生产作业管理制度

第一篇：生产作业管理制度

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生产作业管理制度

第一章总则

第一条目的。为了使生产作业现场及进度得到严格管理和有效控制，实现均衡生产，从而实现生产计划目标，提高企业的经济效益，特制定本制度。

第二条生产作业是生产企业各项工作的中心，生产管理是生产企业管理的重要组成部分。做好生产管理，要合理地组织生产过程中的劳动力、劳动工具和劳动对象。

第二章生产计划管理

第三条生产部应根据企业生产能力及生产指标，合理计划、安排全年生产任务。逐月编制生产计划，督促检查计划执行情况，加强调度，确保各项计划的完成。

第四条生产部每月25～30日向各车间下达下月的生产计划。

第五条各车间每月1～3日对班组下达生产计划，并作到认真督促、检查。

第六条分为日、旬、月检查生产计划的实施情况，不断地平衡生产进度，以保持计划的严肃性和可执行性。

第七条如发现一些品种的生产进度不合理，要及时填写计划调整通知单，保证各品种按时完成。

第八条经常同并行科室互通情报，共同努力，互相协作，保证年、季、月生产任务的按时完成。

第九条经常向有关领导汇报生产进度和生产中存在的问题，使问题能够得到及时解决。生产中抓好薄弱环节，排除不利因素，保证生产任务的完成。

第三章生产现场管理

第十条生产部负责定期分配安排次日起10天内的生产进度表。生产进度表的制订要依据月生产计划、制造通知单、制造变更通知单、实际的生产进度以及现有人力、设备资料。第十一条在生产工作开始前，各生产单位相关负责人组织班前会，统计出勤，将生产作业具体落实到相关生产人员，结合生产现场实际情况安排当日生产任务。

第十二条生产部依预定的和实际的生产进度，发出工作命令（发出前，要确认物料的库存情

况）和发料单。

1．工作命令一联给现场各生产车间（同时要附工程程序图、操作标准、检查标准等），一联交质量管理部。

2．发料单一联给现场制造各车间，一联交仓储部备料。

3．要在开工3天之前发出工作命令和发料单。

第十三条各生产单位相关负责人要做好“三汇报”。

1．开工后汇报，主要汇报生产现场基本情况、生产条件、出勤人数等等。

2．生产中汇报，主要汇报生产过程的组织情况，生产进度及安全状况。

3．生产后汇报，主要汇报生产完成情况，生产产品质量情况等等。

第十四条现场各生产车间如无法按照进度如期完成，应尽快将原因通知生产管理单位，生产管理单位予以调整。

第十五条生产车间生产完工后，将工作命令填写至有关栏处，将工作命令单送回生产管理单位销令。

第十六条每批产品（订单）完工后，将有关资料（生产日报表、工作命令、发料单、外协加工等）汇总，将所有资料建档备查，以利作业的进行。

第十七条生产部要经常与市场部、存量管理单位、外协管理单位、质量管理单位、技术单位及现场各生产车间保持密切的联系，确实了解实际情况。

第六章半成品流转

第十八条半成品流转要做到有计划。

第十九条半成品存放要有明确、统一的标记。

第二十条半成品收入和付出要有规范的账簿。

第二十一条产品入库要办理相关手续。

第二十二条定期清查仓库，预防积压。

第五章在制品管理

第二十三条在制品堆放整齐。

第二十四条在制品流转有明显标记，分品种进行货位管理。

第二十五条在制品必须按定额储存，定期对仓库进行盘点，不经生产部同意不得加大库存，保持最低限度的存货量。

第六章交接班管理

第二十六条工作人员提前10分钟进厂，开好班前碰头会。

第二十七条下班后要召开下班碰头会，及时处理生产遗留问题（重大问题另行解决）。第二十八条做好上班前的准备工作。

第二十九条做好交接班工作，做到工艺交接清楚、准确，机器运转情况清楚，工卡量具齐全，生产情况明了。

第三十条办理交接手续，一般工种口头交接，主要工种必须建立交接班记录本。

第七章文明生产

第三十一条建立安全卫生负责制，在车间主任的领导下，作为一项日常工作来抓。第三十二条划分卫生区域，分片包干，责任到人，定期检查。

第三十三条对规定的范围，要做到日清理、班检查。

第三十四条要不断地对员工进行防火、防盗、防事故的宣传教育，维护正常生产秩序。第三十五条边角料、废料、废旧零配件等要分门别类按指定地点存放。

第二篇：生产作业计划管理制度

主题内容与适用范围

本标准规定了生产作业计划的体系与分工、编制依据、编制程序、编制/更改程序、实施与考核等内容。

本标准适用于本厂的生产作业计划管理 2 定义与基本概念

生产作业计划，是企业生产计划的执行计划，是组织生产的指令性文件，是生产调度工作的依据，是保证连续、均衡生产的重要手段。3 生产作业计划体系与分工

我公司生产作业计划在生产副总经理的统一领导下，实行二级管理，即厂级（以下称一级）和车间级（以下称二级）二级管理，分别配备专职或兼职的生产计划员。3.1 一级生产作业计划，由生产处负责，包括：

一、月度生产作业计划，每月18号前下达；

二、各车间日看板计划，于前一日下午2点前下达；

三、外协计划，每月18号前下达；

四、备品计划；

五、配送计划；

六、调整计划；

3.2二级作业计划，由各车间负责，包括：

一、班组（工序）作业计划，对班组（工序）生产能力平衡后每日以“派工单”形式组织生产。

二、工装模具、工位器具制造或维修计划 4 生产作业计划编制的依据 4.1一级计划编制的依据

生产处月度作业计划编制依据：公司生产经营计划，销售处下达的月度销售合同、订货计划，采购能力，设备能力，人员状况，各种总成、零部件库存储备情况及有关的技术资料。

4.1.2生产处日看板计划编制依据：公司领导有关指示，公司月度生产计划，日发货品种数量及销售发货计划，设备状况，各种总成、零部件库存情况，在制品储备情况等。4.1.3生产处备品计划、配送计划编制的依据：销售发货计划 4.1.4生产处外协计划编制依据：厂内加工能力。

