浅谈现代企业标准班组安全文化建设

第一篇：浅谈现代企业标准班组安全文化建设

浅谈现代企业标准班组安全文化建设

班组是现代企业中的基本作业单位，也是企业内部最基层的劳动和管理组织。下面就如何建设好企业标准班组安全文化，谈谈我自己的一下想法，我主要以下四点进行分析的。

一.从班组长人性化配选的角度来思考班组安全管理建设

现代企业班组的特点：结构小、管理全、工作细、任务实、同时具有很强的群众性,然而在实际工作中班组长起到承上启下、上传下达的作用,也是企业生产经营中的组织者、协调者和指挥者，是企业经营战术执行的督导者。因此如何选配班组长和现代企业各项制度相协调成为了一个不可忽视的问题，一定要选拔思想好、安全责任心强、技术过硬、业务熟练、懂管理、有威信、交际能力强、文化水平较高的人担任班组长。在班组长的带领下，形成班组生产核心，团结全班组成员安全平安地完成生产任务。

二.从班组民主管理的角度来探索班组安全建设

现代企业班组除了完成生产任务外，还要组织人员进行安全教育、班组建设及参加企业组织各项业余企业文化活动等，所以班组要实行民主管理。班组民主管理是企业民主管理的重要组成部分，也是企业民主管理的基石,是奠定企业安全生产的先行条件。如何搞好班组民主管理，应注意以下两个问题：一是要建立健全班组民主管理制度，如思想政治工作、岗位经济责任、安全知识培训、技术技能学习、民主生活会等制度。二是要开好班组民主管理会和民主生活会，这是职工参加企业管理的重要形式，也是倾听职工呼声、化解职工矛盾的重要途径，通过讨论的方式决定班组重大问题，及时了解职工工作、学习、生活情况和思想动态。

三.从实际生产班组人员构成信息中完善班组安全建设

现代企业在现有企业员工安全手册、安全操作规程和事故预案的前提下，同时，还要有完善的员工个人信息档案，档案的内容应包括如下主要内容：员工的姓名、性别、出生年月、文化程度、家庭人员、身体状况、爱好特长和工作经历的明细表。根据班组人员的层次不同进行以下几个方面的分析：

1.班组有新从事本岗位工作或没有同类企业工作经历的生产操作人员，对于这样的人员必须进行安全培训学习，考试合格备案后，参加班组安全学习、进行安全事故案例分析讨论、生产现场实习观摩来提高安全意识，同时给配与现场生产经验丰富、安全意识和责任心的老员工作为监管人或签订师徒协议。

2.在实际生产班组中建立亲情问候或温馨家园板报，将员工家人的全家福和对员工安全的寄语贴写在上面，使员工从心里感受到自己家人的关怀，同是对工作多了一份责任心，提

高一份要对家人、家庭负责的安全意识。

3.班组长对班组要适时的开展一些业余活动，使同事间少一份冷漠和猜疑，多一份热情和信任，建设一个有思想、有情感，生动活泼高效团结的生产战斗团队，从而化解一些员工对工作的抵触情绪和对现场不安全因素的监管排查力度。

四．从企业安全奖励机制和挂设生产现场安全警示牌的作用中促进班组安全建设

企业要建立公平公正的物质利益与精神激励相结合安全管理机制，对于安全责任心强并对安全工作奉献过自己力量的员工给予奖励并一定范围内表扬，对于那些由于自身安全意识淡薄而酿成安全事故的员工给予通报或作出物质利益上的处罚，这样才能充分调动企业员工对安全的重视，才能做到人人呼吁安全。

在生产现场正确挂设安全警示牌，在一定程度上起到提示员工注意或劳动防护用品穿戴不足和不规范，从而起到将安全事故消除在萌芽状态。

以上观念有什么不足，还望给予指正！

精制工序：谭文博

第二篇：现代企业班组建设与管理

《现代企业班组建设与管理》

目 录

序言（李荣融）

前言（王瑞祥）

导论：现代管理视角下的企业班组建设与管理

第一篇 管理理论概览

第一章 管理与管理者

学习目标

1.1 什么是管理

1.2 管理层次

1.3 谁是管理者

1.4 管理者的心智模式和能力结构 思考题和讨论题

第二章 管理理论的演进

（一）学习目标

2.1 科学管理理论

2.2 古典组织理论

2.3 行为学派理论

2.4 管理科学理论

思考题和讨论题

第三章 管理理论的演进

（二）学习目标

3.1 系统分析

3.2 权变方法

3.3 企业再造

3.4 学习型组织

思考题和讨论题

第二篇 管理架构

第四章企业与班组组织结构

学习目标

4.1 企业的组织结构

4.2 班组的特点与结构

4.3 班组纵向结构

4.4 班组横向结构

4.5 班组内部转换结构

思考题和讨论题

第五章 班组的结构整合学习目标

5.1 组织分工与整合5.2 组织结构的整合5.3 结构整合的基本方式

思考题和讨论题

第六章 班组管理与管理者

学习目标

6.1 班组管理特点

6.2 班组管理内容

6.3 班组管理者

6.4 班组管理者管理功能

思考题和讨论题

第七章 班组中的群体

学习目标

7.1 群体理论概述

7.2 正式群体

7.3 非正式群体

思考题和讨论题

第三篇

第八章 班组基础管理

学习目标

8.1 规章制度

8.2 定额管理

8.3 标准化工作

8.4 计量工作

8.5 原始记录

思考题和讨论题

第九章 班组现场管理

学习目标

9.1 现场管理概述

9.2 班组现场“流”态管理

9.3 班组现场“静”态管理

9.4 “5S” 活动

思考题和讨论题

第十章 班组质量管理

学习目标

10.1 质量管理概述 管理内容

10.2 班组全面质量管理

10.3 全面质量管理基本方法

10.4 ISO9000标准

思考题和讨论题

第十一章 班组经济核算

学习目标

11.1 班组经济核算概述

11.2 班组经济活动分析

11.3 班组成本管理

思考题和讨论题

第十二章 班组劳动组织

学习目标

12.1 班组劳动组织优化

12.2 班组劳动生产率

12.3 班组岗位技能培训

思考题和讨论题

第十三章 班组安全管理

学习目标

13.1 安全管理概述

13.2 安全教育

13.3 安全生产

13.4 劳动保护

13.5 工业卫生

13.6 安全检查

思考题和讨论题

第四篇

第十四章 班组组织目标

学习目标

14.1 “目标”概述

14.2 班组组织目标特点

14.3 班组组织目标的分解

14.4 组织目标与管理目标

思考题和讨论题

第十五章 班组计划管理

学习目标

15.1 “计划”概述

15.2 班组计划制定的程序

15.3 计划的分解与派生

15.4 班组计划特点 管理过程

15.5 目标与计划的关系 思考题和讨论题 第十六章 班组领导活动 学习目标 16.1 “领导”概述 16.2 班组领导特点 16.3 决策 16.4 沟通 16.5 指导 16.7 培育 16.8 奖惩 思考题和讨论题第十七章 班组控制 学习目标 17.1 “控制”概述 17.2 班组控制特点 17.3 班组控制过程 17.4 班组同期控制 17.5 班组反馈控制 思考题和讨论题第十八章 班组激励 学习目标 18.1 “激励”概述 18.2 班组激励特点 18.3 班组激励过程 18.4 班组员工绩效评价 思考题和讨论题第五篇第十九章 共同愿景 学习目标 19.1 “共同愿景”概述 19.2 个人愿景 19.3 班组愿景 19.4 个人愿景与班组愿景的整合19.5 学习型班组 思考题和讨论题第二十章 人本管理 学习目标 管理团队

