让企业文化扎根在班组

第一篇：让企业文化扎根在班组

让企业文化扎根在班组

班组建设工作是企业和发展创新的基础阵地，企业的一切工作最终都要通过班组得到落实。因此班组这个细胞的生命质量，是决定企业肌体是否健康的重要标志。而企业文化具有重要的再塑功能，要使肌体充满活力，必须以企业文化为依托，重视其在班组中生根发芽，从而为企业孕育不竭的动力，使企业充满勃勃生机。

企业文化是企业精神文明与物质文明的总称，是企业及员工共同持有的思想观念价值趋向和行为准则。缺乏文化氛围的感染和熏陶，班组的管理和建设的步伐就会减缓，甚至止步不前，班组建设是企业管理的基础，也是企业文化建设的基础。企业文化建设只有落脚于班组之中，才能促成良好的基础，才能形成浓厚的氛围才能真正抓出成效。

如何发挥企业文化的重要作用，使班组建设逐步走向规范化和标准化，使企业文化转化为创造的动力。首先，积极营造公开、公平竞争的环境，给员工创造充分展示才能的平台。其次把坦诚的理念融入班组建设。针对员工的实际情况通过谈心式的教育、讨论式的自我教育等多种形式，抓住生产过程中的环节循循善诱，找出差距；真正达到启发员工教育员工的目的。再次是把交流理念融入班组建设，在日常工作应想员工之所想，急员工所急，尽可能为其排忧解难。最后还要把教育理念融入班组建设，经常性开展各种教育培训，使其不断丰富岗位技能,从而真正使企业文化发挥推动企业不断发展的源动力。

姜堰博特葛建军 ***

第二篇：如何让优秀企业文化在煤矿扎根

如何让优秀企业文化在煤矿扎根

企业文化的培育和建设是现代企业管理的大趋势。煤矿企业文化建设，关系到矿山的生存和发展，它渗透于煤矿企业生产生活和一切活动之中，涵容了物质财富和精神财富，是矿山的灵魂。党的十七大提出，全面落实科学发展观，对于不断打造企业文化，促进企业经济发展、政治稳定，实现和谐社会具有广泛的现实意义。煤矿企业随着现代化建设的步伐逐步加快，注重企业文化建设，强化人文管理，逐渐显露出其必要性和重要性。如何在煤矿企业培育优秀的企业文化，本人认为应重点抓好以下几项工作：

一、用思想政治工作推进企业文化建设

企业文化作为一种新的企业管理理论，它研究的对象是人，强调的是以人为本，全面提高人的素质，其本质是一种经济文化，即通过企业文化建设，加强企业内部管理，提高职工素质，创造企业最佳效益，促进企业发展。企业文化建设是以人为中心的，决定了企业文化建设离不开思想政治工作，无论是企业价值观的确立、企业精神的培养、职工职业道德的养成、优良传统的发扬，还是典型人物的塑造，都离不开思想政治工作。

建设煤矿企业文化必须加强思想政治工作。企业文化建设作为企业的一项系统工程，它的培植、塑造和强化，需要通过思想政治工作的加强和改进来保证。在企业文化建设中，既要高度重视思想政治工作，又要在继承优良传统的基础上改革创新，提高思想政治工作的质量，以适应现代企业制度的发展要求。首先，要坚持思想政治工作的长期性。人是生产力的第一要素，而人的思想始终处在变化中，总是处在“加工”状态，这种“加工”必须依赖于长期而细致的思想政治工作，要牢固树立思想政治工作是经济工作和其他一切工作的“生命线”思想。其次，对企业职工思想的“加工”，还要依赖良好的“养料补给”。适应企业的发展理论是不能自发产生的，必须从外部进行灌输，从实践中提炼总结，再反复的实践，否则就会造成普遍的“营养不良”，损害思想“免疫系统”功能，这样就势必会导致企业文化建设失去方向，陷入迷津。再次，要遵循思想政治工作的自身规律，健全思想政治工作的网络，增强思想政治工作的科学性。作为煤矿企业就必须结合生产实际，最大限度地取得思想政治工作的效果。把思想政治工作与生产经营同步结合、融合渗透进行一体化管理，提出思想政治工作的新思路，运用典型引路法，目标激励法，感情感化等方法，有效提高思想政治工作的针对性。企业文化建设是全体职工参与的系统工作，应该做到让职工知道，同职工商量，与职工一道协商、探讨企业发展的方针、规划。第四，拓宽渠道，寓教于文，寓教于乐，增强思想政治工作的活泼多样性。随着市场经济的进一步发展，人们的思想、性格、情绪、爱好都在发生着深刻的变化，面对出现的这种新变化，企业思想政治工作者只有摒弃过时的、教条的、呆板的教育方式，充分运用各种有效的宣传载体，让职工在观看、阅读中去思索，达到自我教育的目的。既要有理论的灌输，又要有形象的感染，既要有政策的疏导，又要有榜样的示范，既要有知识的启迪，又要有物质的激励，这样才能拓宽思想政治工作的渠道，增强思想政治工作的吸引力和凝聚力，形成有利于企业文化建设的政治思想环境。只有这样，思想政治工作才会有强大的生命力，才能更好地发挥作用，为企业文化建设服务。

