基层管理者、班组长人群的培养

第一篇：基层管理者、班组长人群的培养

锻造卓越的“兵头将尾”

——基层管理者、班组长人群的培养

企业领导力的提升不应只聚焦于高层领导力，基层管理者、班组长人群的培养也是卓越经营的重要法宝。随着现代企业的进步发展，企业领导力越来越被人们所重视，但大多数企业所看重的领导力往往是聚焦于高层领导力，高管团队建设是所有人眼中的重中之重。然而，丰田、索尼、松下等国际一流企业成功的经验都在向我们揭示一个道理：班组建设是卓越经营的另一个重要法宝。班组建设是提升企业竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。班组建设的缺失会直接导致企业战略无法实施、企业执行力不足、组织行为不健全、制度形同虚设、员工士气低落等问题。

基层班组的建设是一个综合工程，需要制度、文化、激励、培养各个方面的互相配合。制度层面上，需要形成一套集成的管理方法、规范与制度，将管理在实际工作中予以具体化；文化与激励层面上，需要开展各类丰富多彩的文化活动，从组织上给予班组激励，提升班组管理的积极性；培养层面上，需要形成班组内部人人爱学习，人人要学习的良好氛围。

然而，这样一个重要的管理者队伍，所得到的培养却非常不足。由于层级不高，班组长往往无法得到足够的培养资源，在管理方面的培养不成体系，通常情况下是赶上什么课程就上什么课程，无法真正帮助班组长应对繁忙而复杂的管理工作。班组长的管理能力更多是依靠于自己长期工作的经验积累，而不是系统的学习与培养，这就导致班组长管理能力参差不齐，各行其是，没有通用的管理语言。

发展的需要与现实的不足形成了一对矛盾，那么，该如何改变这柙矛盾的现状，培养一支强而有力的班组长队伍呢?作为组织学习与发展先行者的Keylogic（凯洛格）公司经过深入的研究，形成了一套行之有效的解决方案。

基层班组长——“兵头将尾”

班组的领头人——班组长，位处“兵头将尾”，是管理者

和业务带头人，也是员工培训的教练。然而，受制于自身

角色所决定的困境，班组长经常被多方向的人际管理和多

任务的事件管理所累，对上，班组长既要充分支持和配合中高层管理者的决策，又要充分了解这些决策并具体落实

到班组工作上；对下，班组长是整个班组的指挥官，既要

合理计划、安排、分配班组工作，又要做好班组成员的沟

通、交流工作，建设班组；与此同时，在日常工作中，班

组长还不可避免地要和公司内部的其他部门与团队合作。

这样的工作状况就不可避免地导致了班组长工作的琐碎

性、复杂性，使得班组长每天疲于奔命，所需要解决的问

题更是应接不暇。

多任务管理是长期困扰班组长群体的又一大问题。班

组长不仅要计划安排长期的工作任务，也要妥善管理班组

短期的工作任务，更是经常面临着公司内、外部各项突如其来的任务。如何合理分配资源，高效地进行多任务的管理成了广大班组长群体的最大困惑之一。

从班组长所面临的这些困难与存在的典型问题入手，同时考虑到班组长人员多、覆盖面广的特点，笔者认为有必要对班组长的群体特性进行深入分析，根据工作职责的不同、层级的不同、所属业务线条的不同进行必要的人群划分与归类。在此基础上，再从能力重要程度和能力关注度两个维度对班组长的关键素质能力进行分析，明确班组长在管理能力方面的主要缺口（如图1）。

接着，选取本企业内数名具有代表性的优秀班组长进行对标研究，解读其所具备的能力；在这个基础上，结合Keylogic自有的通用能力素质库，最终形成班组长关键素质能力体系。能力体系根据班组长所属类别的不同而不同。

根据班组长的自身角色和工作共性，结合通用素质分类惯例，兼顾学员的学习接受便利性，Keylogic将班组长所需的关键素质能力划分为支持上级、管理关系、管理团队、管理绩效、管理资源及自我管理六个大类。这也是后续设计班组管理面授课程的主要依据（如表1）。

基层班组长体系化混合式培养方案

在了解基层班组长工作特点和所需关键能力的基础上，Keylogic提出了基层班组长体系化培养思路。设计了将在线学习、集中面授、各项专项活动融为一体的基层班组长混合式培养方案。

分段实施，循序渐进

以某移动公司为例，其基层班组长的体系化培养方案共分为三个阶段（如图2）。

第一阶段主要是通过电子课程与面授课程的学习，提升基层班组长群体迫切需要提升的能力，使他们成为一名“合格”的班组长。

在集中面授课程的研发过程中，该公司首次尝试按照班组长群体的“多角色”来安排学习内容模块，使班组长能够在学习的过程中，快速进入角色，第一时间将学习的知识与技能与自己的工作实际相结合，融会贯通，有效帮助班组长解决在工作中的实际问题，提高其工作效率。电子课程的设计则以班组长日常工作的多个真实情境为主题，生动活泼，且打破了地理位置的限制，使班组长在工作之余可以反复学习。为了巩固学习效果，更好地解决班组长在实际工作中碰到的问题，还要设计以班组管理分享论坛为主的专项活动，把内部专家请到讲台上，以论坛的形式和大家讨论、讲解、分享所储备的内部知识，并辅之以各个成员的激烈讨论，从而形成具有“群策群力”特征的管理方法，最后，将现场的知识讲授制作成电子课件，供其他班组长学习。内部讲师的集中辅导，则促进了班组管理知识与技能在组织内部的传承，也解决了基层班组长分布广、基数大，无法全体经常性地进行集中培训的问题。

第二阶段的学习以第一期的培训效果为依据，提供可选课程，班组长根据自身需求，在直属上级的许可下，自行选择课程学习。学习的形式仍然是在线学习和集中面授的结合。在修完所有自选课程之后，公司将对班组长学员进行一次统一的能力测评，测评的结果将作为设计第二阶段班组长综合课程的依据。这主要是为了避免班组长由于工作或者个人原因无法参加自选课程的学习。和第一阶段一样，这个阶段也会设计相应的专项活动，帮助班组长巩固所学知识，进行知识的总结与沉淀。第二阶段的目的是有针对性地提升班组长的综合管理能力，帮助其从“合格”走向“优秀”。

