基层公立医院成本控制研究论文[推荐阅读]

第一篇：基层公立医院成本控制研究论文

一、基层公立医院成本控制工作中存在的问题

随着医疗体制改革的不断推进，对医院的成本控制工作提出了更高要求。但是，从当前医院的实际财务管理工作来看，在成本控制方面还缺乏动态化的控制与管理。在成本控制中，更加注重医疗临床科室直接成本的控制，而对医疗临床科室间接成本及辅助科室、职能科室运营成本却没有给予高度重视，也没有制定详细而具体的控制措施，成本核算和控制工作时常出现失控。同时，由于现代化技术投入不足，使得财务管理信息的收集、统计、传输等方面缺乏系统化与科学化，而且也没有对每个科室的实际耗材情况进行量化处理，导致成本控制缺乏有效性。

二、完善基层公立医院成本控制的方法

(一)提高思想认识，全面贯彻新医院财务会计制度

加强基层公立医院的成本控制工作，首先，要提高医院领导层对成本控制工作的认识，能掌握多元化财务管理手段；其次，通过多种形式，加强对医院全体职工关于成本控制工作的宣传培训，使全体职工对成本控制工作的科学性和重要性形成共识。财务部门工作人员应不断学习先进管理经验，结合医院实际情况，在工作中不断贯彻新医院财务会计制度。相关管理部门则应该依据医院发展规划，确定财务管理工作目标，并制定严格的财务管理制度，据此，对医院会计核算、资金管理、成本控制的一体化产生推动作用，最终使医院财务管理实现科学化、规范化。只有提高思想认识，并在实际工作中提高新制度的执行力，才能保证医院所有经济活动处在可控范围内，促进成本控制工作的顺利开展。

(二)全员参与，建立健全成本控制体系

医院成本控制工作的开展，需要建立健全成本核算系统，采取科学化的财务管理方法，通过有效的成本控制，优化财务管理环节，降低成本支出，发挥成本控制的功效。在构建成本控制体系的过程中，需要遵循全面成本控制的原则，要对成本控制形成正确的认识。成本管理不仅仅是医院管理阶层的工作，需要全员都参与到成本控制工作中来，并要对人员经费、药品费用、医疗耗材、固定资产折旧及业务费用等进行全面控制，以强化成本预算，逐渐形成信息系统化、组织规范化及考核制度化的成本控制体系。

(三)科学预算，加大信息化投入

医院的成本控制工作，离不开科学化财务预算工作的大力支持。医院要加强财务预算管理工作，更新管理理念，建立一套完整的预算编制与执行制度。对预算目标进行分解，实行各科室主任负责制，突出工作职责，使医院各科室能够真正落实财务预算的管理规定。要加强风险监控和预算执行考核，财务预算收支需要调整时，应向医院相关管理部门提交书面报告，经过审批后，方可对预算方案进行变动，体现预算管理的权威性和严肃性。由于成本核算工作内容较为复杂，涉及面广，为了提高成本控制与核算工作的效率、确保信息的准确性，要不断加强医院现代化建设，提高信息化水平，为医院成本控制工作的实施提供技术保障。

三、结束语

成本控制是医院财务管理工作中的重要组成部分，强化成本控制，对于提高医院的经济效益具有重要意义。因而我们要对成本控制工作引起足够的重视，切实加强对成本控制方法的研究，形成科学合理的成本控制系统，降低成本支出。要制定出严格的管理制度，增强财务管理的成本控制意识，充分利用好现代化的科学技术手段，逐步实现医院财务管理的科学化、制度化和规范化管理，促进医院的可持续发展。

第二篇：公立医院加强成本控制研究

公立医院加强成本控制研究

从2009年到2020年，新医改走过了10年有余，这期间我国医疗卫生体制在不断地完善，也越来越规范，不断完善意味着日益完整，越来越规范意味着更加严格，这对公立医院的管理与发展是机遇，更是一种挑战。

近几年，新医改的相关政策一步一步落实到了医疗行业，深入到了公立医院中，重点突出了公立医院的“公益性”，并强调了它的“社会效益”，正因为此，围绕“回归公益性”的相关文件陆续发布，包括取消药品加成、控制药占比、分级诊疗等，接踵而至的规定，使得公立医院在回归公益性的同时，收入在不断缩水。对部分公立医院而言，即使有政府部门的财政补贴，也逃不掉赤字负结余的结局，这对医院医疗质量及医疗服务的提高产生了一定的影响。医院的管理不得不面对这一窘境。而有效的成本控制能够打破这一窘境，带领医院突破瓶颈。因此，当下对公立医院加强成本控制方面的研究越来越多，具有较强的现实意义。

