第一篇：超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析
运营管理学
超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析
2011 秋1王随山
案例介绍
超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。该公司在建立初期，以麦片饮料类的生产为主，随着麦片市场的竞争日益加剧，逐步引入了咖啡类和固体饮料类的产品，完善了自身的产品结构。在超级食品有限公司进入中国以前，国内市场上尚无麦片类的饮料产品。可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中国市场，为中国的消费者介绍了这样一种富含营养的早餐或休闲食品，也为消费者介绍了一种生活方式。与此同时，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚的利润。在整个90年代的前、中期，超级食品公司的产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简单，开足马力生产即可。采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，根本不可能有冗余的库存出现；供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。但是，由于商家的趋利性，一时间全国各地出现了形形色色的麦片生产厂家，麦片饮料市场的竞争突然之间变得异常的严峻、残酷。超级食品公司的年销售额也由数亿元人民币之巨逐步下降到如今的不足一亿元人民币，而在此期间，为了缓解市场竞争的压力，公司管理层决定增加产品类别，并且在原有的基础上，针对不同的消费群体，将公司的主打产品一麦片类饮料增加品种，以增强抵御市场竞争大潮的冲击的能力。公司管理层决定开发的产品主要有两类：咖啡类和固体饮料类。考虑到咖啡类产品为新加坡母公司的拳头产品，具有相当的技术开发实力和一定的市场知名度，因而决定开发该大类产品，并逐步在市场上推出了超级三合一咖啡(105、305)、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡及超级瓶装咖礼盒等产品。由于中国气候具有四季分明的特点，并且在下半年集中了中国人最重要的几个节日：中秋节、国庆节、元旦及春节，故此麦片类的产品消费具有比较明显的季节性，即从8月底到来年的二月初为销售旺季，而其余的时间则为销的淡季。而咖啡类产品与其具有相似性，因此公司急需开发出与上述两类产品在销售季节上具有互补性的产品，以此来平衡生产能力，缓解淡季的销售压力。基于以上的考虑，公司管理层决定开发固体饮料类产品，其中包括超级蜂蜜菊花晶袋装及经济装、超级鲜橙粉袋装及经济装、超级柠檬茶袋装及经济装共六种产品。随着公司产品组合的宽度、长度及深度的不断扩大，以前公司在生产与运作管理上“轻易解决”的问题，如今真正地成为难题了。首先是生产安排上出现了问题，有时成品来不及做，而仓库催促要发货时入库成品仓库拒绝接收，原因是仓库该类货品太多，没有多余库位。其次是采购管理上，经常有紧急定单催供应商交货，而有的物料却又是几个月甚至数年不动。第三是在物流上，压力同样不小。经常收到销售部门的投诉称，由于运力不足，或是运输的网络覆盖不到，而使得好不容易到手的生意无法作成，等等，不一而足。以上的这些问题一而再，再而三地出现，终于引起了公司管理层的高度重视，从2001年下半年开始，将生产与运作管理工作作为重点解决的问题而列入工作议程。
时间转眼间进入了2002年的6月份，某一个星期二上午，超级食品公司的/
4所有中层以上的管理人员都集中在会议室中，正在参加每周一次的例会。随着会议的议程进入本周各部门的情况通报，主持会议的总经理请销售总监首先发言。销售总监一脸激动地开始了他对生产运作上的不满的发泄：“我们的客户——几家大的连锁超市反馈回来的信息表明，我们的夏季主打产品——超级鲜橙粉袋装和经济装全面断货，客户对此非常不满意。甚至问我们的销售人员，我们公司是否想撤出这两种产品，如果是，那么赶快腾出地方给其它公司的产品。有的客户还以嘲弄的口吻说，你们超级食品公司蛮奇怪，冬季咖啡卖得好的时候，你们的超级咖啡礼盒断货；夏季饮料卖得好的时候，现在鲜橙粉系列产品又断货了。我也从物流、仓库、生产部等几个部门做了一点初步的调查，据说是有一种原料缺货。我想再一次地呼吁各部门大力协助销售部的工作，否则今年的销售指标很难完成!”总经理看了一眼上任半年有余的营运总监，“这件事确实相当严重，我们这半年多来一直在解决生产运作方面的问题。商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合作，建立了销售预测、库存数据的在线即时反映、物料清单、需求计划等等，虽然我们做了这些工作，但问题仍在不断地重复出现!我们现在要全力解决这方面的问题，决不能再让这些问题困扰我们的经营了。”真是一石激起千层浪，彻底地暴露了超级食品有限公司在生产与运作管理上存在的问题：第一，库存控制上不平衡。既有断货、零库存现象的经常发生；同时仓库也有许多的积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料己有6个月以上，甚至数年没有发生领用。在库存管理上，这种缺货与冗余同时并存的现象，己成为超级食品有限公司生产与运作系统管理不善的最直接表现。如何控制库存己成为了公司管理层急需解决的首要问题。第二，定单管理的无序。在定单管理上，首先就是表现为紧急定单多，由此对超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析与对策研究：引起小批量定单多，并且整个定单数量大。这样也就间接增加了与供应商/生产部关系的管理难度。第三，供应链管理的低效。内部供应链的管理的低效率体现在对物料管理的不分主次，没有重点，既影响了物料的库存控制，也影响了供应商关系的管理。外部供应链管理的低效率，既有采购策略的不明确，也有客户服务的缺乏针对性。当然，除了以上这些问题之外，在超级食品有限公司的生产与运作管理上也还存在一些问题，但归根结底，以上的三个问题是主要的，解决了它们，其它问题也就迎刃而解了。