20.1 管理学中的人性假定

20.2 班组中的人本管理

20.3 员工自我发展的工作环境

20.4 员工自我发展的学习环境

20.5 员工自我发展的生活环境

思考题和讨论题

第二十一章 团队精神

学习目标

21.1 “团队”概述

21.2 共塑团队精神

21.3 团队建设与全面质量管理

21.4 团队建设与工作流程分析

21.5 团队建设与业余文体活动

思考题和讨论题

第二十二章 班组文化

学习目标

22.1企业文化与班组建设22.2班组理念塑造

22.3班组行为建设

22.4企业社会责任中的班组

思考题和讨论题

关键词术语表

主要参考文献

后记

案例目录

（共129个案例）

案例18－1 车间安排的奖励内容之谜案例18－2 维修班出了个编程“王”

案例18－3 “臭石头”变成“香饽饽”案例18－4 不通“人情”的洋专家 案例18－5 提供员工自我表现的舞台 案例18－6 班长老孙的重要工具

第三篇：班组建设通用标准

XX集团XXX班组建设通用标准

（2014版）

第一章 引言

第一条 为贯彻落实国资委和XX集团党组关于加强班组建设的有关要求，指导XXX各工厂、各班组科学、全面、系统地开展班组建设工作，进一步夯实管理基础，整体提升班组管理水平，把XX班组建设成为具备“四个优秀”（优秀管理水平、优秀创新能力、优秀团队文化、优秀业绩表现）的“阳光班组”；把XX员工培育成为具有“四个一流”（一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩）的“忠良员工”，为XX的发展打造一批高素质的员工队伍和高绩效的班组团队，特制定本标准。

第二条

本标准所称班组是指“企业内部从事生产经营活动和管理工作的最基本作业单元”，包括生产型班组、保障型班组、营销型班组、管理型班组、服务型班组、项目型班组等各种类型。

第三条

本标准主体部分由班组长队伍建设、班组基础建设、班组员工队伍建设、班组日常管理、班组核心能力建设、班组文化建设六大模块组成。

第四条

本标准对班组共性管理要求进行了统一和规范，融合了相关专业管理标准、制度、规范。

第五条

本标准为通用指引，适用于XXXXX下属各工厂、各部门的各类型班组，其中就生产型、保障型班组建设作了重点阐述。各单位要按照本标准内容要求，结合本单位实际，制定具体标准和实

施细则，明确职责分工，指导实施，推进落实。

第六条

本标准中采用了国资委和XX集团有关文件中相关专业词汇，不另行标注和解释。

第二章 班组长队伍建设

班组是企业管理中非常重要的基础，而班组长又是班组的灵魂，是班组自身建设的第一责任人，是抓好班组建设的关键。通过明确班组长职责与作用，明晰班组长岗位胜任力要求，完善班组长的选拔、聘用、培养、评价、考核、激励机制，健全班组长职业发展通道，从而激发班组长潜能，提升班组长能力，打造一支政治强、业务精、技术硬、会管理的班组长队伍。

第七条

明确班组长职责与作用

（一）对公司，班组长须发挥企业战略执行、“忠良文化”宣贯和信息沟通桥梁的作用，清晰公司、部门及班组目标。

（二）对上级，班组长既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场，须做好各项工作的执行，过程的监控，结果的反馈和改善。

（三）对同级，班组长是班组工作的代言人。班组长要树立内部客户意识，加强同级之间沟通与协作，做好各项工作的支持、交接与分享。

（四）对班组，班组长须加强各项工作的统筹安排、人员的组织协调，确保班组作业高效、协作顺畅、团队绩效得到提高，人员素

质、技能得到提升。

（五）对组员，班组长是团队的领导者，代表经营者的立场，要强化管理沟通，激发员工积极性；了解员工个性和能力特长，用人所长，关心部下，及时指导；通过开展日常学习交流，提升员工技能；关心员工工作与生活，帮助解决员工困难，满足员工合理需求。在分配工作、分配利益中做到公正，奖罚分明。

第八条

班组长岗位胜任力要求

（一）明确XXXXX自身的社会责任，牢固树立安全生产、食品安全、环境保护、节约能源等责任意识。

（二）以“忠良文化”为指引，严格履行“高境界做人、专业化做事”的职业品格，树立良好的思想素质、职业道德和工作作风，尽职、敬业，忠于企业，热爱岗位，努力工作，创造价值。

（三）加强本岗位专业知识的学习和实践，不断提升技术水平与专业素养。

（四）树立以人为本的管理理念，把尊重员工、关心员工、激励员工、引导员工与传统的绩效考评、制度约束有效融合。

（五）不断提升作为基层管理者的综合管理能力，包括但不限于以下能力：目标管理能力、组织协调能力、现场管理能力、激励能力、培训辅导能力等（附件1《班组长岗位胜任力评价表》）。

第九条

完善班组长选拔和聘用机制

（一）明确班组长选拔标准。

从工作年限、学历水平、职业资格、职业操守、个人素养、专

业技能、管理水平等方面确立班组长的选拔标准（附件2《班组长选拔制度》）。

（二）规范班组长选拔和聘用。

各单位综合管理部必须明确管理班组长的部门，制订班组长选拔和聘用有关细则，规范班组长的选拔和聘用过程，提倡竞聘上岗（附件3《班组长竞聘操作细则》），采取民主评选、员工评议与上级评定相结合的选拔方式，确立班组长人选。

第十条

强化班组长能力培养

（一）加强组织培养，提升管理能力

1、明确班组长培养要求、培养周期和各项资源保障,制订班组长培养规划。

2、结合班组长的岗位要求和能力现状，建立班组长培训课程序列（附件4《班组长培训课程》，含管理类课程和技能类课程），针对性地开展角色认知、素养建设、管理能力、专业技能以及班组建设能力的培训。

3、对新聘班组长开展岗前基础管理技能培训。

4、不断丰富班组长培养方式，如购买班组培训课件/图书、班组长培训、内部参观学习、外出参观交流、班组长轮岗机制、优秀班组长分享管理经验等方式，逐步提升班组长的专业技术能力和综合管理能力。

（二）注重自身驱动，推动班组长的自我成长。

1、制定班组长继续教育激励办法，如适当报销学习费用等，鼓

励班组长立足岗位学习新知识，掌握新技能。

2、班组长要结合工作实际和发展方向，制定自学计划，包括专业技术、管理能力、学历提升和个人修养等，并做好落实。

3、对统一组织班组长参加的各类培训活动进行学习考核。班组长要每季度末向上级主管汇报学习和培训情况。

第十一条

完善班组长考评与激励机制

（一）规范落实班组长岗位待遇。可根据班组长的管理宽度、所在岗位（包括技能要求、劳动强度、安全程度、劳动条件等），设置一定的班长津贴，在岗享受，离岗取消。

（二）制定班组长考核方法。从管理能力、模范作用、管理功效等方面组织班组长上级、班组长同级和班组员工对班组长定期开展多维度评价。

（三）结合考核结果，对优秀班组长在年末要给予相应激励和嘉奖；对综合管理能力差、投诉率高的班组长要进行培训强化，考核合格后进行连任；仍不胜任者，降低班组长岗位待遇乃至解除聘任。

（四）每半年开展优秀班组长评选活动。班组从绩效任务的完成、效率提升、管理/技术创新、服务协作、人员组织协调、人才培养、精细化管理等角度确立优秀班组长的评选条件，对优秀班组长进行物质激励和荣誉表彰，树立标杆，并作为梯队人才放入各单位后备人才库。

第十二条

健全班组长职业发展通道

（一）建立班组长职业成长档案。对班组长能力发展和职业发

展进行过程管理，重点抓两头（优秀班组长、落后班组长），建立《班组长成长档案》，激励班组长的成长愿望。

（二）健全班组长的职业发展通道。结合企业实际需要和班组长发展意愿，将适合在管理岗位上成长的班组长按照“行政序列”方向培养；将适合在技术岗位上成长的班组长按照 “专业职级序列”方向培养；对管理能力强的班组长培养成更高一层的后备管理人才。