4.1.5生产处调整计划编制依据：销售发货计划，采购能力，设备状况，人员状况，各种总成、零部件库存储备情况，有关的技术资料以及临时性因素。4.2二级计划编制的依据

车间编制生产作业计划的依据：生产处下达的月度生产作业计划、日看板计划、备品计划、配送计划和调整计划；在制品储备情况；前期计划完成情况；设备（工装）维修进度情况等。5 计划编制程序

5.1 销售处于每月15号前，将次月产品销售计划或销售意向（分品种、数量、旬期）提报生产处。

5.2 生产处综合平衡后，提出建议计划，于16号报分管副总经理；对特殊合同或特殊订货意向同时提出解决方案或提请分管副总召开协调调度会议。

5.3必要时，分管副总经理主持召开有关人员参加的会议，就生产任务、技术资料、材料供应、外配套件供应、设备（工装）状况等再次进行综合平衡，生产处按照平衡结果，正式编制生产作业计划并下达。

5.4生产处按照月度作业计划，汇总日发货情况、各种总成库存、及零部件储备及生产进度等情况，编制下达装配车间日看板计划）及主要零件排产计划。

5.5生产处根据市场变化、用户需要、物资供应情况、设备工装状况等因素，报请分管副总经理同意后，编制下达调整计划和备品计划。

5.6各后勤部门接到生产处下达的月度生产作业计划、调整计划后，抓紧采购、质检、及时反馈库存信息、及时传递质量信息、技术准备，确保计划实施。

各生产车间接到生产处下达的月度生产作业计划、调整计划后，综合平衡设备能力，对紧张工序编制相应的作业计划，组织均衡生产。

5.7各生产车间接到目作业计划看板，以“派工单”形式分解到相应班组、工序，组织均衡、配套生产，并保证准时向下一车间转序。6计划实施与协调

6.1一级生产作业计划下达后，由各部门组织实施，生产处负责日进度的监督、协调和调度，重大问题及时向分管副总经理汇报，以得到处理和解决。

6.2二级生产作业计划下达后，由工段、班组（个人）负责组织实施，车间调度员负责日进度的监督、协调和调度，重大问题及时向车间主任汇报，必要时向厂级调度员汇报，以得到处理和解决。

6.3日作业看板计划下达后，生产车间应严格按要求时间组织生产及服务，如确有困难不能保证准时生产，应在计划下达2小时内（下午4点前）向生产处提出，由生产处决定日看板的更改或调整，相关单位按更改调整后的看板执行。7检查与考核

7.1 一级生产作业计划，由生产处负责日常监督与检查，对借故推诿、影响计划按时完成的事项进行考核，考核结果报主管副总经理批准后执行。

7.2 二级生产作业计划，由各车间监督与检查，考核结果由车间主任批准后执行。

第三篇：生产作业计划管理制度

生产作业计划管理制度 主题内容与适用范围

本标准规定了生产作业计划的体系与分工、编制依据、编制程序、编制/更改程序、实施与考核等内容。本标准适用于本厂的生产作业计划管理 2 定义与基本概念

生产作业计划，是企业生产计划的执行计划，是组织生产的指令性文件，是生产调度工作的依据，是保证连续、均衡生产的重要手段。3 生产作业计划体系与分工

我公司生产作业计划在生产副总经理的统一领导下，实行二级管理，即厂级（以下称一级）和车间级（以下称二级）二级管理，分别配备专职或兼职的生产计划员。

3.1 一级生产作业计划，由生产处负责，包括：

一、月度生产作业计划，每月18号前下达；

二、各车间日看板计划，于前一日下午2点前下达；

三、外协计划，每周六前下达；

四、备品计划；

五、配送计划；

六、调整计划；

3.2二级作业计划，由各车间负责，包括：

一、班组（工序）作业计划，对班组（工序）生产能力平衡后每日以“派工单”形式组织生产。

二、工装模具、工位器具制造或维修计划 4 生产作业计划编制的依据 4.1一级计划编制的依据

4.1.1 计划科月度作业计划编制依据：公司生产经营计划，销售处下达的月度销售合同、订货计划，采购能力，设备能力，人员状况，各种总成、零部件库存储备情况及有关的技术资料。

4.1.2生产处日看板计划编制依据：公司领导有关指示，公司月度生产计划，日发货品种数量及销售发货计划，设备状况，各种总成、零部件库存情况，在制品储备情况等。

4.1.3生产处备品计划、配送计划编制的依据：销售发货计划 4.1.4生产处外协计划编制依据：厂内加工能力。

4.1.5生产处调整计划编制依据：销售发货计划，采购能力，设备状况，人员状况，各种总成、零部件库存储备情况，有关的技术资料以及临时性因素。

4.2二级计划编制的依据

车间编制生产作业计划的依据：生产处下达的月度生产作业计划、日看板计划、备品计划、配送计划和调整计划；在制品储备情况；前期计划完成情况；设备（工装）维修进度情况等。5 计划编制程序

5.1 销售处于每月15号前，将次月产品销售计划或销售意向（分品种、数量、旬期）提报生产处。

5.2 生产处综合平衡后，提出建议计划，于16号报分管副总经理；对特殊合同或特殊订货意向同时提出解决方案或提请分管副总召开协调调度会议。

5.3必要时，分管副总经理主持召开有关人员参加的会议，就生产任务、技术资料、材料供应、外配套件供应、设备（工装）状况等再次进行综合平衡，生产处按照平衡结果，正式编制生产作业计划并下达。5.4生产处按照月度作业计划，汇总日发货情况、各种总成库存、及零部件储备及生产进度等情况，编制下达装配车间日看板计划）及主要零件排产计划。

5.5生产处根据市场变化、用户需要、物资供应情况、设备工装状况等因素，报请分管副总经理同意后，编制下达调整计划和备品计划。5.6各后勤部门接到生产处下达的月度生产作业计划、调整计划后，抓紧采购、质检、及时反馈库存信息、及时传递质量信息、技术准备，确保计划实施。

