成功做好班组长和生产主管培训的三条要点

第一篇：成功做好班组长和生产主管培训的三条要点

管理论文-----成功做好班组长和生产主管培训的三条要点

成功做好班组长和生产主管培训的三条要点

※姜上泉

为之不少的企业对班组长和生产主管进行过管理知识和职业素养的培训，但多数企业都没有得到期望的“效益性的培训效果”。

2008年，笔者为广东松下集团、广东唯美（马可波罗）集团、河北石家庄制药集团、江西格特拉克集团、上海沪东中华造船集团、江苏洋河酒（蓝色经典）集团、湖南株洲电力机车集团、浙江扬帆集团等8家企业进行了52天班组长、生产主管（车间主任）的分批轮训，这8家企业都是在国内具有较高知名度的大型企业集团，在外企、国企、私企中具有一定的“文化典型性”。下面，笔者综合这些企业在班组长和生产主管培训上的感受和心得，剖析做好班组长和生产主管培训需要注意的三条要点。

第一，成功做好班组长和生产主管的培训，培训前要明确培训目的和培训目标。

了解企业培训目的和培训目标，要做到这一点，并不是那么困难，但也不是那么简单。多数企业在培训前对培训目标的定位过于“宏大”，比如说“提高员工凝聚力、提高员工执行力、提高员工积极心、提高员工团队意识”。甚至于部分企业认为培训内容越全面，培训效果也就越好，直接导致课程到处是重点就没有了重点的尴尬局面，当然，最终的培训效果就无法得到保障。

2008年9月份刚结束的江西格特拉克集团（德国格特拉克集团与江西江铃集团的合资企业）车间主任和班组长的6天培训，在培训目标的定位上就做得很出色，培训实施前培训部门明确提出，课程须全面详尽地讲解“班前班后会议管理、目视化看板管理、员工自检互检管理、设备自主点检管理、员工岗位训练管理”流于形式的具体应对办法和措施，并在培训前与讲师充分沟通了企业现今存在的不足。

由于培训目的明确、具体，课堂中讲师与学员共同研讨解决这些班组管理中最常见的老大难问题，课程进行时学员们积极参与，踊跃发言，培训效果得到了全体学员的高度肯定。

在确定班组长和生产主管的培训目标时，一定要结合班组长和生产主管的工作实际，格特拉克的做法就很好，“班前班后会议流于形式、设备自主点检流于形式、产品自检互检制度形成虚设”这些培训内容，正好是车间班组管理最亟需要解决的热点、难点问题。

培训不是强调讲师的卖点，更重要的是强调学员的买点。确定好培训目标，也就确定了要通过培训解决什么问题，达到什么样的预期效果，带着问题、明确目标参与培训，是成功做好班组长与生产主管培训的开始。

第二，成功做好班组长和生产主管的培训，课程内容要紧密贴近班组制度建设和班组文化建设。

①.要成功做好班组长和生产主管的培训，就得先谈谈班组长和生产主管的角色定位问题。为数不少的企业车间班组管理中，班组长和生产主管（车间主任）的职责是错位的，最近国内流传一句话叫“老板天天干基层，员工天天谈战略”，指的就是企业内管理者职责错位的问题。

大部份班组长是由员工或技术员晋升的，往往当了班组长和生产主管还是继续保留当员工时“做事”的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态，使班组长和生产主管天天忙于“救火”。班组长和生产主管如何成功的从技术型人才“做事”的习惯转变成管理型人才“管

人”的习惯，这是班组长和生产主管培训中要强调的重点。

②.班组长和生产主管培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，必须要了解班组管理的最高目标是什么。笔者经常在课程中强调一个观点：“全员自主管理自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组文化建设，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。并成功建设好“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的‘五型班组’”。

那么，“自主管理自主创新型班组”是如何打造的呢？生产主管（车间主任）利用各种竞赛方法，在车间开展班组与班组，员工与员工的提案改善竞赛，生产主管（车间主任）每月定期张榜公布各班组改善提案的排名，班组长公布员工改善提案的排名。车间、班组每月公布“提案之星、提案参与率龙虎榜、提案人均改善件数龙虎榜”。车间班组每月举行一次“员工自主改善发表会”，有改善的员工发表改善案例，没改善的员工发表没有改善的原因，促使班组的改善活动由“强制管理逐步过渡到自主管理”。

成功打造“自主管理自主创新型班组”，是班组长和生产主管培训内容的“灵魂”，它不仅包含了生产现场的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激发员工士气的管理诀窍。因此，培训中将这部分内容“讲精、讲透、讲彻底”，对企业班组建设起到举足轻重的作用。

③.班组长和生产主管培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，还得使学员掌握班组管理的核心内容是什么？。班组长如何做好“班前、班中、班后的日清（常）管理”，是班组管理的工作重点。班组长们每天都在重复的做一些简单和容易的事情，但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日清（常）管理是班组长和生产主管管理中最基础也是最重要的内容，班组长和生产主管如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的总结，决定到整个生产运作的成败。因此，课程中必须深入剖析“班组日清管理”的本质，才能巩固班组的基础管理工作，从而实现班组管理的“日事日毕，日清日高”。

④.班组长和生产主管如何在组织内发挥承上启下的功效，是班组长和生产主管课程内容 要强调的第四个重点。班组长和生产主管通过“请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布置工作讲流程”的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。

以上四点，是班组长和生产主管培训必须要进行的重要内容。经常在企业内训时，企业并未要求讲解这些内容，更多提到的是“提高员工积极性、提高员工执行力、提高员工团队意识”、“提高生产效率、降低设备故障、减少产品不良”等人员管理和现场管理的内容。这些内容固然是班组长和生产主管要培训的内容，但作为班组长和生产主管领域的培训专家，必须要告诉企业，车间、班组管理最实质的内容是什么，使创建“五型班组”和“自主管理自主创新型班组”的整条主线贯穿在整个培训的始终。

通过对班组长和生产主管培训以上四个部分的内容，班组长和生产主管（车间主任）们明白了自己的角色定位，明确了班组建设的目标，理解了班组管理的核心内容，知道自己如何在组织内承上启下，并有意愿去建立健全班组标准化的管理流程，从而达到班组管理的“标准化、流程化、体系化”，这不正是企业最迫切希望得到的“班组建设之《葵花宝典》”。

