机加工工艺成本控制和优化途径论文（含5篇）

第一篇：机加工工艺成本控制和优化途径论文

1背景概述

数控加工（CNC）主要是靠工人操作加工中心、数控车铣、电火花线切割设备、螺纹切削机等相关数控设备来完成，数控加工由于是靠程序控制，因而比之手动加工，精度、效率都要高，已广泛应用于当前我国机械制造类行业中。不过，由于一些工序如操作台定位等仍需要人工来完成，因而在操作过程中，常存在一定的问题，从而导致原料浪费或质量问题等，增加了企业无谓的消耗，为提高企业收入，增加企业利润带来了较大困难。尤其是在当前竞争激烈、订单减少、增收乏力、效益低下的情形下，除了积极开拓市场，广开销售渠道外，最大限度节约成本，减少消耗已经成为了当前所有企业的共识。为此，当前大多数机械制造企业都将机加工过程中成本的控制和优化作为关注的焦点，以期采取更加优化的工艺达到减少消耗、增加产出的目的。本文仅就如何机加工过程中零件控制和优化的工艺成本进行探讨。

2机加工工艺成本控制的影响因素

工艺加工过程是将原材料加工成工业制成品的过程，它不仅是一项生产过程，同时又是原材料大量消耗和机械设备不断损耗的过程。因而，最大限度节约成本，减少原材料消耗无疑对于成本的控制具有重要意义。不过，在工艺的加工过程中，由于涉及的因素较多，如企业的工艺定位、技术方案的选择、加工设备的选型等，因而使得成本控制存在较大难度。

2.1企业的工艺定位不高

企业的工艺定位，就是指企业对自身在价值链中的定位。改革开放以来，虽然我国的制造业获得了快速发展，也出现了一些世界级的大型企业，但总体来说，我国的制造业大都处于价值链的低端，缺乏高精尖的自主知识产权核心技术，从而难以将工艺成本控制到最低限。如生产某种胸带调节扣的零件，所用材料为45#冷轧钢板，传统工序包括了平磨、线切割等12道工序，不仅周期长，质量不稳定，而且工时费较高，平均每个零件的费用达到了3元多，但对于一些工艺定位高的企业来说，使用精冲加工工艺，每件费用近需0.45元，工艺成本降低明显。

2.2工艺技术能力较低

工艺技术能力就是指当设计部门确定好工艺技术后，相关部门将设计好的形态和特性转变为具体实物的加工技术保证能力。工业技术能力较高，就可以最大限度保证生产出的产品质量合格，因而往往决定着企业在工艺成本上的投入量和企业产品产量。当前，大多数企业的工艺技术能力都是有保证的，有些企业工人所展现的工艺技术能力甚至得到了其他国家企业的高度赞同。不过不可否认的是，仍存在一些企业工业技术能力不高，仍遵循旧有经验和工艺技术能力的现象，从而无法保证加工精度，形成批量。

2.3工艺管理不科学

工艺管理是将工艺工作整个过程予以科学计划、组织和控制的过程，包括组织机构设置、工艺技术发展规划以及工业制度建立等。现代企业制度要求企业一定要建立起权责明晰的现代企业管理制度，对于工业管理来说，由于涉及的技术更加专业，因而要求管理方法必须科学合理，这就要求管理者首先必须具备较高的专业素养，其次还要求相关的管理制度必须健全、科学，但当前我国一些制造企业尤其是一些国有企业仍存在着较为严重的“官本位”思想，因此在组织机构设置上常出现外行领导内行的现象，在管理上，有时也难以严肃执行工艺纪律，甚至常常逾越制度行事，因而使工艺管理难以发挥应有的作用，从而增加了企业的成本。

2.4产品的工艺设计落后

产品的工艺设计体现在产品的工艺总方案中。工艺总方案涉及产品原材料、标准件的采购、外协外购件的确定、工艺特点、工种以及工艺分工要求、工艺生产流程计划安排等，是指导进行工艺技术准备、协调各部门持续开展工艺工作的依据。科学合理的工艺设计应体现出最优的经济效果，既工业投资与工艺成本的最优比率，对此应该综合衡量，但现有一些企业产品工艺设计理念落后，在选择工艺设计总方案中，单纯比较工艺成本而忽视了基本投资的回收期，导致工艺设计落后而难以达到降低成本的目的。

2.5其他影响因素

除却以上因素外，原材料的选材、设备的选型、工艺参数的设计等都可能会对工艺成本的高低具有重要的影响。如某型侧轨零件，加工完成后成品零件与试制时重量相差较大，难以使用，经分析后认为原材料的选材存在问题，于是直接与原材料供应商签署挤压成型技术协议，并确定验收标准，保证了零件

3机加工成本的控制途径

3.1加强原材料控制

①要对原材料的具体使用数量进行正确计算，然后按照预算选材，避免材料的浪费。②要加强监管，严把原材料质量。坚决杜绝质量不合格、以次充好，乃至多料少料原材料的进入。③要严格执行交货时间，避免因原材料交货不及时，影响生产进度，增加人员成本。