第三章

班组基础建设

基础建设是班组建设的根基。通过合理设置班组架构，完善班组基本设施，落实岗位职责，健全班组规章制度，建立标准化作业规程、台账，推行信息化管理，夯实班组管理基础，实现班组高效运营。

第十三条

科学设置班组及架构

（一）根据生产和工作的需要、工作量、工作区域、班次性质等，参照管理幅度合理、工作目标一致、工作内容相关、便于管理等原则，科学设置班组。

（二）坚持精干高效、科学优化的原则，合理设置班组岗位及人员编制。人员过多，人浮于事，劳动力浪费，且增加了管理的难度；人员过少，劳动强度大，工作负荷重，生产、食品安全得不到保障。

（三）每个班组须设班组长一名，20人以上班级可设置副班长一名。班长、副班长应明确相应管理职责。

（四）各班组结合工作任务复杂度、关键绩效指标等要求，可设立班委会。5人以上的班组设置一名兼职安全员、一名群众监督员；

20人以上的班组，除班长、副班长外，还包括以下兼职角色：安全员、质量员、培训员、宣传员、创新管理员等。

（五）新成立部门设置班组，或根据工作需要增设（减少）班组，由部门提出申请，报综合管理部审核、总经理审批。（附件5《设置班组及架构管理制度》）

第十四条

完善班组基本设施

（一）逐步完善班组基本设施及硬件资源配置，努力改善员工工作、学习和休息条件。

（二）强化对班组基本设施的日常管理和维护。第十五条

健全班组岗位责任制

（一）明确班组各项工作分工及责任人，确保班组工作职责清晰、责任到人。

（二）明确班组各岗位的工作职责，并形成《岗位职责说明书》。岗位说明书的内容须包括岗位基本资料、任职条件、岗位价值、管理者与下属关系、岗位需沟通协作的部门/人员、岗位工作概述、岗位工作责任等内容。

（三）通过培训等方式，确保员工明确自身岗位职责。

（四）岗位责任制应通过层层分解，落到实处。（附件6《岗位责任制管理规定》）

第十六条

加强班组制度建设，建立健全各项制度规范

（一）制定覆盖班组各方面的管理制度，包括但不限于：计划和总结工作制度、例会管理制度、学习管理制度、现场管理制度等。（附件

7《班组工作计划和总结管理制度》，附件8《班组例会制度》，附件9《班组学习管理制度》，附件10《班组现场管理制度》）

（二）班组基于实际工作与管理需要，可制定班组内部的工作制度、管理制度。

1、仅适用于某些或某个班组的制度，须与上级相关制度保持一致性。

2、班组制度的制定须遵循全员参与、群策群力的原则。

3、班组制度的描述应简洁、明了、清晰，便于员工认知并执行。

（三）班组制度应透明公开，通过看板公示、例会宣讲等方式，让班组员工知晓制度的内容和要求。

（四）班组制度可根据班组实际情况，在执行过程中不断进行修订和完善。

第十七条

建立健全各项标准流程，推进标准化作业

（一）建立班组科学、严谨的工作流程与标准化作业要求，制定《岗位作业规范》、《标准操作规程》。（附件11《标准化作业管理制度）

（二）班组标准化作业须在符合工艺、设备、质量、安全、环保等各项规范的前提下，将班组员工积累的经验、技术、方法、提炼总结并分享，对班组员工的工作和行为形成统一的规范和指导。

（三）班组标准化作业须明确每个操作动作对人、事、物的可量化、可执行的具体要求，并形成过程记录，实现关键环节的可监控、可追溯。

（四）班组应严格执行标准化作业文本。上岗前，应对班组员工就作业标准进行培训，确保员工熟练掌握；作业过程中，班组员工应严格按标准实施，确认无漏项、无折扣。

（五）班组标准化作业须坚持持续改善的原则，当市场环境变化或工艺、技术升级，生产设备更新，管理需改善时，班组作业标准应及时进行调整和优化。

第十八条

健全班组台账与记录

（一）班组台账主要包括生产类台账和管理类台账。生产类台账包括但不限于生产过程记录、设备使用及保养记录、物料领用记录、物流仓储记录等；管理类台账包括但不限于例会记录、学习记录、安全活动记录、质量活动记录、环境卫生记录等。

（二）班组各类台账、记录须具有规范化的记录格式，集中、分类存放，由专人负责登记、整理、归档。并建立台账分类目录，实现动态维护并保持其有效性。

（三）各类原始记录、台账、报表，要资料完整、数据准确、内容真实。

（四）建立班组台账与记录检查监督制度。

（五）根据工作需要，确定各类台账的保存期限。（附件12《班组台账管理制度》）

第十九条

推进完善信息化管理

（一）逐步建立信息化管理平台，推动无纸化作业，实现班组的信息化管理。

（二）提升班组员工信息化操作水平，鼓励利用信息化方式进行思想和技能交流。

（三）注重开展与工作相关的信息搜集、整理、存储和共享，如建设班组的电子档案、电子经验库、电子问题库等。（附件13《班组信息化管理制度》）

第四章 班组员工队伍建设

员工是班组建设的主体。加强员工队伍建设，提升员工的技能和素养，激发员工的积极性和潜能，是打造一线执行力，完成班组各项任务的核心保障。通过建立健全员工培养体系与职业规划，提升员工岗位技能，塑造员工职业素养，加强员工激励和员工关爱，打造一支素养高、业务强、作风硬、业绩佳的“忠良员工”队伍。

第二十条

班组员工培养（附件14《班组员工培养制度》）做好班组员工培训工作，通过多种形式，建立三级培养体系，做好培训前的需求调查、计划及后续的评估及效果转化工作，建立健全班组员工培养体系。

（一）做好培训需求调查工作

1、需求调查：根据公司战略层面、组织层面、班组员工层面进行调查，对于核心员工同时考虑到班组员工的职业规划及其过去表现、现在水平及未来需求。

2、专项培训需求调查：对于确定组织的专项培训，针对此项培训开发需求调查问卷，了解学员的差距，确定培训的重点，制定专项

培训计划。

（二）制定培训计划

根据培训需求调查的结果和公司经营发展的需要，制定培训计划。培训计划每年制定一次。针对特定项目的培训，确定培训的需求及重点后，制定包括培训内容、形式、时间、地点及预算的详细方案。

（三）建立班组员工三级培养体系

班组员工的培养体系包括公司级、部门级、班组级三级，公司级培训主要是企业文化、规章制度、职业素养、安全培训等涉及范围较广的培训，可每年进行一次。部门级培训每半年进行一次，包括岗位技能、安全等等。班组级培训每月都要进行，包括岗位技能，应急处理等等。

（四）加大员工培养的软硬件投入 1.软件方面

有条件的单位可以组建内训师团队（附件15《内部讲师管理办法》），班组员工的培养要充分利用公司的内训师资源，讲授企业文化、规章制度、初级管理技能、岗位技能、安全、工艺流程、设备设施等培训。

2.硬件方面

设定培训课程体系，并有相应的课件、视频、师资力量等支撑，作为公司的课程资源。构建网络学习的平台，使公司的课程资源随时为班组员工所用，在班组员工需要对某项技能、操作方法进行学习时，可以及时找到有效的资源。

同时，不断完善教学设备设施等，使班组员工有可供学习的教室、会议室、投影仪、电脑等设施。

（五）通过多种形式对员工进行培训

通过师带徒（附件16《名师带徒管理制度》）、轮岗锻炼（附件17《班组员工轮岗制度》）、技术比武、CD学习、内训师授课，外部学习等多种形式对员工进行培训。

（六）培训效果的评估及转化

综合管理部对受训人员进行培训效果的评估及考核。形式有：提交学习小结、面试、笔试、实际操作考核等。

（七）培训的激励

为鼓励班组员工积极参与培训，通过多种形式进行激励。例如在一些培训活动中，对于表现优异者授予“学习之星”称号；在技术比武中评选技术能手、最佳个人学习奖，在公司报刊发表其学习心得等；对于培训中表现优秀的可作为职级评审的重要依据；员工日常培训考核可以与员工绩效考核相结合，并作为奖金、晋职的参考依据。