案例问题
1、结合案例，分析超级食品有限公司的生产与运作管理系统存在的问题。
2、结合案例，探讨解决这一问题的思路。
分析：
从全文开头来看，超级食品有限公司的企业运作战略大的方抽上无疑正确的。
1，公司管理层决定增加产品类别以缓解市场竞争的压力；
2，利用母公司在咖啡类产品在技术开发和市场知名度的优势，找准自身开发产品的定位；
3，能够因产品的季节性供求，推出与与初始主打产品互补性产品以平衡生产能力，缓解淡季的销售压力。
企业的经营管理战略，分为三类：营销战略；财务战略；运营战略。营销定位准确，需要有财务及运营的配合。然而从上文来看，该公司在运营管理上明显很不到位，综合表现为：
第一，定单管理的无序。在定单管理上，首先就是表现为紧急定单多，并且整个定单数量大，客户服务缺乏针对性，这样也就间接增加了与供应商和生产部的管理难度；
第二，采购管理与库存控制上，前期销售预测及采购计划准备不足，某些主要原料在紧急需要的时候缺货。既有断货、零库存现象的经常发生；同时仓库也有许多的积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料己有6个月以上，甚至数年没有发生领用。在库存管理上，这种缺货与冗余同时并存的现象。经常有紧急定单催供应商交货，而有的物料却又是几个月甚至数年不动。采购策略上缺乏安全管理；
第三，生产安排上出现了问题，有时成品来不及做，生产安排与控制不均衡；
第四，仓库管理低效，内部供应链的在物料的管理上不分主次，没有重点，销售催促要发货时，入库成品仓库拒绝接收，原因是仓库该类货品太多，没有多余库位。这些状况，既影响了物料的库存控制，也影响了供应商关系的管理。
第五，物流运力不足，经常收到销售部门的投诉称，由于运力不足，或是运输的网络覆盖不到，产品交货不及时，客户抱怨增多而使得好不容易到手的生意无法作成；
“半年多来公司也一直在解决生产运作方面的问题。商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合作，建立了销售预测、库存数据的在线即时反映、物料清单、需求计划等等，虽然我们做了这些工作，但问题仍在不断地重复出现!”
从上面该公司的总经理的话中可以了解得到，针对以上的问题，公司管理层也在积极努力，试图解决，但生效甚微，从中也暴够出该企业其他管理上的问题：一，解决的方式是否正确，获取的数据是否精准，信息的回馈是否及时；二，执行力是否足够，产生的问题是否及时得到解决？
不管怎样，首先，应该从公司内部流程控制上解决问题。
内部流程控制机制是一个系统工程，需要全公司各部门的通力合作才成完成。
第一，销售部门应根据市场的需求，并与公司其他部门讨论，公司现有实力与产能是否能够满足客户需求，正确预测销售，并将此信息及时回馈给物料生产计划部门；
第二，物料生产计划部门，依据销售部门回馈的信息和公司产品物料清单，分解统计，并作出公司中长期物料需求计划MRP，并将此计划交预采购部门；
第三，采购部按照生产计划部门提供的数据，结合仓库库存数据，设定一个安全生产库存后，确定是否这些物料是需要向供应商下单或下多少并向供应商跟催交货时间，保证物料需求的供应；
第四，仓库管理部门与财务部门，销售部门，及采购部门合作，分析制度ABC库存管理机制，通用，使用量大且频繁或价值高或主料的存货设定为A类重点管理，通用，使用量一般，或价值一般的存货设为B类，次重点管理，个别，量小，使用率低，价值低的存货设为C类，一般关注„„，及时做好存货的入库，上架，发货及清理，管理；做好存货库存安全预警，及时回馈其他各相关部门；
第五，生产部门依销售预测，做好生产计划排程，适时安排生产，准时交货。（MRPII）并做好紧急应对机制，如客户急单，量大，是否需要安排加班，改善生产流程，提高效率；评估现有产能，是否需要外包生产或增加设备及人员，扩大产能；
第六，物流管理部门，应积极配合公司发货需求，在成本控制前提下，有效配置运力，并取与第三方一些物流公司取得良好的联系。确保公司的产品及时运达客户所在地；
第七，公司全部施行5S管理，及时清理库存，加强控制，报废处理已变质的物料，为有效原料及产品留存空间。
以上各方面是笼而统一的思路。流程和制度是下面各部门依公司及市场现有实际讨论制定出来的，分析出控制重点及失控产生的风险，上报管理层批准，自上而下推动，监督并保证有效的执行。当然，任何一个公司，在其经营过程中，成本控制亦不可避免地应贯穿其中。
第二篇：超级会员系统运作方案介绍
236788186.doc平瑞堂超级会员系统 运作方案报告书
异业结盟 资源共享 优势互补 强强合作
二0一四年 月
日
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一、项目背景
概述
