理念文化落地重在体验[5篇模版]

第一篇：理念文化落地重在体验

理念文化落地重在体验

近段时间，落地成了中隧集团企业文化建设最抢眼的词。相对于视觉文化、行为文化，理念文化落地是核心。如何使理念文化在全体员工得到理解和认同，转化为员工的日常工作行为？笔者认为，必须让员工经历一个从看得见、感受到、自己做的体验过程。通过员工的“亲身体验”，让员工感觉文化就在身边，与自己的工作生活息息相关，更与企业发展、荣辱兴衰息息相连。《中外企业文化》杂志社的社长史秋秋说，企业文化的关键就在于以人为本、以文化人，重在实践、文化落地。这句话不仅阐述了企业文化建设的原则与目的，而且道出了落地的途径与方法，那就是体验与实践。

落地的理念文化就是要深深融入到每一组织成员的思想深处，物化为每一个经营管理的细节，在每一个企业员工身上都有烙印，在企业每一角落链环上都能闪烁。结合中隧集团的实际，笔者认为企业文化理念文化的落地，可以采取“三步走”：看得见，感受到，自己做。

一、让员工“看得见”理念文化

“看得见”也就是将企业理念从抽象到具体，变成物化成果。中铁隧道股份公司非常重视理念文化的展示与宣传，注意在办公环境、建筑和设施悬挂企业理念，并通过宣传栏、企业画册、手提袋、文化专题片等传播媒介和公众场合，时时宣传和阐释公司的理念文化。在办公区制作“至精、至诚,更优、更新”企业精神形象墙；在会议室悬挂“精心打造中隧股份品牌”、“国内领先，世界著名”和“我们的进步来自企业与员工的不断学习”等理念；在作业区悬挂安全观、质量观和职责观。企业网首页设置了企业文化主栏目，下设企业文化体系、建设动态、文艺生活、理论新知等子栏目。同时股份公司认真按照集团公司文化部要求，在项目悬挂企业理念宣传画；窗口项目还制作户外T型宣传广告牌，统一宣传“国内领先，世界著名”的企业目标和“穿越时空隧道”广告语。这样通过理念的宣传与物化，就营造出了浓厚的企业文化氛围，使员工感觉到企业文化就在身边，并且会在潜移默化中影响着自己的思维与价值取向，规范着自己的思想和行为。

二、让员工“感受到”理念文化

我们知道，大部分人都有过这样的困惑，为什么大家都觉得老师的话对，看别人干的也挺好，自己说起来都对，可一到了我们具体工作，就是觉得无法入手，不能适用呢？这是一个非常常见的问题，关键就在于我们是否从内心深处去感悟这些理念。与员工工作相关的因素，主要包括领导风格、权威倡导、绩效考核、激励机制、团队关系、工作流程、培训体系、制度和规范。

如何让员工感受到理念文化？前提是领导的风格和企业的倡导必须体现理念文化，企业理念必须渗透进各项规章制度中。然后通过一些体验活动，使员工感受理念文化。如集团的“大产业、大学校、大家庭、大舞台”的企业理念，如何让员工感受到？其实从员工接触公司的第一天、见到的第一个人起，就在感受公司的文化了。股份公司在每年一次迎接员新员工方面以人为本，落实细节，体现文化。安排专人负责新员工的入企相关手续办理、行李寄存、食宿安排，热情周到。公司领导及相关负责人多次到员工住宿宾馆，详细了解新员工思想动态。举办新老员工篮球赛、联欢晚会，让新员工在娱乐中更深入了解企业文化内涵，感受企业良好的文化氛围，促使新老员工的融合，对提升企业凝聚力和向心力有着重要意义。要求各单位人事主任或相关负责人前来公司本部迎接新员工。制定新员工接收见习管理办法，要求各单位统一为新员工购置被子、毛巾等生活用品，高度重视并认真做好新员工接收、培养、见习期管理工作。使新员工一到单位就真切感觉到家的温馨。当新员工在公司工作了一段时间，业务开始熟悉，就会深刻体会到公司的流程、制度、规范、考核、激励机制等等。这些其实都是理念文化的表现形式，他会逐步产生对理念文化的理解与认同，并接受理念文化。

三、让员工“自己做”理念文化

经过深入的企业文化研究，我们会发现那些高瞻远瞩的公司并没有什么特别的理念，理念的真实性和公司连续—贯符合理念的程度比理念的内容更重要。也就是说，重要的是如何根据企业的要求，改善员工的行为，自觉认同和遵从理念文化。这才是文化塑造的真谛。

理念文化塑造重要的是让员工改变观念，按照企业文化的要求行动起来。人都有惰性或惯性，都不愿意改变。要改变这种情况，除了积极沟通和培训外，重要的是必须让员工行动起来，即使是带一定强制性的，但必须按照要求做，也就是进行“文化体验”。建议在理念文化体验时，能够给员工一些利益，如轻松的沟通环境、更加灵活的激励机制。这些细节可以让员工在实际工作中感受到文化的力量，好比那些生产型企在促销中的“尝一尝”。根据心理学的观点，人的行为是其思维模式的体现。让员工“自己做”理念文化关键要让员工形成新的思维模式，然后产生顿悟，并能够结合理念文化要求，重新思考自己的工作和生活，制定改善的方案和策略，最后是形成属于理念文化的思维模式和工作行为。