5.7各生产车间接到生产处下达的月度生产作业计划、调整计划后，综合平衡设备能力，对紧张工序编制相应的作业计划，组织均衡生产。5.7各生产车间接到目作业计划看板，以“派工单”形式分解到相应班组、工序，组织均衡、配套生产，并保证准时向下一车间转序。6计划实施与协调

6.1一级生产作业计划下达后，由各部门组织实施，生产处负责日进度的监督、协调和调度，重大问题及时向分管副总经理汇报，以得到

处理和解决。

6.2二级生产作业计划下达后，由工段、班组（个人）负责组织实施，车间调度员负责日进度的监督、协调和调度，重大问题及时向车间主任汇报，必要时向厂级调度员汇报，以得到处理和解决。

6.3日作业看板计划下达后，生产车间应严格按要求时间组织生产及服务，如确有困难不能保证准时生产，应在计划下达2小时内（下午4点前）向生产处提出，由生产处决定日看板的更改或调整，相关单位按更改调整后的看板执行。7检查与考核

7.1 一级生产作业计划，由生产处负责日常监督与检查，对借故推诿、影响计划按时完成的事项进行考核，考核结果报主管副总经理批准后执行。

7.2 二级生产作业计划，由各车间监督与检查，考核结果由车间主任批准后执行。

生产处

2004.12.20

a生产管理制度

生产管理制度 第一章 总则

第一条、为了合理利用公司人力、物力、财力资源，进一步规范公司管理，使公司生产向持续改进方向发展，不断提高企业竞争力，参考国家相关法律，根据公司实际情况特制定本制度。

第二条、生产管理是公司经营管理的重点，是企业经营目标实现的重要途径。生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理、以及生产资源管理等。第三条、本制度是公司生产管理的依据，是生产管理的最高准则。

第四条、本制度适用于公司全体生产人员、生产管理员和与生产相关的其他人员。第五条、本制度解释权归生产部，由总经理负责本制度实施监督。

第六条、本制度经总经理签署后，由生产部公布施行，自公布之日生效。本制度效力大于公司同类制度。

第七条、当本制度修订版公布时，本制度自动失效。第二章 物流管理

第八条、物流控制是生产管理的先决条件，是生产管理的重点，合理的物流控制是产生高效率、高利用率的生产前提，物流控制的是否合理直接关系到生产是否顺畅、物料浪费严重与否、生产成本的高低。

第九条、物流中心是物流控制的核心部门，根据本公司实际情况在生产部下设物流中心，物流中心在生产部的领导下运作，生产部对物流中心的工作负责。

第十条、1、物流中心下设成品仓库、材料仓库、工具仓库、辅助品仓库以及物流车队。

2、成品仓库是公司产成品的储存机构，负责公司产成品的收发、储存。

3、材料仓库是公司原材料的储存机构，负责公司原材料的收发、储存。

4、工具仓库是公司工具、夹具、模具的储存和仓库工具、夹具、模具的维护保养机构负责公司工具、夹具、模具的收发、储存、保养。

5、辅助品仓库是公司劳保用品、文具用品的储存机构，负责公司劳保用品、文具用品的收发、储存。

6、物流车队是公司的运输机构，负责公司所有运输事务（含采购运输、外协加工运输、短途送货以及其他运输事务）。

第十一条、外协工厂有物品入库需在警卫室《外来车辆登记表》相关栏目填写清楚并向警卫员说明情况。

第十二条、警卫室在外协工厂填写好《外来车辆登记表》后，电话通知物流中心，并向外协工厂人员说明进厂注意事项，清楚后发放《临时通行证》。第十二条、物流中心在接到警卫室通知有物品入库后，应立即通知品质部进料检验科检验（以下简称检验科）。

第十三条、检验科接到物流中心通知后，应立即组织人员对入库物料进行检验。

第十四条、检验合格的物品，由检验科出具《物资检验报告》和《物资入库单》在物料外包装上贴上《物料进厂合格证》，将《物资检验报告》第二联（即仓库联）和《物资入库单》第二联、第三联（即仓库联、外协联）交给外协人员或公司采购员，并向外协人员或公司采购员说明物资应该入库的仓库，然后电话通知物流中心物料入库。第十五条、检验不合格的物料即超出允收标准的物料，由检验科出具《物资检验报告》和《不合格品退货通知单》在物料外包装上贴上《拒收物料标签》，将《物资检验报告》和《不合格品退货通知单》第三联（即外协联）交给外协人员或公司采购员，需要传真的传真回外协工厂，并通知外协人员或公司采购员将不合格物料运回原单位。

第十六条、物流中心接到检验科的入库通知后，立即通知相关仓库安排物资进库，如果是生产急需物资要同时通知生产部。

第十七条、相关仓库接到外协工厂或公司采购员入库物资后，凭检验科出具的《物资检验报告》和《物资入库单》办理入库手续，凭《物资检验报告》和《物资入库单》做好《物资入库帐》并指导外协人员或公司采购员将入库物资放到仓库相应的位置，并摆放整齐。

第十八条、仓库员在新进物资入库后要及时做好标示，同时做好物资的维护保养工作。仓库的物资要和帐目相符，生产部不定期对物资盘点抽查。抽查结果作为仓库员的考核依据。第十九条、车间或其他人员领取物资必须出具《领料单》，《领料单》各栏要填写清楚，领取生产材料车间开单后不需部门经理审核，领取工具、夹具、模具、机器以及劳保用品、办公用品等均需由部门经理审核签署意见后方可领取。

第二十条、仓库员在接到车间或其他人员开具的《领料单》核实无误后，应立即查找库存，库存充足的立即发放给领料单位并做好《物资出库帐》。库存不足的将仓库现有物资全额发放给领料单位，通知领料单位重开《领料单》并立即出具《采购任务单》通知采购部门采购物资，《领料单》领料数量栏按实际发放数量填写，仓库员负责督促采购部门物资采购情况，物资采购到位后立即通知领料单位前来领取。

