多品种小批量下的生产计划与排程管理

第一篇：多品种小批量下的生产计划与排程管理

多品种小批量下的生产计划与排程管理培训

授课对象：

制造性企业的生产主管、生产计划人员、物料计划人员、运营主管。课程背景：

“计划又要改，你们计划怎么搞的！”车间主管怨声载道。；要么忙得要死：制造部门天天救火！产能不够！人力不够！材料告急！客户催货！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！

随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，您是否在为无法及时交货而烦恼；紧急订单频繁发生，部门之间互相推诿、互相指责是否频繁发生？这种情形日复一日，市场变了、客户需求变了，因循守旧无法带来突破。生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。

如何做好需求管理，获得较为准确的预测？

如何做好主生产计划以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？

如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？

„„

【主办单位】中 国 电 子 标 准 协 会 培 训 中 心

【协办单位】深 圳 市 威 硕 企 业 管 理 咨 询 有 限 公 司

针对以上难题，特别推出《多品种小批量下的生产计划与排程管理》培训课程，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。

内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！

培训目标：

了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织

优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力

平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率

课程大纲：

一、生产计划导论

按单生产、备货生产和按单设计生产的基本模式

生产模式与生产计划的关系

小批量多品种生产方式的特点和难点

小批量多品种生产的管理对策

PMC的工作目标和重点

二、产品计划与预测

产品计划对企业的重要作用

产品计划等同于销售预测吗

如何编制产品计划

准确的预测有益于计划的稳定性

预测的具体方法

如何不断改进预测的准确性

案例分析：三个步骤帮助你完成一份准确的预测

三、主生产计划与物料需求计划（MPS & MRP）

观点碰撞：小批量多品种的生产模式中，需要提前做MPS吗？还是等接单后再做MPS?

MPS的基本逻辑

确认客户订单的重要工具ATP

MRP的基本逻辑

小批量多品种生产中MRP的难点和对策

不少企业ERP软件不能实现MPS和MRP的原因分析

案例共享：如何编制一份有效的MRP

四、产能计划与车间排产计划

产能计算的具体方法和适用性

编制产能计划时要注意那些关键因素

车间排产的基本逻辑

案例分析：某公司的车间排产计划

确定订单优先级的方法有哪些？

如何应对插单和紧急订单

分组讨论：如何应对计划不如变化快的窘境

案例分析：帮助某公司完成MPS/MRP和车间计划

五、生产进度控制

小排量多品种生产进度异常的原因分析

小批量多品种生产进度控制的基本方法

有效工作指派的方法

案例分析：通过一张报表了解生产进度和生产过程中出现的问题

看板管理是小批量多品种生产的必备武器

瓶颈管理

瓶颈对生产计划的影响

六、物料管理与库存控制

小批量多品种生产时如何确定物料采购的频率和批量

小批量多品种的企业物料种类繁多，到底那些物料需要备库存呢？

库存控制的必要性和价值

如何设定合理的安全库存量

库存控制的一些具体方法

如何预防和管理呆滞物料

小批量多品种生产中，最理想的库存管理理念

案例讨论：在小排量多批次生产企业中最迫切应该改善的是什么？

讲师介绍：

蔡老师：

教育及资格认证

高级讲师，现任中国企业家联合会特聘高级讲师，供应链研究中心资深顾问，注册供应链管理师课程编写委员会委员、供应链世界教学总监。曾作为编委出版书籍《供应链管理和信誉基础》《交付流程与实施》《生产流程与库存》《采购流程与战略》。

专长领域

蔡老师曾任职联想集团亚太区订单交付部，飞利浦等知名公司，历任高级主管、经理等职，具有丰富的供应链管理经验。其擅长领域涵盖供应链的多个方面，包括：国际采购、订单管理、库存控制、生产计划、流程改善等。作为精益6sigma

绿带，蔡老师拥有丰富的项目管理经验，曾为数百家企业提供供应链培训和整体解决方案。

培训客户及培训风格

蔡老师曾培训及辅导过法国圣戈班、海尔集团、科达、皇家飞利浦、haworth、上海医药、今创集团、常发集团、敬玹集团等多家知名公司。

蔡老师的授课案例丰富、理论前沿，关注学员实际问题的解决，授课效果得到学员的一致认可。

第二篇：关于生产计划排程

关于生产计划排程

有经验的管理者相信会深深体会到物流控制、产能控制与生产计划排程对公司的成本和生产力会产生深刻影响。现今各大ERP的真正技术瓶颈在于详细的生产计划排程。如想证明一下这个现状，去考察一下上了ERP的企业，会发现一个有趣的现象——企业里无论ERP搞得怎么如火如荼，似乎都与生产调度人员无关。接触过ERP的用户都会知道，现代的国内大型的ERP系统都是与生产计划排程没有瓜葛的。本人分析主要原因 在于以下两个：

1.生产计划排程和企业资源计划系统的整合、协调技术复杂。

2.各用户的生产计划排程和产能控制方式个性化强，没有标准的模式。软件开发商很难做出适应广大用户的软件产品。

目前，诸多ERP系统或者生产管理系统比较完整的生产管理系统。那些系统能出色地完成主生产计划（MPS）,但是工厂的员工还不知道该怎样完成这些计划，也就是说缺乏排程（Scheduling）。如果这些MPS稳定、工厂的设备和电力以及人员等资源稳定，那么按照主生产计划即可（可以满足客户的交货期）。但是实际情况并不如此，风云多变的市场环境、设备的故障、突然的停电、品质问题等变化对于工厂来说动态变化的。

