班组长的领导方式与技巧

第一篇：班组长的领导方式与技巧

班组长的领导方式与技巧

一、班组的特点

一般来说，班组具有以下五个特点：

1.结构小

一般而言，班组成员以不超过十个人为最佳。作为企业最基层的单位，班组的结构最小，不能再分。

2.管理全

班组管理比较全面，需要处理的事情比较杂，包括质量、安全、生产、工艺、劳动纪律等。

3.工作细

班组长是基层管理者，管理的原则是管理无小事。

4.任务实

企业的管理内容最终要落实到班组，班组长管理的都是具体的事情。

5.群众性

班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工，集中大家的智慧和力量，才能更好地完成任务。

要点提示

班组的特点：

① 结构小；

② 管理全；

③ 工作细；

④ 任务实；

⑤ 群众性。

二、员工对班组长的十个期望

员工对班组长的期望有以下十点：

1.员工利益第一

这里所说的利益是指员工合法利益。当员工的正当、合法利益没有得到满足时，班组长要敢于站出来为员工争取。例如，员工试用期满时，班组长要敢于给员工申请加薪；员工绩效符合要求时，班组长要敢于站出来为员工争取奖励。

2.正人先正己

班组长要身先士卒，正人先正己。

3.兑现承诺

班组长不要轻易承诺，一旦做出承诺，一定要兑现，说到做到，谨言慎行。

4.敢于承担责任

生产线出现问题时，很多管理者没有意识到自己或多或少都有相应的连带管理责任，总是将责任推卸给员工，最终导致自己的形象受损。反过来，如果班组长敢于为员工承担责任，员工将会深受感动。

5.尊重员工

员工需要被尊重，特别是80、90后员工，不像60、70后员工只关注工资，他们不但要求获得高工资，还希望受到别人的尊重。

6.协商式管理

协商式管理具体表现在工作细节上。

7.及时指导

员工出现问题后，班组长要及时指导、处处指导。

8.办事公道

班组长要以德服人，用制度管理班组，做到对事不对人。

9.关心部下

班组长要带着感情做管理，既要关心部下的工作，也要关心部下的生活。

10.目标明确

现在很多班组长都将理论挂在嘴边，却没有落实为行动，导致目标不明确。将理论落实为行动需要长期的付出，如果管理者不善于改变和约束自己，管理就不会提升。

三、适合班组长的领导方式

1.素质要求

适合基层班组长的领导方式可以概括为：铜头、铁嘴、飞毛腿、蛤蟆肚。

铜头

铜头是指班组长要敢于碰硬，敢于接受挑战。管理者如果只是日复一日地干很熟练的工作，是得不到提升的。管理者要想得到提升的机会，需要做一些没人做过，或者是团队没有解决的事。所以，在能力许可的情况下，班组长要敢于接受上司给予的授权挑战。

铁嘴

铁嘴是指班组长要具有沟通的能力。

飞毛腿

飞毛腿是指班组长要进行走动式管理，多到现场去，及时发现问题并及时解决问题。蛤蟆肚

蛤蟆肚是指班组长的气度要大，做到大事不糊涂，小事不计较。

2.班组长的职位附加权

班组长做好班组管理需要具备一些职位附加的权力，或者叫强权。主要包括以下三种：合法权

合法权就是班组长有要求班组成员按照公司制度做事的权利。这是公司制度赋予班组长的权力。

奖励权

奖励权就是班组长有按照公司制度对员工进行奖励的权力。

惩罚权

惩罚权就是当员工违反制度时，班组长有处罚的权力。

这三方面的权力是强权，可能会影响班组长和员工的感情，所以班组长在平时管理中往往很少使用。

要点提示

班组长的职位附加权：

① 合法权；

② 奖励权；

③ 惩罚权。

3.班组长的魅力权力

在班组管理工作中，班组长更多的是使用非组织附加的权力，即魅力权力。这些权力不是组织附加给班组长的，而是来自于个人魅力。

专长权

专长权是指班组长是行业的专家，能够解决员工解决不了的问题，或者能够马上给员工指出正确的做法，用专业能力赢得员工的认可。

专长权与班组长的知识背景、工作经历等有关。

个人魅力

个人魅力与班组长的性格有关。

背景权

背景权是指班组长使用自己值得骄傲的经历得到员工的认可。例如，如果班组长是公司的年度优秀管理者，员工就会对其产生尊敬，愿意接受他的领导。

感情权

感情权与班组长的出身环境有关。比如，如果员工与班组长是老乡或者旧识，班组长就比较容易管理。

四、班组长提高影响力的方式

古语曰“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”。一般来说，一流领导叫魅力领导，即班组长无为而治，凭借个人魅力、个人能力影响员工；二流领导叫技信领导，即班组长用专业能力影响员工；三流领导叫威权领导，即班组长通过强权影响员工。因此，班组长要提高自己的影响力。（提升个人魅力需要一个长期的过程，但不代表不用强权。例如，出现紧急情况、重要事件时，班组长可以强制要求员工。而在平常工作中，班组长更多的应该进行协商式管理。）