第三阶段在流程与形式上与第二阶段没有区别，目的在于将前两个阶段所需的知识与技能进行固化的同时，进一步提升基础良好的基层班组长的能力，使其从“优秀”走向“卓越”。

行动学习与教练式跟踪辅导将所学用于实践

学习的最终目的是应用于实践。无论是管理理论的学习还是管理实践经验的借鉴，只有应用于实践，指导实际工作，才能发挥学习的作用。为了

真正实现管理提升落地，实现外化于形，还

需要依据企业班组长人群较多，素质参差不

齐的特点，分别设计方案，比如可为能力素

质较高的班组长设计基于行动学习的能力优

化培养方式，为服务能力素质一般或者比较

差的班组长设计跟踪辅导培养模式。行动学习

经过系统培养之后的基层班组长，其能

力素质有了一定的提高，但在实际工作中仍

会存在各种各样的管理问题，还需通过行动

学习的方式进行能力优化培养。可选择其中最为关键，最为迫切的问题或难题，与公司中高层管理部门进行协商，确定相应的行动学习主题。这些主题原则上应满足以下条件：

a 问题应该来自于班组管理的实际。紧迫性高，且确实能帮助个人提升和改善班组绩效：b 问题要有一定的复杂度与挑战性，同时有一定的可控性；

c 解决问题所能达到的效果应具有一定的可衡量性；

d 所设定的目标要确实有助于业绩的改善，而不仅仅是计划、培训、措施或文件的改善；e 短期内（如1—2月内）可收到一定效果。

由于行动学习对于学员的基本素质要求较高，在实际操作过程中，可将优秀的基层班组长作为主要候选人。这些基层班组长的直属上级则会依据情况被聘为行动学习小组的内部专家导师，同时公司还要对这些内部导师进行相应的教练式辅导的培训，帮助他们更好地辅导自己所带的行动学习小组，推动小组成员形成计划，实施方案，赢得成果。

某移动公司班组长行动学习方案的流程（如图3）。

在该公司的第一次行动学习研讨会上，外部培训顾问带领这批优秀的班组长学员们运用科学的分析工具与方法对相应的选题进行研讨，制定出团队宪章以及针对问题的调研方案及计划。之后，各行动学习小组依据在第一次研讨会上确定的分工，分头进行资料收集、实地调研，在这个过程中，外部顾问及时跟进，内部导师及时辅导。得出的调研报告要在第二次研讨会一开始进行展示，专家将给出针对性的评价与建议，并促动各个小组形成行动学习方案及实施计划。第二次研讨会结束之后，班组长用了相对较长的时间实施行动计划。具体实施过程中，外部顾问根据班组长学员的需要提供即时帮助，并安排内部导师对各自所带小组进行正式与非正式的沟通。在第三次行动学习研讨会上，各小组各自汇报自己的行动学习实践总结作为成果展示，对这个过程中发现的问题，领导、内部导师以及外部专家则及时给予专业的意见，帮助其完善与优化方案，并鼓励其继续实施这一优化方案。

这样，通过不断的“学习—反思—行动—再反思—再行动”，班组长就会及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行动中检验认识，产生新的学习体验。这一过程能真正丰富班组长的管理与专业知识，帮助班组长更加全面地认识自我，全面提升班组长的综合管理能力，锻造出一批可以在企业班组内部充当“促动师”角色的“卓越”班组长。教练式跟踪辅导

经过系统的管理类通用类课程培训之后，尽管有各类专项活动的辅助，也不可避免地会存在一部分班

组长由于自身素质偏低，跟不上进度，综合管理能力仍旧处于整体平均水平之下。对于这些人员，则需要进一步实施教练式跟踪辅导。即由外部专业顾问或班组长管理课程内部认证讲师担任教练，旁观现场管理工作，在实践中提出管理改进意见，寓教于实践，边实践边学习；与此同时，设立解疑热线、指导这一部分基层班组长拟写个人管理日记，并定期与他们一起进行分享与回顾，帮助他们总结实践中获得的经验。这种“做中学，学中做”的方式能有效帮助知识在实践工作中的运用，从而真正实现提升班组长综合管理能力的目的。

基层班组长的进阶式培养

班组长的培养不是一蹴而就的，这需要一个周期性的过程。如果没有计划性，班组长培养只能是头痛医头，脚痛医脚。随着人员的变化和运营环境的改变，知识往往很难自然沉淀下来作为一种管理文化延续下去。要改变这种局面，就应该形成针对基层班组长群体的阶梯式培训规划，这也是基层班组长培养最终希望达成的目标。

图4是Kevloqic为某移动公司所设计的基层班组长进阶式培养方案。根据这个方案，在班组长正式任职前就应当提前做好培养规划，有意识地帮助他们实现从冲锋陷阵的骨干员工到基层团队管理者的转变，并对其进行最为基本的团队管理能力的培训。

在正式成为一名基层团队管理者之后，班组长的发展周期将进一步划分为三个主要的阶段：成长期、发展期和成熟期。这一划分也同样适用于其他企业的基层班组长。在不同的成长阶段，企业应当根据自己本身的行业特点从意识、业务、管理等不同层面来制定培训计划，对班组长在各阶段需要重点培养的能力，运用混合式学习链条，予以培训与辅导，帮助班组长一步一个脚印地实现从“合格”到“卓越”的蜕变，并进一步向中层管理者、高层管理者的目标继续迈进。

基层管理者是企业今日的雏鹰和明日的雄鹰。他们来自于基层，身上已形成企业自身的DNA特质，是中高层管理者最理想的后备人才。对这代“雏鹰”的培养，无疑是最有投资回报价值的高潜力投资。这种投资既能巩固企业与广大基层员工的紧密联系和组织管理，又能为企业中高层关键人群输送人才，就好像为我们企业的金字塔夯实塔基的同时，又不断地添砖加瓦、越筑越高。只有这样，企业的高塔才是最难以撼动的。

作者简介：

凯洛格（北京）咨询有限公司

第二篇：做个优秀的基层管理者(班组长)