• 那么在这样变化多端的环境里工厂的计划人员怎样面对现实呢？

• 怎样判断这些变化对于MPS的影响呢？

• 如果有了紧急订单（突如其来的订单），那么怎样回答交货期呢？

对此，PS软件工作室生产计划排程系统设计，基本上是独立于ERP的第三方软件，根据客户自身情况而量身订做满足个性化需求----------为企业提供

解决方案！

软件工作流程：

1.软件把周(或任意时间段)生产力转化为点(人日或机日)。以点为生产力单位。

2.公司订单数据录入或导入软件。

3.计算出本周(或任意时间段)生产力是否足够应付本周订单。

4.若不够，则出成本周(或任意时间段)产能情况简明报告:指出生产负苛超出本周生产力百份几,共超出几个点。以便排产人员调整生产计划。

5,若足够，则指出本周(或任意时间段)剩余生产力百份几，共几个点，为排产人员加单提供参考数据。

实现生产排程粗能力分析。

6.排产表导出。

7．生产因品质问题、断电、来料不良等不确定因素中断，软件重新运算接下来的定单是否还能按计划完成, 否，则调整。

8．插入紧急生产任务，软件重新运算接下来的定单是否还能按计划完成，否，则调整。

9．以机器为主要生产能力的行业（如：合金材料加工车间等等），运算出时间段内主生产能力与主生产负荷；并列出每一类型机器负苛状态，以图表形式显示。

PS《生产计划排程系统》是实战产物。是在某公司驻厂研发的软件，颇具实战价值！并非纸上谈兵。同时可按不同客户需求量身修改。

▇ 流水线生产软件设计理论：

按PS软件设计思想一个产能的计量单位------„人/日‟始终贯串整个系统，„人/日‟既一个人工作一日。„人/日‟作为产能单位是一个类变量单位，不同于其他计量单位，如：重量单位„千 克‟、再如长度单位米‟等等。„米‟、千克等在常态下是不会变的，一米永远是一米，而„人/日‟则不同，人工作一日可以做快点也可以做慢点，或者可以有理由说因人而异等等所谓人为因素。故„人/日‟这个单位需建立在OPC基础上。常态下做某个产品某条工序需要多少秒作为一个基数为一„人/日‟提供了最低层的基础资料。在数学上决定生产力的因素为三个: 1.产品OPC 2.可用人数 3.工作时间 在数学上可用人数和最大工作时间是不可改变的，所以在数学上OPC对产能起着决定性的影响。而„人/日‟作为产能单位其1„人/日‟所表示的产能大小也取决于产品OPC。因此，„人/日‟在本软件里就成为一个基于OPC的,面向对象的，动态的产能计量单位。

例如：产品名称 贴片耗时 波峰焊耗时 手工焊接耗时 装配耗时 插卡包装 高周波包装 胶袋包装 彩盒包装 其他包装

PA-9 0秒 0秒 52秒 156秒 78秒 0秒 0秒 0秒 126秒 52+156+78+126=412秒

PA-9 OPC 是 412秒 做1000个则需要412*1000=412000秒 所需人为:412000/(3600*11)=10.4„人/日‟日 1人/日约可以做PA-9 1000/10.4=96.15 PCS

如车间有400人，每周工作6天，每天工作11小时则: 车间周生产能力可能做 PA-9 400*6*96.15= 230760 PCS-20%的非增值人/日=184608 PCS

一个月可做184608 * 4周 =738432 PCS

以上例子：“1人/日约可以做PA-9 1000/10.4=96.15 PCS” 中，„人/日‟就厉行了它作为产能计量单位的职能。按本软件设计思想，要实现周排产能顺利达标必需满足以下条件：

周生产负苛 < or = 周生产能力

而生产负苛和生产能力的单位都是用„人/日‟表示。周生产负苛就是生产完某一周产品所需要的生产能力。生产负苛和生产能力之比其对某周而言其实就是某周所需生产力 和 某周固有的生产力 之比，所以都是用„人/日‟来表示。

在某些以机器生产力为主的产业则采用‟机/日‟为生产力单位、生产负苛单位，人机按比例配套为生产基础资料的设计。

生产计划排程进阶

生产计划排程包括，产能分析。产能分析是生产排程的前提，在生产力与生产负荷在宏观上取得平衡，系统才能根据实际情况进行排程，否则无论如何排程都极有可能不能完成任务或提前很多时间完成任务。生产计划排程顾名思义包括排程，排程是在产能与生产负荷平衡前提下对产品名工序生产工作、人员配置、其他资源配置进行生产合理、精确安排，以实现资源的优化配置，提高生产效率和缩减成本。

我公司现行生产计划排程系统只实现了产能分析，在排程方面可以做的事非常有限。

公司的7月份开始实施电子车间与装配车间分开计算产能的方式进行排产，软件此功能一经使用使突显了以前排产的不足。例如，A案例：8月份第四周的排产，经过系统运算装配产间剩余生产力16%，而电子车间则超出生产力36%，软件显示如果不进行调整，该周生产负荷分布将不平衡，不能完成任务。单就此同而言，装配车间会停工待料、电子车间则远不能完成任务。此结果也反应了一个问题，公司以前电子与装配是同一车间，这种情况没有明确的数据显示，所有以前经常会造成焊接跟不上的情况，但相信车间主管会对此进行调整，我们将此调整暂称之F措施：装配的人手调一部份去做焊接工作。当时没有生产计划排程系统预先警示焊接会超负荷，所以往往都是事后知情再调整，对生产有很大影响。排程对生产的重要性由此可见一斑。现在我公司对A案例有对应之策，此对应之策我们暂称之M对策：首先我们要认识造成A案例的原因是8月份第四周生产排程表里要求生产RB-4A..40000套，此产品全部工序都是焊接，不用装配，所以造成电子车间生产负荷偏高，而装配车间生产负荷偏低。M对策会将一部份RB-4A..移到下一周或前几周去做，以使装配车间与电子车间都不至于为生产瓶颈。这就是M对策。电子车间与装配车间未分开成为两个独立车间之前，我们用F措施解决这一问题；分开独立车间之后，我们用M对策解决这一问题。而M对策可能会有其局限性，比如货期，如果RB-4A..因某程情况比较急出货的就不方便调整排期了；第二个就是生产流畅度，即同一款产品如RB-4A..如果一次性做完就不用转拉，分三四次做就要转很多次拉，工时会有所浪费，而制造业都是希望有批量较大的订单做，比如