然而，遗憾的是，国内不少企业的班组长和生产主管的培训更多的在强调班组的现场管

理和人员管理，很少涉及到班组制度建设和班组文化建设这一主题。2008年7月，笔者为江苏洋河酒集团进行班组长管理知识讲座时，该企业的领导高瞻远瞩，要求更多的讲解班组制度建设。询问原因，企业的说法很简单，只有班组管理的内容制度化和流程化，才能真正打造出一流的标杆班组。

第三，成功做好班组长和生产主管的培训，要注重培训后学以致用的转化。

近些年，风起云涌的“班组长和生产主管训练”班似乎在昭示，一到两天的班组长、生产主管训练班就可以使班组长和生产主管成为一个优秀的“Team leader”。多数公司对班组长和生产主管进行完“高、大、全、多”式的培训后，忽略了把一节真正有价值的课程“做细、做精、做落实、做彻底”，结果导致培训费用花了不少，但产生的培训效益却很小。

2008年11月刚结束的河北石家庄制药集团的12天班组长和车间主任的培训，在课后学以致用的转化上做得非常务实，培训前要求每3个小时课程结束后，学员必须填写《培训成果转化暨学以致用行动计划表》，说明这3个小时能够学以致用的内容。两天的课程结束后，要求每一名学员填写出学以致用的行动计划，并组织学员现场发表培训感想和学以致用计划。12天的课程结束后，企业人力资源部又组织车间主任代表、班组长代表研讨如何落实学以致用行动方案。并计划在培训结束后举行一系列优秀班组创建活动和培训效果转化活动：

①．班组竞赛比武：以竞赛的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度和积极性。竞赛活动的设计与培训效果转化的内容紧密结合，如班组管理看板评比竞赛、班组TPM示范机台评比竞赛。

②．创星活动：根据培训效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、改善之星奖、标杆班组建设奖等评选活动。

③．成果展示和表彰：效果转化后期，举行成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结，展示培训运用的成果。

培训的最终目的是为了通过学以致用去解决车间班组管理的问题。在班组长和生产主管的培训中，如何设计出一套指导培训后学以致用的制度和表单，是成功做好班组长和生产主管培训的“杀手锏”。

经济学上有句名言：“当投资过半时，突然改变方向，损失是巨大的”。大多数企业仅注重培训前的策划，培训中的控制，但忽略了培训后学以致用的转化，这样做的结果是学员们“培训时激动，培训后感动，回到工作岗位上没行动”。也正因为这种不规范的操作模式，使绝大多数企业的班组长和生产主管的培训进入到“培训满意度高，培训效益低”的尴尬境地。

2003年至今，笔者先后在全国20多个省市讲授了近500场次的《金牌班组长训练营》和《如何成为出色的生产主管》，课程满意度也始终在95%以上。6年的历练使笔者深深感悟到，做好班组长和生产主管的培训，培训的效果不但来自讲师授课的技巧，更重要的是来自班组长和生产主管们对培训的投入程度。培训师如何在课堂上引导出他们的学习热情，最根本的作法就是去讲与班组长和生产主管们工作息息相关的内容，去化解班组长和生产主管（车间主任）们实际工作中的冰点、疑点问题。

成功做好班组长与生产主管的培训，培训前明确培训目标，培训中关注培训内容，培训后做好培训效果转化，最终，企业得到的就是物超所值的培训；最终，企业得到的就是“效益性的培训成果”。

2008年11月16日

第二篇：姜上泉：成功做好一线主管和班组长培训的三条要点

管理论文-----成功做好一线主管和班组长培训的三条要点

成功做好一线主管和班组长培训的三条要点

※姜上泉

为之不少的企业对一线主管和班组长进行过管理知识和职业素养的培训，但多数企业都没有得到期望的‚效益性的培训效果‛。

2008年，笔者为广东松下集团、广东马可波罗集团、河北石家庄制药集团、江西格特拉克集团、中国船舶沪东中华造船集团、江苏洋河酒集团、中国南车株洲电力机车集团、浙江扬帆集团等8家企业进行了52天一线主管（车间主任）、班组长的分批轮训，这8家企业都是在国内具有较高知名度的大型企业集团，在外企、国企、私企中具有一定的‚文化典型性‛。下面，笔者综合这些企业在一线主管和班组长培训上的感受和心得，剖析做好一线主管和班组长培训需要注意的三条要点。

第一，成功做好一线主管和班组长的培训，培训前要明确培训目的和培训目标。

了解企业培训目的和培训目标，要做到这一点，并不是那么困难，但也不是那么简单。多数企业在培训前对培训目标的定位过于‚宏大‛，比如说‚提高员工凝聚力、提高员工执行力、提高员工积极心、提高员工团队意识‛。甚至于部分企业认为培训内容越全面，培训效果也就越好，直接导致课程到处是重点就没有了重点的尴尬局面，当然，最终的培训效果就无法得到保障。

2008年9月份刚结束的江西格特拉克集团（德国格特拉克集团与江西江铃集团的合资企业）车间主任和班组长的6天培训，在培训目标的定位上就做得很出色，培训实施前培训部门明确提出，课程须全面详尽地讲解‚班前班后会议管理、目视化看板管理、员工自检互检管理、设备自主点检管理、员工岗位训练管理‛流于形式的具体应对办法和措施，并在培训前与讲师充分沟通了企业现今存在的不足。

由于培训目的明确、具体，课堂中讲师与学员共同研讨解决这些车间、班组管理中最常见的老大难问题，课程进行时学员们积极参与，踊跃发言，培训效果得到了全体学员的高度肯定。

在确定一线主管和班组长的培训目标时，一定要结合一线主管和班组长的工作实际，格特拉克的做法就很好，‚班前班后会议流于形式、设备自主点检流于形式、产品自检互检制度形成虚设‛这些培训内容，正好是车间班组管理最亟需要解决的热点、难点问题。

培训不是强调讲师的卖点，更重要的是强调学员的买点。确定好培训目标，也就确定了要通过培训解决什么问题，达到什么样的预期效果，带着问题、明确目标参与培训，是成功做好一线主管与班组长培训的开始。