3.2根据产品设计阶段和批量不同，合理改进毛坯技术状态

毛坯类型不仅对毛坯本身的制造工艺质量有较大影响，而且还对零件机械加工的效率有很大的影响。为此一定要毛坯技术状态予以合理改进，提高毛坯工艺质量。如某侧盖零件，在试制时采用的是25棒料，但由于工艺成本大幅度提高，因此，在批量试生产阶段，改进了毛坯的技术状态，采用压铸件毛坯，使得工艺成本得以大幅降低。

3.3尽量使用现代数控技术

人工由于相对数控技术更容易出现误差，因而在加工过程中，应尽可能地选择数控技术来代替人工工艺，如一些划线和定位孔，可以在数控加工时把下道工艺的位置给体现出来。对于某些只能需要人工来完成的工艺，应尽可能地避免机械工人疲劳操作产生操作误差，使得工艺质量难以保证。

3.4合理选配机器设备，优化装夹及工艺参数

零件加工设备的选择应该以适合工艺为最高原则。对于单件或小批量零件的生产来说，可以选择传统的通用设备。在大批量生产中，尽可能选择组合机床、多工位机床、专用机床等设备进行批量生产，以提高生产效率。对于精度要求严格的零件，在加工时，一定避免因切削速度过快，导致零件参数存在误差，质量达不到要求而成为不合格品，应通过调整进给量和切削深度等工艺参数，增加机械加工时间，确保产品质量达标，减少因质量不合格而造成的损失。

4结语

总之，在机加工过程中，一定要对工艺成本进行控制和优化，从而在保证产品质量的同时，尽量降低原材料的消耗，为企业节约生产成本，提升经济效益，为增强企业核心竞争力发挥出更大的作用。

第二篇：采购成本控制与优化

官网：

采购成本控制与优化

当今世界正经历着一场世界史上严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本以应对危机。在这样的情形下，如何降低采购成本，用什么方法降低采购成本就成为本课程学习的主要话题。

通用电气前任首席执行官杰克·韦尔奇说：“在一家公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。” 采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上！作为供应链三大核心内容之一的采购，早在20世纪60年代就已经被视为利润中心，削减采购成本将极大提升企业盈利能力，进而增强企业的竞争优势。

王保华讲师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的，通过本课程的学习可以帮助采购人员灵活利用各种价格和成本分析，管理和控制所购材料的成本，增加公司产品的市场竞争力，提升企业经营效益，实现公司整体战略目标。

了解公司采购流程和产品定价过程；

产品成本的核算方法、步骤、行动计划；

提升采购数据分析能力，掌握产品价格结构组成；

学习盈亏平衡分析、学习曲线和QDA数量折扣分析

以实战案例为背景，掌握成本控制与优化的十大方法

一、采购成本分析与报价管理

采购流程

采购定价过程

（采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析）

二、成本核算基本理论

成本概念的理解

成本构成及核算方法

成本控制概述

以盈利为目的的成本控制步骤

成本控制中各部门的作用

计划成本和实现目标

降低成本行动

盈亏平衡分析

学习曲线

QDA数量折扣分析

价格/成本分析的十种有效方法

实绩法

目标价格法

横向比较法

应用经验法

估价比较法

市场价格法

制造商价格测算法

实际成本法

科学简易算定法(ABC作业成本法)

采购价格标准法

三、成本控制与优化的有效方法

影响采购价格的因素

供应市场结构与采购策略

采购成本控制的有效方法

Value Analysis(价值分析，VA)

Value Engineering(价值工程，VE)

Negotiation（谈判）

Target Costing（目标成本法）

Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）

Leveraging Purchases（杠杆采购）

Consortium Purchasing（联合采购）

Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）

Cost and Price Analysis（价格与成本分析）

Standardization（标准化）

培训师介绍：

王保华老师

中国物流学会常务理事；

中国物流与采购联合会核心专家；

中国采购与供应链管理专业委员会专家；

香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；

英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师，主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-2010CPM项目优秀讲师荣誉称号。

拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。

曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、《中国采购发展报告（2010）》 ；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。

在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；2005年赴新加坡主持国际采购论坛；2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛；2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。

培训和指导过的有：惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、厦门恒坤精密工业有限公司、山东网通、中国移动、国电靖远发电有限公司（兰州），宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、先声药业集团、正泰集团、重庆长安伟世通、海信、UTC发利达等

