作用。

其次，企业文化建设要立足班组特色，创造适合班组的文化。只有植根于基层的文化才有旺盛的生命力。扎根基层、贴近职工的文化才能生生不息、枝繁叶茂，才能拢得住职工的心，吸引广大职工激情创造，殚精竭虑地为其浇灌、栽培和维护，这样的文化才能在班组生根发芽，才能成长为巍然屹立的长青树。

第三，企业管理者要加强引导，发挥企业文化的作用。管理者要真正走近职工，不间断地做好调查研究工作，引导职工全员参与文化建设，大家的文化大家建，并适时做好纠偏工作，把企业文化建设成为职工喜闻乐见、陶冶情操、甘之如饴的精神家园。要注重发挥企业文化的窗口作用，不断激发职工的学习创新动力，使企业文化成为企业提升绩效的孵化器。

展望未来，新形势下的企业文化建设有了新的理论内涵和实践意义。在“以人为本”的战略高度下，落实科学发展观，全面应对企业组织变革和管理变革，需要重新认识和理顺班组与企业、职工与班组等一系列关系，使企业文化建设朝着现代化、规范化、有序化、人性化的方向健康发展。

第三篇：班组安全文化

安全文化是企业文化在安全管理领域的表现形式，是企业文化的重要组成部分，它具有行业属性和阶段属性的特征。概括地讲，安全文化一般包括物质基础、制度建设和精神领域三个方面，这与企业文化建设是一一对应、从属而立的。推进安全文化建设是确保企业文化建设协调发展、统筹兼顾的重要前提和步骤，建塑企业文化就必须大力加强安全文化建设。

一、班组安全文化建设的内涵和外延

从广义上讲，班组安全文化是指班组及其成员在安全工作中的价值观点、行为准则、规范体系、素质结构、物质装备等表现出来的影响企业安全管理、质量、效益的大环境系统。而狭义的班组安全文化是班组在长期的安全管理实践中所形成的并为班组全体成员共同遵守和奉行的价值观念、道德理念和行为准则。主体的明确性、内容的丰富性、操作的复杂性业已赋予了班组安全文化独特的深厚内涵和重要使命。

1．班组安全文化是企业文化的重要组成部分。如果说，安全文化是企业文化的“亚文化”，那么班组安全文化便是企业安全文化的“子工程”。在企业文化建设中具有不可取代的地位。班组安全文化创建的方方面面是企业文化的重要组成和必要补充。可以断定一个没有安全保障的企业是没有生命的；而缺乏安全文化底蕴的企业文化同样是没有生命力的。

2．班组安全文化是搞好班组管理的思想基础和动力源泉。从理论上讲，安全文化的发展可有力地促进安全管理，而安全管理的优劣又影响着安全文化的普及。从管理重点来看，煤矿企业班组管理的核心问题，是如何调动全员的积极性和主动性，共同搞好安全生产这个天字号工程，这也是安全文化创建工作的主旨。建设优秀的班组安全文化，不仅可以进一步完善和健全制度文化建设，充分调动员工的工作积极性，增强责任感和荣誉感，将每位员工的热情和奋斗志向引入班组建设的发展轨道，从而不断提高班组标准化管理水平。

3．班组安全文化是提高职工队伍素质的重要载体。人是安全生产的主体，在安全生产中起着决定性作用。据统计，煤矿企业发生的各类事故90％以上都是由于“三违”而引起的，也就是说只要做好人的工作，大部分事故完全可以避免。班组安全文化建设通过整合特有的人力资源、管理资源和环境资源等优势，将先进的思维理念、实践技能以潜移默化、润物无声的方式去影响每一个个体，进而推进职工队伍素质的整体提高，使安全文明之花盛开在企业的每一个角落，这是一条最为有效、最为直接的管理途径。