通常而言，班组长要从以下三方面提高自己的影响力：

1.专业能力

班组长要持续学习产品工序工艺方面的专业知识，提升自己的专业能力。

2.管理基本知识

懂管理是管好企业的前提，班组长要学习管理的基本知识。

3.强化个人魅力

做事公平公正

“公则明，廉生威”，班组长要产生威信，首先要做事公正公平，慢慢才会产生威信，让员工心服口服。

带着感情管理

班组长要学会带着感情进行管理。

学会柔中带钢

所谓柔中带钢，是指班组长能够在应该投入感情的时候投入感情，员工一旦犯错，也要严格按照制度执行。

五、班组长说服组员的技巧

管理者管理的过程往往也是一个说服员工的过程，然而很多情况下员工并不配合班组长的工作，所以班组长要掌握说服员工的原则和技巧。

1.说服三原则

班组长说服员工的原则主要有以下三个：

让对方了解

让对方了解，就是班组长首先要让员工充分了解自己应该做的事情，及做这件事的价值和意义、做法等内容。

让对方同意接受

让对方同意接受，就是班组长要进行协商式管理，不要强制要求员工进行承诺，否则会给员工造成压力。

让对方行动

让对方行动，班组长在要求员工行动的过程中，也要不时地进行监督。

2.说服技巧

班组长说服员工的技巧主要有以下三个：

用事实说话

用事实说话，就是班组长要少讲大道理，多用事实、数据讲话，因为数据的说服力是最强的。

让员工明白工作的价值

员工只有了解做一件事情的价值，才能激发行动的积极性。如果员工做得不好，班组长还要指明不利之处，说服对方。

必要时采取严厉措施

班组长要先耐心说服员工，如果员工屡教不改，关键时可以用强制的手段，如采取严厉的批评。所以，简单来说，班组长管理的技巧就是“柔中带钢，钢中带柔”。

六、提高班组执行力的四把钥匙

企业中各个层面都可能存在执行力问题，针对班组层面，班组长要想提高执行力，需要注意以下四个方面：

1.把事说清楚

很多情况下，员工执行力低下或者员工不愿意、不会做事情，原因在于班组长没有把事情讲清楚。这就要求班组长从5W1H角度去讲：谁来做、什么时候做、做什么、为什么做、在哪里做、如何做。

2.确保员工能够胜任

班组长要确保分配给员工的工作是能够胜任的，如果员工能力不足，班组长就要及时进行指导甚至培训，或者提供相应的资源，解决做事过程中存在的问题。

3.让员工做出承诺

让员工做出承诺，就意味着不是班组长强制要求，否则会给员工增加压力。

4.控制

控制是指班组长不能完全放手，要进行阶段性的检查，及时发现问题，并及时给员工以指导。领导的价值就在于解决员工解决不了的问题。

现代企业执行力低下的很大原因是制度不好或者做法不好，员工做了以后效果不明显，达不到预期效果。所以要想提升班组执行力，企业要有一个好的制度和好的方法。

第二篇：班组长培训内容和方式[范文模版]

班组长培训内容和方式

一、找准班组长的职责定位

1、什么是管理和管理者

2、班组管理的职责

3、班组长的多角色转换

4、四种新型的工作关系

5、企业对干部的两大类回报

6、非经济回报对未来的帮助

7、管理者的必备能力模型

8、现场管理的特点

9、QCDSF顾客满意五要素 10、4M1E现场管理五要素

11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环

12、班组长必备的管理能力

二、班组长一日管理

1、班组长一日工作全貌

2、工作交接

3、早会：生产、人员、活动安排及联络

4、生产确认（型号、数量、材料、条 件、品质首检等）

5、品质巡检及记录确认 6、4M1E变化点把握及对应

7、信息交流、工作联络与工作协调

8、当日工作总结

9、报表填写

三、高效率早会

1、早会的目的和意义

2、早会的三种队列形式

3、早会的内容

4、早会的时间与地点选择

5、轮流主持与日常工作安排

6、部门综合早会

7、早会的礼仪教育

8、早会的工作气氛营造

9、早会教育与班组风气培养

四、有效的班组沟通

1、班组业绩三角型

2、有效沟通对班组管理的重要性

3、沟通的目的与乔哈里视窗

4、沟通的三大环节和六大要素

5、沟通的基本手段

6、有效沟通的四大要点

7、班组管理中的三种基本沟通模型

8、积极的沟通心态和信任关系建立

9、积极聆听积极反馈

10、善用身体语言

11、求同存异，善于取舍——沟通异议处理

12、分阶段沟通要点

13、沟通的黄金定律与白金定律

14、有效沟通的六大策略

☆ 班组管理的三级联络体系及跨级联络活用

五、基础工作方法

1、零牌阶梯——首先解决观念问题

2、严格和关注细节 3、5W3H——具体化

4、书面化

5、数字化

6、五项主义

7、报告·联络·商量

8、速度·跟踪·自立

9、改善无止境

10、行动、速度与耐力

六、部下教导与有效激励

1、管理者的产品是员工的行为

2、四种新型的上下级关系

3、育人之心

4、部下培养的4种途径

5、业绩辅导的4个步骤

6、纠正不良行为的4个步骤

7、巩固业绩的4个步骤

8、业绩面谈的基本要点

9、管理的同步工程

10、求变三步曲与激励的重要性

11、激励的四个基本原则

12、正激励与负激励

13、抓住激励的恰当时机14、10种有效的激励方式与激励配方

七、班组人际关系处理

1、正确看待班组人际关系

2、新时期人际环境的四大特点

3、处理班组人际关系的四大法则

4、诚意+适当的斗争

5、处理人际关系的四个基本准则

6、【善解、曲解、恶解】的优劣观

7、走出恶性竞争的误区

8、良性竞争的积极意义

8、人际冲突中的全局观和前瞻性思维

9、四种主管风格及其性格活用

10、人际冲突的五种处理方法

11、拥抱敌人的成长策略

12、与巨人握手及回归35岁思考 ☆ 处理班组人际难题的三种策略

八、班组业绩管理

1、班组目标管理

2、班组工作日报

3、产量与生产效率管理

4、品质业绩管理

5、个人业绩管理

6、班组工作周报

7、班组看板管理

8、业绩评比与自主研究活动

第三篇：浅谈班组长管理技巧与心得

文章标题：浅淡班组长在煤矿安全生产工作中的作用

摘要:本文针对**煤矿“9.12”运输伤亡事故进行了深刻的剖析,并对班组长在煤矿安全生产中的作用进行了分析,对存在问题提出了改进的建议和方法.关键词:班组长;安全生产;作用

**煤矿经过近几年的不断技术改造,矿井的综合生产能力已由原来的**万吨/年提高到目前的200万吨/年以上,随着矿进生产规模的不断扩大和技术装备水平的不断提高,安全工作也提高到一个更为重要的议事日程,虽然矿党政及有关部门几年来在安全管理方面作了大量的工作,取得了一定的成绩,但由于安全是煤矿工作永恒的主题,煤矿企业安全的基础是班组安全生产,班组是企业的细胞,是企业预防事故的一线阵地,也是企业安全管理的最终落脚点,安全管理的成果最终在班组中实现,煤矿安全生产的每一项措施,每一项要求及每一项任务都要力求百分之百的贯彻落实好,必须严格按照标准化进行作业。而班组长既是生产现场作业者又是安全生产管理者,责任十分重大,被誉为企业的“兵头将尾”,因此,正确认识班组长在煤矿安全生产中的作用,有针对性的抓好煤矿安全工作,对当前煤矿安全生产具有十分重要的现实意义。