二、用文化活动推进企业文化建设

企业文体活动是企业文化的重要载体，在企业文化长期形成的过程中，团结了职工、凝聚了力量，丰富并促进了企业文化的发展：一是传播企业文化精神，提高职工综合素质。文体活动是宣传企业文化的良好形式。企业文化不是一般的政治宣传，它扎根于企业职工，溶于全体职工的言、行、果之中。而文体活动能以喜闻乐见、生动活泼的形式来宣传和体现他，使之家喻户晓、深入人心。职工们觉得有亲切感和自豪感，参与热情高涨；制作的大量标语锦旗等宣传品，其简练的语句浓缩了企业文化的精髓，时时处处宣传着企业文化内容，使人眼见心知，使职工们被浓厚的企业文化氛围所感染，通过真诚交流、相互学习，不但艺术、竞技水平得到提高，而且许多有益的启发教育，对“平等、坦诚、交流、教育”等企业文化的精神实质有了更深刻的理解和体会。文体活动是提高职工思想品质的良好载体。企业文体活动有着丰富多彩的内容和形式，比赛是各项文体活动的突出特点。职工们在参加各种竞赛时，其潜在的品质和思想作风最容易真实地表现出来，而规则、道德、精神文明规范等都是有效的教育措施。而且这种教育过程是在极为自然，生动活泼的活动中进行的，所以一般都会收到较好的效果。国际知名人士指出：“文体是一种行动的教育，一种潜力巨大的教育力量”。可见，文体活动可以多方面地培养职工良好的道德和意志品质，培养遵守纪律，顾全大局等好作风，还可以在活动中和他人比较，互相学习，互相帮助，赞扬对手的成功从而得到精神的升华。职工们通过参加书画创作展览、体育训练比赛等，提升自身道德气质素养，整体精神面貌大为改观，提升职工们的精神文明建设水平。文体活动是培养职工竞争意识和进取精神的良好途径。参加活动的职工，都有争取好成绩和尽快实现追求目标的心理动机，所谓志在必得。为此，他们有必要不断开发和发展自己的最大能力和应用好的方法。这种创造性的心理动机与行为，能使他们逐渐形成乐意接受各种挑战的心理准备。新世纪，企业竞争千变万化，十分激烈，职工必须发挥出自己的聪明才智，在最短时间内生产出质量好，品种新，销路广的产品来，抓住一切机会实现经营目标，争取最大效益，否则商机不待，稍纵即逝。因此，通过开展各种不同形式的文体竞赛，动员和鼓励职工投入到活动的创作或竞赛中去，把比赛中不言失败，争取胜利的品质带到工作岗位，使职工真正具备进取精神和竟争意识。二是体现以人为本精神，增强企业凝聚力。“以人为本”的发展观念，其外在形式虽往往表现为物质的、经济的方面，但它的目的归根到底是为了满足广大人民物质及精神文化生活的需求。文体活动作为这一精神的主要体现，在促进职工对企业的感情，改善人文关系环境、增强企业凝聚力方面起到积极的作用。营造良好人文环境，激发职工工作热情。企业是人的集团，企业是由全体人员共同经营的。在企业的文化里，如果每个职工都有一种“这是我们的矿山”的意识，如果每个员工都成为同舟共济的“伙伴”并“以感恩心创造和谐”，那么，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。进行丰富多彩的文体活动，通过艺术分享、竞技交流、融洽合作等过程，加上企业领导者的共同参与，创造了良好的人际关系环境，让所有职工在欢畅、快乐的心境中生活和工作。同时，企业领导的才艺和勤奋、正直、真诚待人的形象，本身也是一种动力，能使职工心悦诚服地接受领导，为企业承担责任，贡献劳动和聪明智慧，形成“千斤重担千人担，千人煤矿千人管”的格局。让职工与企业共生共长，真正形成命运共同体，在共同创造的繁荣中共同获得幸福。

开展文体活动，宣传企业文化精神，提高职工素质，人文和生活环境得到改善，成为煤矿坚持的企业文化内容。他与其他物质、精神文化共同构筑优秀的煤矿企业文化，在竞争激烈的市场环境中永远保持竞争力。

三、用安全文化推进企业文化建设

1、加强企业安全文化建设的重要意义。一是加强企业安全文化建设是落实“三个代表”重要思想的具体体现。作为企业文化的一部分，安全文化代表了先进文化的发展方向，安全文化建设的重要任务就是宣传科学的安全生产知识，提高职工的安全技术水平和安全防范能力，它代表了先进生产力的发展要求，其出发点在于提高干部职工的安全文化素质，最终目标是防止事故、抵御灾害、维护健康，它代表了最广大人民群众的根本利益。二是加强企业安全文化建设是企业生存发展的需要。在市场经济条件下，企业处于激烈竞争状态，扩大生产规模、占领市场、取得好的经济效益是企业的共同追求，而这需要企业有一个安全稳定的环境。近年来安全生产形势十分严峻，重特大事故仍然屡禁不止，人的违章行为得不到有效控制，重大隐患依然存在，特别是一旦发生事故，不仅会给企业造成重大的经济损失，而且打乱了企业正常的生产工作秩序，迟滞了企业发展的步伐，企业就可能错失发展的机遇。因此，加强企业安全文化建设，就是要造成浓厚的安全氛围，提高职工安全自主管理能力，营造良好的安全生产环境，使企业能集中精力抓生产，聚精会神搞建设，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。三是加强企业安全文化建设是煤炭企业现状所决定的。从安全生产工作的实际情况来看，煤炭企业发生的各类事故95％以上都是违章操作、违章指挥和违反劳动纪律造成的，人们在分析违章的原因时，常常会发现“违章者缺乏遵守安全规章的自觉性”是事故发生的关键因素。由于对行为后果的认识不同，人们即使面临同一个环境却会采取不同的行为方式。这种支配行为能力的形式，主要取决于人的安全文化素质。因此，加强企业安全文化建设，提高管理干部和职工的安全素质是企业事故预防的重要基础工程，是当前煤炭企业发展面临的一项重要课题，是企业文化建设的重要组成部分，是加强企业文化建设的首要任务。

