第一篇：关于某创意产业赋能某城市更新的思考
关于xx创意产业赋能xx城市更新的思考
城市更新是一个系统工程，从国际化大都市发展实践看，xx创意产业已成为都市传统产业转型的重要方向、城市更新的关键动力和新范式，也越来越成为决定城市全球话语权的一个非常重要的元素。城市更新重点着力于通过城市产业创新赋予城市新活力，重塑城市新功能，使城市重新发展与持续繁荣，进而使城市更加宜居宜业，达到城市让人民生活更美好的目标。当前，随着非xx功能疏解和不适应xx城市战略定位的传统产业退出，通过产业创新推动xx城市更新的过程就是贯彻落实党的十九大精神、习近平总书记视察xx重要指示讲话精神、《xx城市总体规划（20xx年-2035年）》、xx市委书记蔡奇讲话要求，解决xx人民对美好生活向往与城市发展不平衡不充分间的矛盾，建设国际一流和谐宜居之都的主要路径。本文拟从城市产业深度转型的视角，对xx创意产业赋能xx城市更新做出初步思考。
一、xx创意产业赋能城市更新的实践
（一）xx的城市更新
众所周知，xx是世界知名的创意之都，创意经济就是从这座城市诞生，xx时装周这一xx创意产业品牌更是享誉全世界，xx创意产业在推动xx产业转型和城市更新中发挥了极其重要的作用。上世纪xx年代，在城市转型的背景下，xx将以文化为核心的创意产业纳入了经济门类，作为城市产业战略的重要方向。在xx，创意产业具体包括广播电视、电影录像、xx设计、电子游戏等xx个子行业，是该国经济中增长速度最快的一个产业。据xx数字、文化、媒体和体育部公布报告，20xx年创意产业为xx经济做出了创纪录的贡献，产值超过xxxx亿英镑，在这其中，仅时装业，20xx年为xx国内生产总值直接贡献了xxx亿英镑，与20xx年相比增长了x.x％，增幅相比其他产业高出x.x％。这也可见，品牌服装在xx创意产业的地位和作用。从xx创意产业的街区建设看，萨维尔街(savilerow)是xx西区一条两百多年历史的小街，从xx世纪初，萨维尔街(savilerow)便逐渐聚集并培养了世界一些最顶尖的裁缝师，现在这里已成为高级定制男装的圣地，这个区域可以说是xx的时装高级定制街区，它传递着不仅仅是xx品牌文化，更传递着精益求精的“工匠精神”，赋予了城市文化内涵。此外，xx国王十字区曾经是一片和车站配套的仓储库区及工业用地，目前已成为集xx文化、艺术设计、商业消费、市民生活融合一体的xx创意集聚区，是产、人、城完美融合的典范。
（二）xx的城市更新
上世纪90年代以来，随着以纺织为代表的传统产业的衰退，xx进入了产业结构调整升级和经济发展模式转型，以实现城市功能重塑和城市更新。也正是在这样的时代背景下，xx创意产业在xx应运而生，推动了xx城市更新与发展。以xx区为例，该区将xx创意产业发展与城市更新融合，20xx年发布了《xx虹桥xx创意产业集聚区建设总体方案》，到2020年，xxxx创意产业集聚区将完成三大领域目标，包括累计引进和培育xx家xx创意领域的龙头企业，集聚xx-xx个xx和文化品牌，形成一批国内外有影响的龙头企业和xx品牌活动；
依托协会、企业和园区，建成x个xx创意产业公共服务平台，重点推进xxxx之都促进中心市级综合平台建设；
累计引进国际、国内设计师工作室和名家工作室xx个左右，引进和培养一批国内领先的xx创意人才。同时，还将建设成为xxxx创意产业的重要承载区，促进xx设计、新媒体、影视服务、娱乐演艺、会展等特色产业形成良好生态，xx创意产业税收年均增速预计将达到xx%以上。从长宁区的发展看，xx品牌是xx创意产业发展的根基，该区集聚了一批国际知名品牌和国内知名原创品牌，高端时装为引领的xx设计产业税收已经占到区域xx创意产业整体税收一半以上；
与此同时，xx行业一种新型商业运作模式——设计师品牌集合店xx迅速发展并相继在该区落地。可见，xx创意产业为xx城市的更新发展注入了新的活力，这个是值得我们学习参照借鉴的。
二、xx创意产业推动xx城市更新的困境
xx创意产业作为文创产业的重要内容，既是契合xx城市功能的创新产业，也是满足xx市民美好生活需求的幸福产业，更是实现xx城市更新的重要内容。在xx文创产业九大领域中，创意设计服务收入占比最大。第一批认定xx家市级文创产业园区，有的已成为xx城市文化新地标。不难看出，文化产业的发展特别是xx创意产业的引领确实为xx城市更新注入了新活力，为xx经济发展提供了新动能。但是，目前xx的xx创意产业发展也面临着一些困境。
（一）对xx创意产业关注度不够
在出台的相关文件中，我们经常会看到文化产业、文化创意产业等词语的表述，但均未见到对xx文化及xx创意产业的描述，也缺乏产业政策的跟进、引导和支持。此外，事实上，xx创意产业中的xx品牌完全可以成为一座城市的品牌形象和靓丽名片，以此跃升城市活力和魅力，众所周知的世界时装之都、世界xx之都xx、xx、xx、xx概不如此。
（二）创意产业园区聚合效应作用发挥不明显
20xx年首批认定的xx家市级文化创意产业园区分布在八个城区，分布比较分散且存在一定的同质化现象，尚未形成聚合效应。此外，xx创意产业领域内的知名企业品牌、知名平台品牌缺少，尤其是具有国内乃至国际影响力的品牌缺少，均不利于国际间的xx文化交流，影响xx国际化大都市建设。此外，在xx创意产业领域的品牌建设方面，xx比较成熟的xx文化品牌应该有三个，一个是xx国际电影节，一个是xx国际设计周，再一个是xx时装周，但从参与的国际化程度来看，国际吸引力、全球影响力有些弱，品牌效应也未形成。
（三）创意产业园区“生态营造”思维缺失
xx在推进全国文化中心建设过程中，非常鲜明的特色就是推动老旧工业厂房转型文创园区，尤其是在朝阳形成了若干片文创产业集聚区。但是，这些园区更多是从形体上构建了产业园，即塑造了一个封闭的园区形态，而并未构筑、融合成一种开放的生态。这种“生态营造”既是产业链生态，又是融入商业与社区（街区）生态，很难提升该区域的城市xx文化消费品质。
三、xx创意产业赋能xx城市更新的思路
基于xx创意产业对城市产业转型与城市更新的重要作用和在国内国际大都市中的成功实践，结合xxxx创意产业在xx城市更新中的困境，我认为可以从以下几个方面着手解决。
（一）城市规划建设要注重营造xx创意文化空间
xx创意文化空间营造是城市更新的重要手段，在城市规划建设中要注重坚持xx审美理念，打造具有文化范儿、xx范儿、xx范儿、国际范儿的城市xx创意空间，建设xx创意品牌聚集的xx创意街区或者xx创意产业园区。无论是新建，还是保护性开发，都要使这些城市空间兼具“文化环境”、“商业环境”和“人的环境”，真正的让xx文化、创意人才、商业消费和市民活动融入城市空间，充分发挥xx创意街区（园区）的文化教育功能、xx艺术熏陶功能、促进消费升级功能、品质生活体验功能，真正让xx创意街区（园区）的功能嵌入到整座城市的功能中去，进而提升城市品质和国际形象。这也是实现xx品牌与大众消费者零距离接触的一个重要途径。
（二）创意产业园区要更多注重专业化和集聚化
城市崛起源于主导产业崛起，城市更新基于产业创新，产业创新支撑城市更新，要通过新产业塑造城市新功能。文化产业已然是xx的重要支柱性产业，创意产业园区是创意产业的承载空间，要按照全国文化中心建设“一核一城三带两区”总体框架进行提升，而提升的重点方向就是产业园区的专业化和集聚化。专业化主要强调的是园区中产业链的构建。在2019年认定的首批33家文创园区中，据了解大部分园区内业态纷杂，并没有以创意产业中的某一个子产业形成产业链，比如时装产业。集聚化主要强调的是各区要按照区位优势和功能定位，坚持政府引导和市场主导，重点就创意产业中的一个或者几个子产业形成集聚效应。只有产业园区实现了专业化、集聚化的目标，才有可能培育成具有国际影响力的创意产业园区品牌。比如说，在xx城市空间规划建设中是否可以考虑重点打造xx创意产业聚集区，如利用丰台大红门、木樨园等原服装批发商圈转型升级，南延至大兴瀛海地区。2019年7月，xxxx控股京工集团依托自身优势，在丰台打造了首个专注于xx创意产业的京工xx创新园，这个园区就是一个开放的园区生态，将xx融入城市，融入社区，融入市民生活。
（三）打造具有影响力的xx创意产业平台品牌
据统计，目前xx在创意产业平台品牌方面拥有xx文博会（已并入中国（xx）国际服务贸易交易会）、xx国际电影节、xx国际音乐节、xx国际设计周等平台品牌。客观的说，这些平台在拉动产业发展、推动城市更新、提升国际形象中的作用发挥尚不充分。在市级层面，20xx年起步，作为xx国际设计周中的xxxx板块，兼具文化交流、品牌推广、产业带动、消费升级、品质生活功能的xx时装周平台可以发挥更大作用。从国际化大都市看，xx时装周早已成为xx的城市名片，带动xxxx创意产业每年xx%以上的增长；
xx时装周当之无愧是xx的城市名片；
时装周的影响力超越电影节的影响力。从国内大城市看，xx时装周已成为xx的城市名片，国际影响力与日俱增，201x年x月份经xx市政府协调，xx时装周成为了国家注册商标；
深圳时装周已成为深圳的城市名片，女装品牌特色比较突出。相比而言，作为文化底蕴深厚和全国文化中心的xxxx，同样具有打造xx时装周品牌的突出优势，首先就是文化优势，xx本身就是文化的一种表现形式，xx的文化地标在国内外都具有无可比拟的优势；
其次是品牌优势，xx品牌是xx产业发展的根基，国内有影响力的自主品牌包括老字号品牌和设计师品牌在xx基本都有，完全可以整合打造xxxx品牌旗舰；
其三是xx设计师资源丰富的优势，xx适合xx创意设计的创新环境、营商环境、平台优势、产业生态都在跃升，对国内国际高端xx创意设计人才的集聚有很强的吸引力；
其四是传媒资源的突出优势，主流媒体、xx媒体基本都在xx。
（四）借助融媒体传播扩大xx创意产业品牌影响
如何充分发挥xx创意产业品牌在城市更新中的重要作用，做好品牌的传播推广，扩大品牌的影响力、辐射力非常重要。面对以互联网为代表的新媒体的迅速崛起和传媒生态的系统变革，在新与旧的交织中，传统媒体和新兴媒体的互动、互融开启了融媒体时代，所以说在融媒体时代我们的品牌就要用好融媒体的优势做好精准分众传播。所谓融媒体，就是多种形式的媒体相互打通、互补共生，形成你中有我、我中有你、融合融通，以实现对不同人群、不同场景、不同内容的传播，使人们交往沟通更便利、更快捷、更直接的媒体形态。那么，在融媒体背景下，我们的xx创意产业品牌如何开展品牌传播，做大品牌影响，做融媒体时代品牌传播的赢家呢？
一是以内容为核心建立品牌与受众的情感链接。内容是品牌与受众沟通、建立联系的重要手段。这就需要我们有清晰的品牌使命、愿景、价值观的构建和精准的受众需求把握。也就是说我们的xx品牌、包括许多的xx创意产业园区都有很多的故事，要以受众为中心，在全面了解受众的基础上，用受众易于接受的语言讲述品牌故事、讲述品牌与受众之间的故事，通过内容故事建立品牌与受众的情感链接，以此加深品牌与受众的情感，达到良好的传播效果。举个例子，xx电视台xx新闻中的“我爱xx”栏目传播效果就很好，就是通过园区的人讲园区发展变化的事，很容易与受众产生情感共鸣。
二是整合传播渠道形成传播矩阵。在融媒体背景下，品牌传播的平台更加多元，包括报纸端、电视端、广播端、网络端、手机端，不同媒介端口都有其特定的受众人群，这就需要根据品牌的定位，在去中心化的传播环境中，利用融媒体的优势，进行全渠道的品牌传播，做到全媒体覆盖，触达各个传播场景中的受众。