**煤矿发生“9.12”运输伤亡事故后,矿上进行了认真的反思,分析直接原因是当班班长**及全班工作人员违章作业,没有按照《**起底安全技术措施》中的第二项第六条、第十条规定进行施工,从班长**分析来看,本人安全意识淡薄,思想麻痹,违章作业,起底后未能及时加固轨道,并违章站在碴车侧面准备作业,是该起事故的直接责任者,而副班长**对违章作业现象熟视无睹,未及时制止,且未对碴车采取固定防滑措施,现场监护不到位。从而酿成让人不可思议的安全生产事故。

痛定思痛,在吸取“9.12”事故的同时,我们要从科学管理的高度深刻地反思一下,如何抓好班组的安全管理工作,充分发挥现有的班组长在现场安全生产管理中的作用,使这样的悲剧不再重演,这是一个值得我们认真思考的话题,如果我们的班组长在现场生产过程中能多留一个神,多说一句话,多提一个醒,多一点查看,多一个预防,多一项措施,对每一项工作都仔细检查,认真落实,严格按标准作业,那么“9.12”事故就不会发生。

笔者在煤矿基层工作多年,从我矿现有的安全管理模式来看,我们在科队级以上的管理层做了大量的工作。对重点工程加强了现场跟班,保障了安全正常生产,但也存在一定的缺陷,主要是科队级干部人员少,不可能面面俱到,煤矿生产组织点多面广,工序复杂,不能适应建设高产高效现代化矿井的需要,因此必须积极探索与之相适应的新形式下煤矿安全生产管理的体系,本人认为必须充分发挥班组长在煤矿现场生产管理中的作用,只有班组长在煤矿安全生产工作中坚持“五个做到”,才能扎实抓好班组安全生产工作。

1、做到具有过硬的素质。一个好的班组长,应该是安全生产的行家里手,是一个班组的核心。我矿井下生产一线的班组长,一部分是大中专院校的毕业生,还有一部分是农民协议工,文化程度不同,加之随着我矿改扩建工作的深入,矿井的机械化程度提高,这就要求班组长不仅要有精湛的操作技能“会千”,能随时正确处理生产中出现的问题,而且要“会管”,就是对薄弱环节,做到心中有数,重点加以解决,在职工的眼中,班组长就是带头人,在日常生产工作中,要求班组

成员做到的,班组长首先必须做到,管理不仅仅是一种手段,也体现一种思想,班组长的一言一行具有很强的导向作用,因此班组长适应管理工作的需要,不仅要具备过硬的技术素质,而且要有良好的心理素质,要有超前的预测预算防范意识,做到超前指挥,超前管理,发现事故苗头时及时采取措施,做到防患于未然,遇事不慌,处变不惊,忙而不乱,有条不紊。

2、做到紧靠现场管理,安全管理的基础是现场管理,班组长紧靠现场,必须科学地有计划的组织生产,按章作业,坚持干标准活、放心活。我矿井下煤层地质条件复杂,回采工作面及掘进巷道顶板压力较大,巷道维修起底工作量多,加之21025走向长臂倾斜分层综采放顶煤工作面开采是**公司今年重点科技创新项目,现场管理工作难度较大,这就要求班组长时刻做到“三勤”(眼勤、手勤、嘴勤)及时发现并排除隐患、堵塞漏洞,做一台现场管理的“显微镜”对问题不论大小,不留死角,一抓到底,不能视而不见,麻目不仁,避免现场管理出现“盲区”,努力做到生产现场“小隐患不过班,一般隐患不过天。”

3、做到严反“三违”不留情,班组长在生产一线,最接近工人,对每一名工人的素质和安全意识以及生产现场状况,也最了解,对“三违”现象看得最清,发现得最早,因此要搞好班组的安全工作,班组长必须均起眼来抓“三违”,要敢当“果脸”包公,铁面无私,要做“三违”的克星,使“三违”找不到任何存活的“空间”,我矿今年虽然加大了“三违”的处罚力度,对“三违”人员采取了罚款、降岗、辞退等到一系列严厉的措施,但有些职工图省事、怕麻烦的懒惰心里,侥幸心里,习惯心里,甚至有些班组长自认为工龄长,经验多,技术高,为抢时间,抢收任务带头违章蛮干的现象时有发生,做为一名班组长,首先要认识到违章作业仍然是造成煤矿事故的根本原因,不出事故是偶然的,侥幸的,造成事故是必然的,任何姑息迁就,得过且过,甚至同情“三违”人员,都是害人害已。

4、做到居安思危,绷紧安全弦。班组长抓安全工作要常常反思,现场施工中还有那些隐患,存在那些薄弱环节,那些地方仍有不足需要改进,安全措施是否真正落实到位;“9.12”运输事故已经发生了,我们要正确对待这起事故,认真分析事故的原因,从中吸取教训,安全工作无止境,做为班组长,一方面要堵塞班组人员在安全生产中的“跑、冒、滴、漏”思想,另一方面要对班组每名职工的思想、心理、个性、行为等特点、健康状况以及家庭状况等做到了好指掌,克服影响安全的不得因素。再者对个别安全操作技能差,安全意识淡薄的职工要经常开“小灶”强化培训教育,对已取得的安全成绩,不能沾沾自喜,要居安思危,举一反三,时刻紧绷安全弦,念好“安全经”。

5、做到发扬民主,集思广益,做为一名班组长,必须懂得抓安全生产,个人的力量是有限的,“必须众人拾柴火焰高”。因此日常工作要充分发扬民主,集思广益,做到以人为本,处事公平,认真协调好班组成员之间的关系,我矿各个班组人员构成复杂,特别是采掘一线班组成员从3人到20多人之间不等,而且成员之间工龄长短、工作经验差距较大,要紧紧依靠全班纽集体的力量,注重发挥大家的积极性,找差距,找不足,认真开好班前会,班组长要将危险的作业地点和潜在的危险因素给职工讲清楚,注意增强职工的自主保安,强化互保联保,相互提醒,相互关心,相互爱护,真正做到按章作业,确保安全生产。只有这样“安全生产”的口号才不至于成为一句空话,安全生产才能形成有力的保障。