在理念文化的落地上，我们还必须注重把理念文化与员工的日常工作结合起来。如可以开展理念文化的研讨与辩论。让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应

如何改变观念，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚地知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。此外还要注意将理念故事化，事迹理念化。先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。通过广泛的宣传和领导倡导，让员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的理念的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

最后，我想以阐释“文化”二字来结尾。文化就是要以“文”而“化”之。“文”，就是文字化的价值观、信仰、理念，“化”，就是教化，就是通过不断地教导、教育、实践、体验来达到统一思想和观念的目的。理念文化的落地其实就是一个以文化人的生动过程。我们要树立理念文化建设的持久战意识，通过不断地宣导，不断地强化，依靠领导始终如一地以身作则和全体员工的丰富体验，理念文化必将在集团管理和发展中彰显价值。

第二篇：安全为天 重在落地

山高高不过天，地大大不过天，天大的事情叫安全。天，自然界的主宰者、造物主。且不论天的“神力”有多大，而问及天之高，古有天尊、天子，都取其至高无上之意。安全为天，安全就是公司的天，安全是公司的生命及灵魂所在。没有安全作保障，公司就有塌“天”之虞，而任何认为安全工作是杞人忧天的也必将遭“天”谴。

安全就是一切。无论在何种场合，安全都是首要的，是第一的，是一切的一切之中的“NO.1”。“安全不能肯定一切但可以否定一切”。没有安全，一切都是负数，服务是负数，质量是负数，品牌是负数，效益是负数。无数的事实证明，没有安全，公司的改革、发展、稳定、效益就无从谈起，员工的利益就也就无法保障，同时公司的信誉及形象也会在经济竞争中大打折扣。失去了安全，就会面临着危险；丢掉了安全，就可能孕育着灾难。效益是结果，安全是前提！只有做好安全保障这一前提工作，才能产生高效的管理过程，进而实现理想的效益结果！

安全是第一责任。“安全责任重于泰山”，什么为责任？责任就是分内应做的事。我们员工分内应做的就是干好本职工作，安安全全的完成各项工作任务。安全事故，有几起不是违章指挥、违章作业酿成的？那么，为什么还会有那么多的违章指挥和违章作业现象存在呢？其根本原因，还是我们在内心深处缺乏对生命的关爱，对天的敬畏，对安全的漠视！我们有的人对待工作敷衍了事，责任心不强，总认为自己不会出事，殊不知“不怕一万，就怕万一”。其实，要安全并不难，关键在于有没有责任心。只要每个人多留点心，只要对工作多一点认真负责的态度，在岗必尽职，尽职必尽责，无论身居何处，只要有高度的责任感和强烈的使命感，公司的安全就会有保障。

安全为天！必须从思想上、从行动上树立安全在公司当中“天”的地位；安全为天！必须意识到公司安全管理的难度之大，然而却不能有丝毫的畏难情绪；安全为天！要在工作中切实做到安全，必须认真做好管理中的每一个环节，实现每一个环节的闭合，这样才能做到环环相扣、丝丝相连。只有这样才能保证现实中我们的安全管理晴空万里。

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安全为天！就是我们公司的安全文化理念。

安全为天，重在落地。核心是人，关键是岗位，只有安全的人在安全的岗位上工作，才能实现实质性安全。我们必须紧紧抓住塑造安全人、打造安全岗这条主线，以“安全为天”理念为统领，引导员工想安全、会安全、能安全，使员工既具备强烈的自主安全意识，自觉遵守规章制度，又具备工作岗位所要求的基本技能和专业知识，最终实现人的安全可靠和员工自主安全管理。

抓住塑造安全人、打造安全岗这条主线，我们就必须以理念引领为先导，引导员工想安全；以提升素质为保证，引导员工会安全；以行为养成为根本，引导员工能安全。我们要以“安全为天”、“安全是第一责任”、“安全就是一切”等安全理念去引导员工想安全。通过坚持不懈地做好宣传灌输和渗透工作，提升员工的安全意识。要有计划地组织员工学习公司《安全管理办法》、安全文化理念，让每个员工都领悟理念的含义，并能自觉开展实践活动，使安全理念成为全员的自觉认识和行为导向。要加大对员工的安全教育培训力度，努力提高培训质量。开展员工安全行为养成教育，是引导员工能安全的重要内容。要以班组为单位开展安全班组创建活动，激发“人人保安全”的工作热情，形成群体保安全的能动性气氛。

