第一篇：关于追随者与领先者的范文
关于追随者与领先者的范文
做一个追随者有时候也是一个不错的战略选择。因为追随者有领先者领跑，所以前进的道路明晰;还有后发优势，在汲取领先者的经验教训基础上，可以把资源最大化地集中在正确的方向上，少犯错误。下面是小编为大家带来的关于追随者与领先者作文，希望能帮助到大家!
(1)关于追随者与领先者的范文
去一家企业参观，这家企业提出一个响亮的口号：不做追随者，要做领先者。
其实，做领先者还是跟随者，两者并非完全对立和矛盾。一个行业、一个领域，领先者毕竟只是少数。对无数领先者来说，大多经历过跟随者的过程。对那些后起者来说，做一个跟随者有时候也是一个不错的战略选择。因为跟随者有领先者领跑，所以前进的道路明晰;还有后发优势，在汲取领先者的经验教训基础上，可以把资源最大化地集中在正确的方向上，少犯错误。像三星公司，在通讯电子领域，多少年来把紧紧跟随领先者作为一大战略，积极学习领先者的技术、策略等。它追随过苹果公司的创意和设计，包括它的制造，但也有许多自己的创新和独到之处。既做全面的跟随者，又做局部的领先者，是三星、索尼等很多实施跟随战略者的成功之处和聪明之举。
但是，不想当将军的士兵不是合格的士兵，领先者毕竟代表着前进的方向。他们配置着最优和最多的资源，拥有更多的话语权，有时还是各种规则的制定者。早在几十年前，就曾有研究表明，几乎每个市场领导者都会占有约40%的市场份额。而在新业态下，领先者利益优势更加明显。据调查，在互联网效应显著行业，如电子商务，市场领先者往往会拥有超过90%的份额。
成为一个拥有绝对优势的领跑者，站在巅峰傲视天下，是无数跟随者的梦想。就像马拉松比赛的冠军争夺，由远及近，紧紧地咬住对方，当积蓄了足够的力量，具备了超越的强大能量，就毫不犹豫地超越，勇敢变为领先者。
正因如此，领先者并不代表永远的成功，若不时时警惕，戒除浮躁功利心态，始终保持强大的创新能力，实现自我否定和自我超越，迟早有一天会被跟随者赶超。华为公司掌门人任正非就曾坦言：华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人可跟随的困境，感到前途茫茫、找不到方向。这是领先者的一种宝贵的忧患意识。而对于跟随者，如果没有自己的创新，只是盲目跟随，也永远不会成为领先者。达尔文说过：“自然界生存下来的，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的物种。”
不管领先者还是跟随者，需要保持旺盛和持久的创造力，需要打破各种桎梏瓶颈，凤凰涅槃，再造一个新世界。需要不断地进行理论突破、思维突破、技术突破。需要另辟蹊径，拥抱颠覆，把各种不可能变为可能。最怕的是固步自封，停滞不前。谁能在一次次大机会、大变革中，拥抱变化，奋发作为，谁就能成为真正的领先者，甚至是领导者。
(2)关于追随者与领先者的范文
“做企业如同跑马拉松，先发优势的不一定能够领先全场。”在20**浦江创新论坛上，嘉御基金的董事长、创始合伙人卫哲说。不少与会者在“企业论坛——做领先者还是做追随者?”分论坛上也认为，在带领企业前进的道路上，“领先”或者“追随”是一个企业的策略，无论是领先还是追随，创新都是非常重要的要素。当前，世界科技正处于瓶颈性突破和加速化发展阶段，国际金融危机孕育着重大科技革命和产业变革，企业作为市场的主体，是做领先者还是做追随者，如何跑赢这场“马拉松”?