本工程由中国电信、中国建设银行、键镁乐公司三方共同搭建，由中国电信为平台提供空中互联网和通讯套餐，让消费者可以使用电脑、手机浏览平台使用情况；由中国建设银行提供金融结算系统；由中国银联公司提供翼机通平瑞堂POS机；由广州市键镁乐商务信息咨询有限公司承包运营，对这个平台进行投资、生产、推广、服务。
“翼机通”是中国电信的专利项目，也是国家十二五规划重点工程。是打造智能家园、智能社区、智能社会的重要工具。而平瑞堂超级会员系统是“翼机通工程”的应用之一。
键镁乐公司是与电信深度战略合作的信息化服务公司，投资翼机通、平瑞堂3个亿的POS设备。是翼机通项目的投资方、研发方、生产方、服务方，也是一个业务平台和技术平台。拥有着庞大的服务团队，和服务体系。
市场趋势
一直以来，国内企业在团结问题上都广受非议，也许是传统小农思想根深蒂固，中国企业给外界的印象一向是喜欢单打独斗。很多企业在经营过程中，往往意识不到团结的重要性，直到被个个击破，从而失去整个行业的竞争优势。
著名管理大师大前健一宣称：“在今天的世界上，没有任何公司可以靠单干保持竞争优势。”有的企业家也指出：跨国公司传统的独闯天下的方式已经过时了，我们进入了联盟时代，只有通过联盟公司才能找到全球市场所要求的资源。
当今之世，企业单枪匹马难成气候，市场竞争越来越大，企业光依靠自身，很难长期稳定的锁定消费者，所以企业间只有建立合作伙伴关系，互相利用资源网络的优势，才能不断开发新的市场。所以，企业联盟迅速提到日程上来。
技术趋势（手机变钱包的趋势）
我们发现在许多发达国家和地区，已经有很多人用上了一种新型的支付工具
236788186.doc ——手机钱包，在日本使用手机钱包的人数已经超过5000万，2013年在全球范围内，使用手机钱包的人数已经突破7个亿。而且瑞典已经率先进入无币时代。而在国内使用手机钱包的人数还远远不到5%。
所以，我们可以预见手机支付取代现金支付会成为时代发展的必然趋势。因为使用手机支付，可以避免找零钱、收到假币等现象。更加方便、安全、卫生、环保。降低了人力物力的浪费率，也更有利于国家资金管控。
手机电子钱包是一种革命性的电子支付服务，它将逐步替代人们在钱包中放置的所有物品，即现钞、银行卡、身份证、会员卡、积分卡、钥匙、车船飞机票、影剧院和旅游景点门票以及证件等，其带来的便利不言而喻。出租车、便利店、快餐店、药店、电影院、加油站、停车场等对小额支付有强烈需求的商户，将迎来一种全新的商业革命。
二、项目简介（翼机通简介）
为了能让消费者拥有一种方便、时尚、安全、实惠的消费方式，键镁乐公司现将翼机通卡和建行银联卡有效捆绑，推出翼机通服务项目，并将翼机通手机作为消费变投资的结算工具，通过银行金融结算平台，实现与企业实时结算。
消费者使用翼机通会员卡到合作企业消费，企业会按照一定的比例给消费者进行让利，让利每一元以会一积分的方式返还给消费者，翼机通用户到各行各业消费产生积分的50%可以享受积分换购（固定分红）。
另外，公司需要大量优秀的发卡企业，发卡企业的工作是大力宣传并帮助消费者如何使用翼机通消费和持家理财的必选方案，发卡企业所服务的顾客终身分红的20%-40%就是发卡企业的收入。比如说，在五年内，您服务好1000位消费者，每位消费者五年内分红1000积分，您就可获得200-400元，那么1000位稳定的持卡消费者，您就可获20-40万的服务费。所以说，超级会员系统是企业的增值平台。
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三、产品介绍（平瑞堂超级会员系统）
对消费者的好处
对于消费者来讲，办理超级会员是不需要支付任何费用的，操作简单方便，更有各个合作企业为其进行全方位的服务，消费者可以通过多种渠道进行充值，同样可以查询自己的消费记录与积分情况，即使手机丢了，也不会对消费者的电子钱包产生任何的影响，非常的安全和便利，其卫生，智能化的生活方式都是消费者钟爱手机钱包的理由。
在过去，消费者去企业消费都是使用现金，但是消费者除了得到应有的产品和服务外，什么也没有了。而现在，消费者只需从过去的现金消费方式，换成使用翼机通手机钱包进行支付的话，消费者就可以在原有的服务上再得到以下好处： 1、1、方便：手机就是钱包，便于携带，购物时轻轻一刷，方便快捷，还无需找零钱。未来手机还将取代人们随身携带的身份证、钥匙、银行卡、各种会员卡、公交卡等等，人们出门时：出租车、便利店、快餐店、药店、电影院、加油站、停车场等等都可以使用手机进行支付。2、2、安全：把现金带在身上或者放进包里携带是非常不安全的。但是把钱都存放在手机钱包里却很安全，首先小偷无处下手，其次就算被偷走了，小偷也不知道密码，无法消费。而且顾客还可以马上申请挂失处理。钱又回来了。3、3、卫生：世界上最肮脏的就是纸币了，多数人数钱数不动了就会有一个非常优雅的动作，叫做吐口水，所以纸币上边各种细菌都会有。而且纸币的生产到保管、储存到运输都需要浪费大量的人力和物力；最重要的还是每年都要砍伐大量的树木来生产纸币，破坏了生态平衡。而且还有很多的行业最恨的就是纸币了，比如公交公司、银行等等，专门聘请了员工来数钱，所谓数钱数到手抽筋，就是说他们了。4、4、实惠：消费者如果使用现金支付，则享受不到实惠，比如消费者使用现金在生源超市购物，无法优惠，而使用平瑞堂手机钱包，却可以享受2.5%的
236788186.doc 返利。在所有的合作企业消费，都可以获得不同比例的积分返利。
如果您是一位消费者？您是愿意使用现金，还是平瑞堂手机钱包？
对企业的合作原则及好处