抓住塑造安全人、打造安全岗这条主线，我们就必须切实提高安全执行力，强化现场精细管理。重在执行，是对安全人的素质要求。要建立严格的安全工作复命制度，要把执行的关键环节放到安全生产的具体实践上，放在现场的具体落实上，在解决实际问题中提高干部员工的执行能力。建立员工安全考核制度，把员工安全技能、工作质量与经济利益挂钩，严格考核，达到规范行为、传递压力的目的。要建立岗前准备、安全确认、上岗标准操作、离岗安全确认、离岗报告交接等程序。要全面开展岗位安全流程优化活动，实现流程无障碍。同时，要全面推行标准、安全、时效、清洁、整理、素养员工行为“六规范”，予以量化、细化，采取措施，强力推行，促使员工养成良好的操作习惯。

抓住塑造安全人、打造安全岗这条主线，我们就必须选准载体，广泛深入开展“争做安全人、争创安全岗”实践活动。各单位要以班组为单位，围绕如何提高安全意识、安全技能，增强安全责任，如何实现设备、系统安全，如何实现人、物、系统、制度、环境的和谐统一，深入开展“争做安全人、争创安全岗”实践活动。要注意选树身边的典型，努力在公司营造“争做安全人、争创安全岗”的强大声势和浓厚氛围，让每个员工都参与进来，做到“人人都是安全人”。

安全为天，重在落地。落实是根本，必须在做实做细上下工夫。工作不实、不细，很容易停留在形式化、表面化上。因此，我们要在创新、落实、深化、精细上下工夫，最终达到文化融入管理、推动公司管理升级、实现公司长治久安的目标。

在做实做细上下工夫，我们就必须按照集团公司建设和谐后勤对安全工作的要求，认真贯彻落实“安全为天”理念，树立“安全是第一责任”的意识，围绕食品安全和操作安全两个重点，全面总结和深入挖掘安全文化，建立安全长效机制，改善安全生产条件，积极推进安全质量标准化建设，不断提升安全保障能力，从而促进人、机、物、系统、制度的和谐统一。同时，以塑造安全人、打造安全岗为重点，进一步深化“以人为本、遵章守纪”的安全文化建设，使“安全为天”这个核心安全理念叫得更响，更加深入人心。

在做实做细上下工夫，我们就必须处理好“六个关系”。一是处理好安全工作与服务经营的关系，将安全工作融入公司经营发展全盘考虑。二是处理好系统思考与重点防范的关系。安全是一个系统，在这个系统中，如果薄弱环节出现问题，就可能导致事故的发生。我们在进行系统诊断的时候，要善于发现薄弱环节，做好对薄弱环节的重点防范。三是处理好安全检查、隐患排查和基础工作的关系。四是处理好偶然和必然的关系，从偶然中发现必然。五是处理好人和机的关系，做到人机互为条件、互为补充。六是处理好继承和创新的关系。在建立以安全文化为支撑的安全长效机制上，我们不能依赖过去传统的管理手段，要创新、要发展。

各单位各部门的干部员工要时时刻刻树立“安全为天，重在落实”理念，工作环环相扣，实现制度覆盖无漏洞、安全管理无盲区，切实做到安全工作高于一切、重于一切、先于一切，确保安全生产形势持续稳定，公司效益蒸蒸日上。

第三篇：文化误区和落地

不少企业走进了企业文化建设的误区:政治化、表象化、空泛化、趋同化、文体化、僵化。只有构建完善的企业文化机制体系，包括企业文化导向机制、调适机制、凝聚机制、约束机制、激励机制、辐射机制，才能走出误区，使企业文化发挥应有的作用。

企业文化是未来企业的第一竞争力，这一认识已越来越被现代企业所认同，但在企业文化建设过程中，不少企业却走进了误区。对此，必须高度重视，不断探索，构建完善的企业文化机制体系，以保证企业文化建设能沿着正确的轨道行进。

一、企业文化建设存在的误区

(一)企业文化政治化

有的企业把企业文化建设与思想政治工作划等号，认为做好了思想政治工作就是建立起了好的企业文化，在实际操作中表现为片面强调政治学习而忽视企业价值的塑造，认为企业文化是企业党委或党支部的事，这在一些国有企业中表现得十分明显。应该承认企业文化建设与思想政治工作的确存在着联系，企业文化是思想政治工作的良好载体，好的思想政治工作也有助于推动企业文化的建设，但不能将两者混为一谈，甚至以思想政治工作取代企业文化建设。

(二)企业文化表象化

一些企业塑造自身的“文化”形象，是在脱离企业经营管理实际的情况卞总结的一套经营理念或企业精神。由于这些理念或精神根本不被认可，因此这种企业文化实际上成为一种脱离企业实际的空谈，虽然对于外部环境的不知情者可能会起到一时的“包装”功效，但对于企业自身而言，纯属一个漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。还有少数企业更加表象化，认为企业文化就是创造优美的企业环境，就是注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，厂房设备的造型优美，等等。