领先还是追随取决于“创新资产”
无论是领先者还是追随者，世界上都不乏成功的案例。领先者往往先进入市场，巨大的市场投入往往使其影响力领先于跟随者，抓住先发优势可以始终保持领先，领导行业发展。追随者可以避免重蹈领先者对行业的失败探索，集中大量的资源和资金在正确的方向。但必须接受后发而受制于人的劣势。
绿地控股集团有限公司董事长张玉良认为，企业创新核心是要解决产品技术的不断提升，通过技术创新不断提高你的产品竞争力，提高你的附加值，提高你的技术含量，永远站在同类产品的制高点，永远做市场技术的领跑者。
不过，张江集团有限公司总经理丁磊认为，“无论是领先还是追随，这是企业发展的策略，选择企业正确的战略关键在于企业‘创新资产’的多少。” 创新能力和管理的强弱是决定领先还是跟随的基本参考。同时，“应该鼓励更多先行者”，如果大家都追随，那就没有先行者，如此国家的创新力会受到影响。
创新能力、资源整合能力、执行能力、市场分工与定位、领导者能力，这是企业策略选择时需要考虑的5个维度。“领先者还是追随者，没有定论，取决于感性和理性的结合，取决于内部条件和外部条件的综合评判，同时也认识自身的能力和形势。”
丁磊把创新战略问题归纳为“5个不是”。他认为，企业战略不是远大的包袱、不是实验，不止是求先进，不是逆势而为，也不是细分战略的叠加。他尤其强调企业战略不是一个实验，“很多企业一直在试验战略，一会先动，一会后动，一会做这个产业，一会又做另外一个产业，一会要内包，一会要外包，倒腾了以后错失了很多市场良机，消耗了很多资源。企业是这样，现在各地政府也出现了这样的发展趋势。比如全国很多省市都在做生物医药战略性新兴产业，95%以上是化学药和小分子药，还有物联网、LED产业等一拥而上，这种战略是迷失的。战略不是试错，不能反复验证，战略更注重于专注”。
在培养创新能力方面，陶氏化学亚太区业务拓展与市场战略总监杜凯伦说：“陶氏积极地去创建以市场价值链为基础的一个平台。”同时认为协同创新在当下十分重要，在整个价值链中实现优势互补，那些共用的技术、市场经验便能使价值链带来的价值膨胀。
盲目的成为领先者，并不能锁定最后的胜局
“做全面的跟随者，做局部的领先者”。嘉御基金的董事长、创始合伙人卫哲提出这样一个观点，同时举例说，苹果今天几乎成了智能手机的代名词，但苹果并不是智能手机的先行者，真正的“先驱”产品没有走到最后却成了“先烈”。苹果手机中使用的很多专利都是买来的，而它的成功之处在于，在各项专利上做“全面的跟随者”，而到了关键的时刻，它成为“局部的领先者”--整合各项专利资源推出iPhone系列。“它能够整合这么多领先者的优势，起到了局部的创新，让手机彻底告别键盘”，卫哲说，盲目地成为领先者，并不能锁定最后的胜局。
“做最好的，不做最早的。”丁磊在阐述企业战略选择的考虑因素时这样说。无论是领先还是跟随，与会专家都表示了这样一个共同的认识：要跑对方向。通用电气(GE)从家电起家，但目前其家电营收仅占总营收6%，而它投入了大量的研发和创新在研究未来的能源、未来的航空和未来的医疗，这些是引领今后社会发展的创新。所以即便GE放弃了家电市场，它的营业收入依然达1400多亿美元。
“能够改善人们的生活才是最根本的创新点。” 飞利浦亚洲区首席技术官、亚洲研究院主管何达纳认为这是飞利浦前进的方向，“全球变暖、人口老龄化、食品安全的挑战，都要求针对这些日益严重的社会问题，通过创新和技术为人民造福。”
在论坛互动阶段，与会专家纷纷探讨了这样一个现象：无论是领先者还是追随者，中国为什么还没出现像飞利浦和陶氏这样的企业。何达纳认为，这是由于过去中国经历了一些困难时期，以及当前中国的教育系统并不是以创新为导向，同时看到了“中国教育系统正在向知识创新和创造力培养变化”。杜凯伦把原因归结于中国在过去的几十年里专注于低成本制造。但在过去的5-10年里出现了如海尔、华为这些具有创新能力的企业，“未来在中国会看到越来越多的创新型企业”。
(3)关于追随者与领先者的范文
不确定的年代，企业应该谨慎保守。今年半导体只有个位数的成长、美国次级房贷火花不小，欧洲日本都受到波及。
对企业来说，在营业额上野心不要太大，可是该做的事也不能停。对IC设计来讲就是产品与技术研发。
自从八○年代PC ODM(设计代工)兴起、生产转移到亚洲来，这是过去十年中唯一的亚洲科技优势。台湾抓到这个机会，很多的生产基地在这里，设计、服务也都在这里，已经有接近市场的优势。拿手机来说，联发科也有接近市场的优势。三、四年前，联发科手机晶片刚开始时，着眼点是台湾的ODM。
充分利用中国优势
结果证明，中国的机会更大。在中国，从沿海城市到内地，市场需求是一波波在增加。全球外包的趋势下，中国第一波是当世界工厂，第二波是世界市场。
其实早在DVD播放机晶片时代，联发科就将中国视为市场与战略跳板。联发科从中国将DVD播放机晶片外销到东南亚、印度或是俄罗斯、东欧、中南美。手机跟DVD晶片是同一个现象，只是规模比较大。联发科的确是充分利用中国优势。
印度市场正在兴起，跟大陆六、七年前一样，联发科在印度除了研发，也派业务在那里看可能的机会，让中国手机卖到印度去。亚洲市场我们早就在开拓了。