一单就是几十万货，这是梦昧以求的，而我们将它拆散来做。要考虑的是采用F措施来解决A案例，这样PMC排产不用考虑瓶颈问题，在不

影响出货前提下，同一款产品排在一起生产，这样会对生产效率的提高有所帮助。执行F措施需要人手的调动，是否可以考虑设立一条黄金

分割拉，当电子车间生产负荷超标，装配车间就抽出一定的人手在黄金分割拉上做电子车间负责的工序；反之，当装配车间生产负荷超标，电子车间就抽出一定的人手在黄金分割拉上做电子车间负责的工序；人手的数量由《生产计划排程系统》提供，这样使得电子车间与装配车

间负荷平衡且不影响排产策略。当然，此方法的可行性与实施细节需进一步探讨。

第三篇：如何做一个可执行的生产计划排程

一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？

在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。

这些基础数据主要包括如下几种：

（1）所有产品结构信息。

即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。

（2）所有产品的制造工艺信息。

简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。

（3）所有使用的资源信息。

资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。

资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。

（4）其它信息，包括订单，日历等信息。

订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。

上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。

二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？

在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。

这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出的生产计划排程代表生产计划排程人员的经验，但是这并不是一个理论可行的计划，在因为其本身存在着一些冲突，实际执行中经常需要调度进行调整，但由于瓶颈资源始终处于高负荷，所以总体上没有太大的冲突，但做这样的计划已经需要耗费生产计划排程人员很大的精力。

三、如何做一个优化的计划排程？

首先，生产计划排程本身具有多样性。

由于订单具体灵活的先后顺序，工艺流程中存在并行流程，资源具有可选、可替换性等因素，生产计划排程往往不是唯一的，正如让两个生产计划排程人员做生产计划排程，他们做出的计划是不同的，但都可以去生产现场执行，这就是计划的多样性。

其次，生产实际的需求多样化。

企业的不同部门分别从自己的利益出发对车间调度决策寄予不同的期望：销售部门希望更好地满足对客户承诺的交货期；制造部门希望提高设备的利用率；经营管理部门希望降低成本；企业高层希望尽可能的提高生产资源的利用率，产出更多的产品。如果单独按各部门的要求做出的计划肯定是不同的，而且忽略任何一个部门的利益对企业整体的发展都是不利的，寻求多方利益的合理折中成为生产调度对策的关键。

在做出一套可行生产计划排程尚且如此困难，如何能反复权衡计划的优劣并做出最终生产现场执行的计划呢？很显然，靠人脑这时已无能为力，而计算机却有这种处理能力。APS软件可提供多目标的优化方案供生产计划排程人员反复权衡比较，可计算一套制造周期最短的生产计划排程、一套资源利用率最高的计划、一套最能满足交货期（延迟订单最少）的计划、一套计划成本最小的计划，并比较每套计划的优劣，然后平衡各方利益做出一套多种目标都能满足的综合计划。

四、实际生产中的计划排程模式是什么?

计划不如变化快！正如现实总与理想的差异，实际生产执行与生产计划排程有出入是正常的也是必然的。生产现场是复杂多变的，可能某道工序延迟了，也可能某台设备坏了，也可能物料供应晚了等等这些不可预知的突发情况会打乱正在执行的生产计划排程，那这时要忙碌的就是现场的调度员了，可是调度员面对复杂多变的生产现场往往无能为力解决所有问题，调换一台可用设备解决了设备故障的问题，可是这台临时调用设备上面的工序安排又被打乱了，调度员又得为这些工序计划的错乱而奔波了，反复调整反复解决眼前的问题，整个生产计划排程被完全打乱，其优化目标早已远远低于最初值，这就是生产计划排程网络连锁反应给生产管理人员带来的烦恼。

实际的生产调度模式是动态生产调度。

生产调度分为动态调度和静态调度两大类，静态调度是在调度环境和任务已知的前提下的事前调度方案。在实际生产过程中，虽然在调度之前进行了尽可能的符合实际的预测，但由于生产过程的诸多因素，如处理单元和物料等资源的变化，难以预先精确估计，往往影响调度计划，使实际生产进度与静态调度的进度表不符，需要进行动态调整。特别是在市场经济供需变化快速，全球供应链竞争激烈的情况下，没有一种预测方法能够完全预测生产过程的动态变化。

事实上，由于市场需求变化会引起产品订单变化，如产品数量的变化、交货期的变化等；另一方面，生产设备故障、能源的短缺和加工周期的变化等，都可能使原来的调度不符合实际要求。

为了适应实际生产过程的不确定性和随机性，一般采用周期性的调度和再调度相结合的策略，定义一些关键事件，如设备故障、订单改变等，当关键事件发生时，立即重新调度，这也称为基于事件的调度方式；否则，周期性调度，即进行所谓的动态调度，或者称为再调度、重调度。动态调度是指在调度环境和任务存在着不可预测的扰动情况下的调度方案，它不仅依赖于事前调度环境和任务，而且与当前状态有关。

动态调度有两种形式：滚动调度和被动调度。滚动调度是指调度优化时间随着时间的推移，在一个接一个的时间段内动态进行生产调度。被动调度是指当生产过程发生变化，原来的调度不再可行时所进行的调度修正。被动调度是在原有的静态调度的基础上进行的，它的调度目标是尽量维持原调度水平，性能指标下降越小越好。滚动调度既可以在原有的静态调度的基础上进行，也可以直接进行，其最终目的都是在当前优化区域内得到最优或次优调度。