总之,搞好新形式下**煤矿安全工作,必须首先建立健全班组的安全生产责任制,强化班组的安全管理,要求班组长必须要有较高的素质,摆正自己的位置,以身作则,严以律已,如果我矿的60多位班组长都能在现场管理中起到模范带头作用,只有班组长把好自己这一关,使安全工

作能真正纳入班组的日常管理之中,在现场工作中能有针对性的消除各类不安全因素,及时地解决安全中潜在的各种问题,杜绝违章作业,才能确保**煤矿安全生产的稳定和发展。

第四篇：10.领导力量与领导方式

一、激励、领导、管理这三个概念之间有什么区别和关系？

激励是一种十分普遍的人类活动，组织的上下级之间、同级之间、不同组织之间的人们都可相互激励。

从字面上看，领导有两种词性含义：一是名词属性的领导，即领导者的简称；二是动词属性的领导，即领导者所从事的活动。领导是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。

管理是在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源凭借计划、组织领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。

三者关系：领导工作只存在于组织内部的上下级之间，没有行政隶属关系的组织之间不存在领导关系。在领导工作中，被领导有的情况是影响领导效果的重要因素，但起决定作用的是领导有的素质、领导方式和领导方法。激励和领导从不同的角度对人的行为施加影响，二者相辅相成。领导是一种普遍的管理行为。亚伯拉罕· 扎莱兹尼克认为，管理者与领导者的根本区别在于二者心灵深处，对于混乱和秩序的看法截然不同。领导者能够容忍混乱缺少秩序，并能将问题搁置以避免对重要问题过早下结论。管理者追求秩序和控制，他们甚至会将它们本身也尚未完全理解的问也尽快处理掉。

我们认为，领导工作是管理工作的一部分，这二者之间存在着明显的区别。首先，从工作的主体方面来看，领导人员是管理人员的一部分，是担负领导职务并拥有决策指挥权的那一部分管理人员；其次，从工作的客体方面看，管理的对象通常包括人、财、物等多种生产要素，而领导工作的对象往往只能是人。第三，从工作的手段和方法来看，管理包括计划、决策、组织、协调和控制等，而领导工作则主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活动的协调等。

二、领导的权利及其来源

领导者之所以能够实现对下属的领导，基础是权力。领导是由权力派生而来的。所谓权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。权力表现为一种依赖关系。一个人对另一个人依赖越大，受其影响的程度就越大，即后者对前者的权利越大。管理者只有更多地控制了下属所要做的事，就会使下属对他产生依赖，进而对下属形成更大的影响力。

权力的来源

领导者的权力主要来自两个方面：一是职位权力。这种权力是组织授于的，随职位的变化而变化，包括法定权力、奖励权力和强制权力。二是个人权力。这种权力来自领导者自身，由于自身的某些特殊条件才具有，包括专长权力和个人影响权力。这种权力不会随职位的消失而消失，所产生的影响力是长远的。

1)法定权力。指组织内各领导职位所具有的合法的、正式的权力。

2)奖励权力。指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉

悦的东西的权力。它来自下级追求满足的欲望。

3)强制权力。领导者对其下属具有的绝对强制其服从的力虫，来自下级的恐惧感。

4)专长权力。由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力。它来自下级的信任。

5)个人影响权力。指与个人的品质、魅力、资力、背景等相关的权力。来自于下级的尊敬

三、影响领导效果的因素

领导工作的效率由三个相互作用的因素决定。领导工作的有效性是领导者个人、领导环境和被领导者这三项变量的函数。

影响领导方式和领导工作效率的其他因素主要有1)工作目标是否明确2)工作程序的规范化程肢 3)组织结构的健全化和合理化程度，4)工作分工是否明确，规章制度是否健全

5)组织规模的大小6)组织中的人际关系状况7)组织中信息沟通状况 8)上级和下级领导者的领导行为方式等。

总之，领导者的行为方式有多种多样，它们没有绝对的优劣之分，只有与被领导者和工 作环境的特点相适应，才能取得预期的领导效果。

四、授权

1.授权的含义

德鲁克说过，授权的真正常义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须自己做的事(不必授权)。

所谓授权，是指上级给予下级的权力和责任，使下级在一定的监督下，拥有相当的自主权和行动权。授权对对受权者有指挥、监督权，受权有对授权者负有汇报情况及完成任务的责任。

2.授权的作用

授权对于一个组织的发展来讲十分重要。1）授权可以使高层管理者从日前事务中解脱出来，专心处理组织的重大问题，控制全局。2）可以提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。3）可以增进下属的才干，使下属有机会独立处理问题，从而提高管理水平。

4）而且还可以充分发挥下属的专长，以补救授权者自身的不足。

3.授权的过程

1)任务的分派。权力的分配和委任来自于实现组织目标的客观前要。

2)权力的授予。即给予下属行动的权力或指挥他人行动的权力，给予一定的权力是使受权

者得以实现所分派任务的基本保证。

3)责任的明确。当受权人接受了任务并拥有了所必需的权力后，就有义务去完成所分派的工作并运用所委任的权力，受权人的责任主要表现在向授权者承诺保证完成所分派的任务。保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。

4)监控权的确认。授权者可以向下属分派工作责任，但自己仍要对组织负有最终的责任，因此，授权不同于放权，授权者给于受权人的只是代理权，而不是所有权。为此，在授权过程中，要明确授权者与受权者之间的权力关系。