第二十一条 健全班组员工职业发展通道

通过班组员工培养体系，对班组员工进行培养，特别对于有发展潜质的员工，公司可专门规划其职业发展，将适合向管理岗位上发展的班组员工按照“行政序列”方向培养（附件18《职业生涯管理制度》）；将适合在技术岗位上成长的班组员工按照 “专业职级序列”方向培养（附件19《专业技术职级评审办法》）。

第二十二条

提升班组员工职业素养，打造符合“忠良文化”及岗位要求的员工队伍

（一）“忠良文化”宣贯

1、班组员工新入职时，对其进行“忠良文化”的培训。

2、每年组织人员积极参与集团疯会，嘉年华等活动。

3、条件允许的单位每年组织关于集团、XXX文化的学习和专题培训。

4、公司每年组织一定规模的活动，例如五四青年活动、六一亲子活动、公司成立庆典活动等，并在活动期间对XX文化进行宣传。

（二）员工思想交流会制度

定期开展员工思想交流会，公司级、部门级、车间领导可按照一定的频率召集员工进行思想交流，强化班组员工的协同意识。（附件20《班组员工思想交流会制度》）

（三）开展安全教育、质量改善和岗位创新等活动

通过开展安全教育、质量改善、岗位创新活动提升班组员工职业素养。充分发挥员工的积极性和创造性，发掘员工智慧，鼓励创新，把员工真正作为现场管理的主体，营造良好的改善革新氛围，培育积极向上的企业文化，鼓励员工立足岗位积极谏言，提出富有建设性的意见和建议。（附件21《5S-TPM改善提案奖励制度》）

第二十三条 建立员工激励机制，完善激励形式

（一）对于班组员工的激励，以绩效为导向，每月进行一次考核，将员工的薪酬与工作绩效挂钩。（附件22《绩效考核管理制度》）

1、考核的内容：生产管理、安全管理、人员管理、现场管理、对员工工作满意度、纪律与制度。

2、考核的程序和流程

员工自我评估—直接上级评估并打分—对需关注的员工进行绩效沟通—直接上级的上级审核—交综合管理部—计算奖金

（二）优秀员工评选

每年组织优秀员工评选，对评选上的优秀员工及时进行表彰和发放奖金激励，建立优秀员工笑脸墙，使优秀员工的精神能够为公司树立榜样。评选条件包括职业道德、职业心态、职业能力、工作绩效、发展创新等几个方面。（附件23《优秀员工评选办法》）。

（三）明星班组评选活动

公司层面每月开展明星班组的评选活动，评选为明星班组的班组成员，当月安全奖金在原来的基础上增加一倍。评选从生产安全管理、食品安全管理、生产计划完成率、产品合格率、成本控制（物料消耗）、5S管理等几方面进行。（附件24《明星班组评选办法》）

第五章 班组日常管理

班组日常管理是班组建设的过程控制工作。设定班组工作目标，将其分解成若干可执行措施，通过前期宣传、中期监督、后期考核等手段促使班组目标的完成。利用PDCA原则，不断提升班组工作及人员绩效，以利于工厂可迅速调整以适应市场需求的变化、不断降低其营运成本、沉淀班组知识，使班组健康发展，最终达到提高工厂市场竞争力的目的。

第二十四条

班组目标管理

（一）班组目标设定原则

根据班组日常工作职责，建立班组目标，达到降低营运成本、完善作业流程、提高客户满意度、提高员工综合素质的要求。按内容可分为业绩指标、安全指标和质量指标三大块。（附件25《班组工作目标》）

（二）管理目标

管理目标是为了提高工作绩效及员工个人绩效。通过提高员工的个人绩效，最终达到提高工作绩效的目的。在完成目标的同时培养出优秀员工及项目执行的优秀班组，两者相辅相成，相互促进。

1、班组目标分解

将班组目标细化分解，按时间进程进行分解（一般以月度进行分解），并设立对应阶段分解目标需完成的内容。

2、制定目标执行措施

根据班组各项目标，班组成员共同讨论明确所需执行的措施、达到的效果、相关责任人、所需具备能力及配备的资源。（附件26《班组工作目标实施指引》）

3、制定目标纠正措施

对于措施执行过程中由于内、外因素导致的偏差，需制定针对性的解决措施（如各部门制定的应急预案），纳入正常执行措施中。并根据情况变化，定期做必要的修订。

（三）班组目标的宣传

班组目标可通过开展班前/后会、张贴于部门公告栏、在OA上发布部门公告等形式进行宣传，以确保班组员工对班组目标清晰明确，并以目标指导实际工作。

1、班组总目标的宣传

一般以彩印方式，张贴于部门宣传墙，色彩的基调需满足整体美化效果，文字的形式需利于快速、永久记忆。

2、细分目标的宣传

细分目标可通过开展班前/后会进行导入，张贴于部门各类型的公告栏进行强化宣传，根据目标的不同执行阶段，提前进行更新。

（四）班组目标的监督

班组负责人对班组目标的执行情况按需求进行每日或不定期的跟踪，迅速发现实际工作中发生的问题和偏差，以例会或电话会议形式与班组成员进行研讨和分析，及时调整和完善目标执行的策略和方法。

（五）班组成员考核

每月月初对班组成员进行月度考核，年终进行考核，考核成绩与员工的奖金、晋升挂钩，可促进班组及员工绩效提升。

月度考核由两部分组成，一部分是公司对部门的考核系数（A≤1），另一部分为部门对员工的考核得分（B≤100），其当月绩效分为A*B。考核成绩与当月奖金直接挂钩，促使日常工作得到真正落实。

详见第六章班组核心能力建设之班组绩效管理。

（六）班组目标更新

每次项目完成后，班组负责人将结果与预期目标进行比较，对于未完成的查找原因，分析异常因素发生的原因、可预防或应对的措施，作为后期其它新目标的执行参考内容。

根据前阶段目标的完成情况，制定和完善下一阶段的新目标，使其更具有操作性。

第二十五条

班组计划管理

为明确各班组的工作任务，提高工作效率，由专人负责班组日常工作的计划制定。计划包括工作内容、工作步骤、工作负责人、工作时间段、计划实现的关键举措及其它（特殊的工作标准、安全保障等）。同时根据特殊情况及时制作变更计划，对各项计划实施的过程进行监督，将出现偏差的预警信息第一时间告知班组长，以便其以最快的速度对计划执行情况及时做出分析和调整。具体操作详见附件7《班组工作计划和总结管理制度》。

第二十六条 班组成本管理

在买方市场中，在产品同质化日趋严重的情况下，低成本竞争格外重要，将成本管理意识下沉至班组，能更有效的从源头控制产品的成本。

（一）建立信息反馈机制

班组建立成本管理模型，及时反映生产经营或管理工作中指标变化对运营成本的影响。

（二）信息合理利用

根据成本管理模型提供的有效信息，综合当前同行业先进水平

对应的相关环节进行分析，判断不合理环节所对应可改善的方向：提升管理或实施技改。

1、工厂积极开展节能减排，扩产增效活动来降低制造成本。

2、建立月度成本分析会机制，全员参与讨论，总结分析当月的完成情况，进一步挖掘可提高潜力的具体操作方法，以达到持续优化改进的目的。

（三）有效执行

通过员工月度绩效和KPI完成情况、现场操作水平、良好操作素养等因素挂钩的方法，树立员工节能意识，养成良好的节约习惯，提高精细化操作水平，减少浪费和损耗，确保成本管理可有效执行。