三是要抓住热点制造爆点策划品牌事件活动。主要是要有敏锐的市场和社会嗅觉，抓住社会热点带来的传播机遇，善于策划品牌活动，借热点来制造品牌传播的爆点，并借助全媒体渠道传播，以此来扩大品牌的影响力。
总而言之，xx创意产业在xx城市更新中发挥着重要作用，担负着城市让生活更美好的使命。在xx城市发展中，需要更加注重培育xx创意产业，更加注重培育xx创意产业平台品牌和xx品牌，更加注重借助融媒体优势传播品牌故事、提升品牌国内国际影响力，通过这些“组合拳”必将为xx城市更新注入新的动能。
第二篇：《赋能》读书笔记
《赋能》读书笔记
第一章 不确定性已经显现
我们必须按照极端透明的信息分享原则（也就是我们所说的“共享意识”）重新搭建我们的部队，并且进行决策权力的“去中心化”（也就是“赋能”）。我们消除了障碍——各单位间的隔绝壁垒和我们等级制度的天花板——而这些障碍曾经使我们效率颇高。
第二章 还原论的时代与全新的时代
泰勒的系统意味着，在经过研究、评估和标准化后，这些罢工工人的工作已经被分解成可以被任何人执行的简单步骤。他能够找到愿意合作的新工人，而他高效的系统也大大增加了产量，他能够给予新工人的工资也提升了。泰勒不再害怕工人的辞职，他设定一个工人经过一天努力的工作应该达到的速度，达不到这个速度的人，都会被解雇。
通过制定极为精确的操作指南和几张图表，泰勒就不会再担心失去拥有几十年经验的、工资高昂的熟练工，代之以那些对于顶层设计流程没有丝毫质疑的年轻劳动者。
第三章 从复杂到错综复杂
“错综复杂”和“复杂”是两回事。复杂的事物或许有多个部分，这些部分以比较简单的方式彼此连接、彼此相依：一个齿轮转动了，其他齿轮也会转动，以此类推。复杂装置的运行，比如内燃机的运行，或许令人困惑，但它们最终可以被分解成许多有内在联系的部件。最终，当设备的一个部分被激活或者改变时，你能够比较确定地预测接下来会发生什么。
而“错综复杂”是在多个元素间的互动剧烈增加的情况下发生的——万物的关联性使得病毒和银行倒闭的影响能够扩散，就这样，事物迅速变得无法预测。
我们已经走向“错综复杂”的“多对多”环境，而我们设计的仍然是日益“复杂”的解决方式：天才的管理者制定出精细的操作条例以及自上而下的组织架构，试图覆盖所有的可能性。这样做的基本理念在于他们相信任何问题都可以窥知其全貌，这种理念至今未曾消散。
第四章 建立有效组织
“韧性思维”是一个迅速发展的领域，并通过这种新的方式来处理错综复杂局面所带来的新挑战。在一个“韧性十足”的体系里，管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁，他们不会试图建立坚强的、专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。“韧性体系”能够应对未曾预料到的威胁，如果有必要，它还会在遭到无情的击打后恢复如初。投资家兼作家纳齐姆·塔利布也提及了一个类似的概念——“反脆弱体系”。他认为，“脆弱体系”一旦遇到冲击就会毁坏；“坚强体系”能够在冲击下平安度过；而“反脆弱体系”如同免疫系统，能够从冲击中获益。
我们固然需要敏捷性，但同时也需要与效率相伴相生的规模优势。我们必须找到一种方法，在保持传统力量的同时，获得那种调整适应能力。这将是困难的，因为提升效率的行动往往会直接限制调整适应能力。
第五章 建立互信和目标共享的团队
类似于海豹突击队以及机组人员这样的团队，都是要在错综复杂的环境下运行的。在这样的环境下根据客观条件精准地调整反应是很关键的，比单个领导者预测、监督和控制的能力更为重要。这样一来，团队成员在行动时不能仅仅依赖于命令，整个团队工作是一个重新评估、协调和调整的过程。所有参与者都不停地向队友发出信息，并且接收队友发来的信息，这些参与者必须互相理解彼此的行动和目的。
应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标。只有当所有的成员都理解任务的目标以及战略背景时，大家才能够对正在产生的风险做出评估，并且明白该如何与队友进行互动。
问题的关键不在于资源的多少，而是整合资源的方式——用互信和目标将所有人团结在一起。并行计算、“联合认知”以及团队的一致性都是在朝同一个目标行进：建立一张网络，使你能够解决规模更为庞大、更加错综复杂的问题。创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”；前者将所有的因素捏合在一起，后者则指导着团队的工作。海豹突击队基本水下爆破训练的课程，就是用来锻造自发智慧的，这样即便在没有计划或者出现计划外的情况时，团队依然能够正确地做事。
应对当今世界，大家的战术反应是寻求更为强大的调整适应能力，而小型互助团队相比于自上而下的统治性机构，更具备这种能力。
第六章 突破“深井”，建立关系
为了打破这个瓶颈，我们必须对导致这种瓶颈的管理体系和组织文化开刀。用团队架构的眼光来看我们的组织，寻找横向联系上的薄弱点，而不是让上级制订新的计划，我们会发现类似的瓶颈在组织内所有的团队之间比比皆是，这被称为“断点”。
我们必须想办法，在我们整个组织内部，建立起交错混乱的连接通道，而这种连接通道在我们的小团队内部已经有效地建立起来了。
小团队的架构之所以能够在局部见效，因为它比较小——在一个小团队内，成员彼此熟悉，并且共同度过成百上千个小时；而在大型组织内，大多数人不可避免地会互不认识。事实上，小团队身上的一些特性，一方面使小团队自身能够变得强悍，另一方面却使小团队的类型无法在一个更广阔的范围内见效。
我们不需要每一个特遣部队的成员去认识整个部队中的其他每一个成员，只需要每一个人去了解其他团队中的某个人，这样当他们想到驻扎在隔壁的部队时，或者想到那些在华盛顿特区工作的情报人员时，脑海里浮现的不是竞争对手的可恶形象，而是一张友善的面容。我们不需要每个人去跟进所有正在实时进行的军事行动，这是不可能的，就好像任何一个人都不可能与7000个人保持终身的友谊；我们需要让一支团队能够在一个各因素互赖性很高的环境中行动，从而让他们明白自己的行动有可能引发“蝴蝶效应”。这样，这支团队就会清楚与自己合作的其他团队工作的难处和重要性，这有利于这支团队去达成战略上的成功，而非战术上的成功。
第七章 打造体系思维
在信息无法充分共享的情况下，指挥控制式上层结构统领下层的敏捷团队，就会产生这样的困扰。
大部分组织更关心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。
第八章 培养共享意识
我们所需要的物理空间无须去契合有序的、如同机械一般的文书工作流水线，我们需要的物理空间能够契合敏捷的、网络状的思维汇集方式。也就是说，我们要的建筑物不是为了分隔，而是为了融合。
“敞开式”办公室，工程师可以到这种办公室中取走资料，并且在开放式空间的任何一个地方落座，这样就使每个工程师有更多机会与团队其他成员“偶遇”
要想获得意识共享的效果，就要最大限度地在我们特遣部队内部，以及和友军之间提升透明度。这里的“透明度”和商业世界里经常使用到的“透明度”一词并不是同一个意思，后者往往是指个人品质的正直；我们所需要的“透明度”是指组织内每个团队都能毫无障碍地随时知道组织其他部分的情况。
我们还是在试图构建一种分享的文化：特遣部队中任何一名成员，与我们相关的任何一支兄弟部队，都可以用自己的笔记本电脑安全地介入我们的作战情报简报，并且通过戴在头上的受话器倾听简报内容。
随着特遣部队在全球的活动范围扩张，我们将越来越多的人整合进我们的网络。每周开6天会，而且从来没有取消过一次会议。每次我们都是在东部标准时间早上9点通过视频电话举行会议，这时位于华盛顿的部门正好开始上班，便于它们参会，而我们也希望将这些部门更紧密地整合进我们的行动中。而在伊拉克，会议开始的时间是当地下午4点，我们的行动人员在将近中午时起床，训练、准备、参加完作战情报简报会议后就可以为夜袭做好准备，夜袭行动会从黄昏持续到破晓。这些人和部门形成了一个“协调同步的圈子”，我们将之称为“作战节奏”，它从作战情报简报中获取给养，而作战情报简报会将信息和背景材料输送到整个特遣部队中。
就像古老的谚语所说的：“知识就是力量。”我们正在将这种力量抛向空中，让它随风传播。我们的想法是，信息分享得越广泛，其价值就越高，其所能激发出的力量也就越强大。
目前信息分享的程度，还不会导致大规模的信息泄露。即便会导致，这种信息分享所能带来的利益，也要超过潜在的代价。与曼宁和斯诺登之流所带来的损害相比，“9·11”事件后在美国情报圈子里分享信息的做法拯救了许多生命的好处显然要大得多。然而好事不出门、坏事传千里。这些坏事一登上报纸头条就开始扭曲我们的判断了。
第九章 击败“囚徒困境”
我们最具争议的行动莫过于“嵌入计划”，这是一种交换制度，大约在2003年后半年开始施行。根据这种制度，我们会从一支团队中抽取一个人分配到另一支团队里工作6个月，比如，把一名陆军特种部队的作战人员调到海豹突击队中工作6个月，或者把一群分析师调入海豹突击队工作6个月。之所以这么做，是希望让我们的行动作战人员从其他团队的角度来看一下整场战争，同时他也可以与其他团队的人建立起私人关系，这样一来各团队之间的关系就十分融洽了，而这种融洽以前只会出现在一支团队内部。
虽然这是一个带有强迫性的命令，可一旦指令下达，精锐部队还是自然而然地把自己最优秀的作战人员和军官送出去。这些被送出去的人代表的是各自的组织，因此团体荣誉感让这些团队要把本团队内的精英输送出去，而这些团队本身就已经是经过精挑细选的楷模了。
在提名一些关键位置的关键联络官时，我们遵循两个标准：第一，如果这个人从你的团队中离去让你觉得无所谓，那么肯定要换一个人；第二，如果这个人半夜两点打电话给你，你却认不出他的声音来，那么肯定要换一个人。
整体系统的理解和牢固的互相联系是两块基石，正是这两块基石合在一起，才让我们具备了共享意识。这两块基石与MECE有很大的不同，我们在一生中大部分时间里秉持的是还原论的教条，但在新的环境里、在应对新的威胁时，这两块基石见效了。
他看到公司内部有太多小型会议，以至让公司四分五裂，于是他把这些会议统统取消，代之以每周一次的公司级会议——“业务计划复核”。他不允许单独讨论，不允许对公司内部其他同事保密，不允许使用黑莓手机，也不允许开玩笑贬低公司内的其他人。
新的架构就是共享意识，它包含了两个因素。首先，极端的、分享性的透明度，也就是美国航空航天局的“体系管理”，我们也在作战情报简报论坛和物理办公空间布置中模拟过这种做法。这种做法让所有的参与者都能意识到整体的情况，就如同我们在小团队中已经看到的一些特质，包括了解背景信息和追求共同目标。其次，在各个团队之间建立强关联——我们通过“嵌入计划”和“联络官计划”做到了这一点。
第十章 应对不确定性的关键：赋能
在日常情况下，我的批准并不能带来巨大的价值，因此我更改了流程。我告诉整个司令部里的所有人，在做出类似空袭这样的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。任何人做出决定，我都是最终的负责人。在更多的情况下，我的手下所得出的结论与我一致，但通过这种方式，我们的团队就获得了“自行其是”的授权。