动态调度必须符合实时性要求，所以更关心在线计算能力问题。为了能够在有效的时间内得到一个较为合理的调度，一般希望将问题的规模减少，在一个较小时间段的问题空间内，得到一个较好的解。因此，大多数采用启发式方法和基于预测的滚动化方法。

大多数动态调度由加工时间的变化引起，少数由订单的变化和设备故障等引起。对于由加工时间的变化而引起的动态调度，由于批量的加工顺序一般是根据最早的最优（或者可行）调度设定好的，在这种情况下，一般不再需要重新分配批量和加工顺序，只是调整各加工任务的加工起始时间，尽量得到一个较优的调度，或者保持原有调度的性能指标。

支持动态生产调度是APS软件的核心功能之一，也是APS理论走向实践应用的关键技术！APS采用基于内存的快速计算能实时响应各种现场不可预测的扰动，计算由扰动引起的连锁反应，实时生成新的生产计划排程以适应现场变化。

五、生产作业计划的作用是什么？

生产计划排程是生产管理中的核心工作，或许很多人不同意这个观点，只是因为这个观点的前提是生产计划排程在生产管理中真正起到了作用，目前国内制造业的现状还不能体现出生产计划排程的真正作用，所以也没有人认为它是最核心的工作，但为何生产计划排程却引起了生产管理人员的重视？随着生产规模的扩大，设备增多，订单不停变化，成本压力，客户对交货期的要求越来越短，这些种种原因导致了生产管理复杂度不断上升，导致现场往往顾此失彼，最终消耗更多的资源，付出更多的成本，却仍然不能满足客户的需求。这些原因终使生产管理人员认识到生产计划排程的重要性，好的计划可让生产有条不紊的进行，有利于提高资源利用率，降低生产经营成本。

生产计划排程的作用是多个维度的。

（1）工序，生产调度的最小单位，在没有生产计划排程时，因为没有具体的工序开始、结束时间，生产调度是盲目的，同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。

（2）设备，生产制造的主要载体，有些设备贵重，折旧费高昂，需要日夜工作提高其利用率，有些设备功能特殊，其它设备不可替代，也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划，无法预估资源的利用率和负荷，无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。

物料，成品的来源，物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以更换设备来临时调整，重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期，但是如果物料无法按时就位，那么一切努力的机会都没有，所以对物料的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。

（3）降低库存，库存关乎资金的占用，是企业的负担，如何降低库存，一直是生产管理面对的难题。面对一批订单，需要多少资源，库存现在的情况能否满足？不满足还需要采购多少？何时采购？这些都无从得知，也就是说，对于库存的管理是被动的，所以也就无法实现库存控制。这种情况下，只能靠经验将库存保持一定的库存量，保证库存量就占用了流动资金，这就与追求零库存的生产管理理想背道而弛了。

详细的生产作业计划能够预测资源的使用情况，可以预测哪道工序在何时使用哪些资源，何时再释放哪种资源，这样就预测了资源在每一个时刻的动态库存状态，可以发现资源库存降为零的时刻，并预先做好准备在这些时刻补充资源，按照生产计划排程进行资源的准备，可以将库存保持在接近于零的一个很低的水平。

（4）精细成本管理，许多企业的成本管理只能是月末年末的成本统计，这个月消耗了多少物料，设备折旧了多少这些都是月末统计得知的，所做的工作只是事后收集数据的过程，成本产生于生产过程，产生于资源的消耗，如果没有准确的生产过程记录，成本的计算将无从谈起，而生产作业计划能给出准确的工序开始、结束时间，工序所用到的资源，也就是说在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的所消耗的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。

（5）生产仿真，生产仿真简单的说就是用逻辑模型模仿实际的生产过程。反复进行试排程，就是反复模拟生产过程，从各个方面进行仿真预测，以得到最符合实际需要的生产计划排程。仿真工序的加工时间，何处加工，所用哪些资源，资源使用的分布如何，这些可以从总体上模拟生产执行时的情况，评估当前生产状态，改善生产管理。

另外，动态排程与排程试算，许多人将这两者混为一谈，甚至许多APS软件也用排程试算等于动态排程的思想进行宣传，其实这两者有着本质的区别。

排程试算是反复进行重新排程试计算，是在各种不同条件下的预排程，是提前进行的试计算，是为了在实际生产之前确定一套最好的排程方案；而动态排程是指一次排程方案的局部调整，具体是计划在执行过程中因为生产实际情况发生改变而进行的适应改变的调整计算，这种调整计算是为了响应某些环境扰动，对于已经完成的计划不会改变，而对于没有完成而受环境影响的计划需要进行调整。动态排程主要是由于生产中出现一些异于计划的情况，这些情况主要有几下三种：

工序自身的调整。

包括工序时间的调整，工序交货期的调整，工序数量调整，工序所使用资源，工序优先级等。工序自身调整的情况一般出现在一定的时间周期内要进行生产实际与计划的比对，如果出现了偏差，则进行调整。

资源的调整。

包括增加、减少资源，改变资源数量，改变资源日历。有生产过程中经常会出现资源异常情况，比如设备故障就是最常见的例子，还有如某些工具推迟到货等等情况均属于资源调整。

插单、删单是生产管理中最常见的异常情况。

当生产正在进行的时候，由于客户的追加订单，经常会有紧急的插单，或是一些生产报废的原因也可能造成重新插单，客户的退单是造成生产删单的主要原因。由于频繁的插单、删单，生产计划排程经常会被打乱成面目全非，这时APS的动态排程、实时调整的功能就显得异常重了。