第二十七条 班组例会管理

为提高工作绩效，增强班组之间沟通，加快信息流通速度、确保信息传递保真、知识信息共享，群策群力解决问题，需严格执行班组日/月/年例会制度，传达公司要求、布置工作、总结前一阶段工作的成绩及问题，并进一步探讨技术革新、安全工作、质量工作、人员培训等长期工作目标。

具体内容详见第十六条“加强班组制度建设，建立健全各项制度规范”。

第二十八条 班组目视化管理

目视化管理能有效提高员工工作效率，为现代大部分企业所采用。包括标识类（设备设施、环境安全等）、宣传类（学习成长、工作任务等）等目视化管理。

（一）标识类的目视化管理

根据国家及行业的相关规定，对设备设施及环境安全等进行标识，确保信息概括全面。

（二）宣传类的目视化管理

1、建立目视化管理工具

班组建立规范、高效、透明的管理工具----目视化看板，内容包括目标管理、工作管理、绩效管理状况、班组所获荣誉、当前存在问题的解决方案、学习内容等。

2、执行看板运作机制

全员参与看板内容设计、制作、运行，至少每月更新一次看板内容，内容需结合班组的实际管理工作。可外聘设计公司，提供看板内容及大致排版，由其进行优化处理制作，以提高看板的制作效果。

第二十九条 班组知识管理

完善班组的知识管理是提升班组绩效的重要途径。

（一）定期汇集各类有效资料

1、技术人员收集设备操作说明书、工艺流程操作等资料；

2、全员参与班组知识组建工作，提供实际操作过程中的绝活经验及经验教训；

3、技术管理人员定期汇集TPM的经验；

4、班组长及技术管理人员汇集部门管理过程中的问题和教训进行总结提炼。

（二）资料汇编成册

将以上各类资料分门别类汇编成册，制作成班组案例集、班组技术库、班组方法库等专业书籍。

（三）资料充分使用

将资料进行班组共享，便于每位员工学习得以提升。针对特殊员工可进行必要的强化培训，促使其快速进步。

第三十条

班组资源管理

班组是管理资源中最基层的管理单位，也是最一线的管理单元，通过优化班组资源管理，我们的硬件资源（物料、设备等）和软资源（管理体制，制度规章等）能发挥更佳效能。

（一）硬件管理

1、设备管理

a.建立设备管理档案；

b.设备管理、维保工作落实到人；

c.严格按照巡检制度及时发现设备异常情况并予以解决； d.合理购买设备易损件； e.做好预防性维修工作。

2、物料管理

a.加强物料入库检验制度；

b.物料存放须符合存放要求；

c.按照先进先出原则进行物料发货； d.严格管理物料的出入库，并及时登记；

e.每日盘库，清点数量，提出物料低库存的预警信息。

3、工具管理

a.建立工器具的管理台帐，包含数量、性能、精度等信息；

b.公用器具由专人保管，并定期检查工器具； c.工器具按类别存放，并明确标识。

（二）软件管理

1、建立适合工厂的各项制度规章及操作流程，对现行不适用的规章制度及操作流程提出合理修改意见；

2、制定各岗位作业规范，对员工进行培训，提升其工作绩效；

3、根据不同员工技能、性格、素质的特点按照互补原则对班组成员进行合理搭配，使各班组能效最大化；

4、控制好产品质量范围，避免质量过剩，降低生产成本；

5、激发全体员工的创造力，提升解决问题的能力；

6、加强班组文化建设，创建“四强四优”班组。第三十一条 文明管理

在日常管理过程中采用文明管理方式，有利于班组建设工作的顺利推进。

（一）建立班组卫生管理制度，部门所辖卫生区域进行分区分工，并明确相关的职责。

（二）生产现场、休息区保持干净、整洁、无死角、无呆滞品。

（三）班组物品定置定位摆放，标识清晰准确。

（四）提倡文明生产，讲究文明卫生，养成良好卫生习惯，说话和气，待人礼貌。

（五）倡导着装整洁，上岗员工着装需符合劳动保护和岗位要求，并佩戴工作证。

（六）定期组织人员检查前五项的执行情况，不符的要求及时整改。

第三十二条

改善管理

班组绩效改善无止境，改善对象由工作绩效和人员绩效两大块组成。

（一）工作绩效改善

工作绩效改善目标是：提高工作效率、提高产品质量、减少浪费、降低生产营运成本、提高设备及人员操作安全、提高客户满意度、减少污染物排放等。

在日常例会中，全员参与通过由简到难，利用PDCA原则、系统分析的方法，制定出一系列可执行的具体方案，落实到工作中，达到改善工作绩效的目的。

（二）人员绩效改善的目标

人员绩效改善的目标是提高每一位员工的绩效。

每月根据每位员工特点及所在岗位技能、素质需求之间的差异，提出需改进及学习的地方，并要求其制定相应的学习计划，定期跟踪学习成果，以促进员工的成长，提高个人绩效。若员工的特质完全无法满足其岗位需求，则进行人员的合理调配，做到人员适岗发挥才能的目的，同时有利于促进工作绩效的进一步提升。

第六章 班组核心能力建设

班组核心能力建设是公司战略的关键要求，是班组日常管理中的关键任务，通过狠抓班组安全和产品安全质量管理，持续开展岗位创新创效，注重绩效管理与改善，打造高品质产品，提供高品质服务，推进“全产业链”战略落地。

第三十三条 加强班组安全管理，培育班组安全文化

（一）通过理念引导、培训教育、轮岗体验等多种方式，不断强化全员安全意识。建立并落实三级安全教育体系及班组特种作业人员培训，做到持证上岗，并定期参加后续教育。

各班组参加每月公司组织的安全教育，及班组自行组织的日常培训、轮岗培训和班前例会。

综合管理负责新员工的三级安全教育，安全环保负责特种作业人员培训及后续教育。（附件27《安全教育制度》）

（二）建立、健全安全操作规程与制度，要求员工严格按照安全操作规程、制度进行作业，杜绝“违章作业、违规指挥、违反劳动纪律”。

1、各班组要完善、执行作业许可制度、岗位作业规范及设备操作规程，定期对其有效性、适宜性进行评估。

2、班组每年至少组织一次对组员掌握岗位操作规程等的考核。

3、新设备投产，员工须经过新的技术培训，熟悉操作规程，经考试合格后，方可上岗操作。

（三）建立、健全安全生产责任制，全面有效落实班组长、安

全员和班组员工在安全工作中的具体任务、责任和权利，将安全目标分解到每位班组员工，覆盖到各个环节。

1、每年1月份组织签署安全责任书，并对安全责任完成情况进行考核。

2、班组长是班组安全工作第一责任人，对本班组的安全工作负全面责任。

3、每班组员在5人以上的班组必须设一名兼职安全员，主要是协助班组长全面开展班组的安全管理工作。安全员不在时，班组长必须明确代管人员。班组长不在时，安全员有权安排班组有关人员处理与安全有关的工作。

4、每班组员在5人以上的班组必须设一名兼职的群众监督员，其业务受车间主任的领导，主要职责是监督班组长、班组安全员是否按上级要求认真开展班组安全管理工作，是否遵章守纪，是否按“五同时”的要求开展安全生产工作。群众安全监督员发现班组安全管理存在的问题时，要及时通过各种有效方式逐级反映。