作为领导者，我发现自己最能起到作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程。从情报行动流程到资源分配流程，我通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性。第十一章 像园丁一样去领导
我采用了一个被我称为“大声想出来”的做法。在做这件事时，我会对我所听到的事情做一个概括，描述一下我是如何获取信息的，并且大概说一下当碰到这些事情时，我的第一反应是怎样的。这种做法会让整个指挥部追随我的逻辑轨迹，理解我是怎样想的，在合适时，他们还可以修正我的思维轨迹。在我做了这些事情后，为了能够顺利实施赋能，我经常会问手下，怎样的行动才是合适的，并且让他们告诉我他们打算怎样做。
第十二章 新的时代需要新的组织架构
第三篇：《赋能》读后感
《赋能》读后感
《赋能》读后感1
阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
团队目标决定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须知道什么是“正确的事”。用互信和共同的目标将所有人团结到一起。
信息“空隙”是组织无效的根源，而信息分享的越广泛，其价值就越高，其所激发出的.力量也就越强大。需要建立分享信息的机制，要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。
赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下，赋予下属更多的权力，并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程，避免出现深井问题。也就是说，赋予下属更多的权力的举动，要有制度保障。我们需要实施在纪律约束下的赋能。赋能，为的是让正确的人做正确事。任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题，了解情况，被询问者需及时、热情回应。共享意识是赋能成功的基础。在赋能之前，必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。对整体背景的了解和获得决策权，两者之间存在必然的联系。在环境变化更加充满不确定性的情况下，领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。
《赋能》读后感2
自信，为成长赋能阳光透过窗棂，洒在微微泛黄的吉他上，微风拂过琴箱，发出微微的声响。我放下手中的笔，轻抚琴弦，思绪回到了那个舞台上，回到了自信的风帆被高高扬起之时。蓦地，舞台上的灯光将我唤醒，会场内的空气潮湿闷热，我的心跳不断加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱紧吉他，心中满是琴艺不熟练导致的不自信……当前奏的最后一个音符落下，我开始演奏，我慌乱地观察着观众们的反应，他们上或喜或烦的`表情影响着我，让我更加自卑。失误还是发生了。我停了下来，呆呆地站在舞台上，夺眶而出。突然，是老师开始的，是带头的，是引领的，整个会场响起了雷鸣般的掌声。他们似船上的领航员，助我拉紧桅杆，使我自信的风帆重新升起在空中!他们用掌声，用，用眼神告诉我：我能行!我擦去眼泪，重新拨动琴弦，我要“从头再来”!我忘我地演奏着，每个音符都抛弃了胆怯的颤抖，都伴随着自信的力量。我不再胆怯，而是坚定地站稳;我不再彷徨，而是专注演奏。在成长的上漂泊，总会遇见暴风骤雨。扬起自信的风帆，有老师、父母、朋友的鼓舞，我便能乘风破浪，奔向成功。弹琴如此，生活更是如此。我不仅在每次演出时都于心中扬起自信的风帆，在学习、生活中遇到困难时也不再手足无措，而是自信满满，敢于拼搏，最终向着成功的彼岸冲刺。思绪回到眼前，心中充满自信。
不论面对手中的吉他，还是笔下困住我的难题，我都要扬起自信的风帆，迎难而上，于苍茫的大海上勇往直前。自信，为成长赋能。
《赋能》读后感3
通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，弱化自我驱动力和工作人格自尊心，让单个每个人都被誉为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。
首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、工程项目的重要决策会议会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的'活，还要时刻注意组织巨目标，自己的小目标是否与组织大目标匹配。作为测试人员，我们要在全局认知意识的大前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，披露有时候也要综合主要考虑市场发布、整体进度、人力以及码率缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体性开放性架构，进而可能会产生更多潜在的愈缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使第三级这个缺陷的严重级别很高，是否需要有马上修复，仍需全盘考虑。
其次，要进一步提高协作和信息共享，提升沟通效率。协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。如果协作顺畅，所有人心都往一处并使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在计算机系统的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间每种由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，连续不断存在数据信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法流畅地在部门与流动部门之间流动。解决方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到后端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。
再次，建立有效组织，构建能力中台。通过上周的智慧中台培训学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在业务需求的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的优势。在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比拼，而中台之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以客户为中心最最现代商业战争中的最核心的能力：用户响应力。这种能力可以帮助企业在商业战争中，抢得先机。
综上所述，无论是刷新边界创出壁垒和部门墙、加强协作共享还是互连建立有效组织构建能力中台，最终目标都是目地让我们的产品在质量、效率和成本上具有实实在在的竞争力。实现最终目标的道路可能有很多条，《赋能》或许会带领大家跃上攀上最近的那一条。在后续的工作中，还要继续加强《赋能》学习，并结合工作，持续改进，精益求精。
《赋能》读后感4
近日，专门学习了有美国学者斯坦利麦克里斯特尔等人所联合撰写的《赋能》这本书，实际上，这本书自己也听说过，但是却没有真正的用心去读过。同时，很多的企业家或者是公司高层管理者都把这本书看的很重，这本书向我们展示了新的社会环境下如何面对诸多挑战的问题，向我们传达了一种方法论的东西。其实，从这本书的副标题就可见一斑，也就是打造应对不确定性的敏捷团队。--曾经号召所有的华为员工认真去学习这本书，可见，这本书对于一个公司的管理是多么的重要。如果我们再来看一下这本书的作者斯坦利麦克里斯特尔，就更加明白了这本书的重要性，其是美国陆军四星上将，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。坦吐姆科林斯则是剑桥大学教授，是马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。戴维西尔弗曼、克里斯富塞尔，曾经的美国海军海豹突击队军官。他们用他们自己的实际经验甚至是生命来书写了这本书。
《赋能》这本书主要包含五大部分十二章的内容，其中，第一部分是应对不确定性，具体包括不确定性已经显现等四章的内容;
第二部分是化繁为简，具体包括建立互信和目标共享的团队等两章内容;
第三部分是信息共享，具体包括打造体系思维等三章内容; 第四部分是赋能，具体包括像园丁一样去领导等两章内容; 第五部分是走在时代前面，也就是第十二章，新的时代需要新的组织架构。通过对这本书的全 面学习，自己主要以下几点体会。
一、要合理看待自身所存在的优势与不足
关于面对自己的优势与不足，我们所能听到的最常见的一句话就是扬长避短，而这句话的前提就是你的长处是永恒的，换句话说就是你的长处永远都是长处。可是，通过阅读这本书，对于长处与短处也要辩证的看待，切不可将长处简单的归为永恒的，因为有时候我们的长处恰恰在别人眼中就是短板和不足。在伊拉克战争中，美国军队凭借着绝对优势的军事实力和规范严谨的军事纪律迅速取得了伊拉克战争的胜利，成功的推翻了萨达姆政权。但是，面对没有萨达姆军队的恐怖主义的袭击却使得美军陷入泥潭无法自拔。为什么会出现这种情况呢，就是因为美国军队的所谓的巨大优势在以灵活性和随机性为主的恐怖主义袭击面前变得毫无优势可言。
相反，已经成为制约美国军队打击恐怖袭击的最大短板，美国军队所谓的严密的组织和纪律已经从根本上制约了他们对恐怖主义的打击。从这个事例就给我们深深的上了一课，所谓的优势不是一层不变的，要学会根据对手的变化或是时代的变化，迅速调整自己，最大限度的将自己的优势发挥出来，做好优势和不足的转换，合理看待自身的优势和不足，切不可简单的拿自己所谓的优势去和对方盲目的'对比，否则，失败的一定的是自己。在具体的工作中也是一样，要根据工作形式和工作性质的变化适时地调整充实自己，坚持学习要有针对性，从而能够适应不同岗位和不同形势的需要。
二、同事之间要相互信任，打造团结团队
对于美国海豹突击队我们都不陌生，其超强的战斗力和小组配合能力使得他们成为世界上少有的战斗力超强的战士。从美国的影片上我们也可以了解到一些美国的军队和文化，表面上看似都是在宣扬一种个人英雄主义，但是实际上，最终的胜利依靠的全都是团队的力量，绝不是某一个英雄所能单独完成的。
实际上，美国海豹突击队队员不仅要在一起工作，一起训练，一起战斗，一起训练，甚至是一起生活，从而被人们称之为泳伴，这种长期的磨合所追求的就是一种相互的信任与默契，只有这样才能确保在任务来临时能够自由的在相互信任的一种状态下去解决战斗。具体到我们现在所从事的每一项工作，我们都不是作为一个独立的人而存在的，在单位，我们需要各自发挥自己的主观能动性，扎实努力做好自的本职工作，同时，更为重要的是还要与同事之间搞好团结，相互帮助，相互信任，积极营造出一种乐观向上的干事创业氛围，在相互信任中实现自己的梦想，实现自己的价值，实现自己对单位的贡献。