国际一线手机大厂对我们也很重要。购并美商亚德诺(ADI)通讯部门，价值不在前进新兴市场，而是建立与手机大厂的客户关系。ADI通讯部门在美国、欧洲都有基础，业务行销针对国际手机一线大厂平常就在沟通，未来能让联发科更接近市场。
从产业进展的角度来看，现在已进入通讯与消费性的新时代。竞争很激烈，大家都在杀价。我们开玩笑说，只要是电机硕、博士做出来的东西，保证天天降价，不用硕、博士做的都可以天天涨，连烧饼都在涨价。科技来自科学，这是基础，需要很多硕士博士。但是只有科技，没有办法差异化，还是只能降价
对联发科来讲，差异化就是提供客户完整的解决方案，让客户可以提早进入市场(Time to market)。我经常讲孟子的故事，孟子风尘仆仆去晋见梁惠王，梁惠王劈头就问：「将有利于吾国乎?」我总用口头禅「将有利于吾国乎?」来提醒，以客户的观点出发，为客户创造最大的价值。
资本主义的本质，就是开放与竞争，资金、人才汇集在一起，因应市场需求。
从两岸开放角度看，企业希望善用中国人才、人才能自由移动。中国当地这些电视、通讯标准，你在台湾怎么做?你没有当地市场的测试环境。基本原则应该是开放，至于有技术外流的问题，其实IC设计智财权跟技术的保护，企业比政府还关心。台湾IC设计产业很重要，可是日、美、欧半导体公司都在用中国人才、进入中国市场了，政府这种限制，正在伤害台湾IC产业竞争力。
大环境的限制，才是真劣势
现在对大陆限制有两种，一种是四○%上限，一种是采负面表列，像IC设计，限制不能移转中国大陆。IC设计公司不是资产公司，四○%投资上限对知识经济的产业来说，根本不是问题。所以松绑四○%的限制，并没有解决我们的问题。IC设计产业不是去了中国就离开台湾，而是去善用资源、人才、市场，或是透过中国接触其他新兴国家市场。
过去政府对于人才来台湾，有限额、要提前申请，这都不合理。联发科在全世界各地都有员工，很多专案是彼此互相合作、支援，如果只有欧美日员工能来台湾，而大陆员工却要等申请核准，那要如何合作?又怎么会有效率?大环境的限制让我们没办法施展身手，那才是真正的劣势。
两岸一下子开放，百废待举。八年下来，意识型态从上到下贯彻，没人敢去想。现在要开放，政府执行官员的想法有没有跟上，是个挑战。
企业可能有更大的空间、更自由的发展，企业的管理的能力就受到挑战。我要扩张，我要管理流动频繁的人才，企业是否有做好这个准备?
联发科是准备好了。我们从去年开始并购美国加州的公司NuCore和ADI通讯部门，就是认为跨国界扩张是重要的。在去年之前，联发科在中国、新加坡、印度也有买一些软体公司。
台湾本身限制是市场太小，没办法测试你的产品，第二人才库太小。联发科要蜕变为全球公司，这两项本来就是限制。所以并购也成为我们策略考量重点。
过去联发科是市场的late comer，但是经过这十年，我们在蓝光、TV已经是在领导群里了，手机当然现在还是晚一点，还是要快速跟上。像WiMAX这些技术的开发，联发已经是领先者。
我们现在要变领导者，更早切入产品、投入更多研发资源，却不能像美国IC设计公司的高成本，这样在台湾亚太地区原来的优势就不见了。要怎么有领先者的优势，又不会失去过去成本、弹性、效率的优势，这是我们的挑战，也是管理团队一直在探索的议题。
第二篇：领导力结业论文-如何做追随者与下属
如何做追随者/下属
现在社会上有着许许多多的培训机构都在讲如何如何做领导，却是很少有人在讲如何做下属或是追随者，因为大家都觉得当领导多风光，当追随者或下属憋气等等。其实每个领导都当过下属，都是由下属慢慢晋升成领导的。是从许许多多的下属中脱颖而出成为领导的呢？这又不得不去探讨如何做下属这个问题。
那么如何做好下属呢？我们知道，领导者有一项义务就是把追随者变成领证者。那么如何做好下属才能被领导者看中呢？我觉得首先要知道什么是领导，什么是领导力。
领导其实就是通过别人来完成既定的任务。有100件事情，一个人都做了，那只能叫做勤劳。有100件事情，主事的人自己一件也不做，手下的人就帮他把所有的事情都办好了，而且回过头来还要感谢他提供这样的锻炼机会，这就是领导！所以，领导者可以不必擅长某些专业领域的工作，只要能调动那些专业人士为自己工作就可以了。有钱人只管好投资回报以及企业的战略方向就可以了，让聪明人来负责经营，聪明人可以根据企业的运营和管理找到合适的专业人、勤奋人。领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。注意，一个头衔或职务不能自动创造一个领导。通用汽车副总裁马克·赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”
由此看来，领导有两项基本的功能：领和导。领就是带领，就是走在前面。导就是走在旁边，看着别出错，发现错误及时纠正。所有我们依据这两项基本要义，我要做好下属，就要做好以下几方面：
一、管理自己。