我们与企业合作有以下原则： 1、1、适中返利：任何一个企业都是既做批发，又做零售的。翼机通的会员就相当于一个大型团购，所以我们要求的返利在介于批发与零售之间，选择一个双方都能接受的合适比例。2、2、选择性合作：首选诚信、信誉度好的企业合作。3、3、实时结算：现金交易不赊账，“T+3”结账模式，72小时之内资金到账。4、4、互不影响：要求商家对所有顾客一视同仁，不能因为要提成，而故意把价格提升。同时，我们也不能给企业提过分的要求，不影响商家的经营。5、5、轻松合作：我们是理念的合作，长长久久的合作，是轻松快乐的合作，是盟友关系。
企业将获得以下增值效益：
1）1）、为企业提供完善的会员系统以及多功能的POS机
平瑞堂超级会员系统是一套完善的会员系统，可以为您的企业轻松的管理所有会员的各类信息，例如您可以随时查询您企业任意时间段的消费总额，也可以查询您会员在您企业的消费状况，还可以查询到他在其他合作商家的消费情况，并为您带来了多少增值效益等等，通过这些功能，可以了解到企业所有会员的消费情况，及时针对会员的需要做出调整，让会员产生一直保持活跃状态。
同时我们还会为您的企业配备一台多功能的银联POS机，这台POS机不仅可以刷银行卡信用卡，还可以刷平瑞堂、翼机通，让您的企业远离假钞的困扰，实现无币消费。
236788186.doc 2）2）、共享更多的客户群体，锁定新老客户
平瑞堂超级会员系统，与以往普通会员系统最大的区别之一，普通的会员系统只能本企业自己使用，而平瑞堂超级会员系统，是一套让所有合作企业联网互通的共享型会员系统。通过共享所有联盟商户的翼机通超级会员，来达到为签约商户带来大量的持卡消费会员。并帮助消费者实现消费增值、提供个性化服务。现在全国超级会员用户已经达100多万。会员数量正在迅速倍增中，而在世界范围内，手机钱包的用户早在2011的时候就已突破近4千万，其市场前景不可估量。
例如在生源淘宝城如果有100家合作企业，平均每家企业拓展300名会员，那么就会产生3万会员。也就等于这3万的会员就是您的企业的会员。
3）3）、帮助您的企业资源增值
如何资源增值呢？在过去，只有当消费者来到您的企业进行消费时，或者购买您的企业的产品时，您的企业才能得到利润。所以您的企业受到了地域的制约、人口的制约、行业的制约等等因素，举例，一名消费者，每月衣食住行大概要花2000元，但是他花在您的企业的消费，平均只占他消费总额的10%，你锁定的只是有限的顾客的有限的消费，也就是说消费者还有90%的消费跟您的企业没有任何关系。
而当你把这名消费注册成为超级会员之后，他去逛超市、买服装、做足浴、喝咖啡等等，您的企业都可以获得利润。
哪怕他不在您的城市消费，他去北京、上海、深圳、广州、长沙等全国所有的城市消费，您都可以获得利润。让您的企业彻底摆脱地域、人口、行业的制约。
让您的企业从过去的经营产品，变成现在的经营顾客。因为渠道制胜、终端为王。顾客才是企业生存的核心。直到有一天，你会发现，平瑞堂超级会员系统所带来的增值效益将会远远超过您企业的主营业务收入。
4）4）、帮助您的企业实现永续性的收益
236788186.doc 这是一个可以积累的管道事业，每个身份证号码只能注册一次。您的企业注册的超级会员，会自然的、主动的、重复的去到各行各业的联盟商家进行消费，只要超级会员的消费没有停止，那么您的收益就不会停止。我们发现人们百分百的收入,到最后都会变成消费,可以说生命不息，消费就不会停止，一次注册，终身受益。
5）5）、还是您不用花钱的广告系统、业务系统、销售系统
很多企业每年都会准备固定的广告开支，用于扩大企业知名度。但是随着广告传单的泛滥，消费者已经产生免疫心理了，企业的广告投入往往达不到预期的效果。而我们将是所有合作企业的广告系统，提供免费的人力广告、网络广告、报刊广告、媒体广告等。
我们还是企业不用花钱的业务系统，不用管理的销售系统。很多企业都发底薪聘请业务员，而我们愿意做企业不用发工资的业务员，为企业增加一个免费的业务销售团队。
四、投入与收益分析
A.平瑞堂初级版【3000元】
作为有意向使用“中国电信平瑞堂超级会员系统”的优质商家，如果想办理初级版超级会员系统，只需投入3000元，并给到超级会员一定优惠比例，就可以顺利达成合作。
可获得：
1、银联POS一台；
2、超级会员系统初级版使用权
注：前面300家企业特惠：若3年内，企业发出300张有效的超级会员卡，并且每个会员一年内累计获得分红50元以上，则奖励该商家3000元。
机构效益举例说明：
生源淘宝城某商家使用上超级会员系统，经过3个月的努力，成功发出300
236788186.doc 张超级会员卡，假设每个会员在所有合作企业每月累计消费1000元，平均优惠积分比例按10%计算：
1000元消费×10%积分×50%PV×20%广告费×300人次＝3000元 每月客户增值
也就是说，当企业成功发出300张超级会员卡，并且这300名会员每月保持稳定消费1000元，那您首先可以获得3000元的奖励，其次，每月还能获得3000元的额外收入，这对于我们企业来说，是属于额外的增值效益。相信我们每个企业每年接待的客户远远不止300名，而且消费水平只会逐年递增，所以未来带来的增值效益一定是越来越多，相信通过几年的积累，能够产生更多的超级会员，当企业开拓了一千、两千、甚至五千的超级会员，试问又能为我们企业带来多少增值效益呢？而且即使有一天您不想继续运营您的企业，但是这些超级会员依然会为您带来源源不断的收入。
B.平瑞堂连琐版
平瑞堂集团版平瑞堂分公司版
五、风险预估
最坏的结果：花了3千元，买了一套信息化会员系统，赠送一台银联POS机，能够帮助企业实现数字化管理，移动办公。
