关于XX工贸生产运营的改革方案

第一篇：关于XX工贸生产运营的改革方案

关于XX工贸生产运营的改革方案

一、当前生产运营存在的问题

来厂十来天，根据观察和现场接触，发现工厂经营运作存在以下问题。

（一）原材料管理方面

1、原材料存放杂乱，取料行为和手续不规范，导致生产车间脏乱现象严重。

2、生产配件如螺丝等随地乱放，也无型号标记，生产工找配件不方便。

3、包装材料到处都是，无固定堆放点，领料也无登记。

（二）员工行为方面

1、生产原料和配件领用很随意，无手续，这种对原材料缺乏管理，无数量控制的状况容易导致生产材料流失。

2、各岗位无明确的操作规范和行为管控制度，操作工随意性很大，容易造成产品和设备损坏，生产效率也不高。

3、员工缺乏责任感，在无管理人员的情况下就开始怠工，机械运不运作也不管。发货人员发货时还经常乱扔乱砸货物，产品外观变形和破损严重。

4、计数包装都是采用称重估数的方法，该种办法对提高包装效率很有帮助，但单件数量上300只以上的产品，每次抽查数量误差都很大，这种情况容易造成财产损失和经营信誉降低。

（三）仓库管理方面

1、成品库的存货很乱缺乏规范，同类甚至同型号成品有的放好几个地方，不利于取货和盘点。

2、货堵货现象严重，犯了库管大忌，查找和取货都很不便，取货困难时发货员容易情绪失控，乱砸乱扔货物。

3、生产材料和成品交错成堆存放。

4、有的货物发货时才发现缺货了，严重耽误发货效率，这是没有库存预警机制导致。

二、运营管理改良建议

1、加强仓库管理系统建设

1）重新规划仓库，成品库和材料库分隔清楚。

2）建立仓库管理制度，明确货物堆放规则，明确存货取货行为规范，让库房随时保持规整，同时规避对货物的人为损坏现象。

3）仓库按产品大类规划库位，成品按类别和型号对号入座，这样盘点和取货都容易查找，能大大提高发货效率，也能有效规避货物被人为损坏的情况。

4）建立电子仓库管理系统，便于数量控制，数据获取，信息查询等，特别是电子库能建立库存预警机制，有效的库存管理是高效率供货的保证，也是编制生产计划的重要依据。

2、完善各项生产管理制度

科学的管理制度不但能对员工行为进行约束和控制，还能有效激发员工的工作积极性。公司生产管理制度建设方面应注重控制和激励并举的原则，管控中有激励，同时激励中也能自发达到管控的目的。具体制度建设包括以下几项。

1）建立各机组各岗位的操作标准，行为规范，让员工有标准可依，管理者有制度可循。

2）建立各岗位关于奖罚、升降职的激励制度，通过激励制度激发员工积极性，限制员工行为。3）建立各部门工作对接程序制度文件，完善各项对接手续，做到对接无缝，有据可查的效果。

三、工作计划

为了促进和保证以上改革项目顺利实施，特制定以下工作计划。

运营部：杨XX2014年7月29日

附：仓库库位规划蓝图

第二篇：生产技术部改革方案

关于镀锌线在线维修和电工的管理调整方案

为了更好的适应当前的管理工作，规避连续生产线上的电气故障和机械设备故障的频发率，对现有的维修、电工进行以下管理调整：

生产线在线维修工共9人，电工9名，维修组长3名，电工组长1名，后勤维修2人，电工班长1人，维修班长1人，合计共：26人。实行集中管理，分重点管理，专业化管理，统一地点，统一所用的一切工具及劳保用品，负责管理直属部门为生产技术部。

一、组织架构：

班长—执行班长—组长—组员。

1、运转班，分为三组，每组4人，1名组长，3名组员，共12人。主要职责：

（1）负责在线的运转设备的巡视检查，并详细记录；（2）迅速排除影响生产故障因素的，恢复生产的抢修工作；（3）统计巡检记录上报给生产技术部班长；（4）完成领导安排的其他事项。