一个生产计划排程在实际执行过程中，经常会遇到许许多多临时性的调度，即所谓What If中的If，如设备故障，急件插单等，这样迫使生产实际情况偏离了原计划，这时APS能否及时、动态地响应这种临时性的调度就显得特别关键，即需要用APS的动态排程来回答What，设备故障后此设备上原计划安排的任务如何处理？哪些是可以替换它的设备？许多依赖此设备上任务的一些后续任务影响如何？这些都是需要APS的动态排程来回答。

当然，响应这些生产中的扰动有许多不同的策略，有些基于这些事件实时计算调整，有些是基于一定的周期全局进行环境状态更新与计划调整，这种策略在生产管理上也称为“滚动排程”。

面对业务需要及生产环境的不断变化，APS通过常驻内存的高速计算，迅速得出这种改变所带来的复杂连锁反应，实时取得现场的更新数据，并实时动态的调整、更新计划排产，以达到计划与执行的一致性。实际生产不可能完全按照生产计划排程执行，这是正常的，也是现实的，如果APS不具备动态排程的能力，不能实时响应业务变化与实际执行扰动的需求，那么可以想像这样的生产计划排程根本不能指导实际生产，APS做出的生产计划排程还有什么实际意义？所以APS动态排程是APS从理论走向实践的关键技术。

APS动态排程的实质是随需而变、柔性计划，以实现面向业务变化的What If敏捷响应。

第四篇：多品种小批量条精益生产管理尝试

多品种小批量条精益生产管理尝试

随着外部形势的不断变化，航天企业生产管理的复杂度及规模性也发生了较大变化，必须能够迅速响应市场多样化和不确定的需求，快速提供满足顾客需求的产品。“短、平、快”成为这一时期生产现场的重要特征，准时、保质、保量和以最小化的成本制造满足顾客需求的产品成为生产管理的目标，但在技能人员有限、设备紧张等资源瓶颈制约下，进度推进似乎愈来愈艰难。笔者在实践中引入约束管理机制(所谓约束管理，其核心思想在于：任何一个系统都存在至少一个约束，而约束资源的产出决定了整个系统的产出率，除非约束资源的生产能力得到提高，否则对任何非约束资源的改善都是徒劳的)。试图为生产管理的推进提供一些借鉴和启示。

一、主要特征

多品种小批量生产的主要特征有以下几个方面：

多品种并行。由于航天产品是针对一个顾客做多种产品。不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。资源共享。生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备“打架”的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。项目结果和生产周期的不确定性。由于航天产品的质量及稳定性有严格的要求，新研制的产品并不能保证一次设计就成功，在后续的过程中需要改进和完善的地方很多，一旦某项任务结果不理想，其它相关的任务也要相对调整，加大了过程的反复，对资源提出了新的挑战。由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。

生产流程变化不大。由于航天各企业承担的产品种类是基本不变的，这就决定了产品的关键路线及南各个任务作为节点所构成的网络甘特图也基本一致。如在底盘各项目的过程中，几乎所有的流程都是设计图纸——工艺方法——起竖主梁生产——车架生产——总装调试等。

二、约束条件

1.技术状态不稳定，工艺方法可拓展性差

目前研制的产品虽然在单个产品技术状态上与以往的产品状态相比具有较大的借鉴意义，但新产品与整个新系统的适应性是考核技术状态的重要指标。往往单个产品进行了适应性改造形成了新的产品，但与新的复摸索。

航天企业为保证生产周期，启用了“边研制、边定型、边批产”的生产管理模式，但是状态变化带来的过程反复，状态变更带来的质量问题归零，占用了部分资源，造成了生产安排的混乱。由于新开发产品的工艺适应性与批产产品存在着一定的差异，而现有的生产线短期内无法增加，在工艺安排上只能利用现有资源进行调剂，在设备能力临近瓶颈时，也只能通过操作者个人的能力来保证，导致产品加工的质量稳定性难以保证。产品的返修、返工及报废后重新加工内容的增多，生产计划频繁调整，使控制难度进一步加大。

2.虚拟制造大量存在

所谓虚拟制造，就是从产品设计开始，形成技术文件后委托外协厂加工制造，部件由外协厂进行加工、装配，构成部件总成，经过生产过程的质量检验、验收合格后送到工厂进行产品总装。航天产品具有系统集成的特点。在长期的发展过程中，航天企业虽然积累了一定的生产制造能力，但是仍有大量核心单机产品的设计、制造过程不在企业内部，外购、外协产品大量存在，产品状态、进度及质量控制需要企业在外部复制出一套控制系统，耗用了一定的资源，也加大了生产管理控制的难度。

3.物料控制、均衡生产难度大

零库存是基于JIT(JustInTime)模式建立的企业物料管理模式，它是在企业建立了稳定的供应链模式后采用的低成本物资管理模式，其基础是批量订货、低成本、及时供应。在研制产品的生产管理过程中，小批量甚至单一产品的重复订货及较短的供货周期，极大地影响了供应商的及时性和整个供应链系统的稳定性，不愿意接受订单、无法满足周期以及产品质量不稳定导致重复订货等一系列问题，加大了系统齐套难度，影响了生产的顺利推进。在多品种小批量产品的生产过程中，多个项目并行，而项目的相似性决定了其在一定时段内对设备、人力等资源的需求较强且存在冲突，而在另一时段，随着产品生产过程的逐步推进，紧张的资源又都闲置下来，资源的利用呈现波浪式的跳跃，影响了均衡生产。

4.关键路线控制的局部性

目前的生产管理过程主要采用的是关键路线控制法，通过建立产品的生产计划，拟出关键、重要的技术，得出影响某批次产品的关键路线，在资源利用上给与积极的支持，保证关键路线产品的顺利产出以保证批次产品的整体进度。但是随着多批次产品的同时投入，各批次产品的关键路线存在着冲突的现象，如在生产过程中出现的数控龙门铣设备“排队”现象，甚至出现需要领导“拍板”决定先上哪个产品的现象。