第二十一条、车间或其他人员将物料领回本单位后，应立即做好物料标示，放置在指定区域并摆放整齐，无标示的物料不得使用。

第二十二条、产品在生产过程中，一定要写好《工序交接单》，无《工序交接单》的产品或半成品下工序不得接收生产。

第二十三条、成品经检验合格，包装人员方可按照指定的包装规格包装产品，包装人员执成品检验员出具的《成品入库单》将成品送到成品仓库入库。

第二十四条、成品仓库仓库员在入库人员出具成品检验员开具的《成品入库单》和《成品检验报告》后方可接收产品入库，同时做好《产品入库帐》。有特殊情况需要紧急放行的产品，在总经理许可放行并出具《产品紧急放行通知书》后，成品仓库仓库员方可接收无成品检验员出具《成品入库单》的产品。

第二十五条、产品入库后成品仓库要及时安排产品出货，产品出货要开具《产品出库单》，并做好《产品出库帐》。将《产品出货单》客户联交物流车队，由物流车队将客户联送交客户验收产品，将《产品出货单》生产部联交生产部。第二十六条、成品仓库根据具体情况合理安排产品发货，短途运输的可以安排物流车队送货，需要长途运输的安排托运部托运，将产品运至客户规定交货地点交货。

第二十七条、物流车队在接到成品仓库送货通知后，要及时安排车辆送货，将产品送到客户指定交货地点后将《产品出库单》交客户验货人员，等客户验货人员验定无误后请收货人员出具《产品验收入库单》，客户出具的《产品验收入库单》要及时送交公司财务部。

第三章 生产过程管理

第二十八条、生产过程管理是生产控制的重点，是保证生产受控的重要手段，是降低资源损耗的必要措施。生产过程管理是利用科学的管理手法进行生产管理，合理利用生产资源，合理调配生产人员，保证及时出货的先进管理办法。

第二十九条、生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度，公司各级管理员、操作员都必须严格按照生产过程管理工作，时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。第三十条、生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识、要求公司所有作业人员树立节能高效意识，公司管理员要做到“以思促管”，防止“管而不化”。第三十一条、生产管理人员在接到客户订单后要仔细分析订单要求，看清客户的每一点要求

防止盲目生产。

第三十二条、生产管理员明确客户要求后，应立即通知物流中心准备生产资源（包括材料、工具、夹具、模具等），待所有生产资源备齐后方可编排生产计划，生产计划共三份物流中心一份、生产科室一份、生产部一份。有特殊情况需要紧急出货的也可以先编排可以生产的工序先生产，待物料备齐后再组织统一生产。第三十三条、物料备齐后物流中心要及时通知相应生产部门前来领料。生产部门接到物流中心通知后应，根据客户交期的急缓程度安排领料，暂时不急的产品先不领料，保证生产车间物流流畅，避免生产资源积压在车间影响车间生产，交期急迫的要马上组织相关人员前往物流中心领料，并立即投入生产。第三十四条、生产计划编排好后立即组织车间相关人员按照计划生产，生产进度生产管理员必须随时予以关注，保证生产在受控状态下进行。生产计划员要及时填写《生产进度表》便于生产管理员跟踪生产进度，《生产进度表》每二十四小时由生产计划员送交生产部和物流中心。

第三十五条、车间管理员每天必须如实编写《生产工序日报表》，每二十四小时送交生产部，便于部门经理研究车间生产状况。

第三十六条、产品经检验合格后要及时送入仓库，以便物流中心及时组织发货。

第三十七条、生产车间管理员要及时关注车间物流状况（物料标示状况、物料供应状况、通道是否顺畅）、机器运转状况（机器或模具、夹具运转效率）、员工工作状况（员工精神状态、工作熟练程度），随时指导员工解决生产过程中出现的问题，对于本人不能解决的问题要及时向部门经理反映。第三十八条、生产过程中出现任何问题可能影响交期的都要及时向生产部经理反映，并采取紧急措施予以处理。

第三十九条、生产车间管理员应经常组织员工进行技能训练，保证员工随时高效作业；经常和员工交流思想，掌握员工思想动态；经常组织员工学习相关管理制度，促进公司团队建设。第四十条、公司所有生产员工必须无条件服从车间管理员生产安排，有争议的必须按照“先执行后申议”的原则。第四十一条、鼓励公司所有员工做生产工艺改进，如果发明的新生产工艺确实对节能降耗有较大改善或能大幅提高生产效率的，公司将按照公司《奖励处罚细则》给予奖励。第四章 品质管理

第四十二条、品质管理是公司所有管理活动的重点，是企业发展的根本，品质就是企业的生命力，品质管理需要公司全体员工参与、全过程控制、全面实施。第四十三条、公司品质管理制度是公司全体员工都必须遵守的基本制度，生产品质管理适用于公司全体生产员工以及与生产相关的其他员工。

第四十四条、生产品质管理的关键在于做好质量变异预防，防止偶发性质量变异，逐步改善常发性质量变异。生产管理员必须保证每周至少开展质量意识教育一次，每月质量意识教育不少于五次。

第四十五条、生产管理员对生产过程质量负全部责任。

1、产品生产以前生产管理员必须对物料进行抽查杜绝材料不合格，生产过程中发现原材料不合格的要及时通知品质部，根据品质部意见决定该材料是否使用、如何使用，不合格的物料及时退回物流中心。

2、产品生产过程中生产管理员要加强品质巡查，排除员工操作方法不当、机器设备运转不良（如机器功能调试不当）、物流紊乱等因素影响品质变异。

3、生产过程中如果产生品质变异，生产管理员要及时通知品质部相关人员，如果可能影响到产品交期的，要及时通知生产部经理。

第四十六条、生产员工要做好“品质三员”，即本工序的生产员、上工序的检验员、下工序的服务员，时时刻刻注意，兢兢业业工作，对任何一点小事都不马虎，搞好本工序的生产，监督上工序的生产，服务下工序的生产，保证从自己手中流出的产品无品质缺陷。