2、设备保养维修组：

（一）、加油及辊系检查维护人员：4名，1名组长，3名组员，主要职责：

（1）负责对三条镀锌车间的所有应加油的设备部位进行定期检查、加油；

（2）检查、维护管理所有的辊系，包括螺丝的松动与否，并及时处理异常；

（3）检查、维护各镀锌车间的连轴器；（4）完成领导安排的其他事项。

（二）、行车维护人员：4名，1名组长，3名组员，主要职责：负责行车的保养、维护、维修工作。

（三）、机动维护人员：4名，1名组长，3名组员，主要职责：

（1）负责镀锌线的备品、备件的维护、维修、追踪再利用；（2）镀锌生产线设备档案的统计、整理工作；（3）完成领导安排的其他事项。

二、与生产车间的责任划分：

1、生产技术部负责日常的设备检查和保养工作，负责修复各种出现异常的设备，负责车间的临时性的维修、制造工作。

2、车间负责使用过程中的日常检查，发现问题要及时通知生产技术部电气专工和设备专工，并详细记录异常情况。

3、车间主任要监督对自己责任车间的维护保养工作的监督和验收工作，岗位人员要对保养人员进行监督，完成后要进行签字认可，对不负责任的维护保养人员车间任何人有权进行投诉和制止。

4、对在正常生产中出现的紧急事故，当班班长要第一时间将详细情况告知生产技术部运转组组长，生产技术部设备运转组必须要在8分钟内赶到事故现场进行处理。

5、事故责任划分：

（1）若因设备本身造成的事故，责任划分比例为：生技部承担60%，所在车间主任、班长承担10%，在岗操作或责任区

人员承担20%。

（2）若是因人为操作造成事故的，责任人承担全部责任。（3）对正常生产中维护保养人员发现的问题要积极配合，需要停车处理的要在损失最低的情况下进行停车处理，根据事故或者停车原因，生技部、车间分别承担相应的责任。（在一小时内的由生产技术部承担责任，一小时以上的由车间承担损失责任。）

6、检修职责划分

（1）车间提出的长、短期检修工作，生产技术部将以车间提供的检修计划为基础做出调整，合理安排人员进行检修工作。（2）生技部整体负责车间的检修，车间配合好生产技术部的各项工作。检修完毕后车间主任要和生产技术部专工进行集体验收工作，并签字认可。

（3）因检修不到位造成延迟开车、重新检修等事故的，根据实际情况要追究责任生技部和生产车间的责任。

生产技术部 2014-3-27

第三篇：生产车间改革方案

生产车间整理方案

（初稿）

为了进一步提高生产效率、产品质量，最大化的利用空间，建议从以下方面做一些整改。

一、新员工培训

1、培训新员工了解公司的发展历程，公司未来的发展趋势；

2、了解各类机型以及各机型的区别；

2、了解新员工的工作经验，充分发挥新员工的特长；

二、质量的持续改进，提高生产效率

1、落实推进装配四步曲（验料、互检、装配、自检），做到不制造不良品、不流出不良品、不接受不良品； 2、5S制度的建立（整理、整顿、清洁、清扫、素养）；

3、加强一体机标牌的完善，每次出货的一体机要做好记录、归档保存，便于登记、追踪；

4、做好 一体机的整机装配检验（目前由邓春全负责）；

5、加强老员工的培训，使员工多能化，适应生产计划的变更，充分撑握各种机型的装配、测试、包装；比如一种新机型出来，做到机型内部统一的走线顺序，看起来整齐、美观；

6、加强生产车间场地的整顿与目视化，用黄线标识出来；垃圾箱要标识清楚；完善车间标语，比如：返工是最大的浪费，等等；

7、上下信息的及时沟通传递，做到生产数量要与需求数量挂钩；

三、仓库的管理

1、原材料（包括原辅料和包装材料）所有购入原材料必须有入库单，要有仓库保管和验收人签字，并根据品名、规格、数量逐笔登账，对所有领用的原材料必须有出库单，要有仓库保管和领用人签字，对领用的材料逐笔登帐，做到入、出、余相等，出、入库单交财务一份，每月月底进行对账，并做到帐实收相符