2、加强安全文化建设的基本途径。一是加强领导，形成合力，是加强安全文化建设的前提条件。安全文化建设是一项系统性工程，它包括安全宣传、教育、管理、法制、经济等方面的建设和组织措施，涉及企业党政工团各个部门和单位，涉及千家万户和全体职工群众，必须努力构建安全文化网络体系，动员方方面面的力量，形成党政工团齐抓共管的格局，发挥整体效应，促进企业安全文化建设顺利进行。二是以人为本，提高素质，是加强安全文化建设的关键环节。企业安全文化建设的土壤是职工，职工受教育的程度、知识水平的高低、业务能力的强弱等基础文化素养，与安全文化工作的实施密切相关。因此，加强安全文化建设必须坚持以人为本，把提高职工的安全文化素质作为加强企业安全文化建设的着眼点和落脚点。一是要加强职工的安全理念的灌输，把各种安全理念、警句汇编成册，组织职工进行学习，定期开展安全理念专题研讨、讲座、交流活动，提高职工对各种安全理念的认知程度，从根本上强化安全认识，提高安全觉悟，树立安全理念。二是要加强职工的安全技能培训，规范职工的安全行为。一个人树立了正确的安全观念，掌握了一些安全知识，不等于就具有实际操作技能，要做到应知应会，就要抓好职工安全操作技能的强化性训练，有计划、分步骤地进行安全技能培训，定期举办各工种、岗位的安全知识考试，提高和巩固培训效果。同时，积极开展安全操作竞赛、安全技术练兵、突发事故处置演练和反事故演习等内容丰富、形式多样的安全技能训练活动，提高职工的安全操作技能和自我保护能力。三是优化环境，浓厚氛围，是加强安全文化建设的重要载体。良好的安全环境是企业安全文化的“硬件”建设，是安全文化建设成果的具体表现。因此，要加大安全文化物态建设，充分利用广播、电视、宣传栏等宣传舆论工具，积极建设安全文化园地、安全文化长廊，广泛开展安全知识竞赛、有奖问答、技术比武、劳动竞赛、安全座谈以及征集安全漫画、安全警句格言、举办安全签名等活动，形成浓厚的安全文化氛围；要积极开辟安全学习园地，悬挂安全标语口号，设置安全橱窗，为员工提高良好的安全学习环境；要积极改善井下安全文化环境，安全文化环境建设向井下延伸、向生产一线延伸、向关键岗位延伸，对井下主要巷道、重点部位进行美化、亮化、规范化，主要工作地点达到净化、牌板化、标准化，为职工创造了一个良好的安全生产作业环境。依靠环境引导人，使广大职工受到潜移默化的教育和熏陶，从而提升企业整体安全文化水平。四是加强制度建设，构建长效机制，是加强安全文化建设的必要保证。要保证安全文化建设的健康发展，必须以制度来保障，以机制来引导。因此，要搞好安全文化建设工作，必须加强制度建设，建立安全文化建设的长效机制，为企业安全文化提供思想、政治、组织上的保障。将安全文化建设做为一项长期目标，及时研究企业安全文化建设的目标、任务和内容，使安全文化建设能够紧紧围绕企业安全生产的发展目标，切实把安全理念培育、安全行为养成、安全形象识别等文化实践活动与安全生产过程控制及监督反馈等安全生产实践紧密结合起来，真正使安全文化融入到企业安全生产管理的全过程。

四、用班组建设推进企业文化建设

班组是一个企业最基层，最活跃的组织，是企业各项工作的落脚点。班组素质的高低，体现和反映了企业的生产，经营管理水平和参与市场的竞争力。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，基层决定着企业的后备人才培养和生存发展。一是充分认识班组建设的重要意义。企业文化是企业全方位的综合管理，是提升企业整体素质的系统工程，它把两个文明建设有机的融合在一起，是企业管理的基础行为的准则，前进的动力，成功人的法宝。建设先进的企业文化是时代赋予企业管理的必然选择。班组作为企业中最小的生产组织和重要的构成细胞，基础的地位是不容置疑的。首先，班组是企业实现自我发展壮大的有效载体。班组建设搞好了，基础才能够稳固，基础稳固了，企业才能发展。企业发展了，职工的收入和生活水平才会水涨船高。其次，班组是企业孕育、培养、发现各类技术人才和领导干部的重要阵地，是企业职工锤炼提高，展示才华，实现人生价值的舞台。此外，班组建设是提升企业凝聚力和竞争力，实现企业现代管理的客观要求和前提。只有班组建设提高了，企业的凝聚力和竞争力增强了，企业文化融入了班组，企业现代化管理水平提高了，企业的社会形象和社会效益才能得到最大限度的体现和发挥。二是克服认识上的误区，端正班组建设的态度。随着企业改革的不断深入，班组建设的重要性逐渐被越来越多的人所认识和重视。但在实践中，由于对班组建设产生认识上的误区，主观上只注重工作任务的完成，而忽视了制度，规范的建设管理。对班组建设工作仅限于表面文章或敷衍了事，缺乏深入、持久、全面的创建计划，安排和目标。因此，很有必要从克服认识上的误区和端正态度入手，认真分析、思考、教育和引导职工，在提高认识的基础上，转变班组建设的态度，变消极为积极，调动和发挥职工的积极性和创造性。首先，做好班组建设的宣传动员工作，把班组建设创建活动贯穿于日常生产，工作和生活之中，使职工树立起不等不靠，不拖不推的作风和主人翁思想。从一点一滴做起，使班组建设成为顺利开展企业文化的有效保障和动力。其次，严格班组建设的标准，不断地补充和完善各种班组建设考评标准、工作条例，以制度来约束规范，使班组建设工作做到有章可依、有据可查，以制度规范来保障和促进班组建设工作健康持续发展使班组建设迈向新台阶。三是不断思考和总结，积极探索班组建设的新途径与新方法。班组建设是一个动态的过程，其内容和标准会随着管理手段的创新和水平的提高而不断完善，更新。这就需要我们用发展的观点来思考，总结班组建设的成绩与不足，大胆尝试和探索新途径和新方法。企业文化建设必须从本企业的实际出发，以企业发展为根本，以职工的群体意识和群体行为为基础，以培养“四有”职工队伍为目的。依据企业的目标和发展战略，结合时代发展要求，引入市场竞争理念和“以人为本”的管理思想，建立价值多元化的机制和管理制度。鼓励职工走专业化成才的道路，培育体现企业特色的价值观和企业精神。因此要抓好班组人员技能和素质培训，定期和不定期的举行各种技能，素质培训班，测评考试或技术比武。培养人才、发现人才、提拔人才，将合格的人用在合适的岗位上，形成一种积极向上的学习风气。其次，建立参与的考评机制，将班组建设工作分解，落实到班组每个成员身上，实行责任考核制，使班组建设事事有人管，人人有事作，调动职工参与的积极性，提高班组建设的水平。此外，通过各种途径开展形式多样的活动，全面落实班组建设任务。在企业内部积极开展班组建设竞赛活动和各种自查与互查活动，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，在班组和职工之间建立一种激励竞争机制。真正使企业班组建设深入每个职工的心里，并使人人都成为身体力行的标兵。惟有做到思想上重视、态度上端正、行为上积极、方法上有效、措施上得力、机制上创新、奖罚上分明，才能真正搞好班组建设工作，使企业的基础得到巩固和提高。最终实现企业的健康、快速、有序、长足的发展，开拓进取，形成推动企业不断发展的内动力。