(三)企业文化空泛化

有的企业，你走进大门就会发现从走廊、办公室到各车间的墙上四处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求是”、“拼搏”、“奉献”等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格，能否在全体员工中产生共鸣，能否真正起到产生强烈的凝聚力和向心力的作用，是否有本企业的特色，恐怕连企业的决策者本身都说不清楚。

(四)企业文化趋同化

企业文化的旋风使很多企业认识到必须重视企业文化建设，于是一些企业也赶时髦，在企业内部大搞企业文化建设，它们或者借鉴别的企业的文化理念，或者照搬成功企业的CI策划，如此一来，使得很多企业文化千篇一律，缺乏个性，重视表述文字的工整，忽略企业特性的表达。许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、进取或加上拼搏这些词语来概括。应当说这些词语都是好字眼，都很重要，但大家都用这些词语表达，就失去了企业精神的鲜明个性和特色，变成了所谓工业企业标准件的组合，也就使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。

(五)企业文化文体化

某企业在一次与外商洽谈时，谈及企业文化时说:“为了丰富员工的业余生活，建设企业文化，这些年我们加强了精神文明建设，成立了很多兴趣小组，比如足球、篮球、音乐小组等。”结果是:洽谈不成功!原因就是该企业误解了企业文化的含义，认为所谓企业文化就是唱歌、跳舞、打球等。客观来说，这些对企业来说是必要的，能增进友谊、沟通感情，但这些可能是部分文体爱好者的事情，不能靠此去挖掘人才、发现人才和留住人才，因为企业毕竟不是专业文体团体，这是对企业文化的浅化。

(六)企业文化僵化

有的企业以为企业文化一经建立便可长治久安，忽视了根据环境的变化及时对企业文化

进行“创新”，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有好与不好之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来的人才加盟和企业对社会资源的充分利用。

二、企业文化机制体系构建

系统观的整体效应，要求我们对企业文化应从宏观与微观两个视角、两个层面纵深把握。企业文化机制体系的构建能确保企业持续、稳定、高效地运作与发展。

(一)构建企业文化导向机制

企业文化导向机制是指企业的价值观对企业领导和职工个体行为以及企业的整体行为有导向作用的机制。主要表现在:

1.确立企业行为的价值取向。作为一种共识的企业价值观，不但能引导企业领导努力去改善管理行为，而且能使职工在其导向下自觉地矫正自己的行为，使其与企业目标一致。

2.确定企业的行动目标。企业文化在很大程度上给出了企业行为近期和长期的目标，通过统一思想认识与激励员工责任与荣誉感，来防止人心涣散、企业乏力的不利局面出现。

3.确定企业的规章制度。企业文化中抽象的最高目标、宗旨、价值观，只有具体化为一些行为规范与规章制度，才能让职工明晓企业对其日常行为的期望，才能更好地贯彻执行。

(二)构建企业文化调适机制

企业文化调适机制是指为职工创造一种良好的环境和氛围的功用、能力机制。可以从以下几个方面着手:

1.心理调适。在市场经济条件下，企业应从文化视角帮助职工突破传统心理定势，使其更加理性地面对社会转型与改革，从而形成良好、健康、积极适宜的心态。

2.人际调适。其基本内容是对企业中个人与个人、个人与群体、群体与群体之间社会关系的调整与适应。它可通过目标一致化、认识接近化、动作协调化、相互信任化等途径来实现。

3.环境调适。企业良好的文化氛围、和谐的心理环境、人际关系和优美的自然环境，不仅有利于职工身心健康，还能最有效地提高工作效率。在搞好厂区厂房美化的同时，还应举办些经常性的有实效的文体活动。

4.文化氛围调适。企业上下要洋溢挥发出一种蓬勃进取、健康文明、务真求实的气氛，积极营造和谐发展的环境。

(三)构建企业文化凝聚机制

企业文化凝聚机制是指把企业的职工紧紧地联系在一起，同心协力，为实现共同目标和理想，为了共同的事业而奋力拼搏、开拓前进的一种观念、行为和文化氛围。可从以下几方面努力:

1.企业目标为企业确立凝聚点。事物凝聚要有一个极核，以使其系统内的子因素向其聚拢。企业的极核即是企业文化所体现的价值观及其直接体现的企业目标。科学、合理的企业目标是一种凝聚化了的企业未来行为

2.团队意识的不断强化为企业提供凝聚力。在企业长期生产、经营、实践和管理中生长发育起来的企业团队意识，能使职工行为发生良性趋同，迸发强大聚合力。

3.共同理想的不断强化为企业提供凝聚剂。成为企业职工精神支柱的企业共同理想，能将企业利益与个人利益结合，将企业命运与个人命运挂钩，在无形中能激发职工的事业心、责任感，铸就一种同舟共济态势和向心力。

(四)构建企业文化约束机制

企业文化约束机制是指通过一种无形的非正式的、非强制的行为准则，来约束职工的思想和行为。应做到:

