2022年集团公司国企改革三年行动情况自查自评总结报告

2022-08-31 16:40:03下载本文作者:会员上传
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X集团公司国企改革三年行动情况自查自评总结汇报

公司以落实国企改革三年行动为牵引,统筹推进“双百行动”、区域性国资国企综合改革试验、对标世界一流管理提升行动等改革专项工程,探索打造卓越管理治理体系,初步形成了权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。2021年,公司总资产xxxx亿元、净资产xxxx亿元,全年实现营业收入xxxx亿元、利润总额xxx亿元,规模效益实现“双提升”,位居《财富》世界500强第xxx位。

一、全面推行“卓越党建”模式,确保党的领导融入公司治理各环节

深入落实“两个一以贯之”,坚持把加强党的领导和与完善公司治理一体推进,切实发挥国有企业党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用。一是全面加强党的领导不动摇。规范和完善公司章程中党建工作内容,推动全系统378家独立法人企业“党建入章”全覆盖,巩固和落实党组织在公司法人治理结构中的法定地位。出台党委会议事规则、党委研究决定事项清单和研究讨论重大经营管理事项清单,“先党内、后提交”成为重大事项决策固定程序。二是压实主体责任不放松。严格落实“双向进入、交叉任职”领导体制,推行企业党委书记和董事长“一肩挑”、纪委书记兼监事会主席模式,保证党的组织领导体制全覆盖。建立党委领导、纪委统筹,纪检监察、监事会、财务总监、审计、风控、内控等监督资源协同联动的“六位一体”监督体系,实现党内监督与法人治理监督有机融合。三是党建引领发展不偏航。严格落实第一议题学习制度,细化工作举措,明确落实成效,有效发挥党组织领导作用。将党建工作纳入企业“十四五”发展战略规划和年度重点工作,作为硬指标、硬任务加强督办考核。实施“卓越党建”工程,培育“党建”+“园区楼宇”“产业服务”“重大项目”等特色品牌,推动党建与经营业务相融互促、服务国家战略落地实施。

二、探索完善“卓越治理”经验,构建以章程为核心的规章制度体系

坚持以章程为准则管理企业,持续完善公司治理体系,不断提升管理治理效能。一是建立章程“动态化调整”机制。通过章程明确界定出资人、党委会、董事会、监事会、经理层等治理主体职责权限,并根据政策环境、监管体制、转型发展等形势变化,动态修订完善公司章程、议事规则和配套制度,确保公司规范运作有法可依、有章可循。二是推进实施“治理型管控”模式。结合子企业所处行业特点、法人治理完善程度、市场化水平等因素,“一企一策”指导企业完成章程修订,并在章程中明确股东会、董事会决策事项和具体标准,通过派出股东代表、股权董事在股东会、董事会上行权履职,确保出资人意志在企业重大事项决策过程中得到贯彻执行。三是率先探索“差异化管控”路径。对于新收购的民营上市公司,以差异化管控方式参与公司治理,建立以章程为根本准则、董事监事履职为重要抓手、重大事项沟通为必备程序以及紧急情形干预为兜底保障的“3+1”治理体系,既维持了企业自主经营权和企业家精神,又保证了国有股东不缺位、不错位、不越位,促进企业高效融合发展。

三、着力推进“卓越董事会”建设,加快从规范管理向卓越治理迈进

持续推动董事会规范、专业、高效运作,有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”功能作用。一是优化董事会成员结构。结合公司战略规划和主业方向,聘请金融专家、资深律师担任外部董事,建立外部董事占多数,内部董事、专兼职外部董事合理搭配、规模适中、专业互补的董事会。二是保障董事会规范高效运作。重点把好董事会运作“时间关、程序关、沟通关、质量关、督办关”五道关口,积极组织外部董事到基层企业和重点项目调研,为董事履职和发挥作用提供支撑;支持董事独立客观发表意见,形成“开放包容、质疑辩论、务实高效”的董事会文化,确保重大决策科学审慎。三是加强子企业董事会建设。按照国企改革三年行动方案部署要求,推动105家各级子企业董事会应建尽建、配齐配强完成率达100%,外部董事占多数完成率达100%。结合授权放权改革,推动公司总部及子企业充分落实董事会职权。从顶层设计、战略决策、组织管理、能力建设、评价考核等5方面入手,全面加强子企业卓越董事会建设,切实提高治理效能。

四、建立健全“卓越管控”体系,激发释放企业内生动力和发展活力

对标世界一流找差距、补短板,建立科学规范、系统完备、运行高效的管理治理模式。一是突出授权放权。学习借鉴淡马锡先进经验,坚持放活与管好相结合,层层“松绑”提高经营决策效能。市国资委加大授权放权,将投资、产权变动等多项决策权授予企业;董事会对经理层加大放权,大幅调高投资、借款、担保等10个方面决策权限;“一企一策”授予子企业更大的自主决策权限,极大提高了决策效率、激发了企业动力。二是突出人才强企。坚持“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则,构建“选育用留”全链条人才工作体系。全面完成25家下属商业类企业经营班子整体市场化选聘,XXX名经理层成员全部签订任期协议、经营责任书,任期制和契约化管理实现全覆盖。强化考核刚性约束,依据考核结果兑现薪酬、决定是否续聘,有效解决管理人员“能上不能下、能进不能出”的问题。三是突出激励约束。坚持业绩与市场“双对标”,构建“以业绩为导向、增量利润分享为主、收入能高能低”的激励约束机制。公司总部高管人员实行差异化考核、强制化分布,大幅拉开薪酬差距。“一类一策”推动子企业对标行业先进,建立超额利润分享、员工跟投、重大项目节点考核、限制性股票等长效激励约束机制。