第三篇：施工项目成本控制的途径

施工项目成本控制的途径

工程成本构成主要部分是人工费、材料费、机械使用费三个方面，所以施工项目成本首先就要从这三个方面进行有效控制。

1、人工费控制

在工程施工中我们可以采取以下几项措施来控制人工费，首先尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产人员，提高生产效率，避免生产人员窝工怠工现象；其次是采用综合固定单价进行劳务分包，使用单价清单，写明各项单价包含的工作内容、工程量计算规则以及包括的风险，并是组成合同的一部分；再次是执行本公司制定的绩效考核制度，按绩效好的多得的激励方法，调动生产人员的积极性，对完成任务好、工作积极主动并做出较大贡献的人员实行表扬和奖励。对工作不负责任，完不成任务的进行严厉的批评教育，并给予一定处罚；最后是尽量减少管理人员，实行一人多岗多职，通过给他们压担子加负荷，以提高管理和生产工效来控制成本。

2、材料控制

实践证明，施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大，一般可达60%~70%，所以，材料成本的节约，是降低项目成本的关键。我们公司现阶段主要是以劳务分包为主，主材料由项目部统一购买供应，材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量范围之内，实行限额领料制度。在施工准备阶段按预算工程量及配合比先做出各种材料的用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。进料时选派可靠并富有经验的收料人进行把关，收料人不仅严把质量关，而且还严把进料数量关。各外联队只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施或追究其经济损失责任，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；②在对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；③认真做好计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；④加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗；⑤大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。

材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③严格执行采购计划，合理确定进货批量和批次，防止材料积压和超额的资金占用，尽可能降低材料储备。

要做好材料控制，是十分有难度的，也是我公司近来常研究的问题。因为建筑使用材料品种多，任务重，而且使用材料的时间一般都是比较紧、短、集中。运料车辆也不统一，而且有的运料人总想在收料的数量上玩弄虚方等。在天津高速公路施工时，我们针对这些不利工程成本降低的因素，我们采取了相应的措施，一是对他们进行批评教育；二是对不听劝阻的车主采取取缔拉料资格；三是安排专人在工地监视，发现问题及时制止处理，杜绝此类事情的发生；四是为防止材料被盗，在堆放材料的地方，安排专职人员日夜值班看守。在控制材料价格方面，为了降低材料价格，首先在进料前安排专人到有关料源场地调查了解行情，然后对料源价格、质量、道路进行综合分析对比，在保证质量的前提下，用价格最低、运距最短，道路及场地最好的定为用料的料源，以节约材料的成本。另外，为降低模板成本费用摊销，我们采取购买旧模板。为了提高零部件利用率，我们还定期发动项目部年轻管理人员，利用休息时间开展义务大回收活动，把工程所用的料物根据工程进展顺序分类搬运并摆放整齐，以提高料物的使用和周转率；不用的料物回收到指定地点，避免影响场地的整洁，这样，为降低材料的成本起到积极的作用。

3、机械台班费控制

在施工中对工程所用的机械，我们可以采用以下方法：一是机械配备，根据自己的施工生产特点，配备必须的施工机械，在设备选型配套中，注意一机多用，对那些特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，这样可以减少折旧、维修保养费等；二是机械进场要根据工程施工的计划安排及施工项目的先后顺序，按期进场，最大限度地发挥机械效能，增加机械的运转率，减少机械的闲置，这样对施工场地也好安排；三是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算；四是防止降低机械的利用率，在平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，最大限度地发挥机械的效能。

第四篇：工程施工成本控制论文

道路工程施工成本控制论文

[论文关键词]市政 道路工程 成本控制

[论文摘要]随着建设市场竞争日益激烈，建设项目投资日益紧张，如何在施工过程中做好成本控制，保证工程项目的顺利进行，已成为各施工单位关注的热点。通过对实际工程项目施工全过程进行分析，找出成本偏差的主要原因，提出施工阶段成本控制应采取的措施。

本文通过苏州吴江开发区湖心东路工程，简单分析出在这样的环境中如何有效的控制施工成本。

工程规模：1.5km市政道路（含雨污水管道），1座16m跨径中桥，合同总造价1973.64万元，工期为9个月，由腾飞工业设备安装有限公司中标承建，竣工决算2345.23万元，成本超支18.8%。造成成本偏差的原因主要有以下几点：

一、工程量清单漏项或工程数量含糊不清

投标书中工程量清单中挖淤泥项目暂定数量为1306m3，实际施工中发生工程量为3210m3，工程量清单中措施项目清单中未提及夜间施工增加费，可实际施工时，根据业主要求在国庆前整整加班一个月。

目前工程项目招投标均采用工程量清单计价，招标文件包括了投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。具体涉及到明确的工程实施范围，工程数量，总造价的组成，计费方式及费率，浮动率，工程款的支付方式，工程的变更、签证等规定，工程结算、工期、质量的约定，检测、检验费，索赔、风险责任，保险，甲供材料和设备，分包工程等等。以上各项内容如有不明确或确定不合理，即会对报价有很大影响，因此施工单位在投标时应谨慎。