三、每一个人都要做到赋能
所谓赋能，简单来讲就是赋予能力，促进能力提升，实现能力的完美展现，这也是这本书的中心主旨，通过能力的提升，通过能力的充分发挥来实现对各种不确定性的成功应对。通过阅读，对于赋能的认识，就我个人的理解来看主要包括两层含义，第一层就是针对自身而言的，针对自身的赋能就是在全面客观认识自己的基础上，找到自己的不足和缺点并对不足加以改造，从而实现自身能力的全面提升。第二层的含义就是在一个公司的各个层级中，在不同的管理团队中，上一层级的人不仅要提升自身的能力，更为重要的是要学会赋予下一层级的人以更多的能力，带动更多的人实现能力的提升。同时，还要知人善任，因人而异，根据不同人的特点安排不同的工作任务，尽可能的将每个员工的优势予以最大限度的发挥，将产生的不足尽可能的降到最低。
总之，在学习过《赋能》这本书之后，自己对很多问题的看法有了更深的认识，也能够更为全面和辩证的看待自己的问题。不论是做具体的业务工作，还是做管理工作，我们在日常的工作中都离不开《赋能》这本书中所反应的种种问题，今后，我将加强学习，提升本领，全面提高自身素质，将自有的优势予以做大程度的发挥，在工作中努力实现自己的人生价值。
《赋能》读后感5
正如书的名字—赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键所在。随着竞争环境、组织环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能力和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时掌握全面的信息，是没办法准确做出正确的决策的。而在这种情况下，如果你是“领头羊”，所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策时间过长，贻误战机，总之，就把自己陷入被动、把团队推上风口浪尖。
“赋能”是如今一个时髦的热词，简单来讲就是赋予他人以能力和权利。从领导者的角度出发，就是下放权利和相信团队成员，不断磨练团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
当然，赋能也不可能是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的'充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是对全局的认知。而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入划”和“联络官计划”。
给团队赋能要求领导者要像园丁一样领导，而不应该像个英雄。园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，即构建团队的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导的首要任务。
但现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义色彩，很多事情喜欢身先士卒“一肩扛”，这对团队而言，很有可能带来灾难性的后果。
书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也将难以挽回。
我相信，很多领导都有这样的感觉，由于距离“前线战场”太远，加上信息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身”的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。
所以我们需要这样变革，组织架构的变革作为基础，共享文化的建立作为保障，领导者转变思路、团队成员发挥特长，经过这样的系统性改造，才有可能打造出一支超级团队，在世界的不确定之中，所向披靡。
《赋能》读后感6
新零售的核心就是效率的提升。零售是连接“人”与“货”的“场”。
一、用数据赋能，提升“场”的效率
从信息流、物流、资金流三个方面入手，利用数据赋能提升卖场效率。
信息流：线上信息具有高效维度的特点。但是线下的体验维度又是线上购物所无法企及的。新零售，应用线上的数据强项，赋能线下体验，为消费者高效过滤购物信息，降低其决策成本，提升零售效率。
物流：线上购物平台是货找人，具有跨地域性。而线下实体店是人找货，受地域影响较大，但具有商品的即得性。线上与线下融合，利用大数据赋能，让线下商品离你更近，或让互联网的物流更快。
资金流：线下购物资金流与物流是同时发生的，满足消费者一手钱一手物的购物心理需求，但缺乏支付的便捷性。随着支付宝和微信移动支付的发展，已占领线下各种支付场景，有效改善支付的便捷性。线上购物强行将物流与资金流分离，在消费者心理产生不安全感，而支付宝的推出有力的解决了消费者网上购物的一大痛点。京东白条利用数据赋能，在支付便利性的基础上，增加了可信性，实现了先消费，再付钱的.可行性。
二、用坪效革命，提升“人”的效率
销售额=流量*转化率*客单价*复购率
坪效=销售额/店铺面积
人效=销售额/员工人数
为了提高坪效（人效）的效率，在店铺面积（员工人数）一定的情况下，就应该在流量、转化率、客单价及复购率四个要素上想办法。
流量：一切与消费者接触的点。消费者在哪里就在哪里建立自己的“场”。线上与线上有机融合，线下体验、引流，线上消费购物，打开全渠道模式。
转化率：即消费者的购买成交率。通过社群经济提高客户转化率。
客单价:利用大数据，在你选购目标商品的同时，为你推荐与之相关或配套的其他商品，提高连带率，从而提高客单价。
复购率：即消费者的忠诚度。付费会员制是提升复购的有效手段，例如Costco，亚马逊prime，京东plus。
三、用短效经济，提升“货”的效率
定倍率，衡量商业效率的重要指标，定倍率越低，效率越高。
短路经济，低定倍率，高效率。1.缩短环节，去掉中间环节，直接去找制造商拿货，形成M2B（b）的短路经济模式（Costco、名创优品）；2.链条反向，形成C2B或C2M的短路经济模式（必要商城）。
《赋能》读后感7
1、“赋能“含义
“赋能”顾名思义，就是给谁赋予某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。如果这个词用在管理学中，是指企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。
相较于传统的科学管理来说，它是一种扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣贯式管理，这样的好处就在于它能最大限度的激发员工的创新能力和灵活应对能力，使团队确立共同的目标，营造互信+互享的氛围，打造一支能应对不确定性的'、灵活的团队，让团队不被困顿在僵化的“深井”壁垒之中，继而推动团队目标的实现。
02、“赋能“团队
谈及到建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这个阶段是最重要也是最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需要在个体成员知识和经验充分的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，团队中每个成员都有着自己的优势和劣势，能够因人而异，让团队中的每个成员都做自己擅长的工作，取长补短，这将会事半功倍。
03、个人感悟
作为通信行业的一员，在当下“新基建”助力5G产业升级、培育新动能的发展新浪潮下，我们更要加强学习行业新技术，不断提升自我认知能力和业务水平，充分发挥自己的潜能，沉着应对不确定性环境中的各项挑战，与团队成员齐心协力解决各类突发问题，共同助力企业在新时代转型发展中赢得竞争优势。
《赋能》读后感8
疫情期间认真读过《赋能》，本以为已经领悟和记住了其中的精髓，最近拿出来重读时发现已经淡忘了很多。再读《赋能》又有了新的体会。
第十章“应对不确定性的关键-赋能”谈到特拉法加海战中纳尔逊将军改变让所有战舰听从旗舰指挥的缓慢应战的策略，通过“赋能”下属，让战舰自己决定如何在对战中迎敌。这种新的战法出其不意，完全打破传统套路，使敌人的集中式指挥无所适从。在激战的最高潮，即便是主帅生命垂危战斗仍旧“自动”以高效的方式推进，“自行其是”。特拉法加战役是如此成功，以至于英国人将国家画廊前的广场命名为“特拉法加广场”，纳尔逊将军的铜像高高立于纪念碑上。
看起来放权就是赋能，不管是纳尔逊将军的海战还是佩里的远征日本都是获得巨大成功。但书中对赋能成功的几个关键因素的阐述对我们的日常工作更有学习的意义。
第一·统一认识
统一认识，做到上下级有同样的决策方法和准则。由于环境瞬息万变，在我们的请示和决策过程中很可能事态已经改变，而且决策者通常没有一线人员更了解情况。如果一线员工能按既定的原则决策，项目成功的几率更高。所以在放权之前，通过培训、共同工作达到决策方法统一才是“赋能”的实质，不是简单的放权。去中心化是把组织中心的决策能力赋予组织的边缘。
第二·信息充分共享
工作中大家互相摆明观点纠正偏差时往往并不是员工判断错误或者只顾着自己的小团队利益，而是没有掌握必要的信息。作者作为军队的高级指挥官甚至要求部队充分共享自己小团队的运作过程。如果那个团队做不到他就会以指挥官的权威去强行深入这个团队了解情况。没有人愿意老大以这种形式出现在自己的部门里。在这样的推动力度下，部队借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行动信息。当团队间能充分共享信息，每个人才有条件去逐渐建立全局观，逐渐通过培训和磨合养成指挥官般的决策能力。这里，通过学习《赋能》我们也看到信息共享对现代企业和社会的迫切性和给我们带来的智慧城市商机。
第三·建立明确的共同目标
决策是为了达到既定目标。共同的目标是对结果的最佳牵引。有强烈的目标意识就能调动自身的潜能、判断力、执行力去一路打拼达成共同的目标。就像Ritz-Carlton酒店和BestBuy商店一样，对店员的要求是按自己认为对的方法使客户满意。一旦员工要对结果负责而不是对一条具体的指令负责，每个人都会更加认真地去权衡自己做事的.方法是否合适，大局观和决策力就会越来越强。
这几点使得“赋能”真正在小团队上发挥作用。这时作者还对自己提出了一个要求：“双眼紧盯，双手放开”。管理者无不是具有超强行动力的团队成员。如果不放手让各个团队“自行其是”，赋能仍旧是一句空话。当然，作为小团队的指挥官或是团队成员，在执行被赋予的更多权利时也要保证自己已经具备了相应的决策力和明确的已达成共识的目标。赋能不仅仅是高层对下属的放权，更是下级提升能力和全局观的过程。就像书中谈到的，在纳尔逊将军重伤后的三小时内他的舰队自行运作取得了特拉法加海战的胜利，这是之前几十年团队训练的结果!