企业文化是文化和经济相结合的产物，在企业发展过程中形成的统一于企业共同方向上的一种文化观念、行为方式、价值标准、道德规范的总和。煤矿企业在当前建立现代企业制度，增强企业竞争力的新形势下，必须高度重视企业文化建设，多方位构建企业文化体系，发挥企业文化的作用，推动企业经济建设健康发展。

第三篇：让传统文化在孩子心中扎根

让传统文化在孩子心中扎根

子曰：“先王有至德要到，以顺天下，民用和睦，上下无怨，汝知之乎。”这是《孝经》中的语录。五千年灿烂悠久的中华文化，曾经在人类文明史上创造过无数奇迹。让孩子接受传统文化的熏陶，是一件非常有意义的事。今年的这个暑假，是孩子过的比较充实的一个假期。其中，有五天的时间里我把孩子送到了大州公司中，让孩子在那儿学习中国的传统文化。

刚知道这消息时，孩子心里激动万分。那儿吃住免费，我教育孩子做好充分准备后，她就踏上了通往学习传统文化的路程。

在那里，孩子见到了那个“班”的“班主任”——傅老师。在孩子的眼里，这个“班”的教师和学生都很奇怪：学生最小的只有六岁，大的十八岁；老师有“爸爸”、“妈妈”、“奶奶”，这真像一个和睦相处的大家庭。在那里，孩子每天早晨六点起床后，就开始了站军姿。其实我的孩子晚去了一星期，刚开始站军姿的时候，是从十分钟开始的，慢慢的增加了时间。孩子第一次集训就站立了半小时，这期间，有的同学挺不住，就休息，因为考验他们的事物太多了，那儿不仅有苍蝇、蚊子„„而且还有小狗。但是孩子坚持住了，我知道这与我们平时对她的严格要求是分不开的。她很小的时候，我就引导她做事要专心，要有始有终，通过一些具体的事例教育她明白半途而废的危害。所以这“度日如年”的半小时她硬是坚持下来了！

吃过早饭后，他们回到教室，开始朗读《孝经》、《弟子规》、《论语》。一天的生活是辛苦而充实的。晚上，那儿的蚊子成群，成群的，孩子们成了它们的“晚餐”，被咬得满身大包，而且很难睡着。做妈妈的又怎能不心疼，但我十分清楚让孩子此行的目的，所以再心疼我也没有让孩子放弃。她也很懂事，她说这些日子里，虽然苦，但是也很快乐，真是苦中作乐啊！她说那里的老师更不容易，既要教育还要照顾他们，对待他们就像对待自己的孩子一样。她给我一一列举着：吴老师教我们唱了许多歌；傅老师傅老师是一位尽职的“班主任”，关注我们的衣食住行；张老师给我们讲了许多感人的故事，她还说，张老师的老伴已去世，身体也很虚弱，但仍忍着悲伤赶来为我们上课；刘老师整天陪我们，与我们一起学习，晚上，洗澡，她帮我们试水温„„晓宏也说，这五天的经历是她一辈子的财富，听到孩子如此说，做家长的又怎能不欣慰？

五天的时间虽短，但是对孩子的教育影响是深远的，我相信只要我们在平时的家庭教育中注重传统文化对孩子的熏陶，努力配合学校的教育，孩子一定会成长为对社会有用之人！

第四篇：如何让5S活动在现场扎根？

如何让5S在现场扎根

众所周知的5S 笔者多次参观过丰田、日产、三菱汽车、三菱电机、雅马哈、电装等日本的世界一流企业，也参观过燃气炉具、汽车零部件、电气等日本中小企业。大如丰田，全球数十万人，一个工厂也有数千人，小如荒川工业，不过350人左右。所到之处，我的感触与同行的人一样，“日本的工厂、车间太干净了！太整齐了！”“日本企业的员工素质太高了！”“日本的工厂管理水平太高了！”

很多人由此总结：日本这个民族，太爱干净了，到处都整理的一尘不染。确实，日本，无论工厂、商社，还是大街小巷，都非常干净整洁。

这并不是偶然。

我们在所参观的所有企业，从被制造业企业奉为经营管理典范企业的丰田汽车，到仅有不到千人、仅仅生产接线槽、电源插座暗盒的未来工业，现场、办公室所到之处都有5S的日常计划、活动内容、活动目标等。在生产车间可以看到，基于5S的某一项内容开展的改善课题，看起来非常细小，却在员工的努力下进行了连续多次的改善，从而达到了意想之外的成果。在丰田集团的核心工厂——岐阜车体，更是在其办公室、会议室高高悬挂着这样内容的匾额：“绝对第一的2S”（此处2S指整理、整顿。—笔者）。可以看出，5S作为所有部门的日常管理活动的基础，在日本企业已经成为根本的认识和理解，用日本人的话说，就是“自然而然的事情”。但是，也有一些同行的企业界高管朋友不解地问我：“丰田那么多年前就做到了精益生产了，怎么又回头做起了5S？”我说，丰田不是回头做5S，而是一直在做5S，而且，丰田做的不是5S，是2S。为什么是2S不是5S，这是后话，回头再讲。