做个优秀的基层管理者（班组长）

沟通是人与人之间通过一定的方式传递思想、交流观点或交换信息，并由此达成共识的过程。沟通是组织活力的来源，也是班组成员间的粘合剂。班组中的沟通是为了实现预定的班组目标，将信息、思想和情感在班组成员或班组群体间传递，并取得共识的过程。

从组织层次来看，沟通分为向上沟通、向下沟通和水平沟通。向上沟通是信息由组织中的低层次向高层次传递；向下沟通是信息由组织中的高层次向低层次传递；水平沟通是指信息在同一层次中传递。在班组管理和领导活动中，沟通目的主要有以下四个方面：分解目标任务，让班组成员充分认识班组的工作目标，并深刻理解所承担的工作任务；执行目标任务，通过沟通找到完成任务的最佳方案和方式；团结班组成员，通过沟通营造和谐的工作环境，形成精干协作的工作团队；排解成员压力，压力会影响员工的工作热情和注意力，因此排解班组成员的压力至关重要。

沟通是人与人之间交往的重要形式，是一个人超越自身，与他人建立联系，丰富和扩展自身的主要途径。沟通是用来影响他人的重要工具。在沟通过程中，讲话的方式和态度会在很大程度上影响沟通效果。班组长沟通技巧：班组长听班组员工汇报工作时，要尽量避免分神，如：不要一边接电话一边听下属汇报；班组长在与班组员工沟通时，可适时提问，恰当的提问不仅表示你在听，还说明你在思索；当下属讲了一段时间之后，你应对其意见做一个整理，可以说：‚我理解你的意见是不是主要是这几个方面‛。有目的地倾听；鼓励说话者继续说下去；用脑子想，用心去听，及时与讲话者互动。

在沟通中，我们必须注意的要点包括：做一个积极的倾听者；避免含混不清的表达；避免引起抵触情绪；沟通前需理清自己的思路。

班组长核心沟通技能：维护员工的自尊，提升其自信程度；表达认同感和同理心；提出问题、概括总结、确认理解；处理疑问与异议，提出进程建议。

班组长对待员工：班组长要能‚容人‛，对各种性格的人都要能包容；班组长要能容人之长，要敢于使用能力超过自己的人；优秀班组长，善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。班组自主管理建设要注重发挥职工的主观能动性，形成全员参与班组管理的良好氛围。

班组长批评策略：班组长对班组员工的批评原则是：少批评，私下批评；班组长要切忌在领导面前或其他班组面前指责抱怨自己的部下；班组长对班组员工的缺点要敢于批评，而且批评一定要及时，否则也是害了员工。

班组长受权力所限，为了达到有效协调和激励的目的，应更多地学会运用表扬和批评的手段，这是最常见和最基本的激励方式，同时也是班组工作当中行之有效的润滑剂。运用表扬和批评一定要讲究技巧。运用得好，能够达到目的，否则就会产生负面影响。在表扬和批评中，总的原则是：多表扬，少批评；公开表扬，私下批评。人的本性总是希望被肯定的，所以班组长要不断地发现下属的优点并及时的肯定，不断强化。

建立班组成员之间的公开性是很重要的，通常为班组成员创造一些机会和环境，增加班组成员之间的公开性。做法有：面对每个成员说出自己真实的感受；通过班组集体活动，帮助成员相互了解；欣赏班组成员不同形式的贡献。

班组长处理班组矛盾：班组长要正确分析矛盾的性质，查找矛盾的真实原因，寻找解决矛盾的理想方法；在争论中，班组长要让当事人注意表达自己意见的方式，不能把意见之争演变成意气之争；班组长本人必须注意自己始终站在一个公正的立场上，防止偏袒一方使矛盾复杂化。有些由于彼此价值观方面差异造成的矛盾，一时难以协调，那就要让双方尊重对方观点的合理性，寻找共同的方面，在发展中逐渐扩大共同方面；当冲突双方都在气头上时，班组长可以先作‚冷处理‛，然后等待适当时机，协商解决；仲裁解决法，班组长作为仲裁者要具有权威性，秉公办事，不可有偏心。

班组长要有使命感，要考虑所做的事情能使多少人受益，而不是仅仅为自己利益思考。公司抓班组建设，对于所有班组长来说，都是难得的成长机会；要借此契机，努力提高自己的管理能力；要积极充实自 1 己，把班组建设带上新台阶。班组长作为管理者，不能过于计较一时一事的得失，要有大格局、大胸怀，才会有长远的发展。

班组长应将自己的定位由关心自身业绩转变为关注整个团队的业绩。技术骨干员工和班组长的不同：

1、技术骨干员工主要是做事，班组长的首要任务是协调员工完成班组任务并发展、培育班组员工，然后才是自己做事；

2、技术骨干员工需要的工作技能主要是做事的技巧，班组长的工作技能更侧重管理技巧；

3、对技术骨干员工的评价标准是个人业绩，对班组长的评价标准则主要是班组的业绩；

4、技术骨干员工的发展方向是技术专家，班组长的发展方向是管理专家。

5、职责范围不同，骨干员工为事务，班组长为团队

‚兵头将尾‛的班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者，上级指示和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是上级和作业人员之间的桥梁。作为一名班组长需要具备：专业技术技能；组织授权的能力；交流倾听的能力；指导培养员工的能力。

班组长提高管理技能：班组长要学会使用企业赋予的各项职位权力；班组长要不断提高自己的领导力和影响力；班组长要发挥各种非权力因素，如班组长的专长权、个人影响力等在工作中的作用。

培养成功班组长的基本准则：明确的目标。要做成功的班组长，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还是生活目标，或是信念目标；合作致胜。就是要把合作作为自己成功的前提、尊重差异、设身处地站在他人的立场看问题，注重发挥团队的力量；沟通无极限。善于聆听，善于表达自己，逐步将开放的沟通方式变成班组的工作语言；成功的班组长把每一位为之服务的人都视为自己的客户，上司、其他部门都是客户，班组员工也是为之服务的客户。