愿我们的团队在赋能中前进，使自身强大，使团队更强大。
《赋能》读后感9
美军特种作战司令部指挥官的斯坦利?麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。
通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：
1、世界存在不确定性，需学会适应新变化
《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。
因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。
2、团队需达到全面信息共享
《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。
因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。
从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的'环境变化，这比效率更加重要。
3、团队需建立嵌入式组织，打破“深井”
《赋能》一书中提出“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官。联络官的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。
因此，各部门应该派最强的人来充当这个角色。前线情报人员搞到一份重要情报，联络官从中搭建部门间的信任，做出有效的快速反应，就能阻止像911这样大规模的恐怖袭击事件。打破各部门的“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同发展。
4、团队中领导需扮演赋能下属的角色
传统的团队领导统筹全局的时代已经过去，新时代下，随着变化莫测的世界，领导应该更像园丁，以身作则，赋能下属的决策能力，并创造各部门间合作的环境，队员才能在错综复杂、瞬息万变的环境下把握机会，做出及时的、正确的选择。
《赋能》读后感10
近日，专门学习了有美国学者斯坦利麦克里斯特尔等人所联合撰写的《赋能》这本书，实际上，这本书自己也听说过，但是却没有真正的用心去读过。同时，很多的家或者是公司高层管理者都把这本书看的很重，这本书向我们展示了新的社会环境下如何面对诸多挑战的问题，向我们传达了一种方法论的。其实，从这本书的副标题就可见一斑，也就是打造应对不确定性的敏捷团队。--曾经号召所有的华为员工认真去学习这本书，可见，这本书对于一个公司的管理是多么的重要。如果我们再来看一下这本书的作者斯坦利麦克里斯特尔，就更加明白了这本书的重要性，其是美国陆军四星上将，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。坦吐姆科林斯则是剑桥教授，是马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。戴维西尔弗曼克里斯富塞尔，曾经的美国海军海豹突击队军官。他们用他们自己的实际经验甚至是来书写了这本书。
第二部分是化繁为简，具体包括建立互信和目标共享的团队等两章内容;。
第三部分是信息共享，具体包括打造体系思维等三章内容;。
第四部分是赋能，具体包括像园丁一样去领导等两章内容;。
第五部分是走在时代前面，也就是第十二章，新的时代需要新的组织架构。通过对这本书的全面学习，自己主要以下几点体会。
一、要合理看待自身所存在的优势与不足关于面对自己的优势与不足，我们所能听到的最常见的就是扬长避短，而这句话的前提就是你的长处是永恒的，换句话说就是你的长处永远都是长处。可是，通过阅读这本书，对于长处与短处也要辩证的看待，切不可将长处简单的归为永恒的，因为有时候我们的长处恰恰在别人眼中就是短板和不足。在伊拉克战争中，美国军队凭借着绝对优势的军事实力和规范严谨的军事纪律迅速取得了伊拉克战争的胜利，成功的推翻了萨达姆政权。但是，面对没有萨达姆军队的恐怖主义的袭击却使得美军陷入泥潭无法自拔。为什么会出现这种情况呢，就是因为美国军队的所谓的巨大优势在以灵活性和随机性为主的恐怖主义袭击面前变得毫无优势可言，相反，已经成为制约美国军队打击恐怖袭击的最大短板，美国军队所谓的严密的组织和纪律已经从根本上制约了他们对恐怖主义的打击。从这个事例就给我们深深的上了一课，所谓的优势不是一层不变的，要学会根据对的变化或是时代的变化，迅速调整自己，最大限度的将自己的优势发挥出来，做好优势和不足的转换，合理看待自身的优势和不足，切不可简单的拿自己所谓的`优势去和对方盲目的对比，否则，失败的一定的是自己。在具体的工作中也是一样，要根据工作形式和工作性质的变化适时地调整充实自己，坚持学习要有针对性，从而能够适应不同岗位和不同形势的需要。
二、同事之间要相互信任，打造团结团队对于美国海豹突击队我们都不陌生，其超强的战斗力和小组配合能力使得他们成为世界上少有的战斗力超强的战士。从美国的影片上我们也可以了解到一些美国的军队和文化，表面上看似都是在宣扬一种个人英雄主义，但是实际上，最终的胜利依靠的全都是团队的，绝不是某一个英雄所能单独完成的。实际上，美国海豹突击队队员不仅要在一起工作，一起训练，一起战斗，一起训练，甚至是一起，从而被人们称之为泳伴，这种长期的磨合所追求的就是一种相互的信任与默契，只有这样才能确保在任务来临时能够自由的在相互信任的一种状态下去解决战斗。具体到我们现在所从事的每一项工作，我们都不是作为一个独立的人而存在的，在单位，我们需要各自发挥自己的主观能动性，扎实努力做好自的本职工作，同时，更为重要的是还要与同事之间搞好团结，相互帮助，相互信任，积极营造出一种乐观向上的干事创业氛围，在相互信任中实现自己的想，实现自己的，实现自己对单位的贡献。
三、每一个人都要做到赋能所谓赋能，简单来讲就是赋予能力，促进能力提升，实现能力的完美展现，这也是这本书的中心主旨，通过能力的提升，通过能力的充分发挥来实现对各种不确定性的成功应对。通过阅读，对于赋能的认识，就我个人的理解来看主要包括两层含义，第一层就是针对自身而言的，针对自身的赋能就是在全面客观认识自己的基础上，找到自己的不足和缺点并对不足加以改造，从而实现自身能力的全面提升。第二层的含义就是在一个公司的各个层级中，在不同的管理团队中，上一层级的人不仅要提升自身的能力，更为重要的是要学会赋予下一层级的人以更多的能力，带动更多的人实现能力的提升。同时，还要知人善任，因人而异，根据不同人的特点安排不同的工作任务，尽可能的将每个员工的优势予以最大限度的发挥，将产生的不足尽可能的降到最低。
总之，在学习过《赋能》这本书之后，自己对很多问题的看法有了更深的认识，也能够更为全面和辩证的看待自己的问题。不论是做具体的业务工作，还是做管理工作，我们在日常的工作中都离不开《赋能》这本书中所反应的种种问题，今后，我将加强学习，提升本领，全面提高自身素质，将自有的优势予以做大程度的发挥，在工作中努力实现自己的价值。
《赋能》读后感11
最近拜读了HRGO创始人李舟安老师的《预见人力资源-新时代HR的进化方法论》一书，书中这样描述了HR的工作：大多数企业更像是在划龙舟赛，HR只有帮助企业中的每个人实现成长，优秀的团队才能在龙舟赛中脱颖而出。概括起来，HR的工作就是赋能，为员工的成长赋能，进而为企业的发展赋能，这也正是未来HR部门的使命和价值。
过去，HR部门可能就是因为自己站到了管理的角度而非赋能的角度，去设计制度或开展工作导致工作中遇到了很多无法化解的难题。比如绩效管理工作，绩效管理的目的是提升组织和个人绩效，但在实际执行中经常被用作考核员工的工具，没有从帮助员工提升的角度去开展工作或设计制度，自然会导致绩效管理在实施中的抗性和落地效果的不足。再比如培训工作，过去我们经常说培训是企业给员工的最好福利，培训的课程更多的都是HR站在自己或管理者的角度设计的，但到底适不适合员工，适合哪个层级或哪个岗位的员工考虑的却远远不足，所以经常会出现培训走形式和过场的现象。我想，如果HR能够改变出发点，从赋能出发，很多工作难题自然会迎刃而解。当然，这里的赋能不是想当然的赋能，而是要跳出专业深井，实实在在地深入企业和员工需求，这样的HR才是真正赋能式HR。
我认为成为赋能式HR，必须实现两个转变：
一是HR必须懂财务，由成本思维向利润思维转变。过去，HR一直被视为花钱的部门，所以HR在工作过程中考虑的都是如何省钱。搞培训时，怕钱花多了老总不满意，就拼着命的跟业务部门讲条件，能不能少安排一场培训，能不能把老师的标准降一降；做绩效时，担心奖金发多了老总会生气，左右平衡把本来无可厚非的绩效考核表做成了大锅饭。归其根本，这都是因为HR不懂财务，心中缺少利润的概念和数据的思维。其实HR做的每一项工作，都是能够带来利润的投资，关键是你如何能够占到利润的角度帮助老总理解你是在创造利润。而且HR做的每一项工作都可以用数据来衡量，比如招聘一位员工的投入是多少，未来可以预期的产出是多少，开除一名员工产生的投入是多少，预期损失又会是多少，其背后都有相应地数据支撑。如果你是一名懂得财务，具有利润思维和数据思维的HR，就可以计算出其背后的投入和产出，并把你计算出的产出大于投入的成果展示给老总和业务部门，那么你的工作也必然能够得到老总和业务部门的认可。