管理自己是指对自己的能力、性格、行为习惯都要明白都要清楚。老子说：“知人者智，自知者明”。管理自己也就是自律，是一种重要的品质。很多企业的领导者之所以失败，很多都是因为放纵自己，放纵自己的欲望，比如战略上多样化，组织系统和人脉也管理不好。王石大约只用了5年多时间，把七大洲最高峰都爬完了。那他是怎么做到的呢？我们发现，在山上我们和他最大的区别在于他能管理自己：比如他说几点进帐篷就几点进帐篷。为保持能量，食物再难吃他都往下咽，而我觉得不好吃就会宁愿挨饿。比如在山上应该下午5点睡觉，若是聊得高兴8点才睡，第二天肯定爬不了。他在珠峰7 000多米的时候，不管别人再怎么说风景好，他都克制自己不出帐篷，因为动一次能量就损耗一次，当时跟他一起爬的还有另一个朋友大刘，大刘属于兴奋型的，8 000米以下时你在电视直播里看到的都是大刘的镜头，放纵了，没有管理好自己，结果没劲儿了，到8 000米时就打退堂鼓，恐惧了，知道自己体力不行。王石以业余运动员身份能爬上去，管理自己的能力是非常重要的。而且他每次都认真做爬山的准备工作，比如涂防晒油，要求两层，他一定涂两层，而且涂得特别厚。由此看来王石的成功离不开王石的自律。一个自律的人，一个善于管理自己的人，这样的人才会让人放心，才会把重要事交给他来做，才会让领导依为臂膀，才会被领导视 “心腹”、“左膀右臂”、“肱股大臣”,他们往往是领导团队中的重要成员 ,他们或独当一面 ,或与领导者共同运筹帷幄 ,支撑大局。无论他们仍在组织内或组织外 ,他们都同领导者有密切的信息联系。这就是自律者的优势。
二、懂得分寸。
春秋时期，孔子的学生子贡问孔子，他的同学子张和子夏哪个更贤明一些。孔子说，子张常常超过周礼的要求，子夏则常常达不到周礼的要求。子贡又问，子张能超过是不是好一些。孔子回答说，超过和达不到的效果是一样的。这就是过犹不及的典故。过犹不及包含了两个含义，一个是达不到，一个是超过了。宋代洪迈的《容斋随笔》里是这样谈论“万事不可过”的：他说，天下的万事都不可过分，就连造化和阴阳也是如此。著名的历史学者李亚平先生在他的《帝国政界往事·大宋实录》中说：南宋岳飞掌握重兵后，曾主动谏言皇帝赵构设立太子。这属于武官干政，干涉了皇帝的家事，触痛了赵构的心病，令他大为不快。岳飞这个举动越位得太离谱了，这为他后来的惨死埋下了祸根。还有些人喜欢抢着干工作，实际上有些工作由上司出面更合适，你却抢先去做，从而造成工作越位，费力不讨好。在许多企业里有很多优秀员工，这是一群让人敬佩的群体，他们的专业技能来自于不断的总结和自我提升。但是也许就是因为如此，自我崇拜的萌芽就会萌生，一些人在企业中开始“嚣张”，对企业的其他员工颐指气使，一副老子天下第一，无所不知的姿态。我没有统计过，也许这些“嚣张”的人在企业的时间并不长，半年、一年或者一两年就离开了企业，我认为他们离开的原因不是因为他们的能力，而是因为他们不融于企业潜规则的自我陶醉。蒙牛前董事长牛根生是位商业传奇人物。1998年从伊利第一副总裁的位置上被解职，走投无路的情况下他创办了蒙牛集团，6年时间把这家公司做到了全国第一。有意思的是，7年后,解职牛根生的伊利董事长郑俊怀进了监狱，而被解职的伊利前副总裁牛根生则被评为“2005年新中国十大经济人物”。这时，面对媒体的牛根生已经没有了怨恨，他说：“什么事情就怕打颠倒。我被撤职，现在看主要责任在我。我是企业二把手，但做了‘水大漫桥’的事。现在我已经是一把手了，如果我的副职也做了‘水大漫桥’的事，我很可能也容忍不了。”水大漫桥，是缺乏位置感的表现。缺乏位置感，就会丢饭碗。所以，聪明的职场中人要有“适当地放低自己，方能海纳百川”的胸怀。要做到这一点就需要我们调整心态，不自吹自擂，回避公众的恭维，对待同事要克服和改掉狂妄自大、自恃甚高、一意孤行的毛病，不断自我反省、自我修炼、自我检讨。正如吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中所说：“第五级经理人（卓越的经理人）朝窗外看，把成功归于自身以外的因素；当业绩不佳时，他们看着镜子，责备自己，承担责任。”只有具备这样高尚的品质，才会衍生出许多有利于企业发展的举措和影响力。
由此可见，只有掌握好分寸，才能是领导对你放心，才能让领导给你放权。掌握分寸是一个下属或是追随者所用具备的必须能力之一。
三、善于学习。
一个追随者要善于学习和善于模仿，尤其是要向领导学习。提到学习，很多人首先想到的就是桌面上摆着厚厚的一摞书，面前放着考试倒计时表，为了一张成绩单拼死拼活地死背书„„不可否认，那也是学习，只不过那种学习是被动的学习，是应试教育体制造成的学习状态。一旦进入职场，学习就变得尤为重要，而这个时候的学习，范围远远超过书本，概念也不仅仅是理论知识，方式也不是简单的背书、看书，目的更不是为了考试。职场中的学习与学校中的学习有诸多不同。首先，在职场中学习的目的是为了提升自己解决实际问题的能力，增强职场竞争力。其次，职场中碰到的问题不可能像教科书中那样规范，很多时候你都搞不清楚情况，经常无先例可循，需要自己寻找途径。再者，职场中的许多问题，一旦出现了就必须尽快解决，而不能等到条件具备再慢慢解决。最后，通常职场中一个问题的处理，可能要了解和学习多个领域的东西，所以只能从点突破。人无完人，任何人都有自己的缺陷和相对较弱的地方。也许你在某个行业已经满腹经纶，也许你已经具