第二，成功做好一线主管和班组长的培训，课程内容要紧密贴近班组制度建设和班组文化建设。

①.要成功做好一线主管和班组长的培训，就得先谈谈一线主管和班组长的角色定位问题。为数不少的企业车间班组管理中，一线主管和班组长（车间主任）的职责是错位的，最近国内流传一句话叫‚老板天天干基层，员工天天谈战略‛，指的就是企业内管理者职责错位的问题。

大部份班组长和一线主管是由员工或技术员晋升的，往往当了班组长和一线主管还是继续保留当员工时‚做事‛的工作习惯，使班组管理处于‚无政府‛状态，使一线主管和班组长天天忙于‚救火‛。一线主管和班组长如何成功的从技术型人才‚做事‛的习惯转变成管理

管理论文-----成功做好一线主管和班组长培训的三条要点

型人才‚管人‛的习惯，这是一线主管和班组长培训中要强调的重点。

②.一线主管和班组长培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，必须要了解班组管理的最高目标是什么。笔者经常在课程中强调一个观点：‚全员自主管理自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组文化建设，达到班组内‚观念创新、技术创新、管理创新、流程创新‛。并成功建设好‚技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的‘五型班组’‛。

那么，‚自主管理自主创新型班组‛是如何打造的呢？一线主管（车间主任）利用各种竞赛方法，在车间开展班组与班组，员工与员工的提案改善竞赛，一线主管（车间主任）每月定期张榜公布各班组改善提案的排名，班组长公布员工改善提案的排名。车间、班组每月公布‚提案之星、提案参与率龙虎榜、提案人均改善件数龙虎榜‛。车间班组每月举行一次‚员工自主改善发表会‛，有改善的员工发表改善案例，没改善的员工发表没有改善的原因，促使班组的改善活动由‚强制管理逐步过渡到自主管理‛。

成功打造‚自主管理自主创新型班组‛，是一线主管和班组长培训内容的‚灵魂‛，它不仅包含了生产现场的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激发员工士气的管理诀窍。因此，培训中将这部分内容‚讲精、讲透、讲彻底‛，对企业班组建设起到举足轻重的作用。

③.一线主管和班组长培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，还得使学员掌握班组管理的核心内容是什么？。班组长如何做好‚班前、班中、班后的日清（常）管理‛，是班组管理的工作重点。班组长们每天都在重复的做一些简单和容易的事情，但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：‚简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易‛。日清（常）管理是一线主管和班组长管理中最基础也是最重要的内容，一线主管和班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的总结，决定到整个生产运作的成败。因此，课程中必须深入剖析‚班组日清管理‛的本质，才能巩固班组的基础管理工作，从而实现班组管理的‚日事日毕，日清日高‛。

④.一线主管和班组长如何在组织内发挥承上启下的功效，是一线主管和班组长课程内容 要强调的第四个重点。一线主管和班组长通过‚请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布臵工作讲流程‛的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。

以上四点，是一线主管和班组长培训必须要进行的重要内容。经常在企业内训时，企业并未要求讲解这些内容，更多提到的是‚提高员工积极性、提高员工执行力、提高员工团队意识‛、‚提高生产效率、降低设备故障、减少产品不良‛等人员管理和现场管理的内容。这些内容固然是一线主管和班组长要培训的内容，但作为一线主管和班组长领域的培训专家，必须要告诉企业，车间、班组管理最实质的内容是什么，使创建‚五型班组‛和‚自主管理自主创新型班组‛的整条主线贯穿在整个培训的始终。

通过对一线主管和班组长培训以上四个部分的内容，一线主管（车间主任）和班组长们明白了自己的角色定位，明确了班组建设的目标，理解了班组管理的核心内容，知道自己如何在组织内承上启下，并有意愿去建立健全班组标准化的管理流程，从而达到班组管理的‚标准化、流程化、体系化‛，这不正是企业最迫切希望得到的‚班组建设之《葵花宝典》‛。

然而，遗憾的是，国内不少企业的一线主管和班组长的培训更多的在强调班组的现场管理和人员管理，很少涉及到班组制度建设和班组文化建设这一主题。2008年7月，笔者为江苏洋河酒集团进行班组长管理知识讲座时，该企业的领导高瞻远瞩，要求更多的讲解班组制

管理论文-----成功做好一线主管和班组长培训的三条要点

度建设。询问原因，企业的说法很简单，只有班组管理的内容制度化和流程化，才能真正打造出一流的标杆班组。

第三，成功做好一线主管和班组长的培训，要注重培训后学以致用的转化。

近些年，风起云涌的‚一线主管和班组长训练‛班似乎在昭示，一到两天的一线主管、班组长训练班就可以使一线主管和班组长成为一个优秀的‚Team leader‛。多数公司对一线主管和班组长进行完‚高、大、全、多‛式的培训后，忽略了把一节真正有价值的课程‚做细、做精、做落实、做彻底‛，结果导致培训费用花了不少，但产生的培训效益却很小。

2008年11月刚结束的河北石家庄制药集团的12天车间主任和班组长的培训，在课后学以致用的转化上做得非常务实，培训前要求每3个小时课程结束后，学员必须填写《培训成果转化暨学以致用行动计划表》，说明这3个小时能够学以致用的内容。两天的课程结束后，要求每一名学员填写出学以致用的行动计划，并组织学员现场发表培训感想和学以致用计划。12天的课程结束后，企业人力资源部又组织车间主任代表、班组长代表研讨如何落实学以致用行动方案。并计划在培训结束后举行一系列优秀班组创建活动和培训效果转化活动：

①．班组竞赛比武：以竞赛的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度和积极性。竞赛活动的设计与培训效果转化的内容紧密结合，如班组管理看板评比竞赛、班组TPM示范机台评比竞赛。

②．创星活动：根据培训效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、改善之星奖、标杆班组建设奖等评选活动。

③．成果展示和表彰：效果转化后期，举行成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结，展示培训运用的成果。

培训的最终目的是为了通过学以致用去解决车间班组管理的问题。在一线主管和班组长的培训中，如何设计出一套指导培训后学以致用的制度和表单，是成功做好一线主管和班组长培训的‚杀手锏‛。

经济学上有句名言：‚当投资过半时，突然改变方向，损失是巨大的‛。大多数企业仅注重培训前的策划，培训中的控制，但忽略了培训后学以致用的转化，这样做的结果是学员们‚培训时激动，培训后感动，回到工作岗位上没行动‛。也正因为这种不规范的操作模式，使绝大多数企业的一线主管和班组长的培训进入到‚培训满意度高，培训效益低‛的尴尬境地。