二是HR必须懂业务，由职能思维向业务思维转变。管理服务于经营，我想这是企业管理的本质，就我们东方控股集团实施管理咨询而言，最终目的绝对不仅仅是规范人力资源管理、规范集团化管控，而是通过这样的管理手段实现企业经营业绩的提升。HR部门作为企业管理的职能型部门，存在的意义也绝非为了完善组织架构或者加强人力资源管控，而是要为企业的发展服务。在华为管理经典《价值为纲》一书中，任正非评价华为总部时曾指出，如果把总部停止运转一个月，不影响各业务单位的正常运行，那么总部的存在就是没有价值的。综上可见，职能型的HR部门如果仅仅是为履行职能而存在，那么其存在甚至可能反过来会制约企业发展。在科技不断发展进步、商业模式不断更新迭代的今天，如果HR不懂得业务，可能连企业要招什么样的人都会搞不清楚。我们见过很多企业都存在这样一个矛盾，一方面是人浮于事，关键时候又无人可用，这种人才配比结构的不合理根源就在于HR不懂业务。因为企业中每一个部门的设置、每一个岗位的设置都是企业运营和业务发展的需要，相应的.，作为HR部门，每一份部门职能书、每一份岗位说明书的设计都是要在对业务充分理解的基础上才能使其更加合理，支撑企业的战略发展，才能让员工有用武之地，实现个人价值。
懂财务、懂业务，说起来容易但实际做起来却有很大难度，在这里给HR们分享一条书中的“三三原则”，希望能够帮助大家早日成为赋能式HR。
第一，HR要转变思维，一是要树立跨界的思维，主动适应新时代的新变化，切勿空守HR的一亩三分地；二是要树立主动支持业务的思维，主动将自己的目标与业务单位的目标相关联；三是要树立投资回报率思维，站在回报的角度去思考HR所花出去的每一分钱。
第二，HR要主动结合，一是要与业务结合，更好的支持业务；二是要与管理结合，围绕经营做管理，使管理服务于经营；三是要与变化结合，时刻保持创新意识，时刻跟得上业务的发展。
第三，HR要改变关注点，一是要关注沟通，特别是在绩效考核中，要注重双向沟通；二是要关注人性，特别是作为东方的HR而言，要始终牢记“以人为本”；三是要关注价值观，在人才的选、用、育、留上，要始终把握个人价值观与企业价值观一致的这一关键点。
《赋能》读后感12
如果说一个人的力量太小的话，那也要努力干出自己的深度，小小的蚂蚁能举出超越自己百倍的力量，为什么我司比蝼蚁的`我们？不可以单起超越自己百倍的责任呢，只要我们愿意，蝼蚁也可以比大象更厉害，这就要我们自己从心底里面为止，我们加油，为自己去服，能当一个人使劲垫起脚尖去看见的时候，都挡不住他的光辉。
你要勇敢啊，声声说过我们生于长空，长落日。我想我们便要长歌，以后找到自己生命的深度为自己赋能，真正的勇敢就是当你还未开始时，就知道自己舒服，依然想要那么做，而且无论如何都要把它坚持到底，作为一个勇敢的人吧，最起码可以在你老的时候说一句无悔。
《赋能》读后感13
读到《赋能》这本书的第二章“还原论的时代与全新的时代”，突然有许多感触，现在写下来与大家交流分享。
在泰勒的“科学管理”没有出现之前，整个社会都处在一种低效的，浪费的大环境中，工厂用更多的人更多的原材料更多的时间却只能生产很少的产品，一切都需要靠经验进行生产，一个有经验的技术工会被支付高昂的工资，有很大的话语权，他们的地位在工厂中举足轻重。
这个时候泰勒应运而生，这个思想超前的了不起的人认为很多事情是在做无谓的浪费，因此他通过精确的计算，通过科学的管理，控制着每一分成本，每一刻时间，每一厘米的距离，工人不需要思考，不需要经验，只需要按照通过计算出来的结果做应该做的事情就可以，就这样泰勒的“科学管理”极大的促进了生产，节省了大量的`人力物力财力，却生产出了几倍甚至几十倍的成品，这也是现代工业的一场革命，推动了工业化的进步，甚至他的这种思维在二战中也起到了左右战局的作用，美国用超乎人们想象的制造生产效率造出了令人瞠目结舌的战略武器和物资，用的就是泰勒的理念和思想。
但是随着时代的发展，泰勒的“科学管理”开始逐渐被淘汰，人不是没有思想的机器，通过鼓励，情感等引领也是能达到很高的效率，机器代替了人，使人可以变得更有人情味的去工作。作者又用法国的马其诺防线来举例子，看似固若金汤，却被德国用迂回战术和坦克，飞机等新兴武器很亏击败，随着这个信息化时代的发展我们不能再用陈旧的眼光和思想再去看待新鲜事物，这样只会让人停滞不前，变得落后。
在教育我中同样也是这个道理。我们现在所接触的孩子是生在21世纪，长在21世纪，他们接触的是这个信息化的时代，是一个瞬息万变的社会。所以我们这些生在20世纪的老师不能再用我们成长过程中经历的方法或者思想来对孩子进行教育。虽然年龄差距不大，但成长的教育环境还真是千差万别，这10里面的发展实在是太快了，快到让人稍微懒惰一点就会被淘汰的地步，所以现在的教育也需要告别当年的泰勒思想了。
现在的孩子会跟你讲民主，会跟你据理力争，会张扬个性，会用现代思想思考问题那我们就应该尊重孩子，我们应该俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知识。正如赵校长所说，学习的主人是学生，我们一切都应以学生为中心，为他们的成长提供需要的帮助。梅洪建老师也说，孩子的成长需要培育，而不是引领。我们只是做孩子成长过程中的养分，土壤，阳光就好了，至于他成长为柳树还是松树，我们何必去强求呢?但是，我们这个“养分”也需要不断的充电，不断的去丰富自己，不断的去学习，要不然孩子学长越大，需要的“养分”越来越多，我们提供不了帮助，岂不是辱了“老师”这两个字。
《赋能》读后感14
阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。
文中提到的泰勒还原论将组织机构各部门成一个个深井，都是一堆垂直的组合，相互之间信息闭塞，里面的人只能看到自己的领导，唯领导是从，彼此之间不交流而导致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一个灵活、互信、信息畅通的团队，可以通过打造一个个小的`灵活团队来使整个大团队变得更加灵活。
那么问题来了，一个个小的灵活团队怎么打造？把一堆人强行聚在一起，做到互相沟通就可以了吗？答案显然是不可以的，这样的小团队还没有办法使整个团队变得灵活，要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。
如何向员工赋能呢，首先要建立高度互信的超级小团队，打造超级团队，成员们要建立高度的信任和默契；接下来是突破深井，建立关系，让小团队之间为了各自的荣誉，派出各自队伍的精英人物，去交换，而各个团队可以通过这个人的表现，去了解团队的运作方式，当回到各自队伍之后，也可以把兄弟团队的优势带到本团队，从而达到共同进步的目的，这样各个彼此陌生的小团队之间可以很快理解和熟悉起来，各个小团队之间频繁互动，共同交织成一张大网。最后是建立信息共享，想让各个团队之间充分交互，光靠这种这种交互还是不够的，还要建立信息共享机制，让每个团队成员都要有共享意识。在一个网状的组织中，让团队成员像一个整体那样去思考和行动，就必须让每个成员了解团队的整体运行情况，让信息可以在整个网络中自由流动，信息越分享，所具有的也就越大，越能打造一张灵活的大网。
7月校招入职以来，参与了大数据项目组的人口大数据、区域热图和驾驶舱等项目的测试工作，现在通过学习《赋能》，让我对于测试过程有了更深的理解。例如省领导驾驶舱项目，主要是以数据卡片的形式展示14个厅局和9个地市的数据，数据卡片880+张。刚开始接手驾驶舱项目的测试工作时，时间紧任务重，经过分析，共梳理出6000+测试点。但是一轮测试之后发现仍有问题漏测。项目组召开紧急会议，发现问题主要出现在需求变更频繁，导致测试内容与验收内容有偏差。
经过充分讨论，决定使用需求生命周期的方式进行管理，确保每一个需求都是闭环管理；同时通过增加a、b角交叉互测来避免因为“熟悉”造成的遗漏；同时提升信息共享――每天早上进行半小时的例会达到小组之间信息互通。最后制定出驾驶舱项目的研发测试流程：首轮测试―首轮修复―首轮回归―第二轮测试―再次修复―验收审核―部署到测试环境―再次回归所有历史bug―部署生产环境。通过这一轮的开发、测试、验收流程，尽量多的发现问题，修复问题，提升产品质量。在测试过程中，组长对我们充分的信任，培养和我们，在遇到问题的时候引导我们找到解决办法。项目组内组员之间互相信任，加上各级领导对项目成员的信任，使得项目顺利进行，完美上线，我们也在实操中逐渐建立成一个信息共享，相互信任的小团队，为今后新项目的开展提供了宝贵的经验。
这只是我读了第一遍的思考，还需要继续第二遍、第三遍的阅读、实战与思考，在学习《赋能》、应用赋能的上，还有很多知识值得我继续学习。
《赋能》读后感15
读罢《赋能》一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人！是团队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性强的团队应对这种变化，以“不变”的强团队应对“变”之外部环境，正所谓“吾道一以贯之”，赋能就是此中之“道”。