第四十七条、生产作业人员必须严格按照作业要求进行作业，严格遵守相关机器、模具、夹具的操作规程。

第四十八条、生产车间必须严格按照合同质量要求生产，品质部有其他质量要求的，生产车间生产也必须符合合同要求和品质部要求。生产过程中品质部发现有任何品质异常必须停产的，生产车间必须马上停产，待品质部通知可以恢复生产后方可生产。

第四十九条、生产车间产成品入库必须凭品质部成品检验科出具的《产品入库单》和《成品检验报告》方可办理，无《产品入库单》和《成品检验报告》的产品坚决不能入库。第五章 生产资源管理

第五十条、生产资源管理是合理分配、利用公司生产资源的必要保证，是公司每个员工的责任。

第五十一条、生产资源管理遵循谁使用谁保养、谁损坏谁赔偿的基本原则，生产管理员要合理调配生产资源，使公司资源产生最大效益。

第五十二条、生产管理员负责本单位资源的分配，包括工具、机器、夹具、人员、时间等。第五十三条、生产资源利用情况生产部定期考察，对于不合理的资源分配予以及时纠正。第五十四条、在使用的资源属自然消耗或到使用寿命周期的使用人员可以向车间管理员申请自然报废或自然报损，由车间管理员领取新资源交原使用人员使用。

第五十五条、在使用的资源属非自然消耗或人为损坏的，使用人员按照使用资源的30%予以赔偿，然后由车间管理员领取新资源交原使用人员使用。

第五十六条、在使用资源由使用人员负责保养，机器、夹具、模具的保养由专人负责并及时填写设备保养记录。

第五十七条、机器、夹具、模具、检验检测仪器等设备生产部要建立设备台帐。设备台帐应包括机器、夹具、模具、检验检测仪器的制造商、设备功率、精度等级、制造日期、投入使用日期、设备状态、设备保养资料等基本内容。

第五十八条、暂不使用的生产资源由车间管理员组织负责退回仓库，由仓库统一管理维护，退回仓库的资源要开具《退料单》，不能使用的资源也要及时退回仓库，由仓库退回外协厂家。

第五十九条、使用过程中报废的资源由品质部出具报废单经生产部部长同意签字后，由品质部报废。

第六十条、公司所有人员均要爱护公司资源，非公事不得使用公司资源，对于滥用公司资源的公司按照《公司奖惩细则》予以处罚。公司员工保护公司资源做出重大贡献的公司按照《公司奖惩细则》予以奖励。第六章 附则

第六十一条、当公司发展后，本制度不再适用时可以修改本制度，本制度的修改由生产部提请，会同原制度制定人员和相关生产管理员共同拟订修改计划，并讨论修改的具体细节，由生产部负责人修改，修正案经总经理批准后公布施行，修正版公布时本制度自动失效。

第四篇：生产作业管理制度[最终版]

生产作业管理制度

本制度适用于钢结构生产的计划管理

一、月计划的编制

1、月计划的编制由制造部计划员负责组织，依据经管部门签订的经济合同，根据钢结构的特性，产品材料进厂情况及技术准备情况，编制月份生产计划。

2、技术准备：编制前首先要求技术部门按制造部产品投入要求，准备好生产用图纸、工艺、编制清单，材料消耗定额。

3、材料准备：供应部按制造部的要求及技术部门提供的材料消耗定额，做出投料准备计划。

4、计划编制：根据定货日期及各车间生产进度，完成情况，实际生产能力，制订出各车间“生产计划”及全公司的整体计划，由生产经理审批正式下达，由计划员发至车间及相关科室，记录收发情况。

二、旬计划的编制

1、旬计划根据钢结构产品发货的特殊性，按图纸下达时间随时编制计划并下达，做为车间生产依据，由制造部计划员进行。

2、供应部队提供设料计划，技术部门提供生产用图纸工艺，下料清单。制造部计划员编写各四间的“旬生产计划”。

三、1、生产车间严格按计划，组织生产，上道貌岸然工序为下道工序服务，按品种、按数量规格配套生产。

2、制造部根据生产作业计划进度情况，定期召开生产调度会，原则上每周召开一次，可根据生产实际需要随时召开或延期召开。

1、制造部在职生产调度会上总结各车间生产完成情况，提出存在问题，布置下期工作 重点，具体要求及生产任务具体考核办法。

2、调度会，按会议规程、组织进行，由记录员作好会议记录，并整理打印成“调度会 决议”具体体现在生产过程中，各职能部门和车间之间的协调，衔接，提高新产品的配套率，达到顺利实施生产作业计划的目的。