4.授权的影响因素

1)组织规模。大型组织中的管理者越来越多地使用授权。

2)责任或决策的重要性。一项责任或决策越重要，则越不太可能授权给下级。

3)任务的复杂性。任务越复杂，高层管理者越难于充分获得最新的信息，作出有效的决策。

复杂的任务要求更高的专业知识，与此相关的决策应该授权给有必要技术知识的人来做。

4)组织文化。如果管理者信任下属，则支持较高程度的授权。如果上级管理部门不相信下

级的能力，则他们会尽可能减少授权。

5)下属的才能。授权要求下属具备定的技术、能力以接受权力并执行之，如果下属缺乏这

些条件，上级管理部门就会减少授权。

5.有效授权的原则

1)明确授权的目的和权限范围.。授权者在向受权者明确所授事项时，必须明确任务目标

及权责范围，使受权者能清楚地工作。授权是在下放用于某项工作的权力，而不是无限制地放权。

2)职、权、责、利相当。.为了保证受权者能够完成所分派的任务，并承担起相应的责任，授权者必须授于充分的权力并许以相应的利益。只有职责而没有职权，无法顺利地工作，而只有职权而无职责，也会造成滥用权力、瞎指挥和官僚主义。授权必须是有职有权，有权有责且有责有利。

3)正确选择受权者。在选择受权者时，应遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵

以功授”的原则。

4)加强监督控制，建立反馈机制。授权者要对受权者的行为负责，因此，就必须加强对受

权者的监督控制。

专题一：领导理论

一、领导者品质理论

这一理论的主要研究试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释人们成为领导者的原因。换句话说，领导者品质理论研究的核心问题是具有什么样品质特征的人，能够成为良好的、有效的领导者。

领导品质理论系统地分析领导者所具备的条件，对于培养、选拔和考核领导者有积极的意义。但领导品质理论也存在一些缺陷a.以特征为基础解释领导者，忽视了情景因素 b.并不是所有的领导人都具有这些品质，许多人不是领导有但也具备其中的大部分品质守

C.对一个领导人应该具备多大程度的品质特征，没有作出解释 d.已有研究成果对那些是领导品质的认识并不一致，对品质同实际的领导情况的关系的看法也不一致。

二、领导方式理论

1.领导方式的一般分类

最常见的是以领导者运用权力的范围和被领导者自由活动程度为标准，进而把领导行为方式划分为集权型、参与型和宽容型三种类型进行讨论。

集权型领导方式又被称为独裁或专制的领导方式。具体区分为命令式和说服式两种。命令式领导的特征是领导者采取单向沟通方式，以命令的形式向下属布置工作任务和完成任务的程序和方法；下属不了解或无法了解组织的整体目标和最终目；领导者和被领导者相分离，领导者一般不参加集体活动领导者凭个人的经验和了解，对下属的工作表现作出评价。说服式领导与命令式领导的不同之处，在于领导者作出决策后，不仅向下属人员发出指令，而且还要做说明工作，即所谓“推销其决策”。

参与型领导方式是在决策中作中，领导者让下属人员以各种形式参与决策。这种领导方式的特点表现在领导者与被领导者之间进行双向沟同：职工 的民主权力受到尊重，他们的意见能够影响决策；能提高决策的科学水平，减少决策工作的失误；.有利于决策的实施和执行。

宽容型领导方式又叫分权型领导方式。就是领导者向下属人员或部门进行高度授权，让下属相对独立地去完成任务和处理问题。这种领导方式又可具体分为放手型和放任型两种方式。放手式领导，就是上级为下级规定工作目标和方向，提出完成任务的大致要求和期限，同时授于下属完成任务所必须的权力，在工作进行过程中只实行宽松的监督和控制。放任式领导，就是领导者对下属实行高度的授权，下属可以完全独立地去开展工作。放任式是比放手式还要宽松，是一种适用范围狭窄的领导方式。

2.领导方式双因素理论

以人为中心和以工作为中心这两种领导方式在一个领导者身上有时一致的，有时是不一致的。领导者应当在组织的需要和个人的需要之间加以适当调节，找出最有效的领导行为方式。

该理论分为四种不同的领导方式，即高组织和低关心人的；低组织和低关心人的；低组织和高关心人的；高组织和高关心人的领导方式。一般来说低组织和低关心人的领导方式效果不好，而高组织和高关心人的领导方式效果最佳。

3.管理方格理论

管理应归结为工作和人事两大方面，设计出一张九等份的方格图来分析领导行为方式问题。这种方格图包括两个方面，横坐标表示领导瑞对生产、对工作任务的关心程度，纵坐标

标识领导者对职工的关心程度。

1.1 型，对人和生产任务都很少关心，是一种无效率的领导方式。被称为贫乏的管理。

1.9 型，对职工极其关心，对生产任务不关心，是一种以人为中心的领导方式，亦称俱乐部

型领导方式.9.1 型，对生产任务极其关心，对职工缺乏关心，是一种以工作任务为中心的领导方式，也

称任务型领导方式。

5.5 型，被称作中间式管理。这种方式既不过于偏重人的同素，又不过于偏重生产任务，缺

乏革新精神，职T 的积极性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。.9 型，被称作团队式管理。这种领导方式认为，对人的关心和对生产的关心之间并没有必

然的冲突，领导者要对人和生产都极其关心，进而使组织的目标与个人的需要最理想、最有效地结合起来。这是种最为有效的领导方式。

4.参与管理理论

专制命令型。决策权集中在主管人员手中，领导者极为专制，对下属人员很少信任，习惯于自上而下地传达信息，主要是运用命令和处罚手段来执行领导职能。不过，偶尔也用奖赏措施和办法去激励下属。

命令型。决策权较为集中，也授于下属部分权力，但实行严格的政策控制。主管人员表示对下属信任和信赖，并征求下属的看法和意见，允许由下而上传递信息。使用奖惩办法来执行领导职能。

协商型。主管人员对下属有相当的但又不完全的信任，通常试图酌情采纳下属的看法和意见。

集体性参与型。这科领导方式有如下明显特征：(1)各组织单位采取集体决策方式，即让下属参与决策，鼓励集体参与目标的设定(2)在领导过程中，主管人员和下属持完全信赖的态度，总是倾听和酌情采纳下属的意见，在上下级之间灌输相互信赖精神，可以随便交换意见和讨论问题(3)信息在上下级人员之间来回畅通(4)控制渗透到组织的各个角落，并强调实行共同监督和自我控制。