二、实际施工方案与投标采用施工方案不符

本工程投标时为降低报价，体现合理施工，标书中管道开挖采用打钢板桩垂直开挖方案。但实际施工时，因施工单位施工水平的局限性，采用了施工简单易行的放坡开挖，增加了土方工程量，施工进度延缓，施工成本增加。最优的施工组织设计应该是即方便施工、又能提高进度、而对造价又不会产生太大影响。承包商编制施工组织设计一般是从最科学的角度出发，实际施工时又是从最方便的角度出发，所以如果现场监理工程师和甲方现场工程师责任心不强，不认真审核承包商的施工组织设计，就容易造成造价失控。

三、现场施工管理一味追求施工进度

一般情况下，投资者想当然的会认为加快项目进度，提前竣工移交工程项目投入生产，资金就能早日回收，事实上为提前竣工所增加的施工成本，远远超过早日回收成本，而且对工程质量有影响。如果采用赶工的方法缩短工期，承包商的人工、机械及一些周转材料都会增加，从而加大工程造价。

四、设计变更、现场签证管理混乱

腾飞工业设备安装有限公司本是以安装工程为主业，市政施工项目承包资质刚刚申办成功，对市政项目施工过程中出现的变更是否可以签证和索赔没有正确的认识，凡有变更之处，设法巧立名目，均要求签证。有的还有意扭曲合同的界限含义，以少报多，高估冒算。如遇上业务差或不负责的监理或甲方代表，就容易蒙混过关，造成造价失控。因此现场签证管理混乱与否，直接会造成成本的失控与否。

根据以上几点实例，建议各项目经理在施工过程中应处理好以下几者之间的关系来达到成本有效控制的目的。在项目投资决策阶段的成本控制与管理

首先建立工程项目控制，实行岗位分工控制，授权批准控制。项目决策控制、概预算控制、价款支付控制、竣工决算控制和监督检查。

积极做好项目决策前的准备工作。在投资决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确，如工程所在地的水电路状况、地质情况主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地以及现有已建类似工程资料等。

认真做好市场研究。通过掌握大量的统计数据和信息资料．进行综合分析和处理，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程的规模及建筑标准，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。

做好方案优化。在完成市场研究以后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下遵循“效益至上”的原则，进行多方案筛选用各种分析方法进行多方案技术经济比较要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化使工艺流程尽量简单，各种配套设施更加合理、实用．能使广大消费者接受，从而节约大量资金。在工程设计阶段的成本控制与管理

优化设计方案，满足建设工程投资的收益要求。初步设计方案完成后，组织有关的专家进行设计优化，从安全、功能、标准和经济等方面全面权衡，确定一个较合理的设计方案，使最终设计方案既科学又经济。

对工程项目实行限额设计。限额设计是以项目可行性研究报告所批复的确定建设规模建设内容、建设标准为依据，在投资估算限额范围内进行工程设计，以提高投资的经济效益。设计过程中要按各专业进行投资分解，分块限额，具体分配到单元和专业，形成横向控制和纵向控制相结合，在设计中以控制工程量为主要内容，抓住控制工程造价的核心，从而达到克服“三超”降低建筑工程成本的目的 审核概预算，提出改进意见。设计阶段概算及施工图预算要求全面准确，力求不漏项不留缺口，并要考虑足够的各种价格浮动因素和政策性调整因素。在工程招投标阶段的成本控制与管理

招标管理建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，建设单位要充分利用招投标这一有效竞争手段进行工程造价控制。这就要求招标文件编制的规范和严谨。招标文件要明确工程地址、现场条件、状况、工程概要、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程预付款进度款支付及结算方式工期质量要求、技术要求、评标细则、截标开标、评标时间、投标报价要求、合同价的确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容，另外还要明确投标人统一计价口径、统一计量依据，以标价合理等综合条件选择合适的施工单位，从而提高招标工作质量在坚持“公开、公平、公正”的原则下，选择一个既能降低工程造价成本，又能保证工程按质按时完成的中标单位。

在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。我们还应该对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，如维护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。在工程施工阶段的成本控制与管理

（1）要加强“质量成本”控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。当然对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。

（2）要加强“工期成本”控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。“质量成本”和“工期成本”是对施工成本造成影响的具有一定隐蔽性的因素，容易被忽视，因此应该给予重视并把这种影响明朗化。在工程竣工结算阶段的成本控制与管理

这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。在项目实施全部过程中人力资源与物资材料的成本控制与管理

关于材料设备成本控制，一是要控制好材料设备的采购价格，成立两个人（有利于互相监督，减少采购中因腐败而造成的成本增加）以上的材料投标小组进行招标，找到合适的材料设备供应商（同等条件下，选取强者，这有利于强强联合），尽可能把服务性的工作如运输服务!材料检测等，交给供应商，减少费用支出，同时要注意供应商的产品质量和服务保

障，这也是成本控制的内容之一；二是对材料进入工地要有计划，一定要结合实际制定全面的材料进场规划和施工工艺，这样利于场地堆放、材料管理、材料使用、资金资源调配，减少浪费。