3、制造部统一对生产“调度会决议”要求事项的完成情况和时间进行考核，每月月末 进行。

定置管理制度

本制度适用于车间的定置管理工作

一、职责与职权

1、本制度由制造部负责管理，生产车间对定置管理的实施负有主要责任。

2、制造部督促检查生产车间的半成品，在制品的现场管理，指导各车间在制品、成品、半成品的位置划分，按生产需要量调运材料和及时发出成品，落实工装器具管理。

3、前单位负责人负责本单位定置管理及具体工作内容的落实。

二、定置管理原则

4、有利于放置物规范化，标准化，科学化。

5、有利于生产工作场所的安全和通道畅通。

6、有利于提高场地利用率。

7、有利于提高产品质量和生产工作效率。

8、有利于减轻劳动强度。

三、内容

1、确定物品所放场所

2、确定物品放置的方式。

3、确定物品所放置物品分类及标志。

四、定置管理对象与分类

1、对象

生产现场定置对象包括：产成品，半成品，在制品，生产专用设备，原辅材料、工夹模具，吊具、生产余料消防器具等。

2、分类（区域）

A类：加工工序建立紧密结构状态，一般在作业单元（如设备周围，平台周围）内，正在加工的材料，半成品，在制品或成品。

B类：即将转出（或转序）暂存在车间内的半成品，成品（在制品）或等检、待处理的材料等。

C类：固定保管非生产类的物品，如模具，吊装器具等生产有关的辅助物品。

D类：指废品、废线、料头、焊渣、垃圾等与生产无关之物。

3、符号用途

“A”表示“在用类”用于生产（工作）紧密结合状态物品放置区。

“B”表示“转出类”用于转出或转序物品放置区。

“C”表示“固定类”用于固定物品的放置区。

“D”表示“废弃类”用于废弃物品放置区。

制造部、岗位职责

一、制造部经理

1、负责本部门统一生产调度，完成综合计划处下达的计划生产任务。

2、合理分配各车间的生产任务，并将计划任务分解落实到各车间，随时检查生产计划的完成情况，出现进度偏差及时协调解决。

3、积极配合施工现场的安装进度安排好构件材料的制作并及时交付发运。

4、组织编制和审核制造部生瓣统计日报表，旬报表和月报表。

5、做好车间、班组及个人经济责任制的实施与监督管理，体现多劳多得。

6、组织好特殊工种的技术培训，确保安全文明生产，减少伤亡事故。

7、按定额控制生产制作成本，合理运用资源，减少材料，能源浪费。

8、对车间管理人员的工作业绩定期进行考评。

9、做好本部门日常管理工作和现场管理等有关工作。

二、制造部计划员

1、编制月生产计划及旬生产作业计划，并落实到各生产车间。

2、检查、督促协助有前部门做好生产前的准备工作，保证生产计划的顺利进行。

3、根据制造部下牵生产任务，合理安排生产作业时间，处理好各个项目构件制作过程中的衔接工作。

4、随时检查生产计划的执行情况，发现问题及时解决或调整作业。

5、每周分析检查生产计划完成情况，写出简要总结报直接上级。

6、协调有关部门，搞好原材料供应，动力、设备处协加工等综合平衡，保证生产计划进度。

7、做好临时生产任务的生产计划安排，配合其它部门工作。

三、制造部统计员：

1、负责统计各车间的生产计划完成情况。

2、负责统计某个项目构件完成情况，并及时反馈到计划员处。

3、建立各项目的生产进度统计台帐和信息公布栏，及时公布和掌握计划完成情况。

4、再月3次进行旬统计报表，督促各车间上报旬统计报表。

5、汇总各车间报表，编制月统计报表，并写出统计分析报告，当月结帐前报制造部经理。

5、负责完成制造部生产计划进度的统计工作，以及时性各车产蝗计划完成情况。

7、统计中出现异常偏差情况时，要及时查明，并向上级主管汇报，采取干预措施。

8、负责向公司领导提供生产统计报表，为公司计划决策提供真实可靠的依据。

四、制造部工艺、技术员：

1、在消化图纸的基础上编制制作、材料及发货清单，并负责审核把关。

2、解决车间生产过程中出现的工艺技术问题，指导培训车间技术骨干。

3、清单编制应做到认真细致，一丝不苟，特别主构件材料，贵重材料，和市场紧缺或供货周期较长的材料，应该做到准确无误。

4、编制前应熟悉有关图纸，修改联系单、合同、设计条件等编制依据，严格按依据编制清单，有图纸修改和设计变更联系单的更要能上能下起特别注意，杜绝错漏。

5、清单编制人员在规定的时间内完成清单编制工作，编制完成后将编制依据和清单完整的交校核人审核。

6、经有关负责人员批准的材料清单，发货清单及时交有关部门，并在清单上方，注明该文件的网络检索路径和文件共享名以供其它部门随时查阅。

7、在清单编制过程中如发现图纸设计错误或制作工艺问题及时反馈给技术部设计人员。

8、如清单出现常识性错误和漏严重，将按公司有关制度给予处理。

五、制造部设备管理员

1、编制公司设备维护技术规程和设备操作规程

2、组织编制、审查设备更新计划，并组织落实。制定设备更新长远规划。

3、负责公司设备的全面管理，组织建立健全设备档案等技术资料，组织全面的设备检查，提高设备利用率。

4、组织重大设备技术分析会，审核重要设备的检修技术方案。

5、组织设备报废的技术鉴定和报废的审批工作。

6、参与设备事故的分析和处理工作，提出防止设备事故发生的技术措施，并做好设备安全培训工作。

7、建立设备管理台帐和设备检修记录台帐。

六、制造部车间主任

1、负责车间管理标准与工作标准的实施，坚持按标准和程序办事，做到分工明确，责任明确，目标明确，使车间管理走上规范化。

2、制造部下达的生产计划搞好生产调度工作，掌握生产进度。

3、好产品质量，做到在上道工序不合格的产品不准进入下道工序。不合格的产品不准出车

间。

4、保安全生产，搞好文明生产和现场管理，保持车间内外整洁卫生，产品、半成品，原材

料，下脚料，工装分类，分区摆放整齐。

5、理使用和管理车间的生产资料，对原材料，辅助消耗材料以及各种成品、在制品、仓库

物资等定期进行盘点。搞好车间单核资，落实车间增产节约计划。

6、好原始记录，台帐报表，保证各种统计报表，准确及时。

7、执行设备管理制度。做好计划维修和日常设备维护保养工作。

8、做好车间的考勤工作，严格劳动纪委和上下班时间正确处理好职工工资与质量、产量、挂钩的工资结算工作。