在上述四种方式中，第四种领导方式更富有参与性的特点。利克特大力倡导这种领导方式。他的研究结果表明，采取这种领导方式从事经营活动的主管人员，一般都是极有成就的领导人，以这种方式来管理的企业和公司，在制定目标和实现目标方面是最有成效的。

三、权变领导理论

1.领导方式连续一体理论

对命令型和参与型的领导方式要采取随机制宜的态度，领导者到底采取哪种领导方式更有效，应取决于多种因素。在这两种极端的领导方式中间，存在着多种过渡型的领导方式，这些不同的领导方式构成了一个连续不断的统一体

2.菲德勒的权变领导理论

他认为，没有什么固定的最优的领导方式，应当根据领导者的个性和面临的组织环境采取不同的领导方式。

他首先假设了两种主要的领导方式类型：一种是工作任务导向型，另一种是人际关系型。领导方式的选择取决于领导者的个性特征，更取决于所面临的组织环境。他认为，组织的环境情况主要包括三方面内容： 一是领导者与下属之间的关系，既组织成员对其领导者信任、喜爱或愿意追随的程度。二是工作结构，即对工作明确规定的程度。三是地位权力，即领导者正式职位的权力强弱程度，如对下属人员是否具有奖惩及其他权力等。

一般来说，人际关系型的领导方式在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高，以工作为中心的领导方式在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪种领导方式最好或不好，而必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综

合起来考虑，不同的情况适合采用不同的领导。

3.目标—途径领导理论

该理论是以弗鲁姆的期望理论和俄亥俄州立大学的双因素领导理论为依据，这种理论认为，领导者领导工作效率的高低是看他是否能激励下属达到组织目标并在工作中获得满足，有效的领导者应该努力协助下属找到最好的途径，确定挑战性的目标，并消除在实现过程中出现的重大障碍。

豪斯等人通过研究，提出了四种领导方式。它们是：指令型，有领导者发布指示，下属不参与决策；支持型。领导者对下属很友善并更多地考虑职工的要求；成就指向型。领导者为职工确定挑战目标，并表示相信职工能达到这些目标；参与型。职工参与决策和管理工作。对于这些领导方式的采用，要考虑对权变因素，即要认真分析两方面因素：一是职工的个人特点；二是环境因素。权变因素的可变性导致了领导方式选用的权变特征。

4.领导生命周期理论

领导者的风格，应当适应其下属的“成熟”程度。“成熟”程度主要是指成就动机、承担责任的意愿和能力以及与工作有关的学识和经验等。因此，工作行为、关系行为与成熟程度之间并非是一种直线关系，而是一种曲线关系。

图中的四个象限代表四种领导方式

第一象限，命令型。这个象限是高工作低关系，适用于低成熟度的情况。下属既不愿意也不能够负担工作责任，领导者可以采取单向沟通形式，明确地向下属规定任务和工作规程。第二象限，说服型。在个象限是高工作高关系，适用于较不成熟的情况。下属愿意担负起工作责任，但他们因缺乏工作的技巧而不能胜任。这时领导应以双向沟通信息的方式直接进行指导，同时从心理上增加他们的志愿和热情。

第三象限，参与型。这个象限是高关系低工作。适用于比较成熟的情况。下属够胜任工作，但却不满意领导有过多的指示和约束。这时，领导应该通过双向沟通和悉心倾听的方式和下属进行信息交流，支持下属发挥他们的能力。

第四象限，授权型。这个象限是低工作低关系，适用于高度成熟的情况。下属具有较高的自信心、能力和愿望来承担工作责任，这时，领导可赋于下属权力，让下属“自行其是”，领导只起监督作用。

随着下属由不成熟向成熟国度，领导行为应当按着高工作低关系→高工作高关系→高关系低工作→低工作低关系逐步推移。

专题二：人性假设学识

1.X理论和Y理论—道格拉斯·麦格雷戈

X 理论认为，(1)人一般来说天生就是懒惰的，并设法逃避工作守(2)缺乏进取心，宁愿接受别人指挥，不愿意承担责任(3)安于现状，习惯守旧，反对变革，个人安全第一(4)缺乏理性，容易受环境和别人的影响做出一些不合时宜的行为。

基于这种认识，传统的管理理论认为，必须用外部刺激来提高人的积极性，不仅用奖赏的办法而且还必须进行强制监督、指挥，并以惩罚进行威胁，才能使人们完成工作目标。

们完成工作H 标。

Y 理论认为，(1)人非天生懒惰，要求工作是人的本能(2)逃避责任、缺乏进取心是某种外部原因造成的，不是人的本性。在适当的条件下，人愿意而且能够主动承担责任(3)大多数人对自己参与的工作目能够“自我指挥“和”自我控制“不需要组织的强制和惩罚(4)参与工作是需要报酬的，但最重要的报酬不是金钱，而是自主、自尊和自我实现需要的满足

(5)大多数人都具有丰富的想象力和创造力，都能够处理好工作中遇到的问题(6)在现代社会生活条件下，一般人的潜能只得到了部分的发挥。

基于这样的认识，管理者便不能局限于发布命令和服从，要关心人，满足人的交往、归属需要，重视员工之间的关系，沟通上下之间的感情，培养和形成员工的归属感和集体感。

2.不成熟—成熟理论

人的个性发展和人的成长过程一样，往往经历了一个从不成熟到成熟的发展过程，即从被动到主动；从依赖到独立；从少量的行为到多种行为；从错误和粗浅的兴趣到意义深远的兴趣，从目光短浅到目光远大，从不明白自我到明白和控制自我的过程。

领导方式不好会影响人的成熟。领导方式应针对下级不同的成熟程分别指导。传统的领导方式适用于领导那些行为不成熟或心智迟钝的人，对成熟的人不适用。领导者要创造条件帮助和指导下级行为趋于成熟。为此，扩大职工工作范围，采取参与式的以职工为中心的领导方式，加大职工的责任，以及更多地依赖职工的自我控制等，给下级在工作中成长成熟的机会，有助于社交、尊重和自我实现等需要的满足，从而激励人们发挥潜力，实现组织目标。