备了丰富的技能，但是对于新的企业、新的经销商、新的客户，你仍然是你，没有任何的特别。你需要用空杯的心态重新去整理自己的智慧，去吸收现在的、别人的、正确的、优秀的东西。“吾生而有涯，而知也无涯。”从懵懂学童到耄耋老人，人类始终把学习当作一个永恒的主题，反复强调学习的重要性，孜孜以求科学的学习方法。从“第五项修炼”到“第七项修炼”，从“学习的革命”到“学习型组织”、“学习型社区”、“学习型家庭”，从MBA、EMBA的风靡到攻读硕士、博士学位者的爆炸式增长，从公司老板纷纷给员工指定用书到“成功学”、“管理学”书籍的泛滥成灾，我们似乎步入了一个“学习王国”。19世纪的文盲是不识字者，20世纪的文盲是不会用电脑者，21世纪的新文盲则是不懂再进修、再学习道理的人。要严格执行自我规划的进修充电计划，经理人每天唯一的功课就是学习。世界发展到今天，行业的发展和知识的更新已经到了毫不夸张的日新月异的地步，只有不断掌握新知识才能让自己的路越来越宽。未来社会的竞争既是人才的竞争，更是学习能力的竞争。作为职场中的团队成员以及独立个体，应该在自身职业生涯的规划下，不断地提高自己的学习能力，把企业提供的学习机会和自身的学习有机结合起来，不断提高自己，这样才能谈得上发展。
所以只有善于学习才会为领导解决困难，在未来的困难面前，强大的学习力将是追随者的重要的武器。
总之，作为追随者，就要学会自律，一个自律的人就会领导一种稳重的感觉。同时也要懂得分寸，只有懂得分寸，才能赢到 领导的授权，充分发挥自己的才能。善于学习的人才能让领导放心把困难的事情给你，同时也会赢得领导重点培养机会。所以只有知道了什么是领导，我们同时具备了自律，自重和自强这些品质，才会 赢得领导的青睐，给你充分授权为发挥你的能力奠定基础。也为未来领导将你培养成他的接班人奠定基础。所以，自律，懂分寸和学习力将是你做好追随者的必备能力和技巧之。
第三篇：浅谈领导者与追随者的区别于联系
浅谈领导者与追随者的区别于联系
前言：
开发你内在的领导力，领导力就是影响力。那些高高在上，却无人追随的人只是在“云中漫步”，根本无法领悟领导力的精髓。领导力并非“与生俱来”，连最“原始”的领导素质都可以后天力得。确保他人完成工作是管理者的职责，激励他人把工作做得更好是领导暑的才能。
真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第二个层次。
要想成为超越“老板”层面的领导者，要想使员工追随你不是因为他们不得不听你的，那么你必须掌握投资于人并鼓舞他们的能力。为了实现个人角色的进一步突破，你必须卓有成效地领导并建立一个富有生产力的团队;你还必须帮助他人提升自我技能，进而使他们成长为新一代领导者。
如果你具备了上述技能与奉献精神，你就攀登上了领导力的巅峰。如此，你的影响力将泽被深远，使更多人为之受益。领导力的5个层次分别是：职位——人们追随你是因为他们非听你的不可认同——人们追随你是因为他们愿意听你的生产——人们追随你是因为你对，组织所做出的贡献立人——人们追随你是因为你对他们所付出的巅
峰——人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。
人们对权力的痴迷以及对成为领导者的渴望的强烈，几乎是不言而喻的。对这种论调持有异议的逍遥派人士对权力的解读与支持者的解码或有区隔。
但是，如果我们能想象起集市上奴隶头上的稻草或者是皇帝一时兴起的杀人欲望染红的双眼，就很难不得出某种近似荒谬的结论：一个人从摇篮到坟墓，无不处于权力关系之中，在渴望权力的过程里反对着施加给自己的权力。
看起来，领导的出现算是一个进步，不管他是亚历山大还是拿破仑，它至少把权力关系急于与暴力或者丛林法则撇清、切割，尽管有很多时候它也毫不含糊地躺在暴力的脚趾上，就像许多善男信女渴望躺在佛祖的脚趾上一样。工业革命以来，工厂、公司等新组织的出现，为人们实践权力和领导者的梦想提供了一种新的机遇。同时，领导要实现的途径越多，其难度也越大，自由竞争的崇拜者和人权思想家们的积极思考和著述，让人们不得不考虑隐藏某些赤裸裸的做法，采用更加柔性的、具有人道主义精神的方法和技巧来满足权力欲，这或许就是领导。
“人们都希望自己有所作为，他们需要相信，他们所做的工作是有意义的。”这种认知是领导者自省的基石。一个很容易被质疑、被批判但是却深藏于许多领导者心底的认知是：追随者在很大程度上不及领导者，这也正是他们之所以选择追随的原因。刁钻的观察家想也不想就相信这种说法不过是那些领导者的自我安慰—藉此，他们才能在老板椅上心安理得。
我们已经强调，领导与追随的关系之所以与赤裸裸的权力关系不同，正是在于前者强调了满足追随者动机的重要性。那么，追随者的动机相较于领导者，有何差异呢?它在需求的满足上落后于领导者吗?毋庸讳言，追随者在需求满足序列的行进步伐上滞后于领导者是常见的事实。但是，这不是全部。追随者的需求层次低于领导者，这种情况也很容易观察得到，但是，这也不是全部。关键在于，追随者在需求层次提高的速度和进阶的预期。领导者真的应该以自己的奋斗史来衡量追随者吗?举例说，如果一个创业者辛辛苦苦从个体户到企业主再到企业家，前前后后花了20年，那么面对一些新的追随者，比如五个大学生，他能指望他们再等20年吗?