班组长的领导方式可以影响班组的激励水平，优秀的班组长通常都具有较高的激励技巧：要求员工时总是以身作则；对工作充满热情，并用自己的热情去感染员工；张班组长非常信任自己的下属，努力提供条件帮助他们完成任务。改变一下语速、语调和走路姿态，也可以提高班组长的领导魅力。

班组长是基层管理者，不仅要自己在现场做事，更要协调组织员工开展工作；要掌握发展培养员工的策略和技巧；还要管理好上司，向上级争取资源完成班组任务。管理需要资源，而资源分配的权力在你的上司手上。因此，作为管理者，班组长需要对自己的上司进行向上管理。班组长向上管理的核心是有意识的配合上司取得工作成效；在与上司配合过程中，要经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力；与上司配合过程中，要保持信息的有效流动；作为班组长，要‚配合上级的长处，尽量避免上级的短处，不断地自问‘作为下属，我和我的班组如何做才能使上级的工作更顺利？’‛

班组团队文化塑造策略：班组长须保证全部班组成员明确班组目标；班组长要提高自己的领导能力，加强班组的凝聚力；班组长要及时修正班组不良文化，引导班组健康发展；塑造班组成员的责任心，事业心，激发员工上进。

班组长要消除不安全因素，给员工归属感；协助员工为其制定职业发展规划，并建立实施保障；建立员工教导培训计划；充分尊重员工的合理意见与建议，并协助其实现

领导高效团队的班组长应具有较强的教练技能。下列策略可以帮助班组长提高教练技能：理解班组员工，评估每一位员工的技能，从而帮助他们发挥最佳水平；帮助班组员工开发技能，‚指导‛而不是‚告知‛，激发员工主动性和自制力；让班组员工知道你对他有很高的期望；给予员工足够的感情支持，为员工创造一个合适的环境。

班组长是管理者，管理者的工作是集合所有成员同心协力完成组织目标；发展培养员工。因此，班组长的职责是把班组员工协调好，让每个人恪守本职工作，保质保量按时实现班组目标。张班长是车间的技术骨干，肯吃苦，好钻研，多次在公司的技能比武中名列前茅；走上班长的岗位后，他更加任劳任怨，难活、累活一手包揽，每天从早忙到晚，总是第一个到岗，最后一个回家。张班长这么做，不仅自己累，班组任务完成不好；对员工发展也非常不利。有些班组长是典型的劳模，事必躬亲、劳累不堪，但管理的效果不理想，此类班组长应理解过分集权的弊端和分权的重要性，并能在工作中合理运用。

作为管理者，班组长要学会为班组员工的发展负责：

1、提供企业、部门、班组清楚的发展方向及努力的目标；

2、鼓励下属追求更高的绩效，指引、辅导下属不断超越自我；

3、了解班组成员的优缺点、能力、爱好等，为下属设置合理的职业发展通道；真诚关心下属的生存发展，支持下属成长、成功；

4、班组长本 2 人要学习领导艺术，对人友善、宽大胸怀，不断发现下属的长处，避开他们的不足和缺点，帮助下属充分发挥其优势。

5、建立积极向上学习型班组文化，认识理解企业战略发展目标，在此之下确定自己的目标同企业一起成长。

班组基础建设要健全以岗位责任制为主要内容的各项规章制度，并保证各项制度的切实落实，实现班组管理制度化。关于班组建设：创新理念，学习借鉴先进管理思想和技术，顺应班组建设时代要求；提升素质，畅通职业发展通道，构建班组员工成长平台；激发活力，尊重班组员工首创精神，挖掘班组自主管理潜能；传承精神，建设优秀班组文化，打造和谐敬业班组团队。

搞好安全生产是企业获取最大经济效益、维护职工根本利益、实现企业稳定的基础。

班组安全建设要完善班组安全生产的激励约束机制，加大安全生产考核和责任追究力度，并将班组安全作为班组、班组长和员工效益工资分配、推优评先的重要指标，促进班组安全管理水平不断提高。

班组长现场管理：安全意识，高度重视班组现场生产安全；掌握并严格执行国家及企业安全生产的各种法规制度；制定班组现场安全操作规程，做好班组安全培训，使每位员工都重视、执行安全规程；班组长是班组安全的第一责任人，并明确相关奖惩制度。

跟进是执行的核心，所有善于执行的班组长都会带着极大的热情跟进自己制定的计划。

1、跟进能够确保班组员工按照预定时间表执行自己的预定任务；

2、跟进能暴露规划和实际行动之间的差距，并迫使班组员工采取行动推动工作；

3、如果情况发生变化以致班组员工不能按照预定计划开展工作，班组长的跟进可以确保执行人员及时得到新的指令，并根据环境及时采取相应的行动。

要让班组成员全力以赴地为实现班组目标而努力，就必须在班组中营造一种积极的、能促进班组成员活性化的班组文化。公开、充分的沟通；全方位的信任，班组中存在向上、向下及横向的信任；为班组成员保证职业的稳定性等有利于形成这种文化。

班组岗位培训要大力开展‚创建学习型班组，争做知识型员工‛活动，制订和实施班组培训计划，通过开展多工种、多层次、多渠道的技能培训、导师带徒、技术交流等活动，培养知识型、技能型、创新型的复合型人才。

班组长应把组织员工学习创造作为班组创新建设的重要内容，通过建立攻关团队、创新小组等形式，增强员工创新意识，提高创新能力。

作为班组长，应掌握授权技能：班组中部分成员做这件事比自己做得好；自己今天不能做的事，别人可以来做；自己必须要做一些更为重要的事情。在授权的过程中出现了问题，比如员工在完成工作的过程中使项目进展偏离了正常的轨道，在这样的情形下，班长应该做的是：继续信任和关注该员工；制订一份双方一致同意的行动计划；为员工提供必要的支持。

权变管理理论认为，高明的管理者能根据环境的不同，不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，从而及时变换自己的管理方式。常见管理方式包括以下四种：

命令：没有下属参与，只是执行上级的命令，这一领导方式又被称为严父式的领导。

说服：指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。

参与：指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。

授权：指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。管理方式没有优劣好坏之分，只有适合不适合之别。班组长在实际工作中，具体采用哪种管理方式，则主要受班组长本人的水平、班组成员的素质、工作环境三方面因素的制约。