什么是5S？

就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（习惯）（SHITSUKE）这5个词。它们的日语发音首个字母都是S，因此简称为5S。5S上世纪50年代起源于日本，迅速成为日本制造业现场管理的基础活动，并延伸到职能业务部门，它是建立和完善日常管理的基础。5S做得好的公司，员工士气高昂，质量、效率、成本和安全都会达到最佳的水平，客户没有投诉，订单如雪片般飞来，经营业绩持续提升。5S做得好，工厂就成为展示橱窗，成为市场营销的现场。

从5S到10S，定义之乱象

随着更多的企业推行5S活动，以及企业外部环境的持续剧烈变化要求企业更快、更正确地对应，5S活动的内涵也发生了很大变化。在一些日本企业，也提出了6S的概念，就是在原来的5S的基础上增加了安全（safety）一项。国内的很多企业，包括很多管理咨询公司提出了更多的“S”。比如，在6S的基础上增加了“节约（save）”的7S；再增加一个“坚持”（好像来自于日语的shitsukoku(顽固)或者sugoku（厉害））成了8S；再增加一个“学习（study）”又成了9S（9S的另外一个说法是在7S基础上增加服务（service）、满意（satisfaction）而成），还有的提出10S，在百度百科的解释里面就一口气给了三个版本的“10S”，其第一个版本说是在7S上再增加“速度（SPEED）、坚持（Shikoku、习惯（Shiukanka，因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称“10S””。虽然我找到的网上的这个定义试图也标上日语以证明其“正宗”，不过我作为日语科班出身的人看不懂“坚持”和“习惯”两个词的读音从哪儿来的，反正不是日语！

这些S上的变化，或者提法的变化反映了什么呢？

创造了丰田生产方式的丰田汽车，它的主力工厂岐阜车体里面只强调2S，而且要做到“绝对第一的2S”，这又是为什么呢？

我请教过若干出身丰田的专家，他们的解释是这样的。

5S作为普遍的提法，没有任何问题或错误，但是丰田认为，清扫是毫无疑问理所当然（自然而然）的活动必须做到，才能算是“人”的工作环境，不用特别提出来作为活动。整理整顿是关键，这两个S做好了就没有问题。进一步说，如果没有保持（5S的第四个S-清洁）形成习惯（5S的第五个S-素养），说明整理整顿的2S是有问题的，需要追究本质原因进行改善，最终还是要达到能够自然而然地做到的状态。所以，丰田只提整理整顿的“2S”。

或许丰田的理解和做法对于一般没有做过5S活动的企业而言稍显极端，但是从其中应当理解两点： 1,整理整顿活动是5S的核心的、基本的活动；

2,将活动的要点尽可能减少，聚焦于更少的要点，能够做到更好。

在中国企业流传的6S-9S，我认为未必是企业在推行的过程中的成功经验的总结，而是一部分管理咨询公司的“独创”，认为推出更多的“S”更加全面、深入，更加显示其“系统化”的思路。事实并非如此。如果将清扫、整理、整顿做好了，现场没有无用物品，所有的留下的东西都是必要的，并根据使用的频率、位置、物品的特性放到了最佳的位置，通道上没有东西，现场没有油污、积水、噪音、粉尘等，自然就会达到最佳的安全状态，员工能够按照既定的规则取放物品，没有浪费，生产出来的产品都能够按照最佳的速度（效率或交期）生产出来，并满足质量要求。做到这些本身也就意味着形成了习惯，还要再加上一个“习惯”作为第十个“S”，让人不知所云。不客气地讲，8S也好10S也罢，如果没有理解5S的基本含义，一味增加S地数量，最终不了了之；反之，则可以通过5S基础 活动的贯彻，覆盖其他5个S的所有内容并达到惊人的效果。对于那些整天被质量、交期、成本、安全搞得焦头烂额而自己又很少去现场的企业老板而言，这10个S能让他眼前一亮，看起来很美，像是一味“灵丹妙药”。

“S”是不是越多越好？

“S”是不是越多越好？或者说，提出更多的S，又有什么害处？

提出更多的S，或许看起来体现了更全面的意识或者所谓的“体系化”的思路。但是在活动开展时未必能够达到真正的效果。

其一，从人的认知能力的常识来理解这个问题。比如，对于一个正常人而言，如果一次告诉他3个事情，他可以清晰地记住并正确复述。如果一次告诉他5个事情，他可能需要用心包括想一些方法才能够理解和记忆。如果一次性告诉他7个以上的事情，他只能记住其中的3-4个。如果再要求其转化为行动，其比例更少。因此，如何让员工一下子记住并理解要做什么，是个关键。作为企业的管理者，不要期待自己的员工都是聪明绝顶的高智商，而要着眼于让最普通的员工易于掌握的思路，将事情简化，促进其理解和行动。

其二，为了5S而5S，就会出现更多的S。5S活动，是公司的全体人员（包括老板或总经理等经营层，而非仅仅员工）培养发现问题点的眼力，并通过改善提升业务效率而开展的活动。这里所谓的“业务的效率”是宏观的概念，可以理解为迅速制造或提供客户需要的产品或服务交给客户从而获得销售收入的活动。从这儿展开下去，就意味着产品实现的“Q（质量）、D（交期）、C（成本）”。换句话说，就是以最少的资源投入（经营资本）获得最大的销售额。如果把5S活动定位于这个高度，展开5S活动时就要考虑，如何发现影响效率的因素?资源投入的最少化，既包括人、财、物的投入，同时还包括时间的最少投入，也就是按照客户的要货时间以最短的时间实现产品或服务，满足客户的需求。