5、班组分散作业时，此作业的负责人即为安全负责人。

（四）加强班组作业现场安全管理，做到岗位操作规程张贴上墙，安全或危害警示标识醒目，安全防护器材配备到位。

1、确保班组位操作规程张贴上墙，安全或危害警示标识醒目。

2、各班组每天进行一次涉及安全等方面的常规性检查。

（五）坚持开展全员隐患排查、危险源辨识、安全自评等活动，对班组的设备、装置、环境、员工行为进行全面安全评估与隐患排查，发现问题，全面整改。

1、各班组按照关键控制点的检查记录表规定的检查内容及频次进行检查，并形成记录；

2、安全关键控制点的检查发现的一般隐患由班组负责落实整改，必要时通知维修部协助整改；重大的及时向领导汇报。

3、做好安全关键控制点设备设施的备品备件的管理，防止突发事件的应急使用。

4、各班组在生产工艺、设备、材料等发生变化时，应及时对关键控制点进行重新评价，并报安全环保部备案。

（六）建立健全班组安全应急预案，加强应急演练，增强安全风险防范能力，提升员工自防自救和事故应对能力。

1、公司将各班组安全控制点检查及隐患整改情况与月度安全考核挂钩；

2、安全关键控制点需要制定相应的现场应急处置方案，各部门必须每月组织全体员工学习安全关键控制点的安全操作程序及现场处置方案，并定期开展现场处置方案的演练（每年至少一次），一旦遇到突发事件，可以及时快速排除隐患，恢复生产。

（七）建立健全安全事故/事件报告制度与渠道，确保事故事件及时处理。

事发班组人员负责事故的及时上报和提供真实信息，配合安全环保部门做好事故原因分析、处理。

（八）加强劳动保护与职业健康工作。严格按照要求定期发放

劳保用品，并督促员工按规定穿戴劳动保护用品，不断改善班组工作环境和劳动条件。定期开展职业健康体检和培训。

1、各班组必须按照公司的要求，正确佩戴防护用品。

2、对应急用的特种劳动防护用品如防护服、呼吸器等，由班组定期检查使用性能是否完好，并培训如何使用。

3、班组成员每年进行一次体检，有职业危害区域的员工进行职业病体检,并对其职业岗位的危害和防护进行培训。

第三十四条

加强班组质量管理，培育班组质量文化

为提升公司核心竞争能力和班组管理水平以及员工队伍质量素质，提高产品、服务和工作质量，引导和发挥广大员工的积极性和创造性，扎实班组质量管理基础，树立服务思想，建立良好的班组形象，加强班组质量建设活动。

（一）建设具有班组特色的质量文化，形成人人重品质、讲质量的氛围。

1、以提升产品、服务质量为目标，注重现场管理，各项基础工作健全、落实。

2、班组成员牢固树立质量意识，在综合素质、业务技能、执行力和创新力等方面持续提升。

3、班组成员积极参与质量改进活动，运用质量管理理论和方法，采取各种适宜的质量工具，有组织地开展班组建设和质量改进活动。

（二）建立健全班组协作机制，合理配备资源，持续实施岗位流程优化整合，实现统一指挥，岗位协作，组织协调。

（三）班组严格按照标准化作业操作，遵守管理制度，建立规范、有序、优质、高效、低耗、均衡的现场作业管理系统，岗位作业记录准确清晰、标准规范，设备设施管理和维护到位，员工养成良好的行为规范。

（四）加强班组技能建设，建立学习型班组，积极参与公司的各项质量、业务培训和交流活动，在班组内实施灵活有效的学习培训方式，培养、提高班组成员综合素质和业务技能，提升相互协作、开拓能力。

（五）将质量目标分解到班组，形成细化、可衡量的班组质量目标管理，并由班组全员参与讨论形成质量目标的措施和方法。

（六）建立、健全全员参与的班组质量管理组织体系、全过程控制体系和全方位管理体系，强化质量责任制。

（七）条件允许的可定期开展以质量为主题的评比活动，倡导全员重视，力求质量完美。

第三十五条

加强班组设备管理工作，提升班组设备管理水平。

（一）开展针对性的设备管理培训

对班组长及组员进行培训。培训方式可以采取集中讲课、岗位练兵、师傅带徒弟等多种形式。培训内容包括应知应会、岗位理论知识等。

（二）强化设备保养，确保设备高效运行

建立健全设备设施保养制度、标准和规范，严格按照标准和规范内容对设备进行维护保养，做好相关记录。

（三）强化设备现场管理，杜绝违章作业行为

1、利用5S等工具，实施现场设备目视化管理，改善设备运行环境。

2、建立健全设备巡检制度、方案和重点设备的点检规范，严格按照相关规定执行日常设备巡检和重点设备的点检工作，并做好相关记录。

3、建立健全设备操作规程，要求员工严格按照操作规程进行作业，严禁违章作业造成设备故障或损害。

（四）做好设备台帐及备品备件管理

建立健全设备管理台账、备品备件台账等，详细记录设备及备件相关参数信息，并及时做好补充和更新工作。

（五）坚持一故障一分析制度

设备出现故障，应进行故障分析，查找本质原因，制定防范措施，对设备维修后，应进行运行情况跟踪，保持设备有效运行。（附件28《班组设备管理细则》）

第三十六条

加强班组创新管理，培育班组创新文化

班组创新管理主要指对创新活动的管理，旨在树立全方位创新理念，建立创新机制，倡导学习和提升个人工作技能，利用资源配置上的强化，加强班组成员创新方面的训练，提升员工创新技能。

（一）通过多种形式，树立“人人有创新，时时有创新，事事可创新”的持续创新文化。

（二）班组创新实施的时间和频次

班组创新活动应渗透于班组活动的每一时刻，贯穿班组项目工作、日常工作的始终。配合公司开展的创新活动，班组创新活动应与公司创新活动保持同步，开展季度或创新激励行动。

（三）班组创新的对象

班组创新适用对象为班组全体成员，每个班组、每个员工都负有创新的使命。班组长(或班组长指定的成员)、班组创新管理员负责引导班组的创新文化和成员的创新理念。

（四）公司创新的活动

推进立足岗位的、日常性、持续性的小改革、小改善。广泛开展合理化建议、“金点子”征集、“五小”活动、5S-TPM改善，技术创新、QC小组等创新活动。

1、公司创新活动目前主要有技术创新、业务创新和管理创新活动。各类创新活动根据所处阶段又可以分为创新提案、创新项目和创新成果。公司员工可以通过创新活动、电子邮件等多种方式申报创新提案。创新提案提交后，将进入评选、孵化阶段，优秀的创新提案经过完善、优化和孵化后，可以形成成熟的创新项目，即进入实际实施阶段，经过推广应用、取得一定效益(包括经济效益、社会效益、管理效益等)后，形成了创新成果，即可参加公司组织的创新成果申报。

2、班组的创新活动一方面表现在积极参加公司、部门创新活动，做好创新的培训、宣贯和辅导。另一方面，班组内部也可以举办一些创新比赛和创新活动评比活动。

3、创新提案的数量、质量可以直接与班组个人绩效挂钩。

（五）创新工作开展方式

1、全体班组成员要勇于打破常规，在各项工作中能认真总结找出可创新之处。

2、认真学习各种创新经验和创新工具方法，用新思路、新工具、新方法的工作方式。

3、每月召开一次创新例会，在会议中大家可以畅谈创新，互相学习，互相补充，互相完善。

4、设立一名创新管理员，负责评审本班组的创新提案，并激励班组创新活动的顺利、持续开展。

（六）奖励和考核

1、积极参与班组建设，积极对班组建设和发展提出自己的宝贵意见和建议，班组将根据其日常表现，奖励当月绩效分。

2、关心班组建设，对班组建设提出合理化建议，得到公司认可并采用的，班组将根据公司意见，给予一定的物质奖励，或奖励当月绩效分。

第三十七条

加强班组绩效管理

为充分调动员工积极性、发掘员工潜力，并提高员工的工作技能和绩效水平，增进员工与上级主管间的相互沟通与了解。

（一）班组绩效管理客观公平公正公开：

1、以量化的工作任务目标作为主要考评指标，并清晰地描述考评标准；

2、考核是对“工作的人”和“人的工作”进行制度性评价，以

事实为依据，客观的反映被考核者的实际情况，并按制度地规定、程序和方法进行考核，避免由于光环效应、偏见等带来的误差；

3、对于同一岗位的员工使用相同的考核标准，在考评中人人平等，以事先确定的考评项目、标准和相应的事实为唯一根据；

4、实行“一考一审”制，由考评人实施考评，由审核人对考评过程和结果的公正性予以监控和审查；

5、员工要知道自己的详细考核结果。

（二）强调过程管理，重视沟通和绩效改善

1、要求考评人对被考评人完成非常规任务目标的过程给予事前指导，事中支持和事后检查；相邻两次考核结果差异较大的，要求考评人及时向被考评人反馈考评结果，通过面谈和沟通，就绩效改进达成共识，并记录沟通结果和绩效改进意见；以公司与员工共同发展（双赢）为动力机制，且通过制度把绩效考核界定为全体管理者的管理责任；