由于各个批次的关键路线都集中在同一台设备上，任何一个批次产品在关键路线上的延误都会导致无法满足生产周期的情况，关键路线管理的局部性影响了生产过程的整体推进。

三、对策

受多批次小批量生产环境的影响，造成了上述的约束条件，在生产过程中要克服约束条件的影响，可以从以下几个方面进行探索。

1.加强横向设计管理及工艺

方法的多样化研究目前的设计T作都是基于纵向链条建立的，就是项目从上至下，单一产品、单一设计、单一生产，而实际上目前航天产品或多或少存在相似或相通的地方，无论结构设计、电器设计甚至整个系统的理论要求都有相似的地方，变相似为相通就町极大地降低生产管理的难度，这就需要建立横向设计管理系统，进行“基本模块”设计。例如在底盘的设计制造过程中，企业通常是以某一型号底盘的设计为主线开展工作，而实际上各型号的底盘在大体功能一致的情况下存在着一些结构相似的部、组件，如用于不同型号底盘的转向系零件之间仅存在外观尺寸的差异或仅是零件上一些孔位的差异，到了模具设计阶段，如果只考虑纵向设计，则每个零件都要进行一次模具设计，而如果进行横向设计，那么只需要设一套模具，通过加工消除多余尺寸即可。

要对加工方法进行多样化研究，保证一种产品在生产现场有多种可选择实现路径，如在目前的工艺理念中，为提高产品产出速度，通常会选择通过加工中心设备一次成型来实现，但实际上如果普通设备的精度可以保证，那么当出现资源冲突时，通过调剂一部分产品实现分流是最稳妥的办法。

当然，不能等到产品到达某工序时才考虑其工艺方法的可替代性，而是在投产前就提出可替代的方法，这样能较大地化解资源冲突的矛盾，促进生产有序推进。另外，要加强成组技术研究，使不同型号相似模块成批、成组加丁来保证加工效率和质量。比如工装是加工产品的辅助手段，通常设计工装的目的是为了满足某一个产品的加工需求，而如果多个产品的加工需求具有通用性，在产品投产前先生产出具有通用性的工装，将会事半功倍。

2.抓住关键核心

虚拟制造所带来的一系列问题主要表现在质量、进度不能完全满足需求，在过程中往往只提设计技术要求，产品设计制造出来后由于没有掌握核心，验收难度较大，有时候即使验收合格又存在不满足使用要求的情况。因此，要保证虚拟制造满足需求必须进一步吃透技术，设计人员提出设计要求后，相关检验人员要对产品、实物进行详细分析，掌握关键数据和验收标准，如果短期内无法掌握，则要对虚拟制造产品进行跟产，摸清其关键数据保证产品满足需求，提高虚拟制造的符合性。

3.建立虚拟库存空间。加强外协及计划管理

提前介入是保证物料及时供应的最好办法。在目前的情况下，物资管理人员如果能提前了解产品的构成及主要性能，就能提前分析出影响生产的关键元素，提前做好相关准备。通常的习惯是设计人员在设计开始前提一个长周期物料备料清单，但对其它物料(非关键却是重要的物料)需求却相对滞后，然而这类物料町替代性相对较强且多型号均用，因此可考虑建立一个虚拟库存。分、季度对此类物资进行分析，根据不同型号共用的特点进行预订、预购，并列出物资明细，在到货周期上进行分段设计，等产品正式图纸下达后，可通过平衡计划的方式进行物资管理，降低因小批量、单件订货增加的成本及管理难度，保证物料的及时供应。

多项目并行带来的最大问题是在一定时期内存在资源的漂移瓶颈。根据、季度策划和能力平衡，不同项目长期看是均衡的，但因某一项目出现技术上、质量上、管理上的失误，造成各关键路线周期、节点变化，使原有的资源瓶颈发生变化，就是所谓的资源瓶颈漂移问题。此时即使设备、人力资源满负荷也无法满足需求，资源在短期内也无法得到补充，外协的方式能够在很大程度上缓解资源瓶颈带来的挑战。因此，要保障均衡生产就要加大外协管理的力度，要充分利用市场资源，做到各环节相互协调，保证生产需求。在外协管理中要积极注意市场环境的基本情况及其变化，保证做到“拿的出去，带的回来”。

产生瓶颈漂移约束的另一个问题是投产日期。目前的计划习惯是年前启动，经过设计、工艺、投产等各阶段，由于流程基本相似，到达生产现场的时间基本相同，在某一时间段可能基本上没有什么生产任务，但另一时间段却出现高潮，因此在投产El期上也要依据批次产品的重要性、节点要求等进行排序，保证顺利推进又不相互影响，保障均衡生产的需要。

4.变关键路线

为关键链路径首先要分析每个批次生产任务之间存在交叉的地方，如A、B两个型号的关键产品需要同样的生产资源，且都处于关键节点上，在具体的操作中就应首先对A、B任务的重要程度进行排序，确定优先任务并列入关键链路径。但在优先任务的安排上对资源的可利用率只能设定70%，另外30%设定为缓冲。随着B任务甚至C任务的节点要求，不断对缓冲值进行调整，以保证有一定的资源去实现多个任务(关键链以外任务)的需要。如果B或C任务延迟生产不会影响B、C任务的需求，那么可将缓冲设定为临界值0，延迟B、C任务的开工，这样就可避开任务交错的影响。

在任务的实施过程中，最重要的是要及时更新每个任务的进程及缓冲的消耗情况，如果A任务的某关键节点还未完成而缓冲已经全部消耗，那么必须要通过增加资源来补充缓冲。对于生产设备短缺的问题，可依靠产品外协、加班倒班等方式进行弥补。缓冲的临界是不容易出现的，过程控制就是要依据整个生产系统中各任务链的完工程度及缓冲消耗程度的比值来决定资源使用权，如在数控龙门铣等关键设备资源短缺的情况下。企业会优先选择占用时间短的产品，而占用时间长的项目则会排到后面，以保证资源的合理利用。生产管理是一个复杂系统的管理过程，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的正常运行，约束条件出现时重要的是加强管理和引导，这样才能保证整个生产管理系统的正常运行。