关于人工成本控制，要改变传统观念，选择协调配合高效的专业队伍，合理配置管理人员，是保证有效管理的关键。项目部的组建，从项目经理、技术负责、施工员、材料员、仓管到后勤、财务等，尤其是后勤，一定要进行合理配置。操作工人基本上都是以专业班组的形式存在的。所以开始项目时，除了组织完善的项目部以外，选择科学、合理的专业班组，也是人工成本控制的关键。传统的建筑施工企业在选择专业施工队伍时，往往以价格为主要考虑因素。然而在今天高质量的施工要求下，选择最便宜的施工队伍，容易导致施工质量无法保证，劳动力组织不到位、工期拖延，从而增加施工成本。毕竟人工费用占工程总额比例不大，最重要的是满足施工质量、施工进度的要求，这样才能创造更大的综合效益。此外，专业队伍的选择应由项目经理、总施工组织选择，交施工员管理。另外，还要合理配置管理部门和现场办公设备，提高工作效率，增强管理能力。

关于机械的成本控制，机械的来源，无非三个途径：已有、新购买、租赁。对于小型项目，小型设备（砂浆机、搅拌机等）尽可能自备，大型设备（塔吊混凝土泵机、高速架、挖掘机等）采用租赁，这样可以减少机械设备资金的投入，而且小型项目工期短，租赁费用少。中型项目最好自备部分大型设备（高速架等），而塔吊、混凝土泵机、挖掘机可以租赁，这样设备部分投入不会对项目资金构成太多的压力，又减少了租赁的费用。大型的施工项目，资金额度大，工期长。如果租赁设备，那么租赁的费用足可以买回大部分设备。因此，应尽可能加大使用频率高的设备投资，减少租赁费用。在施工项目中形成合理的机械配置，才能产生最佳的施工效能。

五、结束语

今后的市场竞争不仅是体现在企业实力的竞争，也是企业成本有效控制能力的竞争，只有企业成本控制纳入有序规范的轨道，企业其他各项才能很好的解决，作为项目管理的重中之重-成本管理，每个施工企业都应根据自身的特点，结合每个工程的具体情况，制定一套详细的成本管理方案，组建强有力的项目管理班子，从而促进和改善经营管理，不断挖掘企业潜力，降低成本，提高效益和企业的社会竞争力。

第五篇：关于成本控制的途径和方法

关于工程施工控制成本、争取利润 的途径和方法的探讨

一、前言——当前我们面临的形势和任务

1、是形势发展的要求

当前是国家改革开放的转折期，因国际、国家经济形势的改变，国家经济体制改革的变化，对PPP模式的推行。虽然我们太平洋集团对PPP模式的开河者，引领者，但随着国企与其他大型民企的跟进，PPP模式的不断丰富，我们将面临不断增强的竞争压力；随着“营改增”的推行，作为民企，就单个项目盈利能力而言，压力剧增。而目前我们的管理能力和现状与当前形势对我们的要求还有很大差距。

当前海南市场实施的海口市人民政府授权海口市市政管理局与项目公司签订《PPP 项目合同》，授权海口市城建集团有限公司代表政府与社会资本共同组建 PPP 项目公司”的合作模式，采取“项目建设期+10 年运营期”运作，强化了对施工过程的监控、监管，对项目工程质量和成本控制也提出了更高要求。

2、是企业应对形势变化的要求

为顺应形势，严院长提出了“655”方略，也是践行“655”方略中，“项目延续、尽快完工、尽快交付、尽快审计”的要求，同时是降低运营期管养费用的有效前提。

3、是职业者自身职责的要求

追求利润最大化是企业的天职，是企业履行社会义务，承担社会责任的基石，也是我们职业管理人员的职责所在！

4、是粤商集团董事局开展“粤商管理制度提升月”活动，完善绩效考核制度，打造“荣誉、善勇、智勤”精英团队，完善标准化管理，实现粤商集团整体管理能力再升级的要求！

而控制成本、争取利润的途径，是对项目及其人、机、料、法、环等资源要素的组织与管理，减少成本损失风险。以下将结合一些工程实例进行论述。

要我干！我要干

二、相关概念

1、成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。

2、项目成本：实现项目目标（而进行的各项活动）所消耗资源而形成的费用（可能是项目造价或项目费用）。

3、项目成本管理：项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。

目的：确保项目在批准的预算内完成,实现项目价值最大化。

4、可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资（计件工资）等。

5、固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费、租赁费、固定工资等。

6、直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。

7、间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。

8、无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。

9、有形成本：能够容易的用货币来衡量的那些价值。

10、沉没成本：在过去已经发生，在未来不可能取消的成本，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。（验证比选、质量成本、安全成本）

11、机会成本：如果选择另一项目放弃这一项目的收益所引发的成本。

三、工程成本控制的实际案例分析

1、广东某700m市政道路工程

某市政路，要求2015年10月20日开始，承诺业主40天完成，也就是11月30日完成。实际上基本到了3月底采基本完成业主拉通、铺油的节段进度目标，滞后了整整4个月工期。