班组长本人的成熟度和班组员工的成熟度以及工作任务的难易等因素决定着班组长的领导方式

权变管理理论认为，高明的管理者能根据环境的不同，不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，从而及时变换自己的管理方式。常见管理方式包括：命令、说服、参与和授权。管理方式没有优劣好坏之分，只有适合不适合之别。班组长在实际工作中，具体采用哪种管理方式，则主要受班组长本人的水平、班组成员的素质、工作环境三方面因素的制约。

班组长作为基层管理者必须能根据实际情况选择合适的管理方式，带领班组员工优质、高效的完成班 3 组任务，并引领班组员工不断成长。授权是班组运作的关键，班组长将完成某项工作所必须的权力授给班组成员，即将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，同时托付完成该项工作的必要责任。班组长授权能力是影响其班组绩效的重要因素，也是衡量其管理水平的重要指标之一。

班组长管理过程中容易犯的错误：事前计划不周详，事中管理执行不到位，事后检讨不改进，没制定工作目标；为人做事和稀泥，什么都不大管，好好先生、怕得罪人，对下属严格要求不够，不敢管理；敢于管理、强加于人，但管理方式简单粗暴；利用职权徇私舞弊，无格局无胸怀，做事斤斤计较；不配合主管做事，让其难堪；欠缺责任，无主见只想做个传话筒；被动做事拨一下动一下，在班组长岗位却仍做员工做的事。

第三篇：如何做好基层管理者

一、树立两种意识

1、主人翁意识

主人翁意识在企业则表现在有归属感、有集体荣誉感，关心集体，关心企业的发展；不过分追求个人的利益，积极主动地为企业的发展、生产管理出谋划策，干好工作。作为公司的基层管理者，具有“企兴我荣，企衰我耻”的意识。要有全局观，要站在公司的角度看问题和工作，而不是仅仅关注本部门甚至个人利益。视工作为事业，视事业为己任，关心和爱护公司的一切，事事为企业着想，处处为企业效力。

2、责任意识：

身为公司的基层管理者，应该具备责任意识，围绕自己所在岗位上的工作，把如何完成工作、怎样经营发展公司作为每天需要思考的问题。领导团结员工，敢于负责，科学严谨地工作，在出色地完成工作的同时，不断寻找和解决工作中问题，不断创新，不断提高产品、工作质量，挖掘潜力。

三、定位三种角色

1、管理者

对基层作业员工来说，基层管理者是直接领导、作业指导和作业评价者，是基层作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头

人。

2、下属和助手

基层管理者是其上级的下属和助手，其天职就是协助上司工作。一方面必须遵照完成上级安排的工作，另一方面，为上级出谋献策。再次，工作上务必做到不可喧宾夺主。

3、同事

对本管理部门员工来说，基层管理者是同事、是朋友，是一个战壕里的战友，不可高高在上。

三、具有四种能力

基层管理者不能原地踏步，工作和学习一样重要，“逆水行舟，不进则退”。要调整自己的心态，“吾日三省吾身。” 会反省，才会有进步。通过反省自己，才能看清自己的长处和短处，发现问题，改正问题，不断地“敲打”自己，提高自己的业务和管理能力等。基层管理者

应至少有以下最基本的能力：懂技术、会管理、自控和约束能力、归纳和总结能力。、懂业务

基层管理者应熟练掌握所需的专业知识，行业的有关和法律法令、标准、规范，具有专业技能，是本专业的专家，能发现问题，找

出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。、会管理

（1）、制定和执行制度能力

基层管理者能根据行业的有关和法律法令、标准、规范，管理原理、工具和方法，依据行业、企业的具体情况，适合生产和发展的需

要，制定和执行管理制度。

（2）、计划工作和目标管理的能力

基层管理者能根据本部门情况制定工作计划草案，参与公司工作计划制定工作，并能将上级下达工作计划，制定具体工作计划，运用目标管理等，提高员工的参与意识，将各指标和任务分解成员工的任务和目标，并不断地进行改进和提升。

（3）、协调能力

基层管理者应有一定的沟通能力、应变能力，为了工作，应热情、谦虚、能言、善谋，能和各种的人打交道，能做员工思想工作，能解

决内部员工的冲突，协调好内外各方面关系。

（4）、组织、授权能力

基层管理者能根据每个人的特点进行任务分配，知人善任、用人所长。基层管理者不能事必躬亲，应根据情况，授权是给下属锻炼、成长和表现的机会，充分调动和发挥班组成员的积极性、主动性，使

部门运作达到1+1 ＞2的效果。

3、自控和约束能力

管理者的情绪不仅会影响自己的工作，还影响到下属及其他部门的员工，基层管理者必须要有较强的情绪控制能力。要清醒、冷静、理智地对待和处理事件，控制自己的情绪，避免出现情绪波动的状

况，约束自己不当或不良的行为，做到自律。

4、归纳和总结能力

基层管理者要上情下达和下情上达。要善于总结经验，善于提升管理水平，能准确地把工作等汇报给上级，能用简洁的语言、简明扼

要地将复杂的事情归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。

四、做好三项工作

基层管理者应正确运用权力，要拥有健康的心态和开阔的胸

怀，和上司和睦相处，在上级领导下，带好队伍，建设好团队，培养人才，树立良好人形象，把自己培养成一个懂技术、会管理的复合型人才。

1、建设好团队，培养人才

（1）、构筑良好的信赖关系

基层管理者要多与员工交流，以之了解更多的情况，同时树立尊

重别人和谦虚的形象。对任何下属的建议都该认真倾听，对正确的应及时肯定，对不正确的，应肯定其工作态度，并中肯地解释。

要赏罚分明，要经常称赞下属，做到当着很多人的面称赞下属，对有过错的员工，应依情采取不同的批评和处罚措施，一般不当

着一个下属的面批另一个下属，切忌背后说一个下属的不好。

要时常关心下属的生活，经常问寒问暖，尤其是在下属的家人、亲友遇到喜庆或危难时，要及时表示祝贺或支持。

（2）、乐观地面对困难

工作上有困难时，基层管理者要乐观地对待，做好员工的工作，把困难做为显示和提高能力的机会，团结员工出主意、想办法、定方案，竭心尽力解决困难，完成任务。对于失败，应从容镇定，和员工