2、重视员工个人绩效与团队绩效，以及关联部门绩效的整体性，以强化团队意识和协同合作的企业文化。

第七章 班组文化建设

班组文化是班组建设的动力引擎，是实现员工自主管理、自我驱动的源泉，自觉传播与践行“忠良文化”，实现文化落地，是班组文化建设的主要任务。班组要通过创建学习型组织、争先创优、加强思想沟通与关爱、实施民主管理等一系列班组文化活动，积极打

造具有高度向心力、执行力的集体。

第三十八条

建设内容

班组文化建设的内容包括班组精神文化、班组物质文化和班组制度文化，三者相辅相成，互为依存。

第三十九条

推动“忠良文化”在一线落地生根

（一）深刻理解“忠良文化”的核心价值观和关键要素，突出强调阳光文化、团队文化、协同文化、成本文化、创新文化、责任意识等在班组的理念宣传，保证班组员工知晓、理解和践行“忠良文化”，形成班组成员共同认可的班组精神和共守的行为规范。

（二）丰富“忠良文化”宣贯的载体与形式，创新文化落地的方式方法，使班组成员之间关系融洽。

（三）努力营造和谐的工作和生活环境。

1、班组活动时，做到全员参与，组员能以积极、信任的心态，融入团队。班组长、班组成员之间要相互尊重，相互欣赏，不说脏话、粗话和贬低他人的话，不排挤、不打击他人，构建开放和谐的班组人际关系。

2、班组内部要形成群策群力的民主管理氛围。讨论决策问题时要体现民主集中原则，鼓励组员直抒己见发表观点，不搞“一言堂”，不走形式和过场，努力打造团队的凝聚力。

3、班组长要以包容和学习的心态，鼓励组员对班组建设积极提出建议和意见，并善于吸收和借鉴。对于员工的建议和意见，要及时给予答复。

4、班组成员之间要以开放的心态，将成果和进步与他人分享，将不足和困难反映出来，寻求帮助，做好传、帮、带工作，形成相互鼓励、共同进步的学习和帮扶氛围。

第四十条

在“忠良文化”指引下，创建自身班组文化

（一）建立精神层面的班组文化，主要包括班组口号、班组目标和工作理念等，形成班组统一的思想认识。

（二）建立制度层面的班组文化，主要包括班组管理制度、绩效制度、安全制度、质量制度、学习制度、创新制度等，规范工作流程和员工工作行为。

（三）建立形象层面的班组文化，主要包括班组员工行为规范、班组环境建设、班组活动和班组个性化名称、班组LOGO等，树立班组员工积极向上、充满朝气的形象。

（四）班组文化建设要做到全员参与，群策群力，规模小的班组可建立班组成员《成长记录》，用以记录组员工作、生活中的亮点，激发员工的工作热情与干事业的激情。

（五）推进班组文化建设的主要载体和形式要丰富，要针对新时期青年员工特点，丰富和创新班组文化建设载体、内容和形式，激发班组和组员的活力和创造力。（附件29《班组文化及文化墙建设指引》）

第四十一条

加强思想沟通与关爱

（一）关注班组员工思想动态，满足员工合理情感需求，定期召开班组恳谈会，加强与班组员工的沟通，营造班组“家”氛围。

（二）加强对员工的日常关爱，如生日祝福、家访慰问、困难

帮扶等。

第四十二条

加强班组民主建设

（一）保障班组成员合法权益。实行班务公开，保障班组成员对班组重要事项的知情权、参与权、监督权，营造公开、透明、规范、团结、务实的班组民主管理氛围。

（二）畅通民主建设渠道。搭建多形式、多层次的民主建议通道，如民主信箱、交流园地、建议直通车等，及时反馈员工提出的建议，形成良好的沟通互动机制。

（三）建立全员参与机制。明确班组成员的权利和义务，发挥班组成员参与班组建设的主动性和能动性，努力构建民主管理和自主管理的班组环境，持续提升班组民主建设水平。

附件：

附件1《班组长岗位胜任力评价表》 附件2《班组长选拔制度》 附件3《班组长竞聘操作细则》 附件4《班组长培训课程》 附件5《设置班组及架构管理制度》 附件6《岗位责任制管理规定》 附件7《班组工作计划和总结管理制度》 附件8《班组例会制度》 附件9《班组学习管理制度》 附件10《班组现场管理制度》

第四篇：班组建设标准

ICS

Q/JNYC

Q/JNYC（ZJ）G03.01—2014

济南市烟草专卖局（公司）企业标准

班组建设标准

（工作组讨论稿）

201402发布 201402实施

济南市烟草专卖局（公司）发布

目次

前言.................II 1.2.3.4.4.1.4.2.4.3.4.4.4.4.1.4.4.2.4.4.3.4.4.4.范围..................1 规范性引用文件...............1 术语和定义............1 班组建设标准.................1 班组组建目标.................1 班组组建原则.................1 班组设置..............1 班组建设..............1 思想建设..............1 日常管理建设.................2 民主建设..............2 组织建设..............2前言

本标准按照GB/T 1.1-2009 给出的规则起草。

本标准对济南市烟草专卖局（公司）配送中心班组的建设目标、原则、设置和管理建设要求进行了规定。

本标准由济南市烟草专卖局（公司）配送中心提出，属于济南市烟草专卖局（公司）公司级标准。本标准由济南市烟草专卖局（公司）配送中心归口。

本标准由济南市烟草专卖局（公司）配送中心起草。

本标准由济南市烟草专卖局（公司）配送中心审核。

本标准由济南市烟草专卖局（公司）标准化管理委员会批准。

本标准主要起草人：王冠男。

本标准2014年首次发布。

班组建设标准

1.范围

本标准规定了济南市烟草专卖局（公司）（以下简称“市局（公司）”）配送中心班组的建设目标、原则、设置和管理建设要求。本标准适用于配送中心班组工作管理。

2.规范性引用文件

无。

3.术语和定义

无。

4.职责

5.管理目标

6.班组建设标准

6.1.班组组建目标

a)

b)

c)

d)

e)创新管理模式，有效提升基层管理水平。延伸管理触角，确保上级要求落实到位，提升配送工作质量。发挥民主管理作用，增强员工的主体意识和参与意识，提高员工的积极性和主动性。培养员工集体观念和团队意识，营造竞争、团结、和谐的良好部门氛围。发挥纽带作用，充分发挥承上启下的衔接作用，确保上情下达、下情上传。