1.制度文化的约束。含有警告、违纪、违章和违法处分的硬性制度是企业约束机制中最

重要的层面。健全、完善的制度能使职工行为更趋合理化、科学化。

2.伦理道德和职业道德规范的软约束。企业的伦理之一便是指包括公平竞争、诚实守信等的职业道德。企业应根据实际提出可供本企业职工参加和规范的职业道德。

3.社会公德的约束。以团结友爱、见义勇为、尊老爱幼等为内容的社会公德也应成为企业职工的一种素质。职工的外在言行，不仅是其自身素质，也更是企业文化底蕴的折射，它关系到企业被社会大众的认同感。

(五)构建企业文化激励机制

企业文化激励机制是指企业文化以一种崇高的精神力量满足职工精神需要，从而使其振奋精神，奋发向上，为国家也为自己的利益奉献能力和智慧的机制。

1.物质与精神激励相结合。企业除以奖金、分红等经济形式调动职工积极性外，还要以更高的精神层面培养、激励职工形成“共存亡”意识、“集体”观念和“忠诚”、“创新”等精神。

2.参与激励。倡导企业对职工的信任，重视企业民主和职工参与，让职工自己掌握工作主动性，自己管理自己，培养其主人翁责任感。

3.教育激励。通过岗位培训提高职工素质与业务水平，通过管理者与职工建立双向沟通体制，端正工作态度，引导员工追求高层次需求。

4.关怀激励。管理者应与下层保持密切接触，与广大员工对话交流，疏导困难，注人人情味的感情投资，从而激发职工活力，努力为本企业贡献力量。

5.榜样激励。从企业内部，从职工身边涌现出的先进模范人物，会以近距离的思想言行来有效拉动职工向其靠拢、学习。

(六)构建企业文化辐射机制

企业文化辐射机制是指扩大企业的知名度或为社会大文化做贡献的机制。

1.“软件”—企业精神、价值、哲学、伦理道德规范的辐射。一些具有高度时代精神，又鲜明地体现个性特色，并在企业发展中起到良好作用的企业文化要素，常常会被人们欣赏、认同和接纳，并产生广泛影响。

2.产品的辐射。企业把创新、拼搏、优质、艰苦创业等优秀思想和文化精神凝结在产品中，影响消费者和其他企业，使得他们通过使用或检验产品，而对该企业形成一定的文化认识或美誉度，因为产品是企业文化的脉搏。

3.人员的辐射。职工的素质和形象是企业文化的主要载体，外界据此可感知企业文化内蕴，并做出或褒或贬的评价。企业应形成一个以领导牵头、企业为中心、职工为媒介、面向社会的企业文化辐射网。

4.宣传—公关、广告的辐射。一是通过公关活动，将企业的经营理念、活动识别、视觉识别等传播给大众，为大众所熟知;二是采取多种切实有效形式，如电视、广播、报刊，宣传企业精神、价值观、产品等，使企业文化广泛地向社会辐射，提高企业和产品知名度，推动企业快速发展。

总之，企业文化作为新的管理思想、管理理论、管理形式，其特点是将企业的“硬”管理和“软”管理结合起来。面对飞速发展的知识经济时代的挑战，构建完善的企业文化机制体系，这是一个动态的有机过程，必须不断探索，不断完善，不断创新，以促使企业焕发出勃勃生机

第四篇：试论如何保障中原石油文化理念成功落地(新)

中原油田优秀企业文化建设研究成果一等奖——

试论如何建立健全企业文化建设的工作机制

中国石化集团中原油田分公司采油二厂 朱永军

企业文化理念是企业经营管理的“圣经”，提炼出中原石油文化理念只是代表写完了“圣经”。自中原石油文化标志性语言发布和启用起，可以说，才是中原石油文化理念导入全体员工思想和行动的真正开始。而中原石油文化实施则是一个永无止境的过程，在实施过程中，如何确保油田企业文化战略目标的实现呢？笔者比较同意中国企业文化研究会副会长王正荣先生的观点：写好了经后，就要建立必要的工作机制，切实保障使文化转化为管理执行力，转化为生产力。

一、组织保障：进一步强化各级领导全面负责，党政工团合力推进的企业文化建设的组织机制，保障对企业文化落地的指导监督

企业领导的重视、倡导和示范，是企业文化建设的关键。强化领导全面负责，党政工团齐抓共管，合力共建企业文化的组织保障机制，是积极推进中原石油文化宣贯不断取得成效的首要条件。建设优秀的中原石油文化，需要油田党政领导要站在中原油田生存和可持续发展的基本战略高度，在组织上采取切实的保障措施，在人力资源配备上给予相当程度的重视。只有建立起强有力的工作组织机构，才能保证中原石油文化执行工作有人抓、抓 的实、效果好。

要建立起油田企业文化委员会宏观把握，各级党政工团组织策划、部署，企业文化主管部门负责组织，各业务处室、各单位落实项目执行运作的企业文化建设组织保障机制。在明确各单位企业文化建设党政领导共同负责，行政领导是第一责任人的前提下，要稳定企业文化建设的机构和人员。在各二级单位党工（群）部内应明确一个人专门从事企业文化工作；油田三级单位和项目组，要确定一名专（兼）职人员负责此项工作。从事企业文化工作的人员要保持相对稳定，由油田、各单位定期办班培训、组织研讨和送出去培养，不断提高企业文化建设能力和专业水平，使他们挑起本单位企业文化建设的重任，把企业文化变为企业员工的自觉行动。