2003年至今，笔者先后在全国20多个省市讲授了近500场次的《高效能一线主管综合管理能力提升训练》，课程满意度也始终在95%以上。6年的历练使笔者深深感悟到，做好一线主管和班组长的培训，培训的效果不但来自讲师授课的技巧，更重要的是来自一线主管和班组长们对培训的投入程度。培训师如何在课堂上引导出他们的学习热情，最根本的作法就是去讲与一线主管和班组长们工作息息相关的内容，去化解一线主管（车间主任）和班组长们实际工作中的冰点、疑点问题。

成功做好一线主管和班组长的培训，培训前明确培训目标，培训中关注培训内容，培训后做好培训效果转化，最终，企业得到的就是物超所值的培训；最终，企业得到的就是‚效益性的培训成果‛。2008年11月16日

第三篇：姜上泉：成功做好一线主管和班组长培训的三条要点

管理论文-----成功做好一线主管和班组长培训的三条要点

成功做好一线主管和班组长培训的三条要点

※姜上泉

为之不少的企业对一线主管和班组长进行过管理知识和职业素养的培训，但多数企业都没有得到期望的‚效益性的培训效果‛。

2008年，笔者为广东松下集团、广东马可波罗集团、河北石家庄制药集团、江西格特拉克集团、中国船舶沪东中华造船集团、江苏洋河酒集团、中国南车株洲电力机车集团、浙江扬帆集团等8家企业进行了52天一线主管（车间主任）、班组长的分批轮训，这8家企业都是在国内具有较高知名度的大型企业集团，在外企、国企、私企中具有一定的‚文化典型性‛。下面，笔者综合这些企业在一线主管和班组长培训上的感受和心得，剖析做好一线主管和班组长培训需要注意的三条要点。

第一，成功做好一线主管和班组长的培训，培训前要明确培训目的和培训目标。

了解企业培训目的和培训目标，要做到这一点，并不是那么困难，但也不是那么简单。多数企业在培训前对培训目标的定位过于‚宏大‛，比如说‚提高员工凝聚力、提高员工执行力、提高员工积极心、提高员工团队意识‛。甚至于部分企业认为培训内容越全面，培训效果也就越好，直接导致课程到处是重点就没有了重点的尴尬局面，当然，最终的培训效果就无法得到保障。

2008年9月份刚结束的江西格特拉克集团（德国格特拉克集团与江西江铃集团的合资企业）车间主任和班组长的6天培训，在培训目标的定位上就做得很出色，培训实施前培训部门明确提出，课程须全面详尽地讲解‚班前班后会议管理、目视化看板管理、员工自检互检管理、设备自主点检管理、员工岗位训练管理‛流于形式的具体应对办法和措施，并在培训前与讲师充分沟通了企业现今存在的不足。

由于培训目的明确、具体，课堂中讲师与学员共同研讨解决这些车间、班组管理中最常见的老大难问题，课程进行时学员们积极参与，踊跃发言，培训效果得到了全体学员的高度肯定。

在确定一线主管和班组长的培训目标时，一定要结合一线主管和班组长的工作实际，格特拉克的做法就很好，‚班前班后会议流于形式、设备自主点检流于形式、产品自检互检制度形成虚设‛这些培训内容，正好是车间班组管理最亟需要解决的热点、难点问题。

培训不是强调讲师的卖点，更重要的是强调学员的买点。确定好培训目标，也就确定了要通过培训解决什么问题，达到什么样的预期效果，带着问题、明确目标参与培训，是成功做好一线主管与班组长培训的开始。

第二，成功做好一线主管和班组长的培训，课程内容要紧密贴近班组制度建设和班组文化建设。

①.要成功做好一线主管和班组长的培训，就得先谈谈一线主管和班组长的角色定位问题。为数不少的企业车间班组管理中，一线主管和班组长（车间主任）的职责是错位的，最近国内流传一句话叫‚老板天天干基层，员工天天谈战略‛，指的就是企业内管理者职责错位的问题。

大部份班组长和一线主管是由员工或技术员晋升的，往往当了班组长和一线主管还是继续保留当员工时‚做事‛的工作习惯，使班组管理处于‚无政府‛状态，使一线主管和班组长天天忙于‚救火‛。一线主管和班组长如何成功的从技术型人才‚做事‛的习惯转变成管理

型人才‚管人‛的习惯，这是一线主管和班组长培训中要强调的重点。

②.一线主管和班组长培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，必须要了解班组管理的最高目标是什么。笔者经常在课程中强调一个观点：‚全员自主管理自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组文化建设，达到班组内‚观念创新、技术创新、管理创新、流程创新‛。并成功建设好‚技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的‘五型班组’‛。

那么，‚自主管理自主创新型班组‛是如何打造的呢？一线主管（车间主任）利用各种竞赛方法，在车间开展班组与班组，员工与员工的提案改善竞赛，一线主管（车间主任）每月定期张榜公布各班组改善提案的排名，班组长公布员工改善提案的排名。车间、班组每月公布‚提案之星、提案参与率龙虎榜、提案人均改善件数龙虎榜‛。车间班组每月举行一次‚员工自主改善发表会‛，有改善的员工发表改善案例，没改善的员工发表没有改善的原因，促使班组的改善活动由‚强制管理逐步过渡到自主管理‛。

成功打造‚自主管理自主创新型班组‛，是一线主管和班组长培训内容的‚灵魂‛，它不仅包含了生产现场的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激发员工士气的管理诀窍。因此，培训中将这部分内容‚讲精、讲透、讲彻底‛，对企业班组建设起到举足轻重的作用。

③.一线主管和班组长培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，还得使学员掌握班组管理的核心内容是什么？。班组长如何做好‚班前、班中、班后的日清（常）管理‛，是班组管理的工作重点。班组长们每天都在重复的做一些简单和容易的事情，但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：‚简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易‛。日清（常）管理是一线主管和班组长管理中最基础也是最重要的内容，一线主管和班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的总结，决定到整个生产运作的成败。因此，课程中必须深入剖析‚班组日清管理‛的本质，才能巩固班组的基础管理工作，从而实现班组管理的‚日事日毕，日清日高‛。