如果理解了整理、整顿的本质含义并贯彻到行动中去，就能够实现业务效率的提升。现场放置3天的物品与放置3个小时的物品，从产品实现的角度而言投入的资金和花费的时间都是完全不同的。即使仅从员工的作业层面来看，比如工位旁放置1000个零件时，由于占用空间较多就需要放在3米之外的地方，那么每取一个零部件就要往返走动6米，按照每秒钟1米计算就要白白浪费6秒钟。如果仅仅放置100个零部件就有可能放在工人的1米范围之内，转身就能拿到的话就只需要花费1秒钟。那么1秒和6秒的差异就是5倍的效率。这就是整理的本质意义，如果不能理解这一次层，就会把整理仅仅理解为“扔掉垃圾，摆摆整齐”，不可避免地将5S的最根本的活动变成了清扫。仅仅把东西摆得整整齐齐而没有考虑员工是否易于取放，不是整顿，而是“保管”。因此，不理解5S的本质的话提再多的S都毫无意义，不如有空去聊聊大S小S的演艺和花边新闻来得轻松些。

换句话来表达，就是对现场的不了解就会一味凭空想象，如同画饼充饥，纸上的饼画得越大，越难以实现，更加加剧了5S活动的难度，造成员工消极抵触。

丰田之所以强调“绝对第一的2S”，是有其实实在在的道理的。

5S和安全的关系

我把5S上增加一个“安全”变成6S的做法不予肯定，并不意味着不重视安全。笔者所指导的客户，在第一年的活动中就将工伤事故降低到活动前的20%以下的成果可以证明我们的重视程度以及所付出的努力。在5S和安全的关系上，我认为有两点要明确：

1，彻底的5S活动能够保证安全。

整理做彻底了，现场没有无用物品碍手碍脚，影响作业和通行。

整顿做彻底了，有用物品都被放置在最佳的位置，不存在安全隐患。什么是最佳的位置？从保证物品的质量、安全（位置、角度、状态、环境等因素）、效率（最快、最省力地取放）的角度考虑确定的位置，就是最佳的位置。

清扫做彻底了，现场的危险源都能够通过清扫活动得以发现并被及时整改。清扫不是简单的打扫表面的卫生，要明确“清扫就是点检，点检就是发现问题点，发现问题点就复原”的思路，培养员工的问题意识，摘除安全隐患。

2，安全活动是头等大事，必须将它作为专项活动推动实现高层率领、全员参与的活动。

工伤事故的发生原因具有一定的特殊性、隐蔽性，预防的方法和活动方式上也都有其独自的特点。

通过理解安全管理的基本理念，学习了解安全事故发生的机理，掌握行之有效的方法，才能真正做到彻底杜绝工伤事故，创建安全、明快、放心的生产环境。仅仅把它作为一个S加到5S上去，容易被忽视，更无法促进活动焕发活力，获得成果。

企业通过确立安全活动的机制，指导培训活动的方法，切实推动全员实践的话，很快就能获得巨大的效果。目前为止我所经历的企业，基本上在1年之内能够将工伤事故降低80%以上，这个成果不仅仅是工伤事故医疗费用的降低，更影响到企业形象、员工稳定性、产品的质量和生产效率，意义重大。在这方面投入所获得的成果，绝对不是减少了多少医疗费用那么简单，员工稳定带来的招聘、新员工培训费用的降低，技能稳定和提升带来的质量和效率的提升等，非常巨大。

但是很多企业在开展安全方面缺少方法或机制，造成安全活动走入死胡同的事例屡见不鲜，如何推动活动焕发活力获得成果，我们将在以后文章中专门讨论。但是基本的思路是，要像开展5S活动一样开展安全活动，而不是通过所谓的“安全管理”压事故、罚事故。比如基于海因里希法则开展“吓一跳报告活动”，以及针对现场作业开展KYT（危险预知训练）活动等，都可以培养员工最基本、全面的安全意识，最大限度地保证生产作业中的安全。

中国企业推进5S：为什么就变成了搞卫生？！

笔者走访过的不少企业，推行过5S活动，有的请国内的管理咨询公司指导着做，有的自己照着书上学着做。但是说到活动的效果，很多老板都摇头叹气。这些推行5S活动不顺的企业，结论大抵如下。

我们的员工素质差，定下来的规矩不遵守。我们的员工太自私，不给钱他不干。5S活动不适合我们中国企业，没效果。

我们的企业与丰田不同，与***不同，与&&&不同，我们有自己的特点，不能按照5S那一套照搬。总之，要么是将5S活动失败的责任推到员工身上，要么强调本企业的所谓的特点、特征等。针对第二种说法，我想说的是，日本的企业门类不比中国少，他们每个企业都能够将5S做到相当高的水平；再者，即使仅从丰田汽车集团及其供应商企业来说，也涵盖了各种类型的制造业，因此，只要明确理解管理的本质是相通的，就可以明确理解如何在本公司开展5S活动以及更高水平的活动如TPM（全面生产保全）、TPS（丰田生产方式或称精益生产）等。

再来说第一个问题，真的是我们的中国人员工素质差么？

首先明确一点，抱怨中国人员工素质差的，不是外企的外国人高管，而是土生土长的中国民企的老板们和高管们。

首先，5S活动的成果如何，希望先从员工的利益如何体现去思考。5S活动首先是培养员工的习惯，即“有问题就当做问题看待”的思维习惯，以及“只要行动就有成果的”行为习惯。要让现场员工关注现场的、自己的日常工作中的问题，首先要从员工的感受开始。现场的很多质量问题、效率问题，在现场的直接体现是繁琐、劳动强度大、危险、别扭、不均衡等现象。因此，员工在作业中，哪些是最辛苦的？哪些是最讨厌的或者或者最繁琐的？那些作业是最不安全的？将这些问题作为5S活动的着眼点，利用5S的基本理念和思路理解和判断，积极进行改善才能让员工认识到改善活动的意义并激发他们的积极性。

换句话说，经营者关注的顺序是“成本—质量—交期（速度）—安全—技能、素养—环境”，而员工关注的顺序是“环境—安全—技能—交期（速度）—质量—成本”。要调动员工的积极性和提升员工技能，一定要从员工的眼光发现问题并彻底解决才能让员工将目光转移到质量、交期、成本上来。因此，5S的基础活动在相当长的一段时期内一定要着眼于员工的利益，从员工关注的作业环境、劳动强度、安全等方面调动其能动性改善达到一定的成果使员工首先受益，才能形成真正的全员参与。