二、激励保障：要研究制定符合油田实际、科学实用的量化考核评价标准和办法，建立企业文化建设的激励机制，保障各项工作落实到位

由于人们的认知程度参差不齐，各单位建设工作力度、操作水平都会有所差别，贯彻落实企业文化建设的自觉性也不尽相同。对油田各单位企业文化建设工作开展过程中的具体内容、作用效果、领导责任等进行及时评估认定，肯定取得的成效，分析存在的问题，明确努力的方向，一方面有利于逐步实现企业文化建设规范化、制度化、科学化；另一方面，通过激励机制的建立和激励办法的实施，使领导承担更大的责任，发挥更大的推动力，有利于激发各方面的积极性，促进各项工作落实到位。油田各单位企业文化建设的考评可根据不同的考评内容分别采取调查问卷、座谈会、个别访谈、本单位总结等形式从职工层、领导层获取相应数据。我们认为，对职工进行问卷调查应该成为企业文化考评的主要形式。一则被调查者可以毫无顾虑的表达自己的看法，使所获信息更趋真实；二则调查面可以不受限制，调查面越大所获信息越接近客观。所以，我们主张企业文化建设考核，以问卷调查为主，其他形式为辅。

三、传播保障：创新传播机制，持续宣贯中原石油文化，保障内部干部职工对中原石油文化认同、践行，外部市场对中原品牌认可、合作

油田内部干部职工对中原石油文化由认知认同到自觉践行，客户对中原品牌由认识认可到真诚合作，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的发展过程。根据心理学研究，一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，首先要重视中原石油文化宣贯的“硬件配套”，比如将写有中原石油文化标志性语言的标语、标语牌等悬挂于企业的各个角落，无论员工遇到什么问题，都能从随处可见的这些标语牌中找到正确看待问题的方法，营造一种浓厚的宣贯氛围。在这种氛围下，不求立竿见影之效，而求滴水穿石之功，久而久之，在潜移默化中每个员工的思想和行为都得到中原石油文化标志性语言的规范，职工就会自觉认同中原石油文化并形成习惯。其次，要注重建立以中原石油文化传播为中心的宣传舆论机制，完善中原石油文化宣贯的“软件配套”。只有建立和完善新机制，才能强化各级 媒体担负的中原石油文化的传播职能。通过建立和完善新机制，促使报纸和网站在版面策划、栏目设置，电视在报道选题、专题制作，各职能部门和各单位工作简报，公共场所的展示，都围绕中原石油文化的传播搞好创新。可考虑将中原石油文化的传播职能发挥得如何作为对油田媒体考核的一项重要指标。三是要以品牌形象为主导战略，建立和完善企业文化的对外传播机制。主要是通过广播、电视、报刊、网络、参加外部企业交流活动等对外的新闻媒体形式扩大宣传，宣传中原油田企业品牌，扩大中原油田的知名度和信誉度，赢得广大客户对中原品牌真心认可和真诚合作。

四、投入保障：树立企业文化建设的正确的投入观念，设立专项经费并纳入预算管理，保障中原石油文化贯彻落实过程中的软硬件有充足的资金支持

企业文化建设需要投入，自然也会有产出，而且这种投入与产出比在所有的非物质项目（比如企业的品牌资产）投入产出比中是最大的。在企业文化建设上的投资，其回报不是立竿见影的。这种产出具有间接性、模糊性和长期性的特点。这些特点往往影响人们对企业文化管理价值的正确判断。有些人说，抓经营管理是实的，马上能见成效；抓企业文化是虚的，无法衡量其具体效果，因此影响到建设企业文化的积极性，不能把企业文化建设放到应有的“一把手工程”的地位上。

企业文化建设需要投入，有很多人都认为企业文化建设的投入是成本，是一种管理成本。我赞成王成荣先生观点，王先生认 为，企业文化建设的投入不是成本，而是投资。从成本观出发，企业文化建设投入越少越好，不花钱才好。但从投资观出发，为了加强企业文化建设，应当加大投资。中原油田企业文化尚处于起步阶段，需要适当加大投资。

各级领导应该站在油田长远战略的角度看全局的企业文化建设，坚信文化就是生产力，文化就是无形资产，文化就是财富，树立现在的投资是中原油田未来的效益的正确的企业文化投入观，在企业文化建设上舍得投入，设立专项企业文化建设经费并纳入预算管理，保证中原石油文化软硬件建设有充足的资金支持。当然，在企业文化建设上的投资，不光是物质方面的，更重要的是精神方面的，如情感、智慧以及体力的投入等等。