④.一线主管和班组长如何在组织内发挥承上启下的功效，是一线主管和班组长课程内容 要强调的第四个重点。一线主管和班组长通过‚请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布臵工作讲流程‛的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。

以上四点，是一线主管和班组长培训必须要进行的重要内容。经常在企业内训时，企业并未要求讲解这些内容，更多提到的是‚提高员工积极性、提高员工执行力、提高员工团队意识‛、‚提高生产效率、降低设备故障、减少产品不良‛等人员管理和现场管理的内容。这些内容固然是一线主管和班组长要培训的内容，但作为一线主管和班组长领域的培训专家，必须要告诉企业，车间、班组管理最实质的内容是什么，使创建‚五型班组‛和‚自主管理自主创新型班组‛的整条主线贯穿在整个培训的始终。

通过对一线主管和班组长培训以上四个部分的内容，一线主管（车间主任）和班组长们明白了自己的角色定位，明确了班组建设的目标，理解了班组管理的核心内容，知道自己如何在组织内承上启下，并有意愿去建立健全班组标准化的管理流程，从而达到班组管理的‚标准化、流程化、体系化‛，这不正是企业最迫切希望得到的‚班组建设之《葵花宝典》‛。

然而，遗憾的是，国内不少企业的一线主管和班组长的培训更多的在强调班组的现场管理和人员管理，很少涉及到班组制度建设和班组文化建设这一主题。2008年7月，笔者为江苏洋河酒集团进行班组长管理知识讲座时，该企业的领导高瞻远瞩，要求更多的讲解班组制

度建设。询问原因，企业的说法很简单，只有班组管理的内容制度化和流程化，才能真正打造出一流的标杆班组。

第三，成功做好一线主管和班组长的培训，要注重培训后学以致用的转化。

近些年，风起云涌的‚一线主管和班组长训练‛班似乎在昭示，一到两天的一线主管、班组长训练班就可以使一线主管和班组长成为一个优秀的‚Team leader‛。多数公司对一线主管和班组长进行完‚高、大、全、多‛式的培训后，忽略了把一节真正有价值的课程‚做细、做精、做落实、做彻底‛，结果导致培训费用花了不少，但产生的培训效益却很小。

2008年11月刚结束的河北石家庄制药集团的12天车间主任和班组长的培训，在课后学以致用的转化上做得非常务实，培训前要求每3个小时课程结束后，学员必须填写《培训成果转化暨学以致用行动计划表》，说明这3个小时能够学以致用的内容。两天的课程结束后，要求每一名学员填写出学以致用的行动计划，并组织学员现场发表培训感想和学以致用计划。12天的课程结束后，企业人力资源部又组织车间主任代表、班组长代表研讨如何落实学以致用行动方案。并计划在培训结束后举行一系列优秀班组创建活动和培训效果转化活动：

①．班组竞赛比武：以竞赛的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度和积极性。竞赛活动的设计与培训效果转化的内容紧密结合，如班组管理看板评比竞赛、班组TPM示范机台评比竞赛。

②．创星活动：根据培训效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、改善之星奖、标杆班组建设奖等评选活动。

③．成果展示和表彰：效果转化后期，举行成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结，展示培训运用的成果。

培训的最终目的是为了通过学以致用去解决车间班组管理的问题。在一线主管和班组长的培训中，如何设计出一套指导培训后学以致用的制度和表单，是成功做好一线主管和班组长培训的‚杀手锏‛。

经济学上有句名言：‚当投资过半时，突然改变方向，损失是巨大的‛。大多数企业仅注重培训前的策划，培训中的控制，但忽略了培训后学以致用的转化，这样做的结果是学员们‚培训时激动，培训后感动，回到工作岗位上没行动‛。也正因为这种不规范的操作模式，使绝大多数企业的一线主管和班组长的培训进入到‚培训满意度高，培训效益低‛的尴尬境地。

2003年至今，笔者先后在全国20多个省市讲授了近500场次的《高效能一线主管综合管理能力提升训练》，课程满意度也始终在95%以上。6年的历练使笔者深深感悟到，做好一线主管和班组长的培训，培训的效果不但来自讲师授课的技巧，更重要的是来自一线主管和班组长们对培训的投入程度。培训师如何在课堂上引导出他们的学习热情，最根本的作法就是去讲与一线主管和班组长们工作息息相关的内容，去化解一线主管（车间主任）和班组长们实际工作中的冰点、疑点问题。

成功做好一线主管和班组长的培训，培训前明确培训目标，培训中关注培训内容，培训后做好培训效果转化，最终，企业得到的就是物超所值的培训；最终，企业得到的就是‚效益性的培训成果‛。2008年11月16日

第四篇：如何做好生产主管

如何做好生产主管

第一章生产主管的作用

用一句话概述：主管属于督导层人员，起监督和领导的作用，它包括主管需具备的条件和任.一生产主管的作用:

1技术知识.2精通技术，善于管理，对下属下达正确的指示和命令

3善于对下属进行教育和多功能技能培训

4善于改进工作

5坚持原则，公平处事

6行动敏捷，灵活应变

7良好的人际关系

二主管人员的责任:

1面对员工安排的责任

根据上级的指示与生产的需要，安排你的员工且监督执行情况如何.2激发的责任:

每个员工的能力高低各不相同，主管应全力开发她们的潜能,充分发挥每个员工势。3培训的责任

根据产品的最新要求培训你的员工，利用业余时间向员工进行一些与工作有关的培训及多功能 培训.4评估的责任

主管应制订一套完善合理的评估系统，定时评估员工的工作成绩.5主管人员的责任

面对同事，主管之间相处融洽，在工作上经常取得联络, 主动互相帮助，在处理问题的关键时刻, 以整体的利益为出发点，与其它部门联络时应注意：

6正确理解部门的职责.从企业全局出发，依目标行事，互勉互助，取长补短，对于部门出现的问题，应坦诚虚心听取意见，做到有则改之，无则加勉，重视人际关系。主管人员的责任

面对上司，主管对上级应有“参谋＂的作用，其任务是为上级收集经济、技术等资讯，汇报该部 门的工作情况，并提出在执行过程中发生的新问题和解决问题的方法与建议，代替上级行使某些职权，因此，主管应经常寻找与上司接触的机会，了解上司的性情、工作习惯以及上司的期望是什么，并达成上司的要求，才算到自己的责任。