比如，为什么5S活动最终仅仅变成了清扫，就连这个清扫活动都是被动的？

第一个因素，什么时候做5S？有些企业为了减少对生产的影响，总希望在上班前、下班后抽些时间做清扫、整理、整顿的活动，总之尽量不占用工作时间。这是错误的。原因在于，这种想法本身就将5S当做了工作之外的事情对待，不把5S当做工作的一部分看待。一定要改变这种思路，将5S活动当做工作的一部分，在工作时间之内开展。如果一定要在工作时间之外开展，必须要对工人付出的劳动付出相应的报酬，比如按照工时计算工资发给工人。如果认为这种做法就是“有钱能使鬼推磨”而责怪员工“只认钱”，就大错特错了，因为反过来如果设法不付钱白白让员工付出时间和体力精力，老板是不是有“只认钱”的嫌疑？因此一定要从公平、甚至鼓励奖励的角度对工人的付出给予认可并付出相应的报酬才能让活动持续下去。这里有一个障碍，就是计件工资。工人干活一件是一件能拿到工钱，但是做5S无法拿到工资，员工就觉得受到了盘剥。这时候不要职责员工没有奉献精神，要思考公司实行的计件工资将工人推到了对立面，将其变成了劳动力买卖关系而是去了员工的凝聚力、归属感。

第二个因素，一定要让员工体会到改善的成果对自身的益处。

我们推行5S活动的时候，首先从大扫除做起。通过初期大扫除达到比较理想的环境之后，员工不希望再回到原来的污水遍地、尘土飞扬、随手扔垃圾的状态里去。这就需要确立大扫除和清扫的基准，比如打扫的频率、范围、工具、方法、责任人等，按照这个实施就可以初步保证清扫的效果。再往下一步，就要考虑有些清扫难点的问题，在基本的清扫方法之下无法达到较好的效果，或者虽然能达到但是非常费力费时，这就需要指导员工进行清扫工具、方法的改善，让打扫活动更加轻松，员工才愿意干。第三步，要考虑这些清扫难点虽然比较容易清扫了，但是毕竟比较麻烦，如何能够不清扫就可以？那就需要考虑这些污染的源头在哪里，杜绝其源头，也就不需要清扫了。这样循序渐进逐步深化，也就让员工不断体会到进步、成功，积极性和能力就会激发出来。

第三，希望明确5S活动的难点在于基准标准、机制、价值观、企业文化的改变，而不是员工的积极性或者责任心的问题。

5S活动对于企业的经营管理而言是基础而不是管理本身，它提供了管理的基准标准，也即正常和异常的标准，基于基准判断出异常并采取行动，才是管理。这里的基准标准就成了关键。整理做好了，5S就做好了60%。这是因为，整理活动就是确立基准标准的过程，这个基准标准实际上是现场或者价值链的准时化的基准标准。比如说，现场的库存基准是三天的量，意味着是现场响应的速度是三天的水平，可以简单地理解为3天为时间刻度的准时化；如果现场的库存基准是两个小时的量，意味着现场相应的速度是两个小时，同样可以理解为两个小时为时间刻度的准时化。而丰田的工序上的存货量为20分钟甚至15分钟，他们的准时化生产的刻度可以理解为20分钟或者15分钟。这个标准是谁来定的？操作工看似可以确定自己负责的工位的库存基准（也是要和不要的基准，超出库存基准的数量的东西都可以看作是不要的东西），而实际上这个基准标准的确立是非常艰难的，他需要高层甚至一把手的最终决策才能确定。比如，我们在指导整理活动的时候，看到现场的在制品存量有的地方多达1个月甚至3个月、半年。我们就要求确定一个基准，比如1周以上用不到的东西要当做无用的物品，对于这个工序而言本周内用不到，放在这里徒然浪费宝贵的现场空间。但是这里面有两个难点。

一，现场和物流仓库的沟通可能非常艰难。生产现场说我们仅留一个周内用的到的东西，要把超出的东西返还物流仓库的时候，物流仓库就会拒绝，因为物流仓库按照公司的要求比如按照订单配送，一个订单无论长短（一个星期、一个月或者三个月甚至半年），就是按单配送，它必须遵循这个要求。而生产现场如果满足物流部门的要求就无法遵守现场的整理基准（只放置一个周以内的东西）。

二，物流部门即使暂时满足了生产现场的要求，但是采购部门无法满足物流仓库部门的需要。比如，生产现场只保存一个周的物料，而物流部门为了避免现场缺件确定了一个最低存量基准比如1000个或者相当于2个周的量。但是，采购部门面临的问题是，如果一味地满足物流部门的要求减少缩短采购周期、降低最低起订量，就会遭到供应商的反对比如被供应商提价。而供应商提价就会造成采购部门的“采购成本目标”无法完成而受到考核（惩罚）。

这样就可以明白，现场的整理的标准不是现场的员工简单地确定就可以得到执行的。要想确定现场只保留必要最少量的物品的“整理”的原则，就需要改变物流的库存标准、采购的最低起订量，再往前就要改变公司一味追求降低采购单价的考核机制，确立正确的采购战略。由此可以看出，现场的基础的5S活动，实际上需要公司战略、机制、甚至价值观（跑去采购单价降低的片面理解转向保证生产运营的同时整体库存金额最低）的切实转变。如果没有公司高层的理解和切实支持，这种转变是无从谈起的。