找原因，寻找解决方案，合力解决。

面对困难或失败，切不可，迟迟不能自我调整，埋怨这埋怨那，甚至对下属发泄。

（3）、培养下属

基层管理者应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指

出其不足之处，以此来提高他们的能力。

依情给下属授权，授权后要用人不疑，给他足够的信任和宽松的环境，把权力下放给下属，将责任放在自己肩上，让下属放开手脚，大胆工作。当工作进展不顺利或做得不理想时，不要责怪下属，还是要及时地给予指导。

2、树立良好个人形象

（1）、言行一致重承诺

基层管理者要言行一致，不要轻易对下属许诺，要说到做到，这

对下属有莫大的激励。

（2）、勇于承担责任

自己的错误不要推卸责任，下属的错误是本人的部分，应勇于承担。

（3）、不争荣誉

基层管理者要，拥有支配权和领导权。不要有过分的虚荣心和表现欲。不要和下属比长较短，把荣誉让给下属。应该帮助下属完善，扶助其成长，一旦下属工作有了成绩，基层管理者有义务为下属请功

和表彰，不要窃取下属的成果。

3、和上司和睦相处

（1）、做好下情上达

经常向上司报告你的工作进展情况。对上司有问必答，而且清楚、客观、准确。

（2）、当好助手和下级

作为下属，其天职就是协助上司工作，要维护上司的尊严，不可喧宾夺主。要多倾听上司的看法和意见，了解上司的处境，在上司遇到困难和危难之时要伸出援助之手。对自己的业务主动提出改善计划。遇到上司布置任务，不要讨价还价，要圆满完成任务，在工作上力争干得

比上司安排的更全面，结果比上司要求的还好。诚恳接受上司批评，有则改之，无则加勉。

（3）对错误不盲从

对于上司的一些不合适的决策，甚至很明显的错误决断，应及时

向上司提出并寻求合理的建议，不可一味地盲从。若上司的一些不合适的决策已公开，可以回避众人私下找时机提出，在维护上司尊严的同时，尽量让上司修正决策，进行妥善处理。即使上司一意孤行，你切不可率领下属进行抵抗，应耐心地沟通和协调。

第四篇：基层管理者年终总结

《基层管理者年终总结》是一篇好的范文，好的范文应该跟大家分享，希望对网友有用。

基层管理者作为企业内部的一个重要组成部分,具有不同于高层管理者和基层员工的特殊性。今天小编为大家精心挑选了关于基层管理者年终总结的文章，希望能够很好的帮助到大家。

基层管理者年终总结篇一

时光荏苒，20__年很快就要过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千……时间如梭，转眼间又将跨过一个之坎，回首望，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢管理处给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习，不断的进步，慢慢的提升自身的素质与才能，回首过往，管理处陪伴我走过人生很重要的一个阶段，使我懂得了很多，领导对我的支持与关爱，令我明白到人间的温情，在此我向管理处的领导以及全体同事表示最衷心的感谢，有你们的协助才能使我在工作中更加的得心应手，也因为有你们的帮助，才能令到公司的发展更上一个台阶，在工作上，围绕管理处的中心工作，对照相关标准，严以律己，较好的完成各项工作任务。

即将过去的这一年，在公司领导及各部门领导的正确领导与协助下，我们的工作着重于公司的经营方针、宗旨和效益目标上，紧紧围绕重点展开微笑服务工作，在紧张的微笑服务工作之余，我们管理处在今年五月份组织的拓展训练，不仅加强团队建设,而且为大家繁忙的工作减轻了一点压力。作为一个管理者，除了熟悉业务外，还需要负责具体的工作及业务，TOP100范文排行首先要以身作则，这样才能保**在人员偏紧的情况下，大家都能够主动承担工作。对此我向领导做如下工作总结：

一、强化理论和业务学习，不断提高自身综合素质

重视加强理论和业务知识学习，在管理处11月份组织的业务技能考试中，成绩还算理想，在工作中，坚持一边工作一边学习，不断提高自身综合素质水平。认真学习工作业务知识，重点学习公文写作及公文处理。在学习方法上做到在重点中找重点，抓住重点，并结合自己在公文写作及公文处理，有针对性地进行学习，不断提高自己的办公室业务工作能力。在总公司11月份建立的票据管理系统，我坚持学习和操作，并将学习的结果一步一步指导票管进行操作，现在我们大家已经熟练操作系统。

二、努力工作，按时完成工作任务

一年来，我始终坚持严格要求自己，勤奋努力，时刻牢记管理处制度，全心全意为管理处创造利益的宗旨，努力实践公司各项目标的重要思想，在自己平凡而普通的工作岗位上，努力做好本职工作。在具体工作中，为所长当好参谋助手：

(1)认真分析各种数据，全面、准确地了解和掌握车流量情况，分析工作存在的主要问题，总结工作经验，及时向领导汇报，让领导尽量能全面、准确地了解和掌握最近所内的实际情况。

(2)领导交办的每一项工作，分清轻重缓急，科学安排时间，按时、按质、按量完成任务。在领导与同事们的关心、支持和帮助下，各项服务工作圆满的完成任务的好成绩，得到领导和同事的肯定。

回顾一年来的工作，我在思想上、学习上、工作上取得了新的进步，范文写作但我也认识到自己的不足之处，理论知识水平还比较低，现****公技能还不强。今后，我一定认真克服缺点，发扬成绩，自觉把自己置于所内同事的监督之下，刻苦学习、勤奋工作，做一名合格的管理人员!