受制因素是：涵洞施工3月30日才完成洞身部分的铺油，耳墙还未施工；排水系统基本同时完成；因工期延误，12月份雨量增多，此段为整个场区地势较低段，汇水无法自然排除，导致路基侵泡，增大施工难度。

地质条件：大部分为砂质岩，无水时强度高，需要炮击或爆破作业才可施工；泡水后强度变低，易形成水害路基。

合理顺序：

●利用旱季，采用爆破、炮击凿除等工艺，优先进行涵洞及雨污水管基槽的开挖施工，与业主沟通外排水结构或临时措施的施工——优先疏排水；

●对于地质为砂岩的地段，调配机械设备自地势低点向高点推进； ●充分利用砂岩干燥情况下的高强度，可减少一层18cm厚级配碎石、两层水泥稳定层（18cm厚4%一层、14cm厚5%一层），利用非雨天整理路基顶面，并浇筑一层6cm厚C20砼进行封闭，其上再摊铺15cm厚5%水稳层。

——强设计下的合理“偷工减料”，但要在部分区段按设计施工，做好相关影像资料，避免在审计时核减工程量及造价。

可以减少大量的炮击挖出，提高工期。就算在12月中下旬完成最上层5%水稳的摊铺，也能避免因下雨积水造成施工难度加大，工期延误。

施工组织安排：编制施工进度计划，设置工期节点；安排施工顺序及施工方案，必须合理预测天气变化影响；以确保工期节点为原则，动态组织机械设备、劳动力及其他资源配置。——关键时刻，敢于投入大量临租设备，进行突击，实施歼灭战！

预计成本节约的计算公式：

50cm厚度砂岩的炮击凿除成本+挖方外运费用+18cm厚级配碎石的材料及摊铺成本+18cm厚4%水稳材料及摊铺成本+15cm厚5%水稳材料及摊铺成本-6cm厚砼替代水稳的差价+3个月抽水台班+增加3个月的管理人员工资+此部分管理人员3个月可在其他项目施工创造的经济效益（机会成本）

2、广东某路段200m污水管深埋段

某路段的200m污水管段接污水处理厂的泵站，基槽开挖深度大于5m（最深达7.5m，安全风险大，雨天施工风险更大）。该路段利用雨季之前先进行了软基换填，施工了道路，再进行雨水管的施工（埋深较浅），之后在进入雨季前后施工污水管道。

违背了管道施工的基本原则：先无压后有压，有压让无压；先深基槽管道，后浅基管道。在此工点，应先利用非雨天进行施工污水管道施工，再进行雨水管道施工。

该工地还存在无压管道施工质量、高填方土方施工质量控制偏弱，缺乏成品保护意识导致的管材、检查井受损的质量通病。

此工点应在2015年12月份施工完成，实际上雨污水施工在2016年4月上旬才基本完成。

3、汕头某市政道路

双向四车道，城市次干道，长1.33KM，造价2300万元，要求工期6个月，实际5个月完成。采取成本管控措施：

（1）高峰期管理人员10人，起始月，结束月管理人员5人，创人均月产值57.5万元。

（2）将软基换填的材料由山皮土改为石粉（价格相当，但受雨季施工的影响程度不同）；

（3）减少对底部经排水板+堆载预压+强夯处理过的砂层的开挖深度25cm，即山皮土实际少用了25cm厚。

（4）强化质量管理雨污水管道、给水管道验收顺利过关，道路各层弯沉合格。

（5）增加临租挖机、铲车、土方车辆等设备，加班加点，充分利用工作面，形成突击，打歼灭战缩短了工期，减少了管理人员工资。

（6）施工过程的优化措施

1）依据丼段有效长度，定制HDPE中空壁缠绕管，减少损耗； 2）适当改移雨水管丼位，减少水泥管用量； 3）预留人行道及绿化带土方，减少外弃；

4）摊晒弃方，就近作为堤顶道路边坡帮宽用料，减少运距； 5）强化回填夯实，尽量以海砂替代管道两侧回填石粉；

6）雨污水管共槽，实施先雨水管（深、宽），后错开1个井段施工污水工程的方式，确保采用挖机吊装管节，避免了另行租赁汽车吊机安装；

7）提前预想，各项工作环环相扣，基本不存在窝工现象。不足：砂地，检查井用砖损耗大。

四、要素影响及管理（人、机、料、法、环）

（一）人——管理人员、分包及专业分包队伍

1、对管理人员的管理 当前客观存在因储备“人才”，造成人员闲置窝工、生产效率低下的现状。应对措施：

（1）管理人员动态配置的原则

1）依据工程上马的流程与时限进行动态组织

“项目落地” 有程序：

前期开发——框架协议——项目启动（设计、控规、概预算）——招标投标（此时开始储备部分人员可否？）——项目启动

2）探讨：储备人员的上岗机制

轮岗轮薪制？——试岗、考察、淘汰优选机制 轮休机制——全薪？休假或息工工资？

3）设置人才市场机制，合理配置在岗人员，分流储备人员，避免僵化 子公司内部：项目部之间进行人员动态流动。子集团内部：子公司之间进行人员动态流动。粤商集团内部：子集团之间进行人员动态流动。通过每月（季）人员调整计划表进行动态配置。——由此可拓展到自有物资、机械设备的动态调配。（2）人员素质与岗位要求存在差距 1）明确标准