2、配置统一的物料箱，物料箱外面统一的标识，包括数量、名称；货架上面要有标识，比如：A1线束类，A2板卡类等等；

3、做到专人专管，及时盘点，采购的物料及时入库，如果是线缆类，小物件类最少保持50个以上的库存,由库管员提出申请采购物料；如果生产线需要物料，及时配料，以免耽误生产，提高生产效率，所有物料的出库要要坚持“先进先出”原则，尽量减少库存时间，生产完的机器要及时入库，库房做好记录后发货;

4、生产流程是：业务部→生产计划→采购→下单→生产库房领料→生产部→品质→入库→仓库→出库；

改善永无止境，没有最好，只有更好！

第四篇：巴基斯坦铁路运营现状及改革方案（本站推荐）

巴基斯坦铁路运营现状及改革方案

文章来源：驻巴基斯坦使馆经商处 2009-03-03 内容分类：调研

一、巴基斯坦铁路现状

巴基斯坦铁路始建于1861年，1947年独立前全国铁路网已具备一定规模。但建国以后，由于体制、资金和管理等方面原因，巴铁路建设 长期处于停滞不前的状态，基础设施陈旧、车辆装备落后、路网建设缓慢。虽然巴政府在2000－2006年经济高速发展时期，投入大量资金进行升级改造，但 仍赶不上线路老化和车辆磨损速度，无法根本改变整个铁路系统的运营状况。

（一）基础设施。截至2008年6月底，巴铁路铺轨里程为11,658公里，除个别路段（412公里）保留米轨外，其余 路段（11,246公里）均为宽轨。全国铁路运营里程总计为7,791公里，约占全国陆路网络的2.9%，其中复线运营里程1,164公里，约占全国铁路 运营里程的15%；电气化运营里程293公里，不到全国铁路运营里程的3.8%。

巴铁路全线共有559个车站，除33个站实现电脑联网售票外，其余仍沿用人工售票，效率较低。全线可承运集装箱货物的大型铁路干港7个。全国铁路线上约有30,000座桥梁和隧道，其中13,841座桥梁和隧道亟待维修。

（二）机车车辆。截至2008年6月底，巴全国铁路机车拥有量为555台，其中柴油内燃机车约占94%，电力牵引机车占 3.5%，其余为蒸汽机车。投入运营的铁路客车1,627辆，行邮列车241辆，铁路货车18,638辆。由于大部分车辆均是上世纪七、八十年代产品，现 已处于“超期服役”状态。

（三）铁路信号系统。巴铁路网络信号系统十分混乱，约有6,609个信号站仍沿用老式机械通讯信号系统，39个信号站采用全继电器互锁信号系统，南部154公里复线铁路采用自动闭锁信号系统，还有个别路段则采用中央控制信号系统。各路段信号系统不统一，是巴铁路交通事故频发的主因之一。

（四）路网布局。巴铁路整体布局不均衡。一是以南北向线路为主，三大主干线卡（拉奇）－ 白（沙瓦）线、卡（拉奇）－拉（合尔）线、拉（合尔）－白（沙瓦）线均是南北走向，而东西向仅苏（库尔）－奎（塔）线及其支线。二是“东密西疏”格局明 显，东部的旁遮普省和信德省路网密度相对较高，铁路运营里程约占全国的四分之三。三是与境外铁路连接少，使用率低。巴分别有一条铁路与印度、伊朗、阿富汗 的铁路连接，但由于政治关系、运输量和年久失修等原因，利用率不高，甚至处于停运状态。