第二章强化管理工作

一知识素质

专业知识：具备分管工作的知识

车间知识：为了胜任你的工作，你必须精通你所在车间的知识和要求。

生活知识：你不仅在工作上为下属解决问题，而且在生活上给予他们一些帮助，值得他们信任和服从。

资讯：主管人员应随时掌握企业内部和外部的变化情况，要有目的地收集经济、技术情报，灵活地运用资讯，及时做出正确的判断。

国际意识：即新时代的经营意识，指站在国际市场的角度，纵观企业内外的环境变化，管理模式，认清企业现状，吸取新型的管理知识，以便适应时代的发展。

二技能素质

专业技术：在工作中应累积经验，提高专业技术能力。

社交技巧：社交技巧有利于充分激发下属的工作潜力，鼓励下属为企业的生存发展努力，贡献才能。社交技巧有利于服务部门更好地为生产部门服务。

拟订生产计划的能力:主管人员必须根据订单编制生产计划，根据生产计划编制相应的劳动力，确保每周每日生产计划的执行与完成。主管必须根据产品特性与阶段制订 Yield 目标,这个目标需随产品阶段而不断更新。制订目标时注意：富有挑战性且下属能达到，否则毫 无意义。计划的执行能力:主管必须清楚了解计划的内容，各项指标、目标，计划的策略与方案，带领下属朝目标奋斗。

洞察力、判断力：善辨事物本质，预测事物变化以及将会带来什么样的结果，主管必须具备一定的判断能力，站在对方的立场上思考问题，并正确判断，这是主管人员评价下属时不可缺少的能力。

创造力：主管不限于负责生产线的出货情况，扩大管理范围。真正对企业创造价值，例如：产品的更新、yield率的改善.发现及解决问题的能力：“质优是营商生存及发展的唯一途径＂。任何质量问题都会给企业带来损失主管要善于在生产线中发现问题，并寻找潜在的问题，将其消灭在萌芽状态；主管应习惯性的汇总下属实际完成的工作成绩与原计划的差距，灵活运用 4M1E、QCC 等知识解决工作的难点。

组织协调能:：组织是指实现经营方案，计划的一种体制。体制良好，则能迅速将企业的指示、命令、实施、报告等工作任务分派给适合的人员处理，各尽其责。并在任务完成后，进行成绩汇整而为提高各组别的功能，必须设置机动灵活，分工合作的组织架构。达到步调一致的目的。协调能力则指为完成经营方案及目标必须在各个实施阶段，按照计划检查工作进度，若发现问题，应立即联络有关部门共同商讨，寻求解决办法，争取支援及时妥善处理，使工作按著规定计划前进。

发挥领导作用：“三个臭皮匠抵一个诸葛亮”。一个浅显的比喻道出了众人的力量是非常重要的。“以一人之力，激众人之智”。因此，主管应运用各种方法激发下属的工作积极性，使她们的能力得到充分发挥，以便更好地工作。

培养下属的主人翁意识：充分利用各种机会，向下属阐述企业的使命感、经营方针、行动口号。并及时报告企业的行动情况。提高下属对企业的认识水准和理解能力，使其真正了解企业利益与员工利益的利害关系。

思想素质主动：成为上司的得力助手：了解上级的目标，然后使用上级欲采取的方法，如期达成上级所期待的成果。

1以企业利益为中心：主管并不局限于管理单一组别，应从企业的全局出发，跳出单一组别的狭小圈子，从企业整理的角度观察问题，大胆进行改革。

2积极性：工作积极指在自己能力所及的范围内，充分发挥主动积极、自动自发的精神、完成工作任务。作为主管人员，不但要积极做好本职工作，对于企业的其他任务，都应视为分内的工作、鼓足干劲、坚持到底、认真负责。

表率带头作用：主管人员必须具有突破困境的精神，现在经营环境变幻莫测，市场竞争激烈，顾客对企业的要求甚为严格。因此主管人员必须充满信心，身先士率在第一生产线上。作为员工的表率，用实际行动展现自我实力，以提高士气，增强实现经营目标的信心。

克服困难的能力： 管理工作经常与困难为伍，需具面对来自上级或下属的各种压力，为了妥善处理，首先要在“忍＂字上下功夫。提高承受压力的能力。通常困难度越大的工作，其价值越高。故要以极大的耐心，全力以赴地解决问题。

管理技术：合理使用人力、物力、财力、时间、环境、资讯等经营资源，一切都要以企业为重，进行严格控管，做到有目的，有计划，有效地使用资源，切勿浪费滥用，达到低投

资，高业绩的目的。重视直接管理，亲临第一生产线，深信只有现场的直接管理，才是企业利益的泉源。工作务实，不夸大，一步一个脚印，具有“千里之行，始于足下＂的心态，不好高骛远，不居功自傲。

处世技术：在经营生产活动中，能紧密地团结员工，充分发挥下属的才干，在岗位上尽其职。同时，不断地进行工作调整，使企业顺应社会环境变化与现环境同步。处世技术则应以理服人，随机应变，但要坚持原则, 凝聚看法不同的人，为了企业的利益携手合作。

工作检讨：在我们潜意识下，工作就是创造新价值的活动。因此，我们在安排工作时，必须了解工作的目的何在，应该做什么。然后，依据工作目的，寻求相应策略和措施，把握时机，展开有创造价值的动。工作检讨方法可根据实际情况分为自我检讨和会议检讨。检讨步骤：总结经验教训--研究分析--制订计划--实施计划。工作检讨时，调动下属的积极性，让他们各抒已见，主管记录他们谈话的要点，将这些内容进行适当处理。

工作改进要点：具有问题意识充分把握现状，深入了解事物的真面目。避免相同的问题再度发生，对解决问题充满自信心，能掌握问题的本质，找到相应的解决对策。具有早发现，早解决问题的能力。主动发现问题，勇于向问题挑战。以旁观者的身份看待自己的部门。思维敏捷，心胸开阔。