基层管理者年终总结篇二

20__年就要过去了，回首一年的工作，有硕果累累的喜悦，有与同事协同攻关的艰辛，也有遇到困难和挫折时惆怅，时光过得飞快，不知不觉中，充满希望的年就伴随着新年伊始即将临近。

工作情况总结如下：

一、虚心学习,努力工作

1、在这一年里，我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法，一方面，干中学、学中干，不断掌握方法积累经验。我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料和实践锻炼，较快地提升自己能力。另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识掌握技巧，不断进步，逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点。

2、爱岗敬业、扎实工作、不怕困难、勇挑重担，热情服务，在本职岗位上发挥出应有的作用

二、心系本职工作，认真履行职责，突出工作重点，落实管理目标责任制。

三、加强检查，及时整改，在工作中正确认识自己。

1、经过这样紧张有序的一年，我感觉自己工作技能上了一个新台阶，工作总结范文做每一项工作都有了明确的计划和步骤，行动有了方向，工作有了目标，心中真正有了底!基本做到了忙而不乱，紧而不散，条理清楚，事事分明，从根本上摆脱了刚参加工作时只顾埋头苦干，不知总结经验的现象。就这样，我从无限繁忙中走进这一年，又从无限轻松中走出这一年，还有，在工作的同时，我还明白了为人处事的道理，也明白了，一个良好的心态、一份对工作的热诚及其相形之下的责任心是如何重要

2、总结下来：在这一年的工作中接触到了许多新事物、产生了许多新问题，也学习到了许多新知识、新经验，使自己在思想认识和工作能力上有了新的提高和进一步的完善。在日常的工作中，我时刻要求自己从实际出发，坚持高标准、严要求，力求做到业务素质和道德素质双提高。

四、存在的不足

总的来看，还存在不足的地方，还存在一些亟待我们解决的问题，主要表现在以下几个方面：

对新的东西学习不够，工作上往往凭经验办事，凭以往的工作套路处理问题，表现出工作上的大胆创新不够。能更好的预防被盗事件的发生。

五、下步的打算

针对年工作中存在的不足，主要做好以下几个方面：

1、积极搞好与员工的协调，进一步理顺关系;

2、加强管理知识的学习提高，创新工作方法，提高工作效益;

3、加强基础工作建设，强化管理的创新实践，促进管理水平的提升。在今后的工作中要不断创新，及时与员工进行沟通，提高员工们的业务能力，同时在管理方面要严格要求自己，为所有人做好模范带头作用。在明年的工作中，我会继续努力，及时纠正和弥补自身的不足和缺陷。我们的工作要团结才有力量，要合作才会成功，才能把我们的工作推向前进!

基层管理者年终总结篇三

今天我就自己在广利工作2个月以来的心得和体会来跟大家进行探讨和研究，在我这2个月的工作中，得到了站内各级领导的大力支持，在此深表感谢!也从公司各位领导身上学到了很多经验和做法，比如__站长、__副站长、__经理等，因为我觉得这些领导在各自的岗位上都有一套独特的管理方法和管理理验，而且是比较成功的，我们中国有句古话叫做“有容乃大”你们的方法与经验也是我将后工作中不断学习与总结的借鉴，“他山之石，可以攻玉”。作为广利公司管理层中的一员，我将我的管理思路和方向向各位领导作简明扼要的阐述，不周之处，望各位领导见谅指正。

一、树立正确的领导管理心态，严格要求。

作为一名领导者，手机版对每一个员工都应该做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不同的意见，工作中的分歧不能掺杂个人感情。对下属员工的严格要求，在我看来，并不是对他们苛刻，而是在真正的帮助他们，逼迫他们进步，能适应社会残酷的竞争，我在给机修班开会时说过：每一个行业都逃不过市场经济发展的潜规则，高速发展期(目前混凝土行业就是这个阶段)，市场饱和期、优胜劣汰期。在不久的将来，混凝土行业就会进入市场饱和期和优胜劣汰期，那时就会有部分企业被市场淘汰，行业从业人员就会超过市场需求，岗位竞争会越来越激烈，如果没有过硬的工作作风和技术，就会被市场所淘汰。

而我们都是男人，男人最基本的要求是应该有种家庭责任感，要有能力养活妻子，抚养孩子，照顾父母，这些能力需要我们有较强的社会竞争力，社会竞争力要靠我们积极的心态，努力工作，不断的学习，不断的进步，跟上社会发展的步伐。我们也更应该抓住现在行业的高速发展期这个机遇，心得体会范文通过不断的努力进步把自己提升到一个更高的层次，我不希望你们在我手下干了三年或者五年后还是一个机修，希望你们都能有独挡一面的能力，如果你们现在都不能严格要求自己，自己范围的事都做不好，怎么能进步，又会有哪一家企业、有哪一个老板会放心让你们去带一个团队。

二、营造良好的团队工作气氛。

在我的工作中，我积极主张这样一个理念：积极的人象太阳，照到哪里哪里亮;消极的人象月亮，初一十五不一样。在团队管理中，我会通过各种途径树立一个积极的榜样，让每个员工都有一把衡量自己的标尺，都有一个努力的方向。在这次的员工评级制度中，我极力主张过往不究，不追究员工以往的得失，减轻员工的心理压力，以免给员工造成破罐子破摔的心理，努力能帮助每一个员工进步。纪律上我积极主张“先****后民主”，一个团队必须要有铁的纪律，一切行动听指挥，步调一致才能获得胜利。凡是违反纪律的一定要受到纪律处分，而且领导一定要考试，大网站收集坚守自己的原则，一旦有一次你没有遵守你自己的原则，那么你将变成一个没有原则的人。

在你处理违纪的过程中，必然会有少数员工对于处理不满意，那么领导在这个时候应该马上进行疏导工作，这就是“法”和“情”的关系，法律不外乎人情，我们先讲法律在讲人情，这是领导的工作原则。领导在工作中，对员工在工作的得失、态度，该肯定的就肯定，并给予适当的表扬和奖励;该否定的就否定，并给予适当的批评和教育，在整个团队形成一种能够扶持正气、伸张正义、制止错误思想、阻止不道德现象的集体舆论。这种集体舆论不是领导的单向灌输，而是建立在整个团队占压倒多数的正确认识与言论基础上，具有同一性、扶正性和对全体员工都有感染力和道德上的约束力，在具体实施的过程中我的方法是借力用力，借助集体的力量。

三、领导工作细致化。

在工作中，我尽量做到将每一个员工，每一个岗位的工作都细致化，通过工作程序、岗位职责、工作表格等形式让每一个员工都知道自己每天上班该做些什么工作，工作中有哪些要求，让员工每天的工作有目的性和针对性，做到条理清晰分明。