二、巴基斯坦铁路运营近况

在上世纪80年代以前，巴铁路年均客运量超过1.2亿人，年均货运量1,200万吨，曾在全国陆路运输中占重要地位。但之后由于缺乏养 护和升级改造，运输速度和能力有所下降；而与此同时，公路网络建设迅速发展，越来越多的人选择方便快捷的公路出行或运输货物，巴铁路的客、货量逐年流失。1999年，巴铁路运营状况跌至谷底，客运量不到全国客运总量的10%，货运量仅约占全国货运总量（远洋运输除外）的3%。巴铁路运营状况近年虽有所改 善，但其在全国运输总量中所占的比重依然很低。巴铁路运营近况如下：

（一）客运量继续下滑。2007-08财年，巴铁路共运送旅客7,999万人，比上一财年减少了392万人，下降 4.7%。全年共计发车83,884车次，累计运营里程3,341万公里，完成旅客周转量247.3亿人公里，比上一财年减少17.2亿人公里，降幅为 6.5%。实现收入113.5亿卢比(约合1.46亿美元)，同比下降2.8%。

（二）货运量逐年上升。2007-08财年，巴铁路完成货物总发送量（含行包运量）723万吨，比上一财年增加81万 吨，同比增长17.2%，实现连续5年增长。全年货运共计发车18,181车次，累计运营里程733.8万公里，完成货物总周转量61.87亿吨，比上一 财年增长7.3亿吨，增幅为13.5%。全年共计发运车皮363,564节，同比增长13.5%。实现收入为61.2亿卢比（约合7800万美元），同比 增长19.6%。

截至2007年6月底，巴铁路完成各类重点物资运输约200万吨，其中石油产品137.1万吨，化肥28.1万吨，煤炭（铁路自用煤炭除外）17万吨，食用油15.7万吨。

（三）能耗大幅下降。由于前几年从中国引进的机车车辆陆续下线，巴铁路系统能耗显著下降。2007-08财年，巴铁路共 消耗燃油1473吨，同比减少1.8%；煤炭60吨，同比减少33.4%；耗电581万度，同比减少46.9%。因柴油内燃机车数量增加，高标号柴油消耗 量微升至15.2万吨，同比增加1.9%。

（四）列车准点率下降。由于天气、信号系统和机械故障等原因，2007-08财年，巴铁路列车准点到达率为66%，比上一财年微降4个百分点。

（五）事故率上升。巴基斯坦铁路公司公布的数据显示，2007年巴各类铁路交通事故167起，平均每2.5天发生一起，同比上升13.6%。其中列车脱轨事件112起，比上一年增加25起，凸显线路老化的巨大隐患；列车因操作失误与其它机动车辆相撞事故50起，主要源于铁路信号系统混乱。

三、巴铁路系统管理机构及其改革方案

（一）巴铁路系统管理架构

巴铁路系统实行铁道部、铁路公司和运营中心三级管理体制。铁道部主要负责制定全国铁路总体发展规划和相关政策；巴铁路有限公司隶属于铁 道部，由铁道部秘书（副部级）兼任公司主席，负责全国铁路的运营和管理；巴铁路公司按照地域和铁路段将全国划分为7大运营区域，并分别在白沙瓦、拉瓦尔品 第、拉合尔、木尔坦、苏库、卡拉奇、奎塔设立运营中心，运营中心设立一名地区运营主管，对巴铁路公司运营总经理负责。

巴铁路公司内部分为运营部和制造部两大部门，各由一名总经理主持日常工作，并直接对主席负责。运营部下设客运事业部、货运事业部和基础 设施事业部，分别负责铁路客运、货运和基础设施建设；而制造部包括采购部、机车车辆厂、5家混凝土枕轨工厂、客车厂、修理厂及其他附属单位。