3.“经济人”到“复杂人”的四种假设

第五篇：与人交流的方式与技巧

班级：10531 姓名：王飞 学号：51 人与人之间的交往彼人认为以诚换诚，以心换心！需要别人怎样对你，你并怎样对待别人。与人相处，贵在道德、文明、诚信！没有十全十美的人，要学会包容、忍让、忘记，真诚的对侍每一个人,理解别人的处境,学会换位思考,才能体会别人的感受,如果别人做错了,宽容别人的错误,不计较得失,学会调整心态,对待不值得相交,或者是表里不一的人学会用智慧,总之人与人之间相处是需要慢慢磨索,不是三言二语说的透的。

我们都知道，一个人只要不是离群索居，与世隔绝，就必然要和各式各样的人发生交往关系。邻里、同事或者社会上的其他人，不管你愿意还是不愿意，都要相互发生联系。能不能正确处理这种人际关系，直接影响到一个人的思想、情绪、生活和工作。没有良好的人际关系，就不会有身心的健康愉快和事业的成功。

社会是复杂的，我们所接触的人性格各异，脾气秉性不同，所以就要因人而异，区别对待。有句话叫“害人之心不可有，防人之心不可无”，因此善良的人们要有自我保护的意识，要有冷静的思考，要有洞察世态人情的智慧，当然防人过甚也会成为人际交往的障碍。因为人人互相戒备，互相猜疑，人际关系中就会充满紧张冷漠的气氛。如果离开淳厚，防人之心就会成为尔虞我诈。

因而需要我们在现实生活当中，要不断的观察，随着阅历的丰富，就会发现，人与人之间的交往既要坚持自己的操守原则，同时要适应环境，善于和各式各样的人和睦相处,人是多样性的，人与人之间交往也是有着多样性的，而这种多样性会随着你所处的环境的不同而变化。

而与人交往，人与人之间的最大问题是有效地真诚沟通，而沟通最大的问题恐怕就是语言方式了。掌握好说话技巧，学会说话得体，相信一下几点一定有助于促进你的交际。

1、赞美行为而非个人。

举例来说，如果对方是厨师，千万不要说：“你真是了不起的厨师。”他心里知道有更多厨师比他还优秀。但如果你告诉他，你一星期有一半的时间会到他的餐厅吃饭，这就是非常高明的恭维。

2、通过第三者表达赞美。

如果对方是经由他人间接听到你的称赞，比你直接告诉本人更多了一份惊喜。相反的，如果是批评对方，千万不要通过第三者告诉当事人，避免加油添醋。

3、客套话也要说得恰到好处。

客气话是表示你的恭敬和感激，所以要适可而止。有人替你做了一点点小事，你只要说“谢谢”、“对不起，这件事麻烦你了”，至于“才疏学浅，请阁下多多指教”这种缺乏感情的客套话，就可以免了。

4、面对别人的称赞，说声谢谢就好。

一般人被称赞时，多半会回答“还好!”或是以笑容带过。与其这样，不如坦率接受并直接跟对方说谢谢。有时候对方称赞我们的服饰或某样东西，如果你说：“这只是便宜货!”反而会让对方尴尬。

5、有欣赏竞争对手的雅量。

当你的对手或讨厌的人被称赞时，不要急着说：“可是……”就算你不认同对方，表面上还是要说：“是啊，他很努力。”显示自己的雅量。

6、批评也要看关系。

忠言未必逆耳，即便你是好意，对方也未必会领情，甚至误解你的好意。除非你和对方有一定的交情或信任基础，否则不要随意提出批评。

7、批评也可以很悦耳。

比较容易让人接受的说法是：“关于你的……，我有些想法，或许你可以听听看。”

8、时间点很重要。千万不要在星期一早上，几乎多数人都会有“星期一忧郁”的症状。另外也不要在星期五下班前，以免破坏对方周末休假的心情。

9、微笑拒绝回答私人问题。

如果被人问到不想回答的私人问题或让你不舒服的问题，可以微笑地跟对方说：“这个问题我没办法回答。”既不会给对方难堪，又能守住你的底线。

10、拐弯抹角回绝。

许多社交场合，喝酒总是无法避免。不要直接说：“我不喝酒。”扫大家的兴。不如幽默地说：“我比较擅长为大家倒酒。”

11、先报上自己大名。

忘记对方的名字，就当作是正式场合，向对方介绍自己的名字或拿出名片，对方也会顺势报上自己的大名和名片，免除了叫不出对方姓名的窘境。

12、不当八卦传声筒。

当一群人聊起某人的八卦或传言时，不要随便应声附和，因为只要说出口的话，必定会传到当事人耳中。最好的方法就是不表明自己的立场，只要说：“你说的部分我不太清楚。”

13、下达“送客令”。

如果你觉得时间差不多该结束谈话或送客，但对方似乎完全没有要起身离开的意思，可以说：“不好意思，我得打通电话，时间可能有点久……”或是：“今天真的很谢谢你来……”你也可以不经意地看看自己的手表，让对方知道该走了。

14、让对方觉得他很重要。如果向前辈请求帮忙，可以说：“因为我很信任你，所以想找你商量……”让对方感到自己备受尊敬。

15、不懂不要装懂。

如果你对谈话的主题不了解，就坦白地说：“这问题我不清楚。”别人也不会继续为难你。如果不懂还要装懂，更容易说错话。

16、掌握一秒钟原则。

听完别人的谈话时，在回答之前，先停顿一秒钟，代表你刚刚有在仔细聆听，若是随即回话，会让人感觉你好像早就等着随时打断对方。

还有很多，在这里就不一一叙述了，省的显得累赘。爷爷曾经对我说：“男孩子应敏于思而讷于言。”由于这种观念已在我心中根深蒂固，所以我不得不承认，我并不是一个关于交流的人。这一点在我的生活中已留有不少遗憾。