五、制度保障：善于利用制度这一载体，通过用中原石油文化精神改造现有制度，建立体现中原石油文化的新制度，保障中原石油文化的有效实施

企业理念的制度化运作，促使企业成员对于恰当的、基本的、有意义的行为产生共识，并不断强化这种共识。当优秀的文化理念纳入制度化运作后，无形的理念就拥有自己鲜活的生命力，独立于任何企业成员之外，对企业中的每一个人产生恒久的约束力。

要将中原石油文化标志性语言内化为一种自觉行为，融入与员工息息相关的每一个体系，以期建立一种强势的中原石油文化，制度化规范化是必然途径。不妨为既定的每一条中原石油文化标志性语言的落实，研究建立一套规范的、可操作评价体系，实行量化打分，科学评价，严格考核，结果纳入各个部门的绩效和员 工的薪酬分配，长期坚持下去，不断强化，习惯成自然之后，制度化的强制力就消弭于无形，理念这时成了真正的文化，得以很好的贯彻。

六、思想政治工作保障：发挥思想政治工作优势，努力探索更多的、富有时代感、针对性强、行之有效的思想政治工作新方法、新途径，保障企业文化建设健康发展

建设企业文化，要把思想政治工作放在首位。企业文化作为“舶来品”，强调自我实现，强调“个人价值的实现，就是企业价值、社会价值的实现”，容易诱发个人主义、利己主义、功利主义思想。如果没有思想政治工作的引导教育，其副作用是不可低估的。所以企业文化建设离不开思想政治工作。员工对企业文化的认识，要靠正确的思想教育去统一；企业文化建设氛围的形成，要靠思想政治工作去强化；企业精神、经营理念等共同价值取向的培育、提炼、升华，要靠有力的思想政治工作去保证；企业文化的发展进步，要靠思想政治工作去推动促进。

建设企业文化必须发挥企业党建优势，这是坚持党对企业政治领导的基础，是抓好思想政治工作和企业文化建设的先决条件；建设企业文化，要着眼于提高队伍整体素质，因为一个思想、文化素质都不高的企业集体，是不可能产生优秀的企业文化的；建设企业文化，要发挥党团员的模范带头作用，因为企业文化代表着企业的目标追求和发展方向，共产党员、共青团员作为职工队伍中的先进分子，理所当然、责无旁贷要当先锋、做表率。党政 工团要齐抓共管，发挥各自优势，努力探索更多的、富有时代感、针对性强、行之有效的思想政治工作新方法、新途径，保障企业文化建设健康发展。

中原石油文化标志性语言是油田核心领导层在经营管理实践中深层次思考的结果，是油田核心领导层在思考过程中构建的企业基本价值观、基本理念和行为准则。只有当它被以一定的方式传达出去，为干部、职工所接受，并在将其贯彻于油田的经营管理制度和经营管理过程中，体现于职工的行为，才能达到通过企业文化建设提升中原油田核心竞争力的目的。中原石油文化标志性语言落地过程，本质上就是中原石油文化融入实践的过程、执行的过程。只有建立起一系列有效的工作机制，才能有力保障中原石油文化标志性语言成功落地。

第五篇：理念先行文化引领赢在创新重在实践

理念先行文化引领赢在创新重在实践长期以来，在煤矿瓦斯、煤尘、火灾被称为煤矿安全的第一杀手。“人人都是通风员”理念的提出，切准了当前煤矿安全工作的要害，抓住了煤矿安全生产工作的主要矛盾，把握住了预防煤矿安全事故的主要规律。践行拓展“人人都是通风员”安全理念，构建强势安全文化体系，发挥安全文化的引领作用，加强企业安全文化建设，提高职工安全素质，营造人人关注安全，关爱生命的良好文化氛围，促进安全生产科学发展。

一、树立“人人都是通风员”理念是创新本质安全型企业的时代要求

山煤集团作为山西省七大整合主体之一，成功实现了由单纯煤炭贸易向煤炭产销一体化的实业转型，始终把建设“本质安全型矿井”放在可持续发展战略的首位，按照集团“装备现代化、管理科学化、环境生态化、培训常态化”的理念，大力引进煤炭领域最前沿的新设备、新技术、新工艺，全面改善、提升井下安全基础条件和安全科技装备水平。

当然，山煤集团二十一座矿井大部分为资源整合矿井，区域横跨六市九县，点多面广，安全管理难度大，矿井地质资料严重缺乏，瓦斯地质规律掌握不清，通风系统、瓦斯抽采系统、防灭火系统、监测监控系统都需要升级改造或重新安装。要想打造“本质安全型”矿井，没有先进的理念和文化引领，没有山煤特色的创新方法，没有勇于实践的精神肯定是不行的。

所以，推行“人人都是通风员”理念是创新本质安全型企业的时代要求，是山煤集团做大做强的核心要素。

二、深刻理解“人人都是通风员”的科学内涵是煤矿安全发展、创新发展的理论依据

“人人都是通风员”理念，是落实科学发展观的具体体现，是实现超前预防、加强细节管理的迫切需要，是加强全员、全过程安全管理的有力措施，是煤矿企业实现安全发展、和谐发展的基本要求，也是矿井安全管理向科学化迈进的必由之路。