4．班组安全文化是改进和创新企业安全工作的首要前提。班组安全管理处在企业安全生产的最前沿，是必须筑牢的第一道防线，是企业搞好安全生产的核心工程。同样，在改进和创新安全工作中，也具有其不可替代的优越性。同引进、借鉴和吸收先进的外部管理方式相比，班组安全文化建设是推进和完善企业安全工作的“内部造血”机制。这种发之于内的动力更具有创造力和生命力。无论是“内驱型”的“惠普文化”还是海尔集团“人人是人才”的团队理念无不是在立足自身实践的基础上提炼和培育产生的。安全文化进班组不仅是一种趋势，更是一种被实践证明的科学抉择。

二、班组安全文化创建的途径

总的来讲，班组安全文化建设应从以下三方面人手，一是建设优秀的精神文化，提高班组管理的软件水平。应着重培养班组群体的安全价值观和安全生产的主人翁意识，营造良好的安全氛围，逐步实现“要我安全”到“我要安全”的转变，使“安全是职工的最大福利”的思想深入人心，这也是安全文化建设的核心。二是建设优秀的制度文化，为深化班组安全管理提供必要的组织保障和科学引导。不断改进和完善班组安全管理的科学指标，制定和实施一系列旨在提高员工积极性的政策措施，将安全一票否决制和量化考核指标同劳动报酬、居住条件、奖励、普级等福利待遇挂钩，将制度的刚性力量同人性化的管理手段相融合，确保安全文化创建工作的良性发展。三是建设优秀的物质文化，提高班组管理的硬件水平。要持之以恒、常抓不懈地加大班组安全装备和文化设施的投入，为班组安全文化建设奠定坚实的物质基础。不断引进先进技术，提高安全监测水平，升级管理模式，切实把改善工作环境、维护员工健康放在首位。力所能及地开展各种培训教育和文娱活动，为提高员工实践技能、业务素质和思想装备搭好台、服好务。其中要重点解决好思想定位问题，不断为了实现安全工作．目标去管理职工，而是为维护职工的切身利益去加强管理，从而确保各项目标的顺利实现。

三、逐步探索和创新班组安全文化建设

安全文化源自安全管理，所有创新和—发展必须建立在安全管理基础之上。从整体来看，煤矿企业班组安全管理不容乐观，各方面工作亟待加强。近年来不少企业相继推行了以班组为核心的全面质量控制、统计过程控制和IS09000质量运行体系等管理模式，但受到行业的特殊性和历史的局限性制约，总体发展相对滞后已成为不争的事实。突出表现在，有的管理基本到位，但缺乏创新；有的则统得太紧，班组管理过多依靠外力，自主能力差；有的在人员方面、基础设施方面投入不足，力量薄弱，致使工作常常出现脱节；还有的管理松懈，顾此失彼，到处亡羊补牢。其中能把安全管理上升到文化创建层次的更是应者廖廖，为提升整体管理水平留下了较大的发展空间。

1．给予班组安全管理更大的自主权。国家安全生产监督管理局(国家煤矿安全监察局)在近期召开的全国电视电话会议上强调指出：一些企业班组安全管理基础不扎实，是导致管理乱、事故频发的主要原因。其中如何处理班组管理中权、责相统一方面是存在的共性问题。笔者认为，应在现有基础上给予班组安全管理更大的自主权，将安全绩效考核、安全水平监测、事故处罚权限、相关责任分解逐步纳入到班组管理工作范畴。将安全管理关口前移，重心下移，充分发挥班组的主观能动性，使安全责任真正落实到人头。此举不仅可有效减少安全监管投入，提高安全生产效率，也必将对安全文化创建工作注入不竭的动力。

2．着力提高班组业务素质和管理水平。班组长作为最基层的管理者，其自身素质和管理技能在很大程度上决定了企业的安全生产形势，也直接影响着企业安全文化的创建工作。做好班组长的选拔培养工作。一是要把好“人口”关，通过公开竞争和择优选聘等方式将最合适的人选到最适合的岗位；二是要把好“充电”关，采用定期和不定期的方式建立班组长长效培训教育机制；将工作目标和个人目标结合起来，将企业发展和个人发展统一起来，不断提高他们适应新形势、开创新局面的实践技能和安全素质。只有舞好舞活班组长这个“龙头”，才能带动班组安全文化创建的顺利进行。