规范岗位名称，明确岗位职责与描述，设定岗位准入资格条件，从而明确在岗人员的。

2）寻找差距

从个人寻找、部门寻找、企业考察的角度，对各个职能人员进行考察比较，寻找出差距。

3）提高途径

能者上、贤者上，让更胜任、合适的人上岗；

对有一定准入条件的，具备一定潜力和悟性的人员通过在岗学习、提高得以胜任；

设置备用人员，考察替代。

（3）思想认识的需要改变

1）之前的认识是“以做了”为导向，以“表象”做为成绩： 在当前的状态下，我们努力了、尽心了，就好了。领导任务安排下来，拍拍胸脯，挥挥胳膊，喊喊口号，以为自己流点汗、出些力就可以交差了。当完成不了任务，就是这样——“敌人很凶猛，我们退却合理，领导们您看着办吧！”

2）现在需要的是以“绩效目标”为导向——工期、质量、安全、效益

同样的工作，考虑到工期、气象、地质、地形等环境的局限性等各种制约因素，通过动态的调配资源投入（合理，略有富余）、策划合理的施工方案、合理调度组织指挥环环相扣，促使效益最大化。

以合理的“人均月产值”、“ 工资占产值比重”、“利润率”作为控制项目部人员配置的基本考量和作为绩效考核的依据。

实施综合评分进行绩效考核，达到一定标准的安全质量事故实施“一票否决制”。

践行“655”方略，由“要我干”，改变为“我要干”！

3）打造优质管理团队，避免人浮于事，贯彻执行力。

2、对劳务合格供方库的建立

对专业分包、劳务分包方进行统计、考核，纳入合格供方名录库。实施准入、考核、更新、黑白名录等管理方法。提高询价、招标的效率，保障质量，使成本可控，避免影响工期。

（二）机械设备管理

1、把好方案关

合理的施工方案和工艺设备的选用，直接影响效率和进度，如某项目旋挖机的使用，一旦发现现场不适用，尽快退场，减少租金及扯皮索赔损失。

2、保障设备状态完好率，尽量提高出勤率。

3、关键时机（工作面打开，雨季到来前），需要投入时，依据实际的生产计划安排进行设备临租。

4、强化机械效能的现场分析，做到不同种类的机械设备成龙配套，发挥最有效能，减少窝工，确保工期。

（三）物资管理

1、超前询价，集采管理，在材料质量达标的前提下，从价格及付款方式上得到实惠；

2、动态掌握进料批次，做好现场服务工作；

3、进行进料、消耗及库存的跟踪，控制材料消耗偏差。

4、物资供方管理

做好物资供方的评价、选定、考核工作，建立合格供方资源库。

5、总量控制，限额领料。

（四）法——技术质量管理

1、各级负责人要对施工方案的策划高度重视，把不可行变为可行，难度大变为易施工；

2、强化技术、质量管理的方法论，增强指导施工的能力，提高生产效率（1）树立事前、事中、事后三阶段控制思想

事前：在强化策划的基础上做好技术交底、培训工作，让大家知道怎样干；坚持首件工作制（或称为“样板引路”）。

事中：关键工作负责人旁站，一般工作进行巡检，及时纠正错漏，做到“疏而不漏”；

事后：质量验收与整改，及时处理错误，避免代入下一工作环节或者造成质量隐患；同时成为下一工作循环的事前控制。

（2）实施领导带班制度，强化执行力度。

3、思想上高度重视技术、质量

严格执行技术指导施工，树立质量意识，尊重技术，尊重技术人员。

4、做好变更索赔台座，避免干了没有要回。

5、从政府审计的高度做好资料归档，从而做到顺利交竣工、减少或避免审计核减。

6、强化质量管控，减小质量成本，避免因质量事故导致经济、声誉及工期损失，降低管养期的投入。

7、强化工程管理的管控机制

建立以下属子集团管理总裁、工程管理中心为核心的“双线”管理团队： 其一：粤商最高工程管理→子集团管理总裁（及总工）→公司总经理（及总工）→项目经理（及总工）→工区负责人（及技术负责人）

其二：粤商工程中心→子集团工程中心→公司工程部→项目部工程部

8、做好二次预算及审计准备工作，避免因漏算及核减导致效益流失。

（五）环（环境）

1、环境的意义

——季节气象、地质、地貌、水文、资源条件、人力条件、征拆条件、市场条件、相关方的影响、设计因素、社会环境等都是“环”的范畴，是某种“前提”、“制约”因素。

2、如前述两个施工案例，就是未能适应广东雨季的特点进行组织施工。广东天气是春季的连阴雨和之间的连续几天至十几天的非雨天——窗口期；龙舟水前后的开始的雷阵雨天气，一天中可经历几次晴雨变换。