一、为什么要赋能？
传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则更加强调敏捷性和“做正确的事”。其实两者没有绝对的对错，只是适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中控制和有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”的组织过程中形成的，面对的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代，必然要求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效应对外部环境不确定性的变化。而此时，信息的共享，团队内部的链接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育者的角色将越来越成为企业能否持续发展，基业常青的不可或缺因子。
当然，也要看到，此书作者作为美国陆军四星上将、美国特遣部队指挥官所处的环境与当下中国的我们毕竟有所不同，我们既要面临“赋能”时代诸多不确定性的新环境，又要同时应对管理效率不高、产品从原料到生产、营销等全流程管控水平有待提升等痛点。总而言之，我们面临的形势更复杂、任务更艰巨，这对我们管理团队提出了更高的要求，不仅要“赋能”，同时也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、简洁”的价值理念、坚持“围绕满足患者健康需求，建成国际化品牌药企”的情怀追求，唯有持续打造一支适应市场变化的敏捷高效团队，方能以“不变”应万“变”，实现基业常青，做成百年老店。
二、如何领导并实施赋能？
基于上述判断，我以为金鸿的管理不是单纯的“赋能”，而应该结合行业和我们自身的实际来领导推动并实施。具体来讲可以分为两个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通过信息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动,达成共同目标。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进一步“增能”挖掘内生潜力。金鸿的中高层和一线管理层应该将金鸿文化“内化于心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集所有员工和资源力量，领导并推动达成金鸿“国际化的品牌制药企业”这一实业梦想的重要责任。公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一线的情况最为熟悉了解。因此，这三部分人如果都能时刻拥有“大局观”，打破层级和部门壁垒，齐心协力解决不确定性环境中的问题和挑战，相信“赋能”会有助于团队应对能力的提升。
公司的基层操作岗需要在一线管理层适度“赋能”的基层上更好地认清自己的工作在“大局”中的.作用，从而获得工作的满足感和更大的工作动力。与此同时，也要看到我们的管理效率与新形势新任务的要求比还有较大的差距。金鸿经过十多年的发展又处于转型升级的关键时期，302车间的新建、定家湾项目的上马将给公司的发展带来新的机遇，也对我们的有效管理带来新的挑战，运用泰勒的科学管理为员工“增能”同样不可或缺。
第四篇：读书笔记-赋能 （5）
赋能5：打破传统界限！让生态发挥作用
各位书友大家好，欢迎继续做客老齐的读书圈，今天我们继续来讲这本书，赋能，昨天我们说到了，突击队行动之中，几乎没有一次是按照计划完全执行的，总有非常多的意外发生。尽管他们也有很多备用方案以备不测，但是这些备用方案往往也赶不上迅速的变化，而最后最有用的应对方法，就是让他们的作战人员之间建立足够的信任。
在经济中，亚当斯密早就说过，市场是一只看不见的手，这也就是说经济秩序并非来自集权的设计，而是通过底层的逐利行为从而自发实现的，如果在一个组织中，经常发生高层互动，即便没有一个天才的设计者，那么这个组织还是能够涌现出很多的天才方案。这就是我们所说的生态的意义，一旦每个人都在这个生态上面想赚钱，那么这个生态也就能够不断的创造活力。比如苹果的IOS和谷歌的安卓，你现在说不清楚是这些操作系统成就了那些应用，还是那些应用成就了这两大操作系统。现在的系统肯定不是乔布斯和拉里佩奇当年设计的模样。
而互联网本身就是这么一个相互交互的产物，让信息错综复杂的交叉，创造出了巨大的经济效益。未来我们可能还会走向区块链时代，每台电脑都是记账的账本，这些数据交织在一起，就进一步的实现了去中心化，届时不是谁说删稿就能删稿的了，有些信息瞬间就会被数以亿计的电脑记录在案。所以届时将不再有机构能够对互联网发号施令，也不可能再篡改信息。一些谣言和诈骗信息也将无所遁形，整个社会将构筑一个真实的生态，不再以集权命令为转移。
昨天我们说到了美联航飞机坠毁的例子，机长本有机会安全着陆，但是因为对起落架担忧过度最后导致燃油耗尽，最终酿成空难。后来调查发现，随着飞机性能越来越好，仪表盘和电子设备越来越多，这导致了飞机的故障率反而上升，很多小故障开始爆发。这反而把复杂的飞机，变成了一个错综复杂的环境。而机长则没有适应这种环境，并未对机组人员建立充分信任，看到故障灯，就开始过分担心。后来美国航天局调查结果显示，70%的空难完全是认为错误造成的，以美联航这架飞机为例，他们把大量的时间，浪费在信号灯，穿救生衣，以及安抚乘客上面，造成了巨大的浪费。也就是说，他们对既定流程过于执着，而没有随机应变。本来就是一个小小的活塞故障，顶多让起落架更加颠簸一些，但是最终却形成了空难。他在遇到引擎故障的时候，应该不顾一切的先把飞机停稳再说。
摆在航空业有两条路，一个是专门找个人来盯着燃油状况，然后给机长提供个反馈，还有第二条路是增强调整的适应能力，而不是刻板的消除隐患，也就是接受机械故障是无法避免的这个事实。建立一个灵活的体系，来应对未知的情况。
其实很明显，第二条路就是机组资源管理的解决方案，这需要对机组成员进行协助性的训练，一开始机长们也是很抗拒，他们认为自己有能力应对一切，而所谓的培训就是一些简单的礼仪和心灵鸡汤，大概就跟我们现在强烈抗议团建是一样的。觉得那玩意根本就是在作秀。不过后来的事实表明，这些训练确实是有效的。1989年美联航的232号航班飞到一半引擎突然解体了，就好比高速行驶的汽车，方向盘坏了一样。这发生在万米高空上，不说你也应该知道这有多危险。在没有任何预案的情况下，凭借机组人员的训练有素，他们临时设计了一套方案，把飞机迫降在了旁边。后来航空公司还做了复盘，发现他们当时使用的方案几乎就是最佳方案，大大超出了合理的预期。从数据也能反映出来，自打进行了这种协作性培训之后，死亡数字逐年下降。
回到伊拉克战争，基地组织每个人的能力跟美军特种部队比，都根本是天壤之别，但是他们这种互助式的组织形式，让他们形成了一张网，即使节点很弱，整张网却很强。他们也是花了好长时间才了解了这个网状结构，接着他们就要进行有效的改造。
他们原来有过无数的军事演习，模拟恐怖分子劫持了外交官，然后海豹突击队夺取滩头阵地，关闭防控雷达，运输机带着特种部队进入目标，于是一场极其精确地狙击战展开，恐怖分子在很短的时间内全部被击毙，人质获救。这一切听起来很爽，但是却一点也不真实。在伊拉克他们每次行动遇到的状况就完全都不一样。甚至根本不敢展开这个精密的计划，很可能在一开始就偏离了轨道。
上面的军队演戏是MECE式的，也就是相互独立完全穷尽的缩写，每个参战部队只负责自己的工作，海豹突击队就负责夺取滩头阵地关闭防空雷达，其他的事情都不用管，也不需要知道。而游骑兵部队只负责控制机场，解救人质全都是特种部队的工作。作者说这就好比一场球赛，每个队员上场都在盯着教练，教练让他怎么跑他就怎么跑，而完全不在意队友和球的表现。那么这场比赛必然是荒谬的。而球队要做的是紧密协作，中后卫漏人，边后卫就要赶紧去补防，而不能说，这个关我屁事。同样前锋被看死之后，中场后卫要后插上得分，不能说我得分不是我的任务。球队每个队员必须清晰，我们的目标是一致的那就是赢得比赛。因此在训练的时候，就要建立二打一，二打二，甚至多人小组传递这样的协调配合。还要有前锋回撤，两翼内收，边后卫助攻等战术设计。这些的基础都是默契。
在他们早期在伊拉克作战的时候，特种部队会在每次战斗后，把缴获的东西装到编织袋里，然后运往后方，这里面有大量的文字资料和线索，但是这些东西被当成垃圾堆在墙边，当时的指挥官给出的解释是，他们根本没有空闲去翻阅这些情报。而等他们有空闲了，再去翻阅的时候可能这些情报已经变得毫无价值了。这就是一个典型的，前方后方脱节的细节，特种部队冲锋很在行，但是对于情报分析却完全不了解，他们不懂得如何去打标签，而且也缺乏同后方资料整理人员的沟通，所以让大量的有价值的信息都被浪费了。