3．建立健全班组安全活动制度。班组安全活动是创建安全文化的有效载体。结合当前煤矿企业班组安全活动多样化的发展趋势，今后要在活动的实效上下功夫，在深度和广度上做文章。如组织开展以“安全连着你我他”为主题的信任和互动游戏，增强班组成员间团结协作意识。并注重吸收其他行业和国内外先进企业的宝贵经验，形成独具特色的安全文化创建载体。同时，企业要着力改善班组安全文化阵地投入不足的现状，为班组安全文化创建提供完备的软硬件环境，使班组安全活动逐步实现制度化、科学化、大众化。

4．把思想政治工作贯穿于安全生产全过程。煤矿安全工作的复杂性和艰巨性赋予了思想政治工作的深刻内涵和重要使命，也使之成为开展班组安全文化建设的力量源泉。思想政治工作进班组要坚持解决思想问题同实际问题、解决个性问题与共性问题、解决局部问题同服务服从手大局三结合的原则，力求实效；要认真分析和掌握职工思想动态，成为解决员工特别是后进员工思想痼疾，充分调动工作积极性的“听诊器”和“手术刀”；要坚持班前、班中、班后不断线，因人、因地、因时去跟进，贯穿于班组各项工作的始终；要党政工团齐抓工管，共同构筑牢固的安全生产思想防护体系，为班组安全文化创建提供强有力的思想保证和精神动力。

5．培养和弘扬独具特色的团队精神。作为班组安全文化建设的重要组成部分，团队精神的形成需要不断地提炼、积累和完善。在具体实践过程中，要同班组生产任务、工作条件、人员状况和企业的发展实际相结合；从四个方面下工夫，一是建立拟人为本的管理模式。尊重员工的民主权利和首创精神，最大限度地调动广大员工的积极性。二是建立优胜劣汰的驱动机制。弘扬先进，鞭策后进。做好思想观念、职业道德等价值取向的“破”与“立”，做好典型带路、整体推进。三是持之以恒搞好全员教育。构筑全方位、宽领域、多层次的学习培训体系，坚持用先进的知识武装人；用典型的事例教育人；用科学的方法引导人；用宏伟的目标激励人。四是树立持续改进、不断创新的观念。做到在内容上创新，使创建活动更具科学性；在方法上创新，使创建活动更具操作性；在目标上创新，使创建活动更具针对性；在观念上创新，使创建活动更具时代性。

第四篇：文化型班组

文化型班组学习资料文化型班组特征

1）统一的认知

在文化型班组里，班组成员拥有统一的愿景、使命、宗旨、价值观和行为模式，整个班组目标和行动一致，全体成员齐心协力，班组就会有极强的执行力。

2）班组长是引领者。

班组长是班组文化的指导员，班组长既是班组文化第一示范者，也是班组文化建设的组织者、引导者、规范者和激励者

3）全员班组管理。

人本管理和自主管理是文化型班组的显著特征。

第二节 班组文化建设的内容

班组文化建设旨在让班组成员形成统一的认知，并最终内化为班组员工的具体行为。班组文化理念系统建设主要阐明以下问题：班组的追求是什么？目标是什么？根本方法是什么？具体策略是什么？什么样的行为是对的？什么样的行为是错的？

班组文化内容包括使命、目标、宗旨、口号等。

1、班组使命

一个人的使命高低决定了人生的高度、成就的大小。

人如何找到自己的使命？其实并不难。一般来说，人做任何事，都要考虑做这件事的价值，使命感就从这种思考中产生。有了使命感，人们就知道自己在做什么，以及这样做有什么意义。我们可以不断地问自己这样几个问题：