人们即使不思考也会随口回答“不”。但这无济于事，因为它无法回答究竟以何种速度才能描绘追随者的合理期望。“面包会有的”，关键在于什么时候有。不过，有一个更为基础的问题，追随者的动机是否和领导者具有相似性?尽管企业的领导者没有义务对追随者所有的动机负责，但是大多数企业领导者，尤其是中国的企业领导者们都渴望追随者能够寄托更多的动机在企业上—甚至于包括他们的人生价值。非常典型的例子就是联想系的创始
人柳传志的“核心员工需要有事业心”的看法。
作为一种自我选择，追随者选择追随某一位领导者的理由是，追随比不追随这位领导者(不追随所有人而自立门户，或者追随其他的领导者)
至少在目前的信息条件下是更为有利的。当然，在企业管理的现实中，追随者们所能选择的范围是相当有效的，其信息也是相当不完备的，他们一是难以确定究竟哪一位领导者更为优秀，二是即使能确定，优秀的领导者也未必能应允其追随的意愿—这取决于领导者是如何评估追随者本身的资源和动机。领导行为发生的范围和场所是非常有限的：它往往仅仅适用于核心员工与企业领袖之间的关系。不过，随着通讯技术和传媒产业的发展，这种局限性正在逐步瓦解。
领导者之所以能成为领导者，在引入并推进变革的行为中，成为影响力的主要行使者，是因为他们在对能反映共同目标的结果的实现路径上存在着“专门研究”或者“先知先觉”的比较优势;是因为他们可以比较于追随者个体，能更为有效地融会领导者所在团队的个体目标为共同目标;是因为，他们能够创造一个氛围，使得成为利维坦比单干能取得更大的回报;是因为，在如何有效地面对不确定性时，领导者的方法和步伐更为迅速和有效。总而言之，领导者之所以能得其位，在于他们在资源的实际获取(包括人力资源、固定资产、资金等等)、目标辨识以及组织能力具有比较优势。
这不等于授权，尽管在许多场合它表现为授权。但是，事实上，授权并不意味着追随者的独立思考能力、组织能力的提升，授权在许多时候不过是制度安排而不是一种领导力的组成。事实上，除了追随者一心想成为领导者的愿望和学习的机遇，领导者必须充当教练的角色，他们要训练他们的追随者成为领导者，这样事业的扩展才是可能的。许多人认为引进“空降兵”是填补追随者不能“晋升”为领导者的一个“杀手锏”，不过，这往往成为领导者不能尽责的一个推脱。事实上，基业长青的公司在培养领导者方面是极其重视的。
作为领导者，如果你感到员工士气不高、人心不稳、员工进进出出，且自己同员工在一起的时间很少、员工不接纳自己、感到很累、抽不出时间去上街享受生活并与员工一起开心做些沟通，那么，你就得注意了，因为这是一个领导者的领导力陷入困境较为典型的征兆。领导者要保持一定的境界弹性，把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。
注重下属领导力的培养，是职业经理人和企业家的主要区别之一。对于大多数企业家来说，只有他愿意并且做好全面准备，才会交出领导权职位。相比之下，职业经理人却需要时刻做好准备，随时完成工作交接。因此，对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。
认为领导者和追随者是相互影响的。追随者的特质、情绪和态度会影响他们对领导者的感知和喜爱，如情绪稳定性、自我效能感、工作满意度和动机会影响追随者对领导的感知;情绪唤醒程度会影响追随者对魅力型领导的偏好程度;追随者的认知会影响他们对仆人式领导的喜爱;追随者与领导者时间深度上的不同会影响追随者对领导者的认同;追随者通过对领导者的期望(领导原型)会影响领导行为。反过来，领导风格的迥异又会影响追随者的追随行为。因此，研究不同的组织特征、不同的领导方式和不同的追随者的风格的动态匹配机制对于现代企业领导理论与实践具有重要的借鉴价值。
实现从“自上而下”控制向“自下而上”的领导模式转型。我国数千年历史逐渐形成了根深蒂固的对权威的位居和崇拜权力的思维方式，上级拥有绝对的权威而下级只能绝对服从，从而在很大程度上压抑了来自基层的积极性、主动性和创造性。这种基于权力和职位的“自上而下”的领导方式要向分权的“自下而上”的领导模式转变，塑造以人为本的领导理念和卓越的文化氛围，扫除沟通障碍，坚持公正待人，树立员工主人翁意识，注重大力推动和实施仆人式领导，将权力的授予与员工满意度相结合。