第三章激发下属的生产力与凝聚力

了解下属的想法和能力，替下属著想，了解下属的思想、行为、性格特征，站在下属的立场上思考各种问题。如下属正在想什么？打算怎么做？力求为下属设想，达到彼此心灵相通。

下属培训

培训下属的目的是提高品质意识，增强技术知识，培训前应了解：

a)对下属的期望是什么？

b)下属目前的能力如何？

让下属学习所期望的业务知识，应考虑 :

a)必须具有哪些知识?

b)应该掌握什么技巧？

c)是否是有正确的思维方式和判断标准。依照上述各点，正确判断下属缺少那方面的能力，然后进行指导培训及考核，准确掌握每个人的弱点，对于薄弱之处，主管人员应重点指导。

现场指导

在日常工作中，一旦出现问题，主管人员应立刻在现场进行指导，及时让下属自行改正，这是最有效的指导的方法，如果不立即当场纠正错误，必然后患无穷。

实例指导：指导下属时，尽可能选用周遭的实际例子、事实胜于雄辩，事实有不言而喻的说服力，亦可交叉举出成功与失败的例子，用正反方面的事实解说，以友好诚恳的态度，进行说服协调，切忌采用硬压、强逼的高压政策。否则容易引起反感，产生叛逆心理，导致负作用。

解决办法指导：在解决问题时，一定要说出“好”与“不好＂的理由，让下属无可辩驳，心悦诚服，当下属提出疑问时，不急于解答下属的工作问题及疑问，先让下属表达出自己的意见和对策，并引导下属寻找出解决办法，这是提高下属能力的有效途径。

表扬的方法表扬下属时：要做到态度诚恳，方法适宜，采用“众人面前表扬，单独批评” 的方，特别是新进厂员工，稍有成绩都应表扬。下属在众人面前受到表扬，会感到喜悦和自豪，进而激发出更大的工作热忱，但要注意务必提出其所获得成果的具体内容，使全体员工心服口服。

批评的作用：下属工作不努力，或未达成主管人员期望的成绩时，非但不感到羞愧，反

而蛮不乎。时主管应严正告诉她“未尽职责＂，并与她共同找出原因，切勿袖手旁观、置之不理。主管批评员工时凭借事实、理由充分、按照客观标准，明确指出下属的不是之处，不可凭印象轻易下结论，也不能有偏见及带个人色彩。

批评是指对下属的指导与教育，并非把下属说得一无是处，而是要与下属一同找出未达成任务的根本原因，让她吸取教训，立即改正错误，顺利完成任务。为了端正下属的态度，使其诚恳地接受批评，平时就应该与下属建立友好关系。

严格遵守制度：部门活动协调有序的前提是要有合理的规章制度，也就是用部门的目标规范员工的一切行为，使员工依照规定和制度进行工作。明确规定部门的规章制度和行动准则，让员工确实了解遵行。

如何严守规章制度？

树立制度权威性的先决条件是：上级和主管人员要经常教育下属，按照规章制度严格执行，并在自己的言行中，确实做到。主管利用平时的各种机会，将规章制度向员工作浅显易懂的解说，使下属清楚理解，同时要时时考察下属是否能遵行，不可时紧时松或怠忽不管，无论是条文中明确规定的制度，或是不成文的习惯做法，全都要严格遵守。对部门的规章制度，主管人员应以身作则，秉公处理，以确保规章制度能得到执行。

为了增进部门的团结： 让部门全体员工理解企业的方针及目标，同时利用机会将企业的活动情况及企业内外的动向及时而 准确地告知下属。各个部门是一个全员参与型的团队，因此对工作的实施办法，改进措施，能各抒 己见，对相关事项的决定，均可表达意见。

经常召开生产品质活动会议，激发下属不断进取，大胆改革的意识。

使员工充分了解自己身负重责，激发出做好工作的力量。

关心下属疾苦，办事公平合理，为下属营造彼此接触的机会，充分交换意见，排解纠纷，形成一个言者无罪，闻者足戒，轻松愉快的工作环境。

第四章主管自我促进

主管成长的关键是与时间挑战，众所周知，每人每天只有二十四小时，谁都无法储存时间。因此主管人员必须懂得合理安排并使用时间。

利用时间的技巧，了解分析自己的工作，认真安排，对自己拥有的时间一定要养成合理计划，有效利用的习惯。按工作的重要性排列顺序，以便分出轻重缓急。

主管自我促进

个人时间的利用

工作之余，怎样利用自己的私人时间？对主管人员而言是十分重要的，这段时间是主管人员进行自我教育，自我提升的绝好机会。如何充分有效地利用，对于主管人员事业是否能成功有著决定性作用。无论选择什么课题，只要有效利用时间、持之以恒，都能融汇贯通。但须注意的是只选择一个课题和目标，有计划地累积知识，提高技术，才能收到效果。

主管自我促进

主管不断学习，增进知识，热爱公司举办的各种培训活动，在工作之余，不仅阅读与工作有关的书籍，而且要博览群书。

主管自我促进

根据上级对自已的评价、同事对自已的看法、生产线状况……..主管之间自已制编一份测试表，将得分低的项目列为下个阶段的课题，制订具体的目标和行动计划，认真实施、努力学习，不断自我完善

第五篇：班组长培训课程--车间班组长--生产一线主管

如何当好班组长

班组长培训课程--车间班组长--生产一线主管

本课程为上海版权局认定课程：编号（09-2011-L-043），知识产权受国家法律保护。

【课程背景】

班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。

【课程目的】

一线生产主管通过系统地学习与训练，可以至少得到以下四大收益：

1、协助一线生产主管认清自己的角色、职责与职业发展方向，培养职业精神，打造职业化的一线管理团队；

2、掌握核心管理技能，提升一线生产主管胜任岗位的综合素质与能力，让一线主管真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥一线主管效能；

3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；

4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。

【课程大纲】

第一部分：一线生产主管角色定位

1、观念：我到底是“谁”

2、一线生产主管的主要功能与作用

3、一线生产主管三重角色

4、一线生产主管7项重要职责

5、一线生产主管必备5种核心能力

6、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认

7、一线生产主管人际关系处理黄金法则

8、新上任一线生产主管的角色转变

9、下属对一线生产主管的期望

10、讨论：上司对一线生产主管的期望

11、案例：美国西点军校的校训启示

第二部分：一线主管职场精神与职业品质

1、观念：品格第一

2、能完成100%，绝不只完成99%

3、一线生产主管必修的7大职业操守

4、“诚信”为立身之本

5、敢于“担当”，对结果“负责”