本文引自：精益管理视野(

第五篇：ERP光有主生产计划不够 还得详细生产排程

ERP光有主生产计划不够 还得详细生产排程

ERP应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心？却极少有详细的论述。根本原因在于“详细生产排程”这个技术瓶颈。

“详细的生产排”也就是生成“生产作业计划”的过程，可谓关系重大。企业制定生产计划的过程一般分成两部分，首先是生成“主生产计划”，其次是根据主生产计划生成“生产作业计划”。要得到“主生产计划”一般企业是从订单，部分企业是从市场预测，产生出一个包含生产品种、数量、时间的简单生产计划。基本是管理者在进行决策，人的因素起绝对作用。在这个过程中可能会有一些特定行业或者企业的特别计算方法，需经过一些四则运算式的统计分析，要求ERP软件做二次开发，但基本不存在技术难题。

但是，光有主生产计划是远远不够的。一个简单的主生产计划中的生产要求，要把它自动分解为复杂、具体的生产作业过程，这就是详细生产排程，这才是ERP系统中最关键的一个环节，是ERP系统真正的核心功能。只有从复杂、具体、详细的作业计划中，才能体现出ERP企业资源计划中的“R——资源”的存在；也只有从这个详细作业计划的“可行性”与“优化性”上，才能体现出“P——计划”的价值。有了“资源”，有了“计划”，才是真正的ERP系统。

一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起来也就越困难。生产作业计划越粗略，越接近主生产计划，信息越少、价值就越低。企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划。但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。就我们目前所见，几乎全部的ERP生产管理都是从四则运算的主生产计划入手，重点利用BOM解决MRP物料需求计划，之后再解决生产过程的记录和统计。恰恰在企业最需要的详细作业计划方面最薄弱、最无所作为。

如想证明一下这个现状，去考察一下上了ERP的企业，会发现一个有趣的现象——企业里无论ERP搞得怎么如火如荼，似乎都与生产调度人员无关。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以EXCELL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的生产过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP软件难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是要对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于ERP技术瓶颈的存在而无法解决，ERP的前景可谓是不容乐观。

那，为什么主流ERP产品都无法做到详细生产排程呢？

那么，这到底有什么难的？为什么众多的名牌ERP企业都无法提供这种基本功能？ERP技术瓶颈到底在什么地方？回答这个问题，就要从企业中直接干此工作的岗位——生产调度的职责说起。

一个企业的生产调度人员，首先是要对该企业的生产工艺流程烂熟于心，也就是全面了解企业到底是怎么进行生产的，熟悉其中每个细节，这是当一个生产调度最基本的前提条件。同样的，ERP要想干同样的事情也必须达到同样的前提条件：全面了解企业究竟是怎样进行生产的，每个细节都不能差！这对一个人来说可能并不算难，但对于一个ERP系统来说就是一件非常困难的事情！有人称之为企业建模，这远不象建立BOM那么简单，其中涉及到的除了物料，还有工序、资源、时间、逻辑关系、规则、技术参数、成本等等错综复杂的生产信息，要把它们按照一定的规则组织在一起，形成一套全面反应企业生产过程的基础数据，为以后的计算生产排程做好准备。ERP系统给一个企业的生产流程建模已经很复杂，更何况不同行业不同企业的建模方式千差万别，一套通用的软件如何应对？这是详细生产排程遇到的第一个技术难点。

且不说离散生产模式的电子、汽车行业与流程生产模式的化工、制药行业在基本生产方式上的巨大差别，就算同属电子、汽车行业，或者同属制药、化工行业中的不同企业，他们的生产方式在细节上仍然有很大的差别。一套ERP系统能以不变应万变统统接受这种差别吗？技术上很难！只好对每一个行业开发一个专用生产版本。但是行业版本到了企业里就能

高枕无忧了吗？大的行业版本一般仍然无法满足行业内特定类别企业的细节差别，比如制药行业细分为“制剂药”和“原料药”，生产方式差别还是很大，需再开发更细分的小类别版本。可是属于同一小类别的不同企业还有自己的生产特性，针对不同企业的二次开发就类似于把企业的生产特征逐一写到程序中。且不说对生产系统的任何改动都要投入巨大人力，软件企业很难接受频繁和复杂的二次开发要求，更不用说企业生产过程一旦发生变化软件还是很难应对！很多企业的生产流程每隔几天就会变，而软件商不可能每天都重写代码。应变方式只能是降低企业的要求——生产流程建模与实际近似、大概差不多就行了。关键是用户会不会满意？忙了半天还是存在差距用不起来，损失就太大了。所以，除了部分大专院校的理论研究者，目前国内ERP厂商还没有尝试迈过详细生产流程建模的这第一道门坎。

建立生产模型，让软件接受企业的详细生产过程，这的确很麻烦，但并非是无法完成的，真正的难点在于下一步：根据模型和生产请求得到详细的作业计划，也就是详细生产排程。ERP的真正技术瓶颈就发生在这里。

详细生产排程的结果是“生产作业计划”，是针对每个人员每个设备的生产资源的工作计划。作业计划必须满足在生产工艺上不能有半点差错。首先，工序之间必须满足特定的逻辑关系，以及要求某些工序必须连续、同时、或者间隔进行等等，这是对作业计划最基本的要求。其次，作业计划必须满足资源能力限制，一个资源在一个时间内只能干一件事情，生产作业计划中不能有资源冲突；最后，作业计划必须满足物料供应的限制，没有原材料不能开始生产。也就是说：作业计划必须同时满足多种复杂的约束条件。TOC约束理论早已有之，只是需要比较高级的算法和数学理论，在这方面需要进行长期投入才会有所收获。因此国内理论界对此的研究还很少。