9、责主持车间生产例会，建立班前会制度。

七、制造部生产班组长

1、服从车间主任的统一指挥，并代表车间主任对生产小组内工人进行生产调度与作业管理，同时作好生产后勤服务工作。

2、据车间主任下达的生产指令和生产计划、及时编排小组、生产计划和每日作业计划，将

计划逐步分解到个人、明确其经济责任，并检查督促本班组人员按计划完成任务，及时填写生产统计报表。

3、格按照有关图纸、工艺、技术文件要求生产，保质保量完成任务，做到质量要求明确，三检记录齐全。

4、做好班组安全生产管理，坚持开展班前安全交底工作，对安全做到有交代，有检查、有记录，有总结。

5、按照公司计件付酬标准和耗材指标，搞好班组计件承包工资核算工作，严禁班组长利用职权营私舞弊，尽可能做到公正、客观、多劳者多得，以提高生产工人的劳动积极性。

6、照设备管理制度和有关操作规程要求，认真组织落实好设备管理责任制，搞好小组内的设备安全操作及日常维护保养工作，杜绝拼设备现象。

7、决班组生产车出现的问题或困难，对严重问题或带有普遍性的问题应及时向车间主任或

专业技术人员反映，防止人为拖延工期。

8、责对班组内人员进行定期考评。

9、好车间主任交付的其它临时工作。

八、造部生产工人

1、在生产班组长的统一调度安排下，按计划要求完成本工序加式任务，如不能按计划完成任务，应及时通报班组长进行调整

2、严格按照工序的工艺规程和图纸技术要求进行加工制作，随时对工序质量，进行自检和互检，如不能确定是否符合质量要求，应及时请检验人员检验，发现问题及时纠正，防止不合格品流入下一道工序。

3、正确使用加工设备，严格按设备操作规程进行操作，做好清洁，润滑等日常维护保养工作，设备出现故障时应立即停机，并及通过车间通知设备部门检修。

4、自觉遵守安全生产制度，做好安全防护工作，上班时应佩带安全帽，穿戴劳动防护用品，仔细检查作业场地是否安全，尤其要遵守工件起吊搬运过程中的安全规定。

5、按照现场管理要求整理好所用工具，构件摆放整齐，保持工作场地整洁卫生。

6、做好班组长安排的其它临时任务。

产品制作过程控制

一、备料车间

1、备料车间领料员，根据制定部下达生产计划，以技术部门提供的材料消耗定额，下料清单为依据，确认领用材料的材质规格、数量，并按规定办量，材料领用手续。所领材料必须经质管部复检。

2、材料领入车间后根据工艺要求，需先拼接的由车间下达“施工标”操作人员根据图纸及

技术要求操作。完工后，填写日产量报表，三检记录单，施工标由检查员签字后返计划内算产量，焊缝要求挥伤时由操作者开出探伤委托单交质管部。

3、接后可直接下料的板材，由车间按下料清朝安排下料组切割，完成后，填写日产量报表

“三检记录单”施工标由检查员签字后返回车间。

4、材料由务料车间加工成务产制品后，经检验合格，由务料员填写“务料转移单”一式四

份（转入车间、转出车间、质管部、制造部各一份）检查员认可并签字，备料制品转装配车间。

二、装配车间

1、装配车间根据“备料转移单”的工称名称，件号、及规格、数量、重量清点，如帐物不符，应及时反馈务料车间，备料车间应立即纠正，更改后装配车间签字认可，自留一份，备料车间一份，质检处一份，制造部一份，月末考核。

2、装配车间通过对备料制品组立，门焊，矫正装配，CO2气体保护焊等工序，加工成半成品，在半成品制作过程中，各工序应遵守《安全操作规程》和《设备使用操作规程》。并按车间下达的施工标，按工艺、图纸、施工标经检验员签字后交车间计算产量。

3、半成品在转入喷漆包装车间前，经检验员检验合格，由装配车间填写产品转移单，一式四份（油包车间、装配车间、质管部、制造部各一份）由装配车间主任，检查员签字，此单作为月末考核依据。

三、喷漆包装车间

1、半成品转到喷漆，包装车间，车间根据“产品转移单”的具体项目，清点转入车间的构件及连接件的数量的规格，如发现周转口有错误或疑问，立即通知发货车间，发货车间应立即纠正错误。清点后，符合《产品转移单》后，由喷漆、包装车间主任签字，自留一份，其余三份由转出车间、质管部、制造部保存备查。

2、喷漆、包装车间，按不同工程所规定的抛丸、喷漆、标准及要求加工半成品，加工完毕后，经检查人员检验合格并在施工标和产品转移单上签字后，方可包装。成品由喷漆包装车间派专人负责，根据技术部门提供的《发货清单》清点构件，准备发货。

四、装箱件的管理：

1、由务料车间直接生产的装箱件，装箱前检查员必须在现场按产品发货清朝的装箱数量，图纸要求进行清点，符合要求后检查员填写《产品转移单》签字认可，转达油漆、包装车间保存，准备发货。

2、需要抛丸喷漆的装箱件，由下料车间按下料清单下料后，以产品转移单的形式，直接转入油漆包装车间，抛丸喷漆后由检查员清点签字认可，方能装箱保存，准备发货。

五、工件存放

1、产品半成品在周转过程中，各工序之间要有明确的标识，并按定置管理要求摆放工件。

2、产品应有尽有按工程名称，产品编号分类并整齐摆放，特殊外形产品应用垫木或垫石支撑，防止放置不当发生变形。

3、生产人员严格按安全操作规程操作，防止产口磕碰划伤，在搬运过程中应根据起吊物选择适当的起吊工具及吊装方法，防止拉伤、磨损、扭曲变形，以防造成不应有的损失。

第五篇：生产(作业)现场定置管理制度

生产（作业）现场定置管理制度范围

本制度规定了生产（作业）现场定置管理的管理职能、管理内容与方法、检查与考核。

本制度适用于公司所属各单位。

2职责

2.1 公司定置管理工作由公司生产计划部归口管理。生产计划部牵头组织公司有关部门参加，负责定置管理监督抽查和考核工作。

2.2 生产厂生产调度部门负责本单位的定置管理工作的日常管理和检查、考核工作。其他各单位负责人(或由单位负责人指定业务负责人)负责本单位的定置管理工作的日常管理和检查、考核工作。

2.2生产计划部职责

2.2.1 负责定置管理理论知识辅导和方法应用指导工作，监督抽查、总结、推广先进经验，协助基层解决工作中遇到的问题，组织达标验收。

2.2.2 负责指导、监督环境、消防器材的定置工作。结合安全生产管理，保证现场的安环工艺和设备定置符合要求，负责安全生产标牌、三级危险源标志牌的规划、设计，以有利于安全文明生产。