最好的结果：通过“平瑞堂超级会员系统”进行了异业联盟，资源整合，把过去被浪费的资源通通利用起来，把顾客资源、员工资源进行高效利用，当注册的会员数量达到一定程度时，甚至还将超过企业的主营业务收入，哪怕企业不再经营了，倒闭了，所注册的所有会员去各行各业各地消费，依然有着源源不断的收益。为广大中小企业做大做强提供了一个最稳健的解决方案。
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六、后续服务保障 1、1、翼机通平瑞堂服务中心
公司会在每个的区县设立翼机通平瑞堂服务中心，为当地的会员提供人性化的服务。2、2、电信平瑞堂项目研讨会
公司会定期在中国电信举行项目研讨会，可邀约企业家或者消费者去到会场考察与了解。3、3、企业沙龙
公司会定期在电信召开企业沙龙会议，吸引更多的优秀企业家加盟超级会员系统。4、4、专业的平瑞堂服务员
公司会培训一批非常专业、非常优秀的平瑞堂服务员，针对所有企业、所有消费者提供全方位的服务。5、5、平瑞堂超级会员系统自动维护
公司拥有一个非常专业的软件开发团队，会对超级会员系统进行全面的维护与升级。6、6、JML学校培训人才
我们明白未来的竞争是人才的竞争，所以在每个地区会创办JML学校，为翼机通、平瑞堂提供持续不断的人才供应。7、7、越来越多的联盟企业
随着市场的不断发展，联盟的企业会不断增加。平台的影响力也会越来越强。
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七、总结
对于所有的企业来说，这都是一套值得拥有的会员系统。因为现在基本上每个企业都在发放会员卡，给客户打折，以此吸引客户经常消费，今天用上超级会员系统，同样今天还是再发会员卡，只不过换成了对消费者更加有吸引力的超级会员卡，同样还是给客户打折，只不过换成了以积分的形式，这不需要企业额外投入更多的资金，更多的人力，做同样的事情，换一种方法，却能为我们企业带来大量额外的增值效益，何乐而不为。
第三篇：浅议生产物流系统及其运作方式
浅议生产物流系统及其运作方式
摘要：近年来，正确的生产物流的运作和管理给制造企业带来丰厚的利润，增强了企业的市场竞争力，于是越来越多的企业开始关注生产物流运作方式的合理化选择问题。本文介绍了生产物流系统的概念，从常见的生产物流系统运作方式出发，通过分析对比的方法比较其运作原理上的差异，总结出不同运作方式的优缺点和适用性,并对影响企业生产物流运作方式选择和决策的关键性因素进行了探讨。
关键词： 生产物流;运作方式;MRP;ERP;JIT;TOC
Discussion of the Production Logistics System & Operation Mode Abstract:In recent years,many manufacturing enterprises made good profit by the proper operation and management of production logistics,which also improved their marketing competence,so more and more companies began to pay attention to the problem ,how to choose the suitable operation mode of production logistics system.This paper introduced the conception of production logistics system.After analysis and comparision among the common governance of production logistics with regard to their operating principles,it summed up the advantages,disadvantages and feasibility of different mode and dicussed the key factors,which impacted on the choice and decision-making of the production logistics system’s governance.Key words:production logistics;the operation mode;MRP;ERP;JIT;TOC
1.引言
中国加入WTO后，激烈的市场竞争要求企业必须降低成本才能生存，因而，物流作为企业的“第三利润源泉”日益受到社会和企业的重视。当前, 物流主要有两大领域[1], 一是存在于流通领域的物流, 或称为面向流通领域的物流, 也即通常所说的社会物流、大物流。另一大领域是存在于生产领域的物流, 或称为面向生产领域的物流, 主要指企业物流,具体包括从供应物流、生产物流、销售物流到回收物流、废弃物流整个过程的物料流动。随着经济全球化趋势的加强，中国成为“世界工厂”、“制造业大国”，使得国内许多企业纷纷将目光从流通领域投向生产领域，而生产物流更成为关注的焦点，如何选择合适的生产物流系统运作方式成为制约企业发展的瓶颈问题。
2.生产物流系统的定义
从系统工程的角度出发，生产物流及相关活动都离不开相应的实体依附，而这就构成了生产物流系统。具体来说，生产物流系统就是将生产目标完成和生产顺利进行必须的物料、设备、部件、动力、加工件等，综合成为一个物流系统并能使生产物流总体最优化和高效化的综合体[2]。生产物流系统的功能包括生产计划与控制、厂内分装、挑拣和搬运、在制品仓储与管理、质量检验与控制等。