如果没有人与人之间的交往，世界将成为一片荒凉的沙漠,交往给人带来幸福和欢乐，正如一位著名的心理学家所言：一个人成功的因素85％来自社交。但是在现实生活中，相当多的人由于不能和某些人和谐相处而苦恼,那么如何才能建立良好的人际交往呢？以诚相交,要让别人喜欢自己，首先要对别人感兴趣,可以设想，对别人不感兴趣的人，谁会对你感兴趣呢？学会听话,要与他人处好关系，耐心地倾听他人的讲话，经常让别人感到他的重要性，这是十分必要的。学会说话。要善于表达自己的情感与想法；注意在不同场合讲话的分寸；不讲不该说的话；在讲话中注意幽默感则能增加人际吸引，克服尴尬场面；在谈话中，注意谈起对方感兴趣的事情和最为珍视的东西，真诚慷慨的赞扬或赞美别人，使之高兴，你也不难与之接近了。抛弃嫉妒心,妒忌别人，实际上是企图剥夺别人已经得到的物质和精神的需要，这种心理极易引起别人反感,同时要克服猜疑、苛求、孤独、自卑与自满等不良心理状态。慎交友，交益友,并非人人都想交朋友，也并非人人都能成为你的朋友,所以要有选择的交友，在人际交往中，完善自我，寻找快乐，摆脱忧愁，有益于身心健康。有些人因为不善于沟通,而没有朋友,以至性格孤僻。但是与之相反,善于沟通的人,无论是与家人、与朋友、与社会都会融洽相处。如果身为国家领导,就必须学会与下属与人民很好地沟通。周恩来就是一个典型的事例。有一次周总理亲自拜访一位戏剧演员。当敲响了那位演员家的门后,那位演员忙说:“宰相进民宅,欢迎!从前宰相出门,都是前呼后拥,今天您怎么一个人来啊?”总理坐下后,从问这位演员的练功情况一直问到饮食起居,这使那位演员十分感动。周总理不仅鼓舞了他本人,而且团结了广大的文艺工作者。周总理很好地处理了自己与人民的关系,他深入民心,他懂得与广大人民群众沟通,他是中国人民以及中华民族的好总理。由此可见,人与人之间必须要沟通,只有这样才能使人与人,人与社会相处更和谐。

沟通与不沟通会导致两种截然相反的结果。项羽与刘邦的故事则是最典型的例子。项羽“力拔山兮气盖世”,人称楚霸王,却因为他有勇无谋且不善于用人来弥补自身不足,最终落了个四面楚歌,乌江自刎的下场。其实当时项羽账下人才济济,但他刚愎自用,不愿听从下属的意见,只是一意孤行。就因为他从不与部下很好沟通,所以导致他有真才实学无用武之地。陈平、张良只当个普通将领;韩信只给个守账差事,屡次献策不被采纳。他们无法与项羽沟通,抱负难以施展,于是都相继流至刘邦帐下,终助刘邦一统天下。而老臣范增,虽贵为亚父,但还是被项羽遣回家乡,病死途中,项羽众叛亲离,除了失败别无他途。这能怪谁,这只能归咎于项羽自己无法与属下沟通,以至失天下。而刘邦则与之恰恰相反,他明白只有与属下沟通,共商大计,才会有更好的战争策略。所以他则表示,他之所以得天下,靠的是张良、萧何、韩信等人才。刘邦能够与属不沟通,使自己的不足得到弥补,这就是他成功的原因。由此可见,只有善于沟通的人,才会最终胜利。

然而，在现在这个日益现代化与信息化的年代，信息交流方式的丰富化，让人的交流空间压缩的更小。

在现代化程度越来越高的今天，电脑、传真机、移动电话、网络等科技产品已广泛地被人接受，并完全地融入到了人类社会中。当您有事儿要告诉另外一个人时，您可以打电话；甚至可以打开电脑，敲一通键盘，给他去个E-mall ……如此之多的联系方式，真是让人眼花缭乱，令人不知所措。但不知您发现没有，从始至终的交流过程中，您没有跟一个人见过面，跟一位真正的人说过话，您面对的只是毫无表情的机器。往往地，我们总能看见人们“抱着”电话机一会儿哭、一会儿笑、一会儿叫、一会儿跳；或是在不断变换画面的电脑屏幕前大呼小叫，作痛苦状，作失望状，作兴奋状……

今天，这些机器的地位显得越来越重要了，在我们快乐地抱着它们，并渐渐离不开它们的同时，我们面对面之间的交流越来越少了，它已成为“沟通的终结者”。

我们曾以我们日益先进的科技水平而骄傲，我们也为这个年代缺少人情味，缺少亲情而苦恼；数字化世界给我们带来方便、快捷的同时，也让我们真正体会到了数字那冰冷无情的一面。

我小的时候住在农村一个小镇里，那时各家都还没有装电话，只是靠着串门、聊家常来传播消息。小伙伴们也都乐衷于打打闹闹嘻嘻哈哈的日子。那时的生活并不富裕，但很充实，很有人情味。

现在的城市，一个繁华、拥挤的大水泥城中，却时常在熙熙攘攘的人群里迷失了自己，感到孤独、空虚……

如今的人们情愿和千里之遥的陌生人在网上聊个热火朝天，也不愿对近在咫尺的老邻居问声你好。

在城市人之间越来越冷漠的时候，网上社区却越做越火：想找亲情吗？去网上社区；想倾诉衷肠吗？去网络社区聊天室；想找朋友吗？去网上社区交友中心……

我们渴望沟通。但在现实中得不到沟通的他们无奈只好用一种虚幻的交流来慰藉自己那空虚寂寞的心灵。

我们完全可以想像，在不远的未来，人们的生活将是什么样子：人们不再需要开什么会议，因为有了可视电话；人们不再上班，只要在家里打开电脑上网进入公司的网站便可以了；人们不再上学，网络会教给学生一切；甚至，人们不必再去相亲，因为，现在网络爱情就已经出现了……

也许从电话发明的那一刻起，它便注定要成我我们沟通的终结，也或许，使我们过于的依赖与它，让我们快要丧失人们最基本的能力。我们需要做的，就是处理好两者之间的关系。

总之，在这日益物质化的年代，人们更需要从内心深处渴望得到人与人之间真诚的关爱，用你的真诚去获得朋友的信任，你才能有真正的朋友。我记得有句话是这样说的：“最可爱的人是心地单纯的人，谁也比不上他们。多交朋友不是靠头脑灵活，而是靠心地善良，单纯，性格热情，坦率，真诚”。因此，多一个朋友你将多了一份鼓励、多一份支持，你才会扬起辉煌的生命之帆，达到成功的彼岸。