我为什么而工作？

我为谁而工作？

我的工作能对他人、企业、客户、社会产生什么积极意义？ 我在工作中肩负了什么样的责任？

我想从工作中获得什么？

我的追求是什么？

2、班组目标

班组目标是使命的具体化，能起到凝心聚力、催人奋进的作用。制定班组目标应注意以下两点：一是目标要与班组工作的具体要求相统一，二是目标要高于现有水平，以起到激励作用。比如：零事故、零违章、零意外。

3、班组宗旨

班组宗旨阐明班组应该怎样做正确的事、奉行什么原则、通过什么途径、采用什么方法。

4、班组口号

班组口号是班组的一句话宣言，它是班组智慧、意志与目标的高度概括和集中体现。

一是要体现人本思想。班组口号的鼓励对象是班组成员，其主要作用是为达到一定的目的、实现某项任务而提出的，对班组成员起着激励以及约束的作用，因此必须符合人本思想。二是要体现班组文化、理念。在班组口号设计时就必须体现班组的风格、理念、工作方针和班组的核心文化。

比如：“真诚沟通创和谐，服务先锋我第一”。

坚持以精细化管理为目标，追求各项业务规范化、节约化、效率化。

坚持以人为本，打造一支充满活力、业务过硬、勇于创新的员工队伍；

坚持以客户为中心的服务理念，将安全服务置于业务发展的首要位置；

坚持强有力的执行力建设，为企业发展注入强大的动能，创造效率奇迹。

第三节如何培养班组文化

1、牧师教育法

1）发挥班组长的表率作用

作为班组文化的表率，班组长的一言一行都对班组成员的行为产生直接影响。优秀的班组长会恪尽职守，身先士卒，发挥榜样的力量，用自己的示范效应，对班组成员的工作作风和工作热情起一种积极的、正面的影响。

2）班组文化是班组长的镜子

班组长鼓励什么样的行为、约束什么样的行为、赞赏什么样的行为、批评什么样的行为、支持什么样的行为、反对什么样的行为，都会对班组文化产生重要影响。而这一切又都是通过班组成员的行为体现出来的。所以说，班组文化通过班组成员的行为映射了班组长的所思所为，是班组长的一面境子，班组长的个人性格和管理风格都可以通过这面镜子反映出来。

3）班组长是班组文化的推手

当班组成员的行为符合班组文化的要求时，要及时公正地给予激励和嘉许，让这种好的作风感染其他员工；当班组成员的行为与文化理念不符合时，要及时引导和纠偏。班组长要懂得善于运用班组的人、班组的事，通过讲故事、说案例、讨论会的形式，将班组文化建设工作日常化。

2、管理塑造文化

班组文化建设要求班组长将管理风格、班组制度、班组流程、班组管理方法等有机地整合在一起，将企业文化理念转化、分解、细化

为可执行的任务目标或具体的规范和标准，将核心价值理念融入具体的班组管理制度和流程建设之中，将核心文化融入班组的日常管理活动中。

管理界推崇的“工场即道场，工作即修行”的道场管理模式。道场管理模式的特点在于人本激活、正向激励，而不是通过制度、考核等强制性手段。道场管理模式整合了荣誉模式、评议模式、责任模式、分享模式、轮值模式、透明化模式、案例管理模式、承诺与行动模式、日清模式等，并将这些管理模式渗透于日常的管理行为中。

可以开展各种“月度之星”的评选活动，由单位推举，推荐人讲述被推荐人的相关事迹，评选理由等，然后由全员投票产生，表明了我们的团队成员对于事业的认同度和信心度，由此形成高涨的敬业精神和团队士气。

3）案例教育法

以事说人、以事说理，以故事讲文化、讲理念、讲思想、讲哲学。班组文化其实就是通过班组成员不断地讲故事、听故事，把故事里面的精神、价值观、思维方式、基本理念、行为模式等潜移默化地内化到班组成员心中而形成的。