应对策略——集中力量利用窗口期进行会战、歼灭战，同时为雨天施工创造条件；雨季施工进行游击战。

3、强化沟通和公共关系处理是化解不利相关方关系的好办法。

五、提高经济效益的其他途径

（一）设计方面

通过对设计院的有益影响，使设计向着我们倾向，采用利润率高的材料、减少施工难度、多设置隐蔽工程的签字接入口，增加石土比例，提高措施费等方面，强设计后的现实优化（合理偷工减料）

——业主方与施工方的博弈之地！

（二）变更——有利变更

1、负变更

（1）对于材料价格高而利润率底的项目 将其进行变更，使材料价格低而利润率合理。负变更也为正变更争取额度空间。（2）施工难度大的项目

施工难度大的项目向施工难度小进行变更。如箱涵变更为盖板涵，降低了直接造价，但直接成本也降低了，工期减少降低了了管理费用。

2、正变更

主要突出在量大、利润大的方面挖掘变更，隐蔽工程签证方面，尽量做到“无中生有”的变更。特别是在限额设计的前提下，如何使效益最大化，将不能一味追求正变更。就算是变更手续完成了，钱能否顺利拿回来是个问题，也将遭到审计的“死缠烂打”。

（三）措施费及其他控制措施（精细化管理）

1、措施费

（1）项目部应严格对小型临时费用、检验试验费、场地清理费、安全施工措施费、文明施工、环境保护费等措施费用进行全面控制。

（2）建立《工程项目措施费盈亏分析台帐》，每月末对措施费用进行一次分析，查找原因，制定改进措施。

2、大临和过渡工程费控制 栈桥——是租？是购？。

3、现场管理费控制（1）现场管理费

指企业组织施工生产和经营管理所需的费用。（2）现场管理费的控制措施

1）严格按照责任成本预算核定的现场管理费指标进行控制，项目财务人员按照现场管理费标准编制现场管理费预算，控制现场管理费开支。

——工资产值率（%）；人均月产值（万元/人月）

2）项目部建立《现场管理费分析台帐》，每月末进行一次分析，分析节超原因，制定整改措施。

3）项目部应将管理费指标分解到各部门，严格执行审批制度做到总量控制，严控超支。

（四）、风险评价与转移

1、征地拆迁（1）影响因素

因征地拆迁不到位造成施工困难，产生窝工、或延误工期，遭到劳务方索赔。

（2）对策

1）提前对各类风险进行预估与评价，做出相应预案； 2）及时调整施工顺序及方案，以适应征拆顺序影响； 3）动态调整劳务及专业分包施工； 4）动态调整设备使用计划及材料采购计划；

5）动态调整周转材料租赁计划，当因征地拆迁导致工期延长，栈桥及其他周转材料由租变购；

6）积极配合业主，必要时经过风险及经济分析，积极推动征地拆迁。7）合同约定与转移

延长工期、费用索赔、甩项处理。

2、不可抗力因素（1）影响因素

因台风、暴雨、泥石流等造成的材料、机械设备、临时设施及工程成品破坏。

（2）对策

1）预防性合理保护；

2）编制应急预案，采取应急处置； 3）购买相关保险及索赔； 4）合同约定与转移。

3、强化成本动态管理，及时纠偏

（1）通过事前、事中、事后控制的思路，实施PDCA（计划、实施、检查、提高）循环管理。

1）事前控制要点

建立成本控制的领导机构，明确相关职能部门、人员的成本控制职责及工作流程；编制责任成本预算，下达目标责任成本，签订责任状。

2）事中（过程）控制 3）事后控制

（2）通过调查摸底、成本策划、成本分析，编制目标成本，与项目部签订责任成本；

当项目施工情况发生变化且达到一定程度时，可通过一定程序调整责任成本。

（3）过程实施动态管理（成本策划与预测、成本交底、财务及会计制度，成本月报表及分析）；（4）对于变更，及时进行成本更新；

（5）按月及时进行劳务分包计量、物资及设备消耗、各项管理费用进行统计；

（6）通过期中、期末审计进行对实际成本控制情况进行核查、摸底；（7）及时总结，差缺补漏，提高成本管控水平。

（四）兑现奖罚，实施激励

项目完工，成本核算，编制项目总成本报告进行总结，成本资料存档，兑现奖惩办法。

655方略：

六个治企方略

告别工程分包 ；杜绝烂尾工程 选项目、资金；奉行股份拥有；实施交叉管理 ；明确负债底线 ；规范权益标准

五次经营

项目落地 有程序

有利变更 有策划

未收已收 有台账

理想决算 有主办

项目延续

有好守

五快管理

尽快落地 尊程序

尽快完工 有组织

尽快交付 靠配套

尽快审计 由工管

尽快回款靠跟进