2.2.3 负责指导、检查监督生产、作业、现场物流管理，保证生产，作业现场可移动物品定置的科学性、合理性。

2.3科技质量部负责归口管理、指导、检查监督基层搞好可

移动设备的定置、清洗工作，保证设备清洁卫生，无跑、冒、滴、漏。

2.4 市场营销部负责全公司产成品、原材料、废旧物资等运输、存放达到定置管理要求。

2.8 公司所属各单位现场管理考核领导小组领导定置管理工作，贯彻、落实公司定置管理的精神、要求。具体办事部门根据本单位情况确定。

3定置管理的内容、要求和方法

3.1 定置管理、定置率的概念

定置管理，就是将“物”放置到固定的适当位置的管理。它以处理好生产、作业现场中人、物、场所的关系为出发点，消除工作中的不合理因素和浪费现象，使生产现场井然有序，实现人、物、场所在时间上，空间上的优化组合，从而提高生产效率，改善工作质量。

定置率，是衡量企业或部门现场管理好坏的重要标志之一，定置率高，说明企业或部门的现场管理好，反之则差。定置率计算公式：

已定置的物的个数

定置率=--------------×100%

应定置的物的个数

3.2定置管理遵循的原则

3.2.1 有利于提高生产效率和工作效率；

3.2.2 有利于安全生产；

3.2.3 有利于生产、作业现场的整洁、卫生。

3.3 定置管理的对象

生产作业现场定置“物”的对象，包括产成品、半成品、在制品、不合格品、待处理品、返修品、机床、设备附件、原材料、刀具、量模具、夹具、检具、工位器具、设备调整工具、切屑、垃圾、运输工具、吊具、挂具、工具簇等。各单位生产、作业现场的具体定置对象，由本单位根据生产、作业性质和生产、作业现场的实际情况自行确定。

3.4定置对象的分类、颜色表示

3.4.1 分类。对物所处的状态，定置对象统一按A、B、C、D分类。

A类，表示紧密结合在用类物品。如未交验的成品、正在加工交验的半成品或产成品；正在装配的零部件；需要涂油、涂腊、间隔的产成品；在用量量检具、模夹具、辅具等。

B类，表示待用或待加工类物品。如作业计划内的毛坯、待加工的零部件；重复使用的工装、辅具；待装配的零部件、外购件、配套件；消防器料、周转产品的运输工具；润滑设备；吊装用的吊具等。

C类，表示待管类物品。如交验完待转的零部件、产成品；已办理入库手续的产成品、封存设备；停产产品封存的工装和辅具等。

D类，表示待清除类物品。如废品、料头、切屑、垃圾、装卸、包装、废料等。

3.4.2 颜色表示。

定置牌的颜色是底色相同（白色），字和字母颜色各异：A类，其字和字母用黄色；

B类，其字和字母用兰色；

C类，其字和字母用绿色；

D类，其字和字母用黑色。

3.5定置图

定置图尺寸同A5 号图纸大小，也可以根据本单位实际按同比例扩大或缩小；定置图四框为天蓝色，底色为白色。定置物用黑色实线绘制，图形内根据其类别着黄、兰、绿、黑颜色，用黑色美术字标明该定置物名称。

3.6 定置的要求

3.6.1现场定置要求

3.6.1.1 定置物应放置指定区域内，固定之后不允许任意挪动，放置位置与标志牌相符。

3.6.1.2 定置物固定区域后，应有区域范围，用涂料划线或用护拦表示且与定置物相符。

3.6.1.3 周转件与入库件应固定在一个区域内，不允许任意变动。

3.6.1.4 定置的料、件、架、簇、筐等只允许放置零部件，其余物品一律不准放置。

3.6.1.5 定置标牌不得任意挪动，属哪类放置到“口语”哪类的架上。

3.6.1.6 零部件摆放做到长的上挂、短的上架，成线成行之间用隔料隔开。

3.6.2 工具簇定置的要求

3.6.2.1 工具簇内各层应清洁，无油垢。

3.6.2.2 工具簇内应按定置图依格顺序摆放工艺技术文件，常用工具、量具、刀具、辅具等。

3.6.2.3 衣物、鞋帽、毛巾、肥皂等按定置要求放入指定地点。

3.6.2.4 工具簇应做到以物对号、以号对图，图与物相符。

3.6.2.5 工具簇内部一律不允许放置D类物品。

3.6.3 库房定置的要求

3.6.3.1以类分别摆放，按类标鉴（牌）。

3.6.3.2层格应清洁无油垢。

3.7定置区域范围及标记的要求

3.7.1定置物分为A、B、C、D四个区域范围。

3.7.2区域涂料线条必须清晰、坚固。

3.7.3区域涂料线条或护栏颜色用A、B、C、D区域标记的颜色，其规格及尺寸形状根据具体需要自行设计，但必须达到整齐、统一。

3.8 推行定置管理的要求

3.8.1 各单位要以本标准为依据，制定本单位《生产（作业）现场定置管理标准》，明确规定本单位定置管理的组织领导体系，具体定置管理内容与方法，检查考核办法。

3.8.2 通过培训在各级领导和职工中普及定置管理知识，明确定置管理的意义、目的、方法和要求。

3.8.3 确定各定置区域负责单位和负责人，明确责任、任务和权力。

3.8.4 定置管理必须做到“有物必有区、有区必挂牌、挂牌必分类、按图定置、图物相符”的基本要求。检查与考核

4.1 公司生产计划部组织有关部门对各单位贯彻、执行本标准的情况进行监督抽查。

4.2各单位要把定置管理纳入各级经济责任制考核，坚持定期和不定期检查，并将检查考核结果报公司生产计划部。

4.3定置管理纳入现场管理标准，按现场管理考核标准执行。

附加说明：

本标准由生产计划部提出。本标准由生产计划部起草。

本制度委托生产计划部负责解释。