（二）巴铁路公司经营情况

因自身管理不善，加之铁路运输能力低下，巴铁路公司自上世纪90年代开始出现亏损，且亏损金额逐年增加，成为巴国营企业中仅次于巴水电 发展署的第二亏损大户。2007-08财年，该公司总收入仅为199.7亿卢比（约合2.6亿美元），同比增长4.1%，而运营总成本却达218.9亿卢 比（约合2.8亿美元），同比增长8.2%，加上债务偿息、固定资产折旧等支出，全年亏损额高达168.5亿卢比（约合2.2亿美元），同比增长 10.3%，折合每公里铁路亏损21.6万卢比(约合2774美元)。

由于连年亏损，巴政府不得不投入大量资金以维持该公司的日常经营。据巴联邦统计局统计，巴政府近年在公共发展计划项下对铁路公司的拨款 年均增速接近20%，2007-08财年共拨款93.3亿卢比（约合1.2亿美元），但其经营状况非但没有改善，反而越来越糟。本财年前7个月（截至 2009年1月），铁路公司竟透支了340亿卢比（约合4.4亿美元），巴财政部不得不紧急叫停对其所有财政拨款。

（三）巴铁路公司的改革方案

巴铁路公司改革历程。（略）

为盘活大型国企，吸引外商对巴投资和促进经济发展，巴政府最近宣布将对铁路公司等21个国营企业实行私有化改革。根据新的改革方案，公 司将采取公私合营的方式经营，即政府保留铁路公司62％的股权，公司内部员工认购12%的股份，其余26％的股份通过公开发售的方式出售给私营领域或外国 投资者，改革后的企业将自主经营、自负盈亏。

驻巴基斯坦使馆经商参处

梁叶 执笔

二○○九年二月二十二日

第五篇：2014生产运营工作思路

2014年生产运营部工作思路

2014年是我部门加快调整优化业务结构，谋求生存与持续经营的关键年，我部门将以创新的思维和改革的精神开展各项工作，2014年主要工作目标是：控成本，降费用；抓安全，提效益；调业务，促发展；迎接新的持续经营机遇，谋求新的经营方式。

一、经营目标管理

根据2013年用户用水情况和2014年用户用水需求，考虑到进驻旅游区的企业的不断增加，用水需求的不断上升，力保2014年全年供水量达98.28万吨，漏损率控制在8%以内，营业收入力争完成874万元，其中水费收入753万元，临水建设收入121万元。

随着旅游区建设发展飞速增长，用水量大幅提升，我部门将紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成2014年各项经营管理目标。

二、牢固树立安全理念，全力打造安全的运行环境

（一）安全生产目标

2014年南部给水加压泵站的正式启动运行，我部门将力保完成全年无人员死亡事故、实现人身事故“零”、无直接经济损失超过5万元的责任目标；

不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故；

不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故；

不发生同等及以上责任的重大交通事故；

不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件；

不发生职业健康危害事故。

（二）主要保障措施：

深化安全宣传教育，从公司发展的大局出发，致力于安全文化建设。从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全部门员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。

强化安全监察力度，进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性运行生产为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。

三、检验实验彻底做，品质问题不放过

2014年南部给水加压泵站的正式启动运行，区域供水能力将达到12万m3/d，为保证旅游区内供水水质安全，我部门计划建立水质化验室。根据化验室设立检测项目依据的标准，将建立具备10项日常水质指标（浑浊度、色度、臭和味、肉眼可见物、耗氧量、氨氮、细菌总数、总大肠菌群、耐热大肠菌群）检测能力的化验室，符合《全国城镇供水设施改造与建设“十二五”规划及2020年远景目标》中

“所有城镇水厂都应建设水质化验室，并至少具备新标准（即《生活饮用水卫生标准》）要求的10项日常检测指标的检测能力”的要求，同时结合目前供水量制定日常检测项目，考虑增加部分月检项目：铁、锰、溶解性总固体、总硬度等。确保生产意识在心中,供水水质在手中。