有了按照TOC理论计算出来的计划，满足企业生产工艺要求是不是就行了？很遗憾，这还是差的很远。现在我们以一个假想例子来说明。

一个ERP生产调度系统，很顺利接受了某企业的全部生产细节，并计算出了一套生产作业计划，打印成一份给所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的老调度师来决断这个ERP计划系统是不是可以用的，他将如何做？

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是不是符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是不是合理，有没有一个时间干两个活这种冲突的情况发生；最后他要看在计划时间内物料能不能供应的上。这些都没有问题了，他必须承认：这个计划已经是一个‘可行’的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度师根据自己习惯的做法，也手工制定了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度师根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不好”的计划！理想中计算机应自动找出一个比手工计划更优的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出‘企业资源计划’的威力。否则，不能满足优化排程的软件在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从其中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套可用的生产排程软件，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是ERP系统共同面对的真正瓶颈问题，是世界性的技术难题。其中的关键在于算法，算法的基础是数学模型，特别是高级图论、离散数学、模糊数学与线性代数中的矢量矩阵等前沿技术。对此，国外已经作出了很多年的努力，其研究成果已形成了多个“APS先进生产排程”产品，发展出了几十种先进生产排程算法，比较常用的如：启发式图搜索法、禁忌搜索法、神经网络优化、遗传算法等，这些算法各有优劣，可用在不同场合。目前多种不同新算法的APS系统仍正在蓬勃发展中。

APS先进生产排程能否改变现状？

用一句话来形容APS的主要功能：可以自动给出“满足多种约束条件、手工排程难以找到的、优化的”排产方案。其实关键就是“可行”和“优化”这两个概念。这个说起来很简单的功能意义十分重大，它可以给传统ERP带来以下几个关键的变化：

1）对企业来说，在不增加生产资源的情况下，通过最大限度发挥当前资源能力的方式实现了提高企业生产能力的目标。

2）APS排程的结果给出了精确的物料使用和产出的时间、品种、数量信息，用这些信息可以把很多相关企业或者分厂、车间联合在一起组成一个“SCM供应链”系统，最大限度减少每个企业的库存量。

3）APS可以用来做为生产决策的依据，它的排程计算结果不光可以作为生产计划，还可以通过不断what if的“试算”的方式为企业提供生产决策依据。

4）根据自动生成的作业计划还可以自动生成质检、成本、库存、采购、设备维护、销售、运输等计划。带动企业各个不同管理模块围绕生产运转，改进这些模块的运转方式，大大提高这些模块的运转效率，提升企业整体管理水平。

但是，APS系统的开发难度很大，需要融合最前沿数学理论和最先进管理理论，专业人才很少，投资见效很慢，在国外APS系统价格非常昂贵。即使是世界性大ERP公司也很少独立投入力量研发，都是通过采购外插件直接引入相应功能。国内对这方面的研究除了个别公司外，基本停留在大学院校的实验室中。

再进一步，如果已经解决了优化排程问题，那么对APS来说又有什么技术瓶颈呢？APS第一个最大的技术瓶颈就是它的运算时间问题。因为企业生产过程中经常会有一些突发事件，相当于临时改变了排产的初始条件，需要APS进行动态处理。APS系统能按照旧的条件制定计划也肯定能按照新的条件制定新计划。但是，它的‘操作－计算’时间是不是能赶上变化的时间，这是一个关键。如果APS录入新条件重排计划的时间是10分钟，它大概只能处理30分钟以上的突发事件，而无法处理30分钟以下的突发事件。动态处理突发事

件对计算时间的严格要求必然引发APS算法和人机操作界面的不断优化，以及发展并行计算技术，这也是国外APS系统的主要技术发展方向。

APS的第二个技术瓶颈就是如何不断提升次优解的优化程度。如果不能得到最优解，那么需要找到一个尽可能接近最优的次优解。不同APS软件的算法不同，次优解的优化程度也不同，直接体现了其核心技术水平的高低。所以拿不同APS软件对相同问题进行处理，对比他们解答的优化程度和计算时间，很容易比出高下。易于进行同场竞技——这是APS系统与功能比较模糊难以一分高下的ERP系统一个很大的不同。这对用户是一个好消息，但是它给APS开发商以极大的压力。因此，不断提高速度，不断接近最优——这是所有APS系统始终不变的追求。

ERP与APS的结合是ERP未来发展的必然方向

与当前BOM－MRP的简单运算和进销存财务功能相比，APS占据了ERP的核心功能，有极深的技术含量，更是未来SCM系统的基础功能。拥有这种核心技术的ERP公司必然在市场竞争中占有极大优势。目前国外企业早已经是磨刀霍霍，未来数年内，美国、德国、日本、台湾软件公司开发的结合了APS核心功能的ERP软件就有可能以低廉价格进入国内市场，那时国内ERP软件公司将难有还手之力。

由于生产排程技术瓶颈的存在，中国ERP软件行业已经远远落后，除了唯一一家专业开发APS系统的北京东方小吉星公司以外，绝大多数企业目前仍然停留在对BOM的低层次的完善和对进销存财务模块低水平重复开发上。由于一直拿不出足够的技术储备向瓶颈发起冲击，因此不重视基础技术储备的工作，甚至对目前状况视而不见；由于不重视基础技术的储备，所以更加无法解决瓶颈问题。目前这个恶性循环还在继续之中。从用友向台湾汉康大价钱买技术的挫折，以及神州数码引入鼎新生产模块的尴尬合作，国内ERP企业对此的无奈状态可见一斑。