有效识别和培养高效追随力的领导者和追随者。考虑到部分人格特征先天遗传等特殊情况，根据有效追随者的特质体系，建立高效追随力的员工胜任力模型，政府和企业在员工招聘时要把好面试关，招聘真正有潜质的高效追随者。根据高效追随力的胜任力模型有针对性地为员工进行敏感性训练和技能培训，进行学习型组织建设和追随力管理，培养参与性强、心态积极的领导者与追随者。
要让自己成为优秀的追随者，就要善于塑造并经营自己的形象，善于与他人沟通，就要改善自己的知识和能力结构，学会承受失败和挫折，积极主动地向上级建言献策提供参谋辅助，并且在服从和反对之间进行有效变通，当然，还有一条最基础的—学会真正认知你的领导与上级。
要从追随者变为领导者，在追随的过程中，还必须注意：
①不要成为对上级敬而远之的人，这是性格内向能力较低的追随者和才华横溢自视甚高的追随者都会常犯的一个
错误;
②不要成为我行我素的人，这些人大多工作自作主张，生活不入大流，既难见容于上级，又难见容于同事;
③不要锋芒毕露，恣意越位，十分的才华十二分的表现，把竞争变为战争，对自己缺乏准确定位;
④不要自我中心和过分推销自己;⑤对工作不挑三拣四，不满腹牢骚。
⑥不陷于派别纷争，不嫉贤妒能。追随者是平凡的，但不应该是平庸的;追随者必须成为优秀的追随者，但优秀的追随者不能满足于只做优秀的追随者。每个个体的进步才能带动社会的整体发展。追随带来追求，追求卓越，方能超越平凡。
总之，有效匹配组织文化、领导风格与员工参与性。没有最好的领导者，只有最合适的领导者。根据追随者的不同类型以及相应追随者群体的领导原型调查，开发相应的追随力量表，为不同员工群体针对性地科学选拔和配备相应领导风格的合适的领导者，并建立动态竞争和干部轮换制度，建立动态的最佳匹配模式。同时将文化的内部匹配与外部匹配相结合，确保组织体系与组织文化的无缝连接。
第四篇：我身边的共产党员：做共产党员最忠实的追随者
我身边的共产党员：做共产党员最忠
实的追随者
我身边的共产党员：做共产党员最忠实的追随者
“没有共产党，就没有新中国．．．．．．”，嘹亮的歌声在教室里飘荡，那是我最初接触“共产党”这个名词。那时的我，刚上小学一年级，对于共产党，我还很陌生，共产党是做什么的，我也全然不知。二年级时，我们开始高唱：“我们是共产主义的接班人，继承革命先辈的光荣传统，爱祖国，爱人民．．．．．．”，我开始隐约知道，中国共产党是创造人民幸福生活的重要力量，是一支顽强学习、无私无畏、勇敢斗争的队伍，是我们学习的榜样。接着，我从课本中认识了用胸膛堵住敌人枪口的共产党员黄继
光、全心全意为人民服务的共产党员张思德、毅然回国建设社会主义的共产党员钱学森．．．．．．我对共产党的了解逐渐增多，对共产党的认识逐渐加深。
中国共产党是中国历史的选择，是中国广大人民的选择，它为中国人民带来了光明与希望，发展与进步、繁荣与昌盛。91年前的中国，列强大侵略，军阀混战，人民生活在水生火热中。在这战乱年代，是中国共产党带领中国人民历经波折，用鲜血和生命换来了中华民族的伟大复兴；在和平年代，是中国共产党带领中华儿女为祖国的建设奋斗探索。91年来，中国共产党领导中国人民将一个积贫积弱的旧中国建设成了空前繁荣富强的社会主义新中国。今天，中国共产党正带领着全国人民昂然前行，共建美好家园，共创和谐盛世，中华儿女的生活发生着日新月异的变化。这一切都得益于伟大的中国共产党，这一切都离不开千万共产党员的付出与努力。
记得有首歌叫《红旗飘飘》，歌词
大意是：红旗飘飘，红旗飘飘，你是我的骄傲，你是我的自豪，我为你欢呼，我为你祝福，你的名字比我的生命更重要。一个锤子，一把镰刀交织一起，看上去它是一个多么普通的图案，可它贴到鲜红的旗帜上就代表我们国家的一个政党――中国共产党。它是千千万万的共产党员，在漫长的征途上，前赴后继，用鲜血和生命染红的，它代表着中华民族顽强的奋斗精神与不屈的意志，它象征着中华民族的伟大与坚强，它是我们民族的屏障，它是我们民族的骄傲。