6.2.班组组建原则

a)适应企业发展原则：以市局（公司）的发展目标和要求为工作导向，从岗位的实际出发，全

面加强班组建设，努力夯实基础工作，提高企业核心竞争力。

b)促进员工发展原则：坚持以人为本、充分尊重员工、依靠员工，发挥员工主观能动性，为员

工成长提供有利平台。

c)民主管理原则；积极鼓励和支持员工参与管理，健全建立民主决策制度，切实提升班组管理

水平。

6.3.班组设置

a)每班组设班组长一名，具体负责班组的日常管理工作。

b)每组人数控制在10-18人范围内。

6.4.班组建设

6.4.1.思想建设

a)开展爱国主义和职业道德教育，引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观；培育员工的主人翁意识，树立遵纪守法、诚实守信、乐于奉献的理念，自觉维护企业形象。

b)开展对省、市局（公司）各项规章制度和文件精神的学习巩固，提升员工认识觉悟，为卷烟

仓储、分拣、配送、严格规范等工作打下坚实的思想基础。

6.4.2.日常管理建设

4.4.2.1仓储班组

a)卷烟装卸工作。按时完成对工业公司卷烟卸货工作，做到文明装卸，避免卷烟在装卸过程中的破损。

b)开展补货工作。每天做好对分拣线的卷烟补货，做到准确，及时，保证分拣线正常工作。c)做好现场管理。对各班组的卫生值日区域和值日时间进行详细划定，定期整理货架，以确保

整洁、安全的工作环境。

d)开展创建工人先锋号、青年文明号、先进班组和技能比武等创先争优活动，宣传先进典型，营造比、学、敢、帮、超的良好氛围。

e)开展培训工作。以班组为单位对各项培训内容进行重点式的再学习、再强调和再深化，增强

培训的互动性，以确保培训内容入脑、入心、入行。

f)开展执行工作。对部门接受的各项上级任务，以班组为单位进行目标和任务的再分解，以进

一步提高工作效率。

g)完成上级交付的其他临时性工作。

4.4.2.2分拣班组

h)卷烟分拣工作。每天做好各批次卷烟分拣工作，保证卷烟分拣准确无误，打码到条、分拣到

户率达到质量目标要求。

i)开展补货工作。针对节假日户量激增问题，积极鼓励班组成员“内部消化”，通过互助捎烟的方式缓解补货压力，以确保卷烟能够及时送达零售户处。

j)做好现场管理。对各班组的卫生值日区域和值日时间进行详细划定，以确保整洁、安全的工

作环境。

k)开展创建工人先锋号、青年文明号、先进班组和技能比武等创先争优活动，宣传先进典型，营造比、学、敢、帮、超的良好氛围。

l)开展培训工作。以班组为单位对各项培训内容进行重点式的再学习、再强调和再深化，增强

培训的互动性，以确保培训内容入脑、入心、入行。

m)开展执行工作。对部门接受的各项上级任务，以班组为单位进行目标和任务的再分解，以进

一步提高工作效率。

n)完成上级交付的其他临时性工作。

4.4.2.3配送班组

o)开展线路优化工作。依托班组成员配送区域相邻的有利优势，加强配送线路的动态管理，就

区域重叠、线路不合理问题及时沟通、及时优化，以确保配送半径最优化，实现降费增效。p)开展补货工作。针对节假日户量激增问题，积极鼓励班组成员“内部消化”，通过互助捎烟的方式缓解补货压力，以确保卷烟能够及时送达零售户处。

q)开展卫生值日工作。对各班组的卫生值日区域和值日时间进行详细划定，以确保整洁、安全的工作环境。

r)开展创建工人先锋号、青年文明号、先进班组和技能比武等创先争优活动，宣传先进典型，营造比、学、敢、帮、超的良好氛围。

s)开展培训工作。以班组为单位对各项培训内容进行重点式的再学习、再强调和再深化，增强

培训的互动性，以确保培训内容入脑、入心、入行。

t)开展执行工作。对部门接受的各项上级任务，以班组为单位进行目标和任务的再分解，以进

一步提高工作效率。

u)完成上级交付的其他临时性工作。

6.4.3.民主建设

a)建立班组民主管理制度，发挥班组民主管理作用，调动员工参与企业发展决策的积极性。b)建立班组例会制度，实施班务公开，及时征求员工对班组工作的意见和建议。

6.4.4.组织建设

班组长选拔

a)具有较高的思想素质和良好的职业道德，坚持原则、处事公正、热爱工作，关心企业发展。b)具有较强的业务能力和岗位技能，熟练掌握物流工作流程。

c)具有较强的执行力和执行能力，能够带领本组按时有效地完成上级下达的各项工作任务。d)具有良好的群众基础。

e)具备良好的沟通能力和组织能力。

6.4.5.检查与考核

依据《配送中心月度绩效考核标准》要求，综合办公室对仓储卷烟扫码率、卷烟扫码准确率、卷烟入库抽检率等管理指标进行考核，提出考核意见。

第五篇：浅谈企业班组建设

浅谈企业班组建设

贾守东

班组是企业生产活动中基本劳动组织，是企业的安全生产最关键、最重要的基层单位，各种规章制度都要通过班组去实现，班组人员岗位安全直接关系到企业整体安全生产状况以及企业发展安危。班组长作为安全第一责任人，是班组的核心，班组长综合素质的高低，直接影响班组与企业的生产安全。提高班组长综合素质，是夯实安全基础重要手段。班组长是本班组安全第一责任人，是企业规章制度、操作规程、安全标准和企业文化的直接落实者，是企业安全管理的中流砥柱。

班组人员岗位真正做到人人有专责，事事有人管。班组人员认真学习安全操作规程、制度和有关规定。班组人员要坚守岗位、认真操作、执行制度一丝不苟，努力做到从操作技术过硬，项项工艺合格，台台在用设备完好，处处注意勤俭节约，班组人员对岗位操作记录做到书写准确，字体工整。班组人员要顾全大局，服从命令，听从指挥。做好交接班工作，执行好“六不交接”（或“十交五不接”）。

班组人员负责好本岗位安全生产，认真履行安全环保职责，做到安全环保工作人人有责，认真学习和严格遵守安全环保规章制度，严格遵守各项生产禁令。严格遵守本岗位各项安全生产操作规程和工艺规程，遵守各项纪律，按规定穿劳动保护服、戴安全帽、戴劳动保护手套，认真进行作业危害识别（即岗位危险点识别），做好自我防护，防止污染发生。

班组人员要熟知本岗位主要危险因素及防范措施，正确执行精心维护设备，保护各种防护器具和消防器材完好，并会正确使用，保持器具及作业环境整洁。积极参加各种安全生产活动和应急演练，对本岗位的安全环保工作提出建议和要求。有权利拒绝违章作业的指令，对他人违章作业加以劝阻和制止。对岗位规程执行情况有单位主要领导及其他管理人员给予监督、检查、考核。

班组人员对所操作的设备做到“四懂”“三会”，即懂性能、懂作用、懂一般结构原理、懂故障和处理；会使用、会维护保养、会排除

故障，严禁超温、超压、超负荷、超速运行。严格执行设备开、停操作步骤，做到启动前认真准备，启动后反复检查，运行中反复调整，停车后妥善处理，认真执行专机负责制，台台设备落实到人，对主要设备做到点检制，并做好记录，认真执行区域，责任到岗管理办法，积极开展无泄漏活动，保证设备完好清洁。设备有不正常的情况时，及时检查原因，在紧急情况下采取果断措施，或立即停车，并通知班长和有关岗位人员，不查清原因、不排除故障，不能盲目开车。按时巡检，对规定时间、路线、内容、对本岗位所属设备、仪表、工艺流程、运行参数、生产状态进行认真细致检查，并将巡视内容按规定进行确认，对工序点、重点部位实时记录，发现问题及时汇报处理，并按规定做好巡视记录，巡查过程按“听、闻、摸、看、查”五字法进行检查，发现设备异常、要及时查找故障原因，采取有效措施排除故障。

班组建设是一个长期、持续过程，需要班内每一个成员齐心协力、共同完成，更需要公司加以积极引导，从制度、文化、培训等多方面加以引导，搞好班组建设是企业建设中不可或缺的组成部分。