四、全面推行管理标准化，生产精益化

（一）细化标准，量化考核，全力推进部门管理标准化。

随着正式泵站的启动各项管理要求将不断提升，我部门将完善及制定一系列的管理制度和标准，建立部门一体化管理手册符合公司的发展战略与市场需求相适应的管理标准、技术标准、工作规程等，不断提高制度执行的有效性；强化计划管理体系，科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力配置三大主体计划，加强泵站生产过程的计划控制，持续增强计划执行力；进一步明确部门内各岗位责任、履职标准，并量化考核，完善奖惩兑现、各有侧重的绩效考核和评价体系，使标准化管理的触角延伸到各个层次、各个工序、各个岗位、各个环节。

（二）高度重视生产精益化。

一要生产技术精益化，要以消除浪费、提高投资效益为重点，广泛吸收周边泵站管理方法和科技创新，广泛征集合理化建议，对公司安全生产、经营管理、节能减排等方方面面存在的操作技术问题实施攻关，优化工艺流程，坚持“新技术，新工艺，新设备，新材料”的推广应用，不断提高公司整体技术水平；二要现场管理精益化，要将

生产现场管理关口前移、重心下移，强化泵站5S可视化管理的建立，注重全面质量和过程跟踪管理，确保各项活动从事前谋划、方案出台到精准执行、严格考核、效果强化等整个生产流程精益化，做到事事有结果，件件有着落；严格按照工作票、工程联系单组织临水建设，根据生产计划制定具体施工方案和作业指导书，确保每个项目均有预算、有工艺文件、有质量标准、有原始凭证、有节点进度，做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准施工；三要建设成本精益化，大力推行预算定额管理和第三方审核把关，严格控制支出，采用作业成本法、成本倒算法等精益技术，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪费现象，以最优品质、最低成本和最高效率达到经济、安全双重效益最大化。

五、提高服务质量 , 提升客户满意程度

鉴于旅游区的不断发展，碧桂园、白领等项目用户的相继入住，用户数量的日益增加，我部门将建立客户服务中心解决用户的各种问题及突发事件。

（一）增加客户服务满意度

对于客户服务中心提供的服务完全是面向客户的，并且是采用多种手段提供全面的服务，因此，可以说建立客户服务中心本身就是提高服务质量的措施。此外，还可以通过增加服务项目的方式改善服务质量。用户可以随时随地通过电话、短信、Email网络等方式接入到客服中心进行沟通，大大缩短了客户与公司之间的距离；同时，从用户的角度考虑，可以选择任意方便、经济的方式访问客服中心，这样使得企业提供的服务更加人性化，让用户感到非常亲切。

（二）服务专一，提高效率

客户服务中心的建立从很大程度上做到了对客户服务的专一，当客户需要缴纳费用、办理业务及相关信息咨询时，只需要打电话或者到服务柜台，并由服务人员进行解答，对于客户，可以很明确的找到问题解决途径，或者精确定位具体问题的咨询服务人员，减少了中间不必要环节；而从企业的角度，在明确了客户的需求之后，可以直接进行解答，无论是从客户还是企业的角度，中间环节都大大减少了，服务流程更加明确清晰。有效的提高了对外服务的工作效率，为客户节省了宝贵时间。

五、集中统一协调，建立生产调度室

南部给水加压泵站的正式启动运行，代表着生产环节的增加，协作关系的复杂，生产连续性的增强，情况变化的加快，当某一局部发生故障，或某一措施没有按期实现，往往会波及整个泵站生产系统的运行。因此，我部门将建立生产调度室，加强生产调度工作对于及时了解、掌握生产进度，研究分析影响生产的各种因素，根据不同情况采取相应对策，使差距缩小或恢复正常是非常重要的。

生产调度室，是实施生产作业（进度）控制，进行日常生产管理，以实现生产作业计划的责任科室。因此，南部给水加压泵站应该按照上下贯通、左右协调、集中统一、灵活有效的原则建立起生产调度工作系统。在各个生产环节中都应设置专职的或兼职的调度机构和人员，负责处理日常生产活动中产生的各种偏差。