将工作中的成功经验描述出来，然后大家分析提炼出成功的思维模式、成功的方法及背后体现的精神以及价值观和信念，这是发现和认可被分析对象的过程。

4、标杆教育法

树典型、抓标杆“是中国人最熟悉的文化教育方法之一，标杆人物是企业、班组文化的代言人，用他们的榜样力量去感染他人，能让班组文化建设更加生动、真实、有效。

标杆教育法的特点是“人人是标杆、人人是榜样“，变少数人的精英文化为精英大众化。让每一个有能力、有特长的人都有可能被认可和发光发热的机会，是塑造精英大众的舞台，可以使人人对标、人人成长。

5、班组文化建设例子

1）在班组内开展“服务之星“评选活动，进行每周或每月业务之星、满意之星、服务之星等各个项目的评比。通过评比，发现标杆，表彰标杆、激励标杆，并通过以点带面的影响作用，引导班组成员向标杆看齐，向标杆学习，最终提升全员能力。

2）设立班组文化墙，文化墙上张贴着本班组内的各小组口号、形象以及近期举办的活动消息、工作项目等内容，做到定期更新。

文化墙是班组文化落地生根的地方，不但为员工的创作提供平台，还可以陶冶员工的情操，提高员工对于班组的归属感。

3）确定每月一个活动的主题，让员工总有惊喜等待，处处迎来收获。娱乐比赛类的活动有唱歌、篮球赛、羽毛球赛、登山活动等。岗位技能比赛、业务培训、应急处置等提升员工技能的活动，激发员工主动学习业务的热情，提高员工解决业务问题的能力和综合应对能力。

第五篇：班组文化经验交流

班组文化经验交流

近年来，XX公司不断的在新市场、新形势面前寻求创新和突破，以逐步形成做大做强的发展势头，承揽的工程分布省内外，形成了目前点多、线长、面广、人员分散的发展格局，面对新的发展现状，该公司“七个抓好’强化班组建设，旨在推动公司稳步发展。

一、抓好施工一线班组现状调查摸底落实。通过调查摸底详实掌握施工一线班组数量及班组的质量，包括班组人员的年龄结构，文化结构、政治面貌结构以及优势所在、劣势所在，为有针对性改进班组建设提供客观依据，打好基础。

二、抓好改进班组建设实施办法的制定和完善，采取反复酝酿，广泛讨论的方法，制定出改进班组建设的实施办法，在制定实施办法的过程中注重突出特色，彰显个性，力求能用、管用、切实可行，防止泛泛化、一般化。

三、抓好班组管理制度的完善。重点制定和完善《班组安全管理制度》、《班组成本管理制度》、《班组质量管理制度》、《班组岗位责任制》、《班组班前会制度》、《班组精细化管理考核实施办法》等规章制度，把制度管理真正延伸到施工班组，为做到用制度管人，用制度管权，用制度管事奠定扎实的基础，推进班组管理不断向科学化、制度化、规范化迈进。

四、抓好后备班长队伍建设的落实，要按照“愿干事、会干事、能干成事”的原则，促进现任班组长与后备班组长的互动和共同进步。

五、抓好班组长培训落实，按照缺什么补什么，什么弱强什么的原则，以提高综合素质为目标，采取内培与外培相结合，脱产与不脱产相结合等方式，抓好班组长的培训学习，建设一支作风硬、素质高、会管理、能干成事的班组队伍。

六、抓好创建学习型班组的落实，积极推行班组文化管理，把创建学习型班组、推行文化管理作为长远目标，重点抓好理念文化的制定和灌输。持之以恒推行6S行为管理，改善职工的行为方式，使职工时时处处按标准作业，按规范作业，最终实现由“要我做”向“我要做”的转变。

七、抓好考核机制和激励机制的落实。建立健全考核机制和激励机制，以此把班组建设由软任务变成硬指标，设定科学的考核内容、方法、奖惩措施，保证班组建设的有效运行和规范运行，使文化管理在班组落地、生根、开花结果，把班组真正建设成为战斗的集体、和谐的团队、温暖的家庭、人才的摇篮。