由此希望大家明白，5S基础活动不是生产现场的员工、生产制造部门等生产环节自身的活动，实际上是全公司的整体的课题。

第四，希望公司理解，公司的基准标准不是外部强压的，而必须是员工通过实践自己制定出来的，才能获得遵守。5S的整理是确定要与不要的基准，整顿是确定放置在何处、如何放置的基准。这些基准标准的确立，不是领导、公司替员工确立下来责令他们遵守就可以得以遵守的。这是因为一线的员工最了解自己的作业、使用的工具工装设备以及工作的方法。无论多么有经验的上级都只能从原理原则出发对员工的做法提出质疑、指导，而不能替他们做出决定业绩制定基准标准。否则很可能脱离实际的逼到遵守。而这才是我们的民营企业老板抱怨“制定了基准标准员工就是不遵守”的本质原因。因此，任何一处作业—包括职能业务部门的日常业务—的基准标准，都不是上级给出的甚至压下来的，而是员工自己基于对作业的理解、经验确定下来的目前为止能达到最佳质量、效率的方式方法。

反过来讲，正是由于以上的原因，将中国企业的5S活动变成了打扫卫生。

结语

5S仅仅是管理的基础而不是管理。通过5S活动培养员工“凡事彻底”的精神，也即将谁都能自然而然做到的事情做到别人无法做到的水平的理念和行为习惯，才能真正让5S发挥它应有的威力，在此基础之上才能有更高水平的活动。

第五篇：如何让企业文化建设在煤矿扎根发芽

如何让优秀企业文化建设在煤矿扎根发芽 企业文化是企业在长期生产经营实践中逐步形成的，并为企业全体员工所共同认同和遵守的带有企业特点的使命、愿景（企业目标）、宗旨、精神、价值观和经营理念以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式、企业对外形象中体现的总和，是企业和企业人的思想和行为，是企业的灵魂。

曾经有这样一个故事：一个上了年纪的木匠准备退休了。雇主很感谢他服务多年，问他能不能再建最后一栋房子。木匠答应了。可是，木匠的心思已经不在干活上了，干活马马虎虎、偷工减料，用劣质的材料随随便便地把房子盖好了。完工以后，雇主拍拍木匠的肩膀，诚恳地说：“房子归你了，这是我送给你的礼物。”木匠惊呆了。如果他知道他是在为自己建房子，他一定会用最优质的建材、最高明的技术，然而现在呢，却建了一座“豆腐渣工程”！可是，一切都已经来不及了。从上面的故事可以看出来，企业文化在企业特别是在煤炭行业的重要性，如何让企业文化在煤矿扎根发芽，本人认为应重点抓好以下几项工作：

一、用思想政治工作推进企业文化建设

以广泛征求意见的方式，征集企业精神面貌、企业环境、企业作风、企业道德等企业形象方面的方案，经过认真的筛选和反复讨论，确定出反映企业特色的、职工共同认可的企业精神面貌、企业环境、企业作风、企业道德等，对这些标识和形象并定时利用广播、报刊、专栏等进行广泛宣传，让全体员工都知道这些企业形象标志所代表的含义，从而起到引领员工、教育员工、鼓舞员工的作用。还要进一步将企业的发展观（以精博大、锻造百强）、安全观（生命至上、安全为天）、经营观（省下一分钱就增一分利）、人才观（干好本职工作就是人才）、学习观（优秀的企业、优秀的学生是永远的学校）等理念确定下来，广泛宣传，做到人人尽知，让这些理念得到全体员工的理解和认同，让这些理念教育和引领全体员工朝同一个目标去奋斗和努力，发挥企业文化建设在企业改革发展中的作用。

二、用文化活动推进企业文化建设

一是利用各类宣传媒介如广播、公司内部电视台、宣传板报、企业报刊、专栏、宣传页等进行文化传播、文化教育和文化展示，记录、报道企业在文化建设方面的安排、要求、活动，展示文化建设的成果和发挥的作用；二是建设好安全文化长廊。在生产区队队部的走廊和楼梯及行走途中悬挂有关安全生产方面的名言警句、宣传漫画和安全知识图版，提示和教育井下员工时刻不忘安全，营造良好的安全文化氛围；三是建设廉政文化长廊。在综合办公楼走廊建设廉政文化长廊，悬挂有关廉政文化建设方面的、有教育意义的名言警句图片和领导们的题词，让各级领导和机关人员天天耳濡目染受教育，营造浓郁的廉政文化氛围；四是建设管理文化和服务文化长廊。在与安全、生产、技术职能科室所在的福利楼走廊建设管理和服务文化长廊，悬挂有关管理方面和服务方面的名言警句和宣传画。教育和引导从事管理工作的员工抓好管理工作，服务好生产一线队组，营造先进的管理和服务文化氛围。

三、用安全文化推进企业文化建设

结合矿井实际，不断开展职工群众喜闻乐见的群众性文体活动，在活动的形式和内容上都要进行创新，如举办职工文化艺术节、各种球类比赛、书法摄影比赛、有奖征文活动、安全知识有奖问答、演讲比赛、安全知识抢答赛等，在文化活动的组织上，安全“八条线”在活动的组织上要突出文化特色，力求做到活动形式多样、全员参与广泛、教育意义深远、群众喜闻乐见，形成具有本企业文化特色的活动形式，吸引越来越多的职工群众参与到活动中来，使更多的职工受到文化的洗礼和熏陶，进一步深化企业文化建设。

总之，企业一年的发展靠领导，三年的发展靠制度，十年的发展靠文化。由此可见企业的发展有赖于文化生生不息的延续。改革开放后，企业的价值观和职工的价值观，企业和职工的行为都在发生深刻的变化，新旧价值观的交合，既有继承弘扬，又有冲突撞击，急需积极引导，市场经济的多元化，也使职工的价值取向发生变化，在这种情况下，除了制度文化来规范约束职工行为外，就必须培育良好的软环境，以文化和道德的力量来规范和约束企业职工的行为，企业文化的特点正是以积极正确的价值观念引导企业职工的行为，引导职工在经济运行中沿着正确的轨道前进，这样才能心往一处想，劲往一处使，才能抱团打天下，充分发挥企业员工的主人翁精神，在集体智慧中实现个人价值，体现企业文化的系统性，全员参与、全员受益，从而让企业文化在煤矿永远扎根发芽、开花。