3.生产物流系统运作方式
生产物流系统是一个复杂的综合性系统，要使该系统物流更顺畅，运作更高效，就必须确定和选择合适的生产物流运作方式。目前，发达国家比较常用的物流运作方式有三种,分别是以MRP、MRPⅡ、ERP原理为指导的推动式生产物流运作方式、以JIT思想为宗旨的拉动式生产物流运作方式和以TOC理论为依据的生产物流运作方式。下面就对它们进行分析对比，指出各自的特点和应用范围。
3.1 运作模式的对比分析
MRP(Material Requirements Planning 物料需求计划)兴起于20世纪60年
[2]代，其基本思想是围绕物料组织准时生产。MRP仅对物料进行计划，MRPⅡ(制
造资源计划)则是在MRP基础上演变得来的，既考虑物料又考虑资源，可以统一规划企业的生产经营活动，把企业管理的各子系统都融合入MRPⅡ的系统中，使物料、设备、生产、技术、资金等可以在这个系统中优质高效地运作，以有效使用企业资源，增加利润。ERP又是在MRPⅡ的基础上通过反馈来的相关信息，把客户需求和企业内部的活动以及外部供应商的制造资源整合在一起，形成的一种充分遵循客户要求制造的供应链管理思想的功能网络结构模式。这三种原理虽然有所差别，但它们的产生均体现出了人们对生产物流认识的发展过程。从宏观角度来看，它们均是从构成一个产品的所有物料出发，通过分析系统功能结构，一级一级地制定不同阶段的物料需求计划，并在实践中不断改善，扩大运用范围，从一个企业单独的生产物流延伸至与其关联的上下游的所有生产物流。总的来说，这三种原理的运作都是基于“推动”的生产物流管理理念。
JIT(Just in Time, 准时制)源于丰田汽车公司的“看板”管理系统，是日本20世纪五六十年代研制和开始实施的生产管理模式，其核心思想是“在需要的时候按需要生产需要的产品”。基于JIT的运作方式就是以JIT思想为指导，树立市场需求导向的理念，供应链最终端的需求“牵引”产品进入市场，然后由这些产品的需求决定零部件的需求和生产流程，下一道作业工序根据上一道作业工序提供的信息提取材料或零部件，以此类推，层层相依，环环相扣，按照客户需要的时间、需要的地点、需要的数量生产所需的产品，表达和满足客户的需求，由下游工序上溯，来启动上游的生产和运输的物流组织方式。
TOC(Theory of Constraints，约束理论)是以色列物理学家及企管顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M.Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的，它实际上是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。TOC认为，一切妨碍企业实现整体目标的现存的或潜在的因素就是企业的约束(瓶颈)。基于TOC的运作方式，就是运用TOC来识别企业的瓶颈或约束所在，并进一步确定如何实施改进以打破和消除这些约束，做好非瓶颈环节的资源配臵，从而实现整个企业的 “有效产出”。
3.2 优缺点和使用范围的归纳
3.2.1优缺点描述
基于MRP、MRPⅡ、ERP原理的运作方式适应面广，增强了改变主计划的能力，基本原理和实施方法也非常简单明确，这是其优点，同时，这种运作方式本身也存在一些缺陷，由于受许多因素的干扰，外部需求的波动，内部运行异常情况的出现，都会造成计划变化滞后，使得库存和在制品量大，制造周期延长；另外，实施这种运作方式需要及时精确地掌握各种库存和使用信息，才能发挥正常功能，这就意味着经常需要更改公司的运行方式和更新文件，比较繁琐。
基于准时化思想的生产物流运作方式虽然在一定程度上克服了上一种运作方式的缺陷，尤其在缩短生产提前期、简化物料流程、降低废品率、减少库存和在制品、快速排除生产系统故障等方面效果很突出，但也存在一些不足：生产系统中的不均衡是绝对存在的，JIT对波动和设备故障产生的不均衡的承受能力较低，尤其是瓶颈资源的故障将严重影响产品的交货期；成功实行JIT运作方式需要很漫长的时间准备；不重视瓶颈资源的控制，致使有限资源分布不合理。
基于TOC的生产物流运作方式优势很明显：充分利用瓶颈因素，灵活安排计划调度；综合了推拉两种方式的优点;认为生产能力不平衡是必然的，保证生产
物流和生产节拍的同步性；生产提前期不需要预先设定；能够柔性地实现计划和控制的集成和统一。当然，这种运作方式也存在一定的局限性：系统瓶颈的识别需要十分慎重，一旦瓶颈判断失误或出现偏差和滞后等都会对整体效果的优化产生巨大影响；由于存在瓶颈漂移，增加了生产管理的难度；TOC本身存在着操作欠规范的局限性，只着重短期优化，对企业长期战略决策没有任何意义[3]。
3.2.2 适用范围区别
第一种运作方式属于计划主导型管理方法[4]，其核心为“计划”，它集中于计划和流程，擅长于解决手工难以实现的详细的生产计划安排，因此主要适用于大批量生产产品的工厂企业，对于生产规模较小的公司，其作用不大。在以装配为中心的企业，使用价值更高，其余类型的公司则较低;第二种运作方式属于需求拉动的现场执行与控制主导型管理方法，其核心在于“控制”。它集中于生产过程本身，侧重于生产运作流程的简化和控制，因而主要适用于少品种、大批量、重复性生产类型，需要非常稳定的生产周期，但难以适应较大的需求变化；最后一种种运作方式是一种能力计划和现场作业管理动态结合的方式，尤其适应于多品种、中小批量生产规模及产品生产的随机性强，计划制定、执行和调度工作复杂的场合。