怀着对党的热爱与赤诚，在鲜红的党旗下，我庄严地举起右拳宣誓：“我志愿加入中国共产党．．．．．．对党忠诚，积极工作，为共产主义奋斗终身，随时准备为党和人民牺牲一切，永不叛党。”那一刻，我仿佛看到，许多满怀对党和人民热爱，投身到各行各业社会主义现代化建设的奇志儿女成为国家的中坚、民族的脊梁；我也仿佛看到，中华人民共和国有这群优秀儿女作为坚强的后盾，将一天比一天更强大，更繁荣。那一刻，我为能成为共产党光荣队伍的一员而兴奋自豪，同时，我也意识到我肩上新添了一份责任。我暗暗下决心：定要尽我所能为社会多尽一份力、多献一份爱。因为我知道，这才是一名共产党员的价值所在。
作为一名共产党员，首先我们必须要有责任心。XX年9月，我以一个学生党员的身份进入xx市xx初级中学工作，由一个受教育者转变为一个教育者，角色的转变意味着责任的加重。成为xx初中语文学科教学工作者的一员，对于我来说，一切都是陌生的，没有任何经验可言。但我懂得，只要用心发现、虚心学习，并带着责任心去做事，就一定能把工作做好。在学校教育教学中，xx老师全心全意对待工作的敬业精神，xx老师青春灵动的教学艺术，xx老师优秀的课堂教学和班级管理技巧，xx老师的坦诚执着，xx老师的稳健豁达．．．．．．他们所展现的都给我留下深刻的印象，而他
们共同拥有的是强烈的责任感和事业心，这也正是我学习的方向，是我靠齐的目标。
作为一名共产党员，我们更需要的是奉献。从去年9月到现在，我凭着信心和勇气精心完成着学校安排的各项课堂教学与班级管理工作，这不仅给我提供了与许多优秀老师并肩作战的机会，还让我的心灵一次又一次受到一些党员同事奉献精神的震撼与感染。
共产党员xx同志，她担任着初一（3）班与初二（2）班数学教学工作，跨年级教学已经是一件不容易的事了，可她还担任着初二年级一个班的地理教学。对于教学，她倾注了满腔的热情，无论是备课还是批改作业，她总是那么认真仔细。时常，学生来办公室问问题，她总是很耐心很细致的讲解，态度是那么的和蔼，语气是那么的温和。她的课间休息，很多时候都用在了辅导学生解题上。有时，为了一些“双差生”，始终控制住自己的情绪，对学生耐心说教，循循善诱，用她的爱心感化着学生。她是那么的沉着冷静，她是那么的坚定执著。有那么一段时间，她常为初二年级的学生厌学而苦恼，她每天愁眉不展，晚上也为学生的事而焦虑，翻来覆去的睡不着觉。作为同处一间办公室的我，可以明显感觉到她是在用她整个的生命与精力在从事教学工作。她，是人民的好教师，她，是党的好女儿。
第五篇：小草上网行为管理软路由 企业局域网管理的领先者
小草上网行为管理软路由企业局域网管理的领先者
随着当前宽带、网络的普及，企业的工作已大部分移居网络平台，一系列网络设备的给力与否就成了左右战局的关键一环。各类企业间的相互较量也随即进入了一个新的历史时期。企业比拼的已不是单纯的是产品、技术、服务，有时甚至比拼的就是速度，就是网络够不够快，能不能第一时间通过网络获取信息。
就企业而言，用网环境非常复杂，例如，有些员工在上班时间浏览无关的网站和观看视频、P2P下载，有的淘宝购物、偷菜种菜、炒股等等，这些与工作无关的网络行为不仅占据了局域网内的大量网络资源，还大大的降低了企业应有的工作效率，同时大大增加了在信息安全、网络攻击等方面的风险。这些问题基本上可以归结为两个原因：一是网络流量缺乏有效的限流机制；二是不能规定工作人员的上网行为。若能选择一款具有流量限制机制和上网行为管理功能的软路由，这些问题就会迎刃而解。
小草上网行为管理软路由是专门用于解决企业网络安全和杜绝企业员工在上班时间利用网络玩游戏看视频等娱乐现象，提高企业的网络效能、监控员工上网的好路由。
小草上网行为管理软路由可以审计员工网页访问记录和网页正文内容；在信息防泄密方面，可以屏蔽特定网站，审计论坛和电子邮件内容，保证公司机密信息的安全；在外发文件方面，可以控制QQ、MSN、飞信等多种常用即时聊天工具的使用，并可查看聊天内容，更重要的是还能有效阻断员工对外文件的传输。
企业网管、领导就可以通过小草上网行为管理软路由能够清晰查看员工的网络使用情况，和网络中占用资源最多的应用，可以指定时间段、应用的流量或行为按照用户组、用户、IP、应用类别等进行统计排行。
小草上网行为管理软路由适合各行各业的企业单位使用，上网行为管理、流量控制功能最大化，并最大限度地提高了企业生产力和网络办公效率，是最适合企业参与激烈竞争的战斗装备。
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