作战人员抱怨他们付出生命代价得到的情报，没有被重视，而后方情报分析人员则抱怨任务太多，太繁杂无从下嘴。两个团队各自为战。作者作为指挥官，要打破这种情况，就必须要建立一种横向的连接，让两支部队利益一致，并相互沟通协作。这种情况其实在各行各业都出现过，比如我们常见的，一个公司里产品和技术，产品和销售，运营和销售，各个团队都出现了巨大的断点，销售认为产品做得犹如一坨屎，而产品则认为，销售的能力才是一坨屎。他们不肯为客户需求而改变，技术只顾做自己的东西，根本就不参与产品。最后导致很多原始设计的问题。而现代公司的做法是，通过一些机会，把这些小组建立联系，比如公司里的兴趣小组，就是把来自各个团队的人整合在一起，按照一个兴趣让他们交流。另外，有的时候还专门成立项目组，把技术产品运营销售混编在一起，成立一个类似于小公司的团队。方便他们协作沟通。
越来越多的公司，用这种化整为零的方式，把原来的几大部门，整合成一个个项目组。
这也是作者想到的方式，他要打破原有的兵种之间的界限，而形成的小分队，再由这种小团队组成一个大的团队。小团队和小团队之间，要进行交叉，让他们相互联动，而不能是老死不相往来。
2004年，伊拉克局势逐步升级，越来越多的外国雇佣军进入伊拉克，这些人都是激进分子，也可能会是自杀式爆炸者，他们进入可能随时夺走几十条人命，这一年是恐怖的，每天美国军队都会平均遭遇87起袭击事件，全年美国人死亡人数超过1000人。2005年2月，一个机会来了，情报证实，基地组织首脑扎卡维坐在一辆小轿车里到处瞎转悠，无人机也已经锁定了这辆车的位置，于是特遣部队开始准备行动，同时请求常规部队配合，防止被他逃脱。那么这次行动，到底抓到这个恐怖分子头目了吗？咱们明天接着讲。
第五篇：读书笔记-赋能 （7）
赋能7：囚徒困境的启示
各位书友大家好，欢迎继续做客老齐的读书圈，今天我们继续来讲这本书赋能。昨天我们说到了，作者他们在伊拉克改变了办公方式，让60个人坐在了一间屋子里，不再划分办公室，作者自己有一个私人办公室，但他基本不用，也坐在大厅办公，情报部门和行动部门的主管，就坐在他的旁边，他们随时随地沟通。
以上这些只不过是形势的变化，而他们要通过这种形势去积极推动的，是作战情报简报，这是一个军事标准动作，是一个司令部的领导层，在举行日常例会中，将已知要处理的所有事情统筹一下。当时的美军已经建立了非常先进的通讯条件，无论在何处，都可以轻松的实现相互通信，作战部队无论身在何处，也可随时的接入作者的作战情报简报，也就是说，他需要通过这种沟通，让所有的军队，所有的人员都了解整个战局，知道全局的行动方向。让每个团队，都为这个大局贡献智慧，相互协作，相互补位。
那么有没有可能让这些机密信息泄露出去呢，或者被一些人加以利用？作者说这些担心都是存在的，但是相比于共享信息所带来的好处，更新微信90147
74这些的危害都是微乎其微，他们必须趋利避害，抓住主要矛盾。他必须要让所有部队捏成一个整体，降低接口的成本。
一开始这种做法，也让很多人不适应，大家觉得这种工作环境太吵闹，也让一些官僚们觉得很不舒服，但他们知道必须要推进这种联系，这一切都需要训练，在作者的职权范围内，他们能做到的就是尽可能的分享信息出去，自己保持慷慨一些，这样别人也会对你更大方，你对兄弟部队给予了更多协助，那么别人也会这么回馈你。比如作者就要求作战部队，要对每次收获的情报做必要的整理，不能再胡子眉毛一把抓的扔进编织袋，都指望后方的情报分析师团队来做整理，他们必须给情报贴上标签，并通过宽带网络输送给情报分析师，保持及时的沟通，与人方便就是与己方便。这样做就大大提高了信息分享的效率，当然得到的情报反馈，也就更快。
2005年他们就切实感受到好处，特遣部队获得的情报，更快更准，作者意识到，他们的流程已经开始产生了向心力。后来情报分析师也被作者争取，派到了前线，这就是形成了我们之前说的，五脏俱全的小团队，这些情报分析师不再坐在五角大楼的办公室去整合资料，而是直接接触犯人的审讯，直接与作战部队一起行动。他们在前方处理不了的消息，才会反馈到后方。举个简单的例子，每个赛车都配备一名机械师，车手可以随时跟机械师沟通，而机械师也能第一时间发现问题，只有他解决不了的问题才要求修理厂去做大修。这就增强了横向跨部门，以及纵向部门间的沟通与合作，毕竟同工种之间的沟通是更加顺畅的。
作者他们每天都会有7000人，花2个小时参加会议，这在管理学上肯定会认为效率极低，浪费这么多人的时间，但是在作战部队方面，大家都认为这些时间的付出是值得的，没人愿意错过他。大家都希望了解整个战局的最新动态，以便自己制定行动计划。
有的时候一名图像分析师，做出战情汇报后，游骑兵作战部队，就能在数小时后对这一地点实行打击，而第二天这次打击之后获得的情报，就会在作战情报简报会议上呈现出来，这让分析师们得到了无比的满足感，他们的工作切实的得到了反馈，挽救了生命，创造了价值，而不仅仅只是一堆文书。大家做起事来积极型更高了。
不过作者也并不掩饰，这种信息分享也曾闯过大祸，2010年之后，美军几十万份机密文件被人外泄，放在了维基解密网上，向全球公开。而这么多机密都是一个22岁的士兵，也是一个专科医生带出来的。这不免让人大吃一惊，美军到底还有没有秘密。其实911事件之后，他们已经转变了工作方式，从信息保密，到信息分享，因为当时有个结论是，他们其实已经获取了911恐怖袭击的蛛丝马迹，但是没有把这些碎片好好利用，才形成了巨大的灾难，所以在此后，他们更加注重分享信息，希望通过分享，让更多的部门和人员参与进来，让信息更加有效，而不会把这些情报浪费掉。这些变化，就让更多的人，其实有机会接触更多的绝密信息。
作者最后总结，他们其实可以做的更好，比如不应该让个人复制这些文件，也不应该让这些信息以光盘的形势带出安全区，不应该让这样危险的一个人，部署到伊拉克。但是让一个士兵和专科医生接触到这些信息，却绝对没有错。即便泄密了，也不必过分担心，因为他们所得到的好处，要远大于泄密本身带来的麻烦。
大家都知道博弈论里的囚徒困境，囚犯被警察相互分割关押，接受审讯，保持沉默，被判一年，如果你出卖同伴，被无罪释放，如果同伴出卖了你，你就会被监禁两年。利益最大化的方式，是都保持沉默，但是如果为了私利，两个囚徒最后都会出卖对方。最终会变成，一起蹲两年监狱。
囚徒困境其实告诉我们一个道理，那就是合作要比竞争好，在当前的很多公司里，大家的认识则刚好相反，很多企业家倾向于竞争很重要，甚至故意要让团队之间展开良性竞争。推动企业前进，但这个度其实很难拿捏，每个团队都会企图让自己的利益变大，然后就会害怕分享信息，这显然与我们上面讲的，让信息高效的传播相悖。所以每个企业其实都有囚徒困境的烦恼，希望竞争相互促进，但又害怕阻碍信息分享。最后反而变成企业发展的掣肘。
囚徒困境之所以称之为困境，其实关键点就在于被警察分隔开了，让他们不能有效的了解全局，如果他们能够知道对方的态度和意图，那么自己也会做出最有效的应对。所以这也需要训练。比如作者他们在伊拉克，就把兄弟单位看作是一个网络上的节点，而不仅仅是一个信息上的反馈，他们要相互建立信任关系，确保这些兄弟单位能够自发的主动的为整个大局提供支持。
一开始他们采取了嵌入式计划，就是从一支团队里抽取一个人，把他编入到另外一支团队工作六个月，希望他们可以用另外的视角去全面的看待这场战争，同时也可以和其他团队建立很深厚的私人关系，有利于成为两个团队之间的桥梁。一开始，这种做法被抵制，有人说，训练方式不同，所以队员根本无法适应。强塞进一个其他团队的成员，会让整个固有团队承担更高的行动失败的风险，比如海豹突击队里，加入了一个陆军特种部队成员，他们可能会在很多行动上形成巨大的分歧。海豹突击队都以创造性思维为荣，而陆军特种部队，则提倡高度的纪律性，所以根本不兼容，这完全属于离经叛道的做法，但是作者他们，还是固执的强制推行，军队就是这点好，服从命令仍然是天职，尽管老大不乐意，但是各大部队，仍然把最优秀的人才送到了司令部，他们认为送出去的这个人，就代表了自己的团队，所以也是要为团队争光的。
这种交换生一开始确实会有一些问题，但是经过充分的沟通之后，大家会相互学习身上的优点，特别是会对其他团队的工作方式和思维方式有了更深刻的理解，这样有助于相互沟通，最后战胜囚徒困境。另外，他们也拓展了联络官制度，向兄弟单位派遣联络官，其实原来也有联络官，但是之前的这些联络官都是临近退休人员，或者在本单位受到排挤的人，所以他们根本就不被重视，也不好好工作。但是现在既然他们已经意识到，接口的重要性，于是对于联络官就要好好的筛选。
他们的目标分为两个层次，1是更好的了解，从兄弟部队的视野来看战争的全貌，2希望自己派出的联络官，能够给兄弟单位的工作切实的提供帮助。能够在整张网络中增加信任。慢慢的兄弟单位对于他们的关键联络官，越来越欣赏，于是也就对于他们的态度有了很大的转变，双方的协作越来越默契。作者说，这并不是一个零和游戏，你得到的，就是别人失去，并非如此，而是你向体系投入的越多，那么就能收到的反馈越多。大家都在积极的往这个体系里投入资源，于是这个体系就会越来越有效。那么有什么具体的例子能证明这一点呢？明天我们接着来讲，具体的战争中的案例。
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