1．“人人都是通风员”理念，抓住了煤矿安全工作的主要矛盾，提高了员工对通风工作的认识。“一通三防”安全管理工作，不得有半点疏忽，开展“人人都是通风员”活动，促使人人学通风，人人管通风，人人保通风，人人操心、人人尽责、人人负责，使角角落落、方方面面的管理全部到位，及时避免事故的发生，确保矿井安全生产。

2．“人人都是通风员”理念，制定了员工的行为标准和要求，强化了井下员工责任意识。“一通三防”涉及点多、面广、战线长，需要每位员工时对设防。这就要求井下员工必须转变观念，提升全员对通风工作的认识，充分发挥全员抓通风，全员管通风的作用，改变长期以来通风部门主场“独角戏”的状况，切实搞好“一通三防”安全管理工作。

3．“人人都是通风员”理念，体现了以人为本的管理格式，促进了全员，全方位，全过程抓“一通三防”管理工作。“人人都是通风员”理念，就是要求广大员工不断向人人懂通风知识，人人能识别通

风隐患，人人能排除通风隐患的目标过渡，只要广大员工在生产作业过程中，能够遵守“一通三防”安全规定，积极参与“一通三防”安全管理工作，及时发现隐患，及时排除隐患，完全可以避免矿井“一通三防”事故的发生。

三、以“三保四强”为推手，创新开展“人人都是通风员”活动山煤集团本着“制度管企，文化管人”的原则，强力推行“人人都是通风员”安全理念，适时提出了“抓大系统、抓大隐患、抓大素质、抓大追究、抓大文化、抓大标准、抓大变化”的“七个抓大”的安全工作指导思想，并把“人人都是通风员”安全理念上升到了企业文化，在夯实“三保”的基础上，以狠抓“强管理、强培训、强考核、强执行力”的“四强”为推手，以文化贯穿、整合、提升和完善企业的管理制度和行为规范，使企业达到本质安全的目的。

一是强管理。管理是企业发展的永恒主题，集团公司始终坚持“治理瓦斯是解放生产力，治好瓦斯是发展坐产力”的先进理念；秉承“瓦斯不治，禁止呆掘”工作标准，牢固树立各级总工程师的技术权威，实行“一通三防”资金总工程师“一支笔”管控，实行“一通三防”和“地质防治水”设备设施总工程师签字招标。提高准入门槛，实行新进人员“一通三防”专题培训。强化基建矿井管理，各类施工队伍必须配备“五长两工”，即施工队伍必须配备项目部经理、总工程师、安全经理、机电经理、生产经理和通风工程师、地质工程师。形成了集团决策层，煤矿管理层和施工队组执行层的三极管理模式。从组织上、制度上、管理上保障了“一通三防”工作的开展。

二是强培训。安全培训是防止员工产生不安全行为，防止失误的重要途径。集团公司按照“干啥学啥、管啥懂啥、缺啥补啥、会啥干啥”的原则，分层次、分系统、分工种制定了科学务实的培训计划，大力普及“一通三防”基础知识和“人人都通风员”的岗位标准。采用“走出去、请进来”的方式，通过专家授课、现场参观、集中研讨等方式，学习、消化、吸收瓦斯治理的先进经验、技术，逐步形成“一日一题、一周一课、一月一考、一季一评”良性考训机制，真正把“三懂、三会、三做到”的要求运用到实际工作当中，增强员工的自保互保能力，提高员工基础素质和安全意识。

三是强考核。充分发挥考核评价的导向作用，把考核作为竞争、评比和落实的重要手段，如大考核力度，坚持“票子、帽子、面子”多管齐下，以工资分配为抓手，各矿井每年对在岗员工组织一次通风安全知识再培训，考试不及格考核安全结构工资30%，重新进行“人人都是通风员”资格考试，合格后方可上岗；不定期对各矿井特殊工种进行“人人都是通风员”资格考试，考试不及格立即离岗培训。四是强执行。执行力就是把理想变成现实，把计划变成成果，把图纸变成实物的能力，即执行命令、完成任务、达到目标的能力，也就是常说的“抓落实”。提升企业的核心竞争力离不开强有力的执行力，山煤集团把强化执行力与提升自身素质和加强管理紧密结合起来；完善制度，明确责任，特别是各级领导班子成员要率先垂范，坚决杜绝有令不行、有禁不止、有章不循、执纪不严、违纪不究等现象，“一通三防”管理层层签定责任书，做到职责明确，责任到人，真正

让这一理念真正围绕煤矿安全工作发挥实质作用。

山煤集团以强力推进“人人都是通风员”活动为契机，深入构建“通风可靠，抽采达标，监控有效，管理到位”的瓦斯治理工作体系。进一步解放思想，凝心聚力，埋头苦干，创新发展，合力打造“和谐山煤，精品山煤，百年山煤”。