6、“服从”上司是一种美德

7、“敬业”是一种工作态度

8、“自信”是一种积极心态

9、“自律”的一线生产主管才有资格升迁

10、“正直”的一线生产主管最可信赖

11、“尊重”下属就是“尊重”自己

12、讨论：“问题”与“优秀”一线主管管理方式比照分析

13、“弟子规”的重要教诲与启示

14、美国西点军校如何修炼学员的“品格”

第三部分：车间现场管理

1、观念：1%的细节失误=100%失败

2、问题车间现场图景案例分析与改进

3、标杆车间现场图景学习与分享

4、车间现场管理核心目标与目的5、车间现场管理5项职能

6、车间现场管理对象：7大要素

7、海尔现场管理成功秘笈：严、细、实、恒

8、海尔现场管理文化案例：6S大脚印9、5S：全世界制造型企业实用管理标准

10、如何系统有效推进5S管理体系11、5S推进失败案例剖析：一紧、二松、三跨台、四重来

12、车间5S成功推进方式及实施案例

13、车间定置管理及实施案例

14、车间可视化管理及实施案例

15、车间颜色管理及实施案例

16、车间看板管理及实施案例

17、车间“六到”安全管理制度

18、强化车间安全管理“责任制”

第四部分：车间日常管理

1、观念：日事日毕、日清日高

2、创新班组早会，让早会更有成效

3、周、日生产排程管理技巧4、5MIE工作计划准备法

5、车间流水线管理技巧

6、车间每日“交接班”管理办法

7、产能规划、分析与改进

8、物耗率、准时交货率指标分析与改进

9、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进

10、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用

11、车间标准工时（ST）评定方法

12、提升车间生产效率的7个技巧

13、生产日报5大要素（Q、C、D、P、S）

14、车间瓶颈工序的分析与改进

15、生产设备的日常维护与管理（TPM）

16、车间标准化与改进工作

17、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更

第五部分：车间材料与成本控制

1、观念：降本增效

2、利润=营业收入—成本—费用

3、车间成本控制4大方向

4、a、b、c材料成本控制法

5、辅材成本控制与管理

6、库存周转管理与材料流动性分析

7、物料成本控制的5R原则

8、呆、废料处理的3个及时性原则

9、车间物料的日常盘点管理

10、车间物料盘点中4大误区

11、机器备品、备件的成本管制与改进

12、车间员工的加班管理

13、专项整治车间“四漏”现象

14、车间现场7大浪费分析与改进

第六部分：车间人员管理

1、观念：员工离开公司，更多是离开上司

2、车间人员管理6大核心工具

3、一线主管如何树立个人威信

4、员工正确指导与引导方式

5、四种员工指导方式：命令、说明、参与、授权

6、“一口清”作业指导法

7、上海大众汽车公司班组指导工作法

a、“二个三制度”b、“三个一对一”

8、高效团队沟通4项原则

9、人际沟通中的7大障碍

10、团队有效沟通中的6个要领

11、与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）

12、与上级主管有效沟通的6个技巧

13、如何正确对待上司的严厉批评

14、与部属沟通的总体原则

15、与部属有效沟通的7个技巧

16、与同级主管沟通的总体原则

17、与同级主管沟通的6个技巧

18、如何有效地激励班组团队

19、激励员工方式：赞美与表扬

20、绩效管理与目标管理实施步骤

21、员工教育训练必须解决的4个关键问题

22、OJT训练计划实施步骤与案例

23、案例：如何处理与你唱对台戏的员工

24、案例：如何引导性格孤僻、忧郁型员工

25、讨论：如何管理好80、90后员工

26、人员管理核心秘笈分享与交流

27、美国西点军校人员管理法则

28、如何营造高效的工作氛围

29、案例讨论：如何减少员工的流失率

第七部分：车间质量控制

1、观念：品质是企业的尊严

2、品质=90%的意识+10%的知识

3、如何强化全员的集体品质意识4、8D质量改进工具的应用步骤

5、案例：日本丰田汽车公司解决质量问题7个步骤

6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度

7、三检：自检、互检、专检8、5MIE质量问题分析与改进方法

9、实用的QC改进工具应用

10、如何做好换线过程品质控制

11、如何控制车间现场的不合格品

12、质量管理高级工具介绍

第八部分：高效车间团队建设

1、观念：1+1＞2的协同效应

2、高效班组团队的4个要素

3、班组团队建设的4个阶段

4、标杆高效班组团队7大标准

5、问题班组团队的7种表现症状

6、高效班组团队时间管理

7、如何组织一个高效会议

8、一线生产主管如何减少工作中的“救火”现象

9、时间价值=工作价值

10、人的一生大多只有29200天

11、四象限时间管理法

12、优先、计划、忽视、委托

13、计算、平衡与分配你的时间

14、如何打造车间团队的执行力

15、高效团队建设的4个DNA16、营造积极向上团队文化

第九部分：二天课程系统回顾与梳理

【授课方式】

讲解 + 案例 + 互动研讨 + 问题答疑

【适用对象】

班组长、工段长、线长、车间主任、生产课长、生管、工艺工程师、生产助理、生产文员、生产主管

【讲师简介】

马老师：专职讲师，资深顾问；兰州大学工商管理硕士；电子工业，电器制造业13年生产管理经验，致力于现场管理人员管理、效率提升、品质管理、精益生产管理等多维度的生产制造改善研究。法资企业担任生产总监，美的公司担任厂长、生产副总，台达电子担任产品厂长。授课方式善于通过自已宝贵的案例研究和亲身实践经验有效结合，及有效的互动培训，让参与者加入Q/A辩论和指导活动，从而实现更好的学习效果，激发学员的学习热情。

【研究方向】

现场管理、品质管理、6S管理、精益生产管理、效率提升等。

【代表客户】

上海申能、ABB公司、天津SEW、友联金属、上海鹰峰、莫富龙、新协力、欧莱雅、威娜、科蒂、肯德基、麦当劳、开开服饰、庄信万丰、登王化学、东洋油墨、东陶卫浴、中钞纸业、紫江集团、伊利乳业、汇源果汁、益力多、卡夫食品等。