某集团公司推进国企改革三年行动汇报交流材料

XX能源集团以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,扎实推进习近平总书记“四个革命、一个合作”能源安全新战略落实落地,深入实施国企改革三年行动,强基础、增活力、促发展,探索建立符合地方能源公益类企业实际的公司治理体系,不断提升治理效能。

一、深化落实“两个一以贯之”,持续完善公司治理

一是在公司治理中全面加强党的领导。

充分发挥党组织“把方向、管大局、促落实”作用,严格落实党委会第一议题制度,制定全面从严治党工作清单和责任清单,推进党的领导融入企业决策、执行、监督各环节,实现制度化、规范化、程序化。集团及各级子企业全部完成“党建入章”,修订完善集团党委会前置研究事项清单,明确了7个方面35项前置事项,组织制定并动态完善法人治理主体“1+3”权责表,完善集团党委会、董事会、总经理办公会议事规则,确定集团党委参与重大决策的具体内容和前置程序,推动制度优势更好地转化为治理效能。坚持和完善“双向进入,交叉任职”领导体制,各级子企业党组织书记和董事长由一人担任实现100%。

二是全面实现集团和所属企业董事会应建尽建、配齐建强。

有效发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用,持续推进国有独资公司董事会规范建设,实现集团董事会和战略投资、提名、薪酬与考核、审计和风险控制四个专委会外部董事占多数,推动董事会规范运行和科学决策。制定实施《加强子企业董事会规范建设落实董事会职权工作方案》,推动8家重要子企业落实董事会职权。纳入国企改革三年行动的32家应建董事会所属企业全面实现“应建尽建”;29家企业实现外部董事占多数,占比91%。33家所属企业推行经理层任期制和契约化,96名经理层成员100%实现经理层任期制和契约化。

三是建立健全董事会向经理层授权管理机制。

制定实施《董事会对经理层授权管理办法》和《董事会对经理层授权决策事项清单》,加强授权事项跟踪落实和监督管理,加快形成高效规范的经营管理机制。经理层充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”作用,集团自2016年以来连续6年被国资委评为经营业绩考核A级企业,长期主体信用连续3年获得双评AAA级。指导子企业制定授权管理制度,32家已建董事会企业中,29家制定实施了董事会向经理层授权管理制度,占比91%。

二、以优化内控体系为抓手,推进管理体系现代化

一是强化顶层设计持续完善制度体系建设。

制定实施《规章制度体系建设管理办法》,动态发布集团管控清单,搭建起以公司章程为基础,分级分类覆盖全生命周期的规章制度动态管理体系,实现制度建设“年初有计划、定期有督办、实时有更新、审批有流程、发布有宣贯、执行有监督、年度有汇编”工作闭环。目前集团规章制度共17类254项。

二是深入系统开展诚信合规体系建设。

坚持系统筹划组织建设诚信合规体系,制定实施《诚信合规管理办法》和《诚信合规手册》,集团系统全员签署《诚信合规承诺书》。全面深入开展合规专项尽职调查,梳理形成外部《合规义务清单》270

余项,形成《规章制度合规审查报告》和《合规风险诊断报告》,深入抓好整改落实和完善提高。指导各所属企业全面开展合规管理工作,筑牢合规管理基石。

三是全面构建特色化风险防控体系。

扎实推进风险管控质量工程,形成覆盖集团系统一本内控手册、一套制度汇编、一套流程表单的“三个一”工作成果,搭建形成多维度立体化的风险防控体系。建设集团会计服务、创新服务、档案服务、资产管理、审计、法务六个中心,通过管理输出和资源共享模式有效提升职能管理水平。建设集团招标采购平台,推动规范管理和降本增效,有效防控经营管理风险。

三、发挥国有股权代表作用,规范投资企业股权管理

一是健全完善股权管理制度。

制定《参股企业管理办法》,明确加强参股企业党的工作、审慎开展参股投资、加强参股国有股权管理、强化监督问责等4个方面的主要措施。制定实施《投资企业股东会、董事会、监事会会议管理细则》,持续强化“三会”管理。建立参股企业重大事项决策部门联审机制,形成集团决策建议并督促落实。建设集团投资企业股权信息管理系统,实现全资控股和参股企业工商、三会、股权、董监高等信息动态管理,规范投资企业股权管理。

二是充分发挥股权代表和财务总监作用。

制定《委派股权代表管理办法(试行)》,健全完善股权代表任职履职要求和考核管理机制。制定实施《委派总会计师管理办法(试行)》《外派财务总监管理办法(试行)》,持续完善控参股企业总会计师、财务总监委派管理体系,3年来完成选派全资及参控股企业股权代表

300余人次。定期组织外派股权代表会议,分析派驻企业生产运营和风险管控等情况,充分发挥股权代表监督作用。

三是加强对参股企业的审计监督。

建立参股企业股东联合审计机制,对参股企业进行内部审计,揭示经营管理中的问题和风险,提出改进建议。抓实专项监督,与重点参股企业高管进行纪检谈话,提高企业领导人员法治意识和责任意识,维护国有资产权益。

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