以上是我工作以来的总结，谢谢。

基层管理者年终总结

以上就是这篇范文的全部内容，涉及到工作、自己、领导,员工,一个,学习、不断,总结等方面，希望大家能有所收获。

第五篇：如何当好基层管理者

如何当好基层管理者

基层管理是企业管理的重要组成部分。搞好基层管理，对于建设高素质的员工队伍，抓好企业的经营管理，增强企业发展后劲，实现企业的可持续发展有着极其重要的意义。那么，如何才能成为一个合格的基层管理者呢？俗话说：“打铁还须本身硬”，要想搞好基层管理工作，管理者必须具备必要的素质，即知识、能力、管理艺术等。

一、足够的知识积累

知识是搞好任何工作都必需的。有知识未必是合格的管理者，但是，没有知识肯定不能成为合格的管理者。因此，基层管理者必须具备一定的技术、管理及文化理论知识。基层管理者直接面对技术和管理的具体工作，如果没有足够的知识积累，必然要脱离实际，也就不可避免出现“瞎指挥”、“蛮干”等现象。知识积累是循序渐进的过程，必须经常坚持学习。由于面临的形势和任务在不断变化，因此，我们还必须不断更新原有的知识，才能适应管理进步的需要。一个有生命力的企业必须是学习型的企业，只有学习型的企业才能成为长寿企业。

二、相当的管理能力

所谓能力，就是发现问题、分析问题、解决问题的本事。我们常常在管理工作中会遇到大量的问题，也正是因为有问题，才需要分析和解决。而发现问题、分析问题和解决问题的水平，本身就体现管理者的水平。问题即矛盾。我们必须以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论武装头脑，应用科学的观点和方法分析和解决我们面临的各种问题。首先是发现问题要在众多问题中发现主要问题和带有倾向性的问题（即主要矛盾和矛盾的主要方面）它们是影响全局的关键的问题，而其它问题则是由此派生出来的。因此，要有一双一叶知秋、明察秋毫的慧眼；分析问题就是要在发现问题后，经过细致的调查和审慎的思考，明白问题产生的根源及相关的因素，对症下药地提出解决方案；解决问题首先要解决主要问题，主要问题解决了，其他问题就迎刃而解了。解决问题要果断，切忌拖泥带水，贻误时机。

三、科学的管理艺术

管理艺术包括用人的艺术、沟通的艺术、表扬和批评的艺术。

用人要知人。要知人善任，要用其所长，避其所短。布置工作要指明意图，指出要点和方法，限定工作进度，并进行检查和监督。要言必行，行必果。切忌只布置，不检查，或者有检查不考核，更不能干好干坏一个样。

要善于沟通。只有沟通才能了解到确切的信息。沟通是“知人”的重要手段，是“善用”的前提，同时也是体现管理者的亲和力、感召力、凝聚力的重要途径和手段；沟通是发现问题的手段之一，是解决问题的重要基础。一句话，不善于沟通就

不可能做好管理工作。

要善于表扬和批评。表扬和批评是管理的重要手段。善于表扬能够激发下属的积极性和创造性，最大限度地发挥其潜能。表扬要有分量，但是不可以夸大其词，要使下属感觉到你的诚意，从心灵深处受到激励，不可以随便表扬，搞精神贿赂。精神贿赂充其量起一时作用，但是后果不堪设想，万万不可以在组织内部效仿。否则，良好的企业文化氛围很难建立起来。

善于批评也很重要。批评时一定要站在帮助对方改正错误的立场上进行，使被批评者心悦诚服。要指出下属错误的根本和关键之处。善于批评，往往会起到比表扬还好的效果。

沟通、表扬和批评，是人性化管理不可缺少的手段，善于应用，顺之又顺，不善应用，到处是漏洞。

四、按规律办事，事半功倍

在管理工作中，必须遵循管理工作的基本规律也就是管理的层次性原理。要根据组织设置进行科学地分权和放权，要权责明确，充分调动一切积极因素。要求做到的必须做到。但是千万不可以越级管理。越级管理一方面会打乱下级组织管理的工作步调，挫伤下属的管理积极性，同时会使下属产生依赖性，把各种矛盾上交。更为严重的后果是信息传导受阻、虚假信息增多，从而造成决策和指挥失误，脱离实际，脱离群众，管理失控。

五、以身作则，树立典型，营造氛围，形成合力

基层管理特别是客户服务部、专卖管理股管理，是企业各项有管理目标及措施得以实现、贯彻的重要环节，也是团队精神塑造和企业文化建设的重要途径。在这里，特别需要指出和强调的是：客户服务部主任、专卖管理股股长发挥着极其重要的作用。对于大多数员工特别是一线的员工来说，他们感受到的管理氛围、企业文化氛围，就是客户服务部主任、专卖管理股股长的工作氛围。客户服务部主任、专卖管理股股长是兵头将尾，其一言一行代表着企业行为，对员工产生直接而全面的影响。一个客户服务部主任、专卖管理股股长，是否有凝聚力和战斗力，就要看客户服务部主任、专卖管理股股长是否有管理水平和管理艺术，工作安排是否科学合理，办事是否公道，对客户服务部、专卖管理股成员是否关心体贴，有无学习精神和创新意识，能否模范地执行企业的各项制度，带头倡导、传播和践行企业文化，在管理的具体实践中，从点点滴滴的小事做起，以榜样的力量感化和带动客户服务部、专卖管理股成员共同进步。所谓“强将手下无弱兵”就是这个道理。一句话，能够调动大家的积极性和创造性的客户服务部、专卖管理股，就是好客户服务部、专卖管理股，否则就不称职。因此，客户服务部、专卖管理股首先要加强学习，对自己要高标准、严要求。要在全体员工中倡导向功勋人员和先进工作者等人物学习，鼓励先进，打击歪风邪气，帮助和带动落后员工共同进步。只有这样，创建学习型企业、文明企业的活动才能抓出成效，企

业文化建设任务才能落到实处，员工队伍的整体素质才能不断提高。