4.生产物流运作方式的选择
企业选择生产物流运作模式时，应综合考虑以下几方面的因素，首先最主要的是技术性因素，即从生产物流运作方式本身的优劣势和适用性来考虑是否和企业的生产类型、生产规模及目标等相适应。在技术可行性确定以后，就要考虑经济性因素。反映运作方式经济性的指标主要包括投资额和盈利性等，投资额就是采用某种运作方式的成本，包括不同运作方式下设施设备所耗费资金的多少、物流成本的大小、人力资源投入状况及顾客服务的成本状况等；企业是以营利为目的的机构，所以盈利性也是很重要的指标：在自营方式下，盈利性主要表现为某种运作方式所带来的生产成本的节约，以及产品质量、服务水平的提高，企业信誉和形象的改善等[5]。最后要考虑的就是管理性因素，即评估企业对运作方式的运用和管理能力，包括企业对设施设备的保养维护和管理能力如何、企业现有员工业务知识、技术水平和管理沟通能力如何、企业自身内部和外部的信息管理能力大小等。这就是要考虑的三方面因素，只有从这三方面着手，定性或者定量分析，才能为企业选择一个可行性强、效果好又经济实惠的运作方式。
5.结束语
运作方式的选择是一个艰难而复杂的决策过程，除了把握以上原则，更重要的是真正做到从企业的实际情况出发，量体裁衣，因地制宜，找出适合自身发展的最优运作方式，才能使企业获得长远的发展和质的飞跃！
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第四篇：****食品有限公司安全生产管理制度
****食品有限公司安全生产管理制度
一、安全生产领导小组负责人职责
1、贯彻执行国家有关安全生产的法律、法规和规章制度，对本公司的安全生产、劳动保护工作负全面领导责任。
2、建立健全安全生产管理机构和安全生产管理人员。
3、把安全管理纳入日常工作计划。
4、积极改善劳动条件，消除事故隐患，使生产经营符合安全技术标准和行业要求。
5、负责对本公司发生的重伤、死亡事故的调查、分析和处理，认真落实整改措施和做好善后处理工作。
6、组织安全管理人员制订安全生产管理制度及实施细则。
二、安全生产领导小组的职责
1、制订本部门的安全生产管理实施细则并负责组织落实。
2、落实本部门兼职安全员、消防员（车间）人选。
3、组织本部门开展安全生产宣传教育活动。
4、负责本部门的安全责任制、安全教育、安全检查、安全奖惩等制度以及各工种的安全操作规程，并督促实施。
6、协助和参与公司职工伤亡事故的调查、分析和处理工作。
7、定期向安全生产负责人反映和汇报本部门的安全生产情况。
8、在每周检查公司5S管理工作的同时检查各部门安全生产措施执行情况（安全生产责任区与5S管理工作责任区的责任人相同），在例会上通报检查情况，及时做好安全总结工作，提出整改意见和防范措施，杜绝事故发生。
三、安全员岗位职责
1、具体负责相应区域（车间车辆、设备操作等）的安全管理、宣传工作。
2、每日巡查相应区域的安全生产情况，定期检查维护生产设备、消防器材、电路，确保设备器材的正常使用及安全完好，及时纠正解决安全隐患，落实整改措施。
3、了解管辖区域的安全生产情况，定期向安全生产领导小组汇报安全生产情况。
4、及时汇报突发事故，协同公司安全生产领导小组处理事故，维持事故现场，及时抢救伤亡人员，制止事故事态发展。
四、义务消防员岗位职责
1、接受安全员的工作安排，分管每一具体区域的安全生产工作。
2、由安全员组织，进行不定期的消防演习，确保掌握基本的消防技能。
3、由安全员组织对公司安全生产进行定期检查，发现安全隐患立刻制止并做好防范措施，向安全员汇报。
4、协助安全员负责事故现场的处理工作。
五、员工的安全生产职责
1、积极参加公司组织的安全生产知识的学习活动，增强安全法制观念和意识。
2、严格按照操作规程作业，遵守劳动纪律和公司的规章制度。
3、正确使用劳动保护用品。
4、及时向公司有关负责人反映安全生产中存在的问题。
安全生产领导小组架构
负责人：总经理
安全生产管理人员：
义务消防员：
****食品有限公司
第五篇：生产运作管理案例分析--苹果
苹果模式
苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理的采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。
苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在1997年。
1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克〃戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。
苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。1997年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管在市场空间上一再被PC打|压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。它的大问题其实是运营上的低效。低效到哪一步？看看他们的iMac就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又得加急发往亚洲销售。生产运营的低效，产品利润高时往往被掩盖。但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面。1997财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克1998年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些都对苹果的重塑辉煌至关重要。
苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。
这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位，iMac计算机在圣诞节不热|销怎么办？你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能，iPhone销不上去怎么办？如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延伸。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有几个获得这样的大成功？试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普不温不火地过着，他还能做出什么？在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机？
对库克来说，等那些开发渠道中的产品都出来了，乔布斯的余辉散尽的时候，就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新，卓越运营和供应链管理就没法持久，苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止，得益于苹果的高利润，供应链上的伙伴都有得赚，虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、但因为总有得赚，作为供应商，还有什么更高的期望？等产品端的优势没了，进入严酷的价格战时，华尔街的期望难以满足，苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器？行业第一的采购量、多年养成的霸气，会不会把苹果变成曾经的通用汽车？或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰，就如人的生老病死，没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并的Palm，还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统，哪一个没有过苹果般的辉煌？再看看生产黑莓的RIM，2011年跃升Gartner全球最佳供应链第四名时，还有着“令人羡慕的财务状况”。一年不到，高层几乎清光，主打产品黑莓都很可能在亏本，公司股价从50多掉到10多美金，眼看着就成了下一个生产掌中宝的Palm，不就是一代产品的时间吗？
在中国大地上，有诸多的公司与“大苹果”建立了代工合作关系，包括著名的台资企业富士康公司，其为苹果公司制造产品的中国工人超过70万。
中国是iPhone全球生产链中重要的一环。根据亚洲开发银行研究人员的描绘，整个iPhone的生产链大致如下:苹果本身不拥有任何工厂，取而代之的是，它通过订单整合了一个大型的供应链，苹果公司只负责设计和营销，而iPhone生产的其余部分几乎全放在美国境外，主要由9家公司承担。其中，东芝(Toshiba)、三星(Samsun)、英飞凌(Infineon)、博通(Broadcom)、恒忆(Numunyx)、村田(Mu-rata)、戴乐格半导体(DialoSemiconductor)和凌云逻辑(CirrusLoic)等来自日本、韩国、德国和美国的大公司提供主要零部件，然后所有零部件汇集到位于深圳的富士康公司(Foxconn)加工组装成最终产品，并运往全世界销售。显然，代工是中国在整个iPhone生产链条中扮演的主要角色。
所以，你不能盯着苹果眼前的成功说它有多优秀，或者说将来还会多优秀，不管是产品设计还是供应链管理。苹果做得好的，无非是把那些看似常识的事做到位了。例如拿iPad来说，设计是如此简单，两三岁的小孩就能玩得烂熟；它也没有整出汉王科技的37种型号电纸书，而只有黑白两种iPad，五六岁的小孩就可以选择，再配以三种不同的存储量，供荷包深度不同的家长们抉择。从iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采购量大，傻子都能从供应商那里拿个好价钱。它对质量有着日本式的执着，或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信PPT和宏大的理论，而是行动派的忠实信徒，相信好东西是做出来的，而不是说出来的。看看我那些在苹果管理供应链的众多校友，每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实，因为魔鬼出在细节中。这些都是常识，造就了苹果辉煌，不过却让两种人失望：其一是那些靠贩卖“最佳实践”为生的人，因为他们没法靠贩|卖苹果的常识来谋生；其二是那些迷信捷径、迷信万能药的人，因为苹果的成功恰恰证明了这些都不存在，不管是新产品开发，还是供应链管理。
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