一、公立医院成本控制的特殊性与紧迫性

（一）特殊性

公立医院的成本控制不同其他事业单位或企业的成本控制，其在加强成本控制的同时还不得不面对一些矛盾点。一是与医疗服务质量的矛盾，为了加强成本控制，相关的规定势必会深入到各个科室，进一步控制人力成本、医疗耗材和其他有关内容，而医院内一些临床科室，有特殊的需求，减少耗材或减员，会直接影响医疗服务质量，这种不可调和的矛盾需要医院在成本控制中平衡。二是与刚性需求的矛盾，药品是医院经营管理中必不可少的原料，而我国大多数的药品是有政府指导价，或直接由政府定价，也就是说，某种程度上医院在药品采购和销售方面是没有议价能力的，成本控制的空间较小。三是与就医需求量增加的矛盾，随着我国社保体系的完善，“看病难，看病贵”的问题有了很大的改善，公立医院每日的接诊量直线上升，医护人员的需求越来越大，成本压缩余地较少，而医护人员的人力成本在医院总成本中占比较高。

（二）紧迫性

一定程度上，公立医院是披着事业单位外套的独立法人单位，它可以在有关政府部门的允许范围内开展经营性的医疗服务来实现自主经营，盈亏也是由自己承担，政府只是给予少量的财政补助拨款。在医改的大环境，公立医院既要面对自负盈亏，又要实现政府部门对公益性的要求，而这两者之间存在着矛盾，需要医院去寻找平衡点。显然，公立医院是不能违背政府部门的整体要求，只能通过成本控制来调节盈亏。如今，取消药品加成已经在全国公立医院中实施，取消挂号费和诊疗费也在不断推进，医院的收入来源受到了一定的限制，面对竞争激烈的市场，成本控制成为医院调节盈亏的必要手段，加强成本控制的效果会直接或间接影响着医院的经营与长期的发展。

二、公立医院成本控制现状分析

（一）评价标准和操作规范难以统一，增大了成本控制的难度

评价标准和操作规范统一能够为成本控制提供便捷，而在公立医院中两者是很难统一的，一方面，目前对病症的诊治方案多数是依赖医生长期的经验和主观的判断，而不同医生对同一病症可能存在不同的判断，即使在现行的诊疗体制下，可以有专家会诊等，但差别依然存在，而医生的判断和操作一般情况下不会被质疑的，标准化就很难实现，成本控制的难度就增加了。另一方面，医院的成本控制中缺乏医护人员的参与，医护人员往往不清楚不同诊疗方案的成本与差异，成本控制的相关人员也基本上不会与医护人员沟通建立成本的评价标准。

（二）对各个临床科室的成本控制不够重视

临床科室相较于医院内的行政、工勤等科室，成本控制中不确定的因素较多，难度更大。首先，不同临床科室的特点不同，比如妇产科和外科，两者成本控制的关键点会存在差异，如果在成本控制中给予两者相同的定额，可能会引发科室中医护人员的不满，进而影响医疗服务质量的提升，因此，长期以来医院对临床科室的成本控制多数是放管的状态;其次，因为其是直接面对病患的，而不同病患的经济实力、对诊疗效果的要求、病症的轻重缓急都不一样，这些会影响医生的诊治方案，诊治方案不同，背后的成本也会有差异，而且为了尽可能满足患者的要求，缓解紧张的医患关系，很难开展成本控制。

（三）新医疗环境下，成本控制方法有待创新

随着医改的推进，传统的成本控制方法显然已经不能满足医院的需求，实现优化和创新是必要的过程。但是，影响公立医院成本控制的因素较多，包括资源配置、医疗流程、医疗操作规范、医疗耗材采购、药品销售、医护人员工资等，而影响因素的多样性和复杂性决定了成本控制方法优化和创新的难度，还需要在实务中不断摸索，这也是为什么现在很多公立医院成本控制一直止步不前的原因，而事实上实务中还有更多的问题需要解决，成本控制方法的优化和创新需要在实务中一点一点地推进，不可操之过急，否则可能事倍功半。

（四）缺乏对成本控制的事后分析和总结

成本控制的事后分析和总结能够帮助公立医院进一步优化成本核算和考核，提高成本控制的质量，而现阶段很少有医院就成本控制工作开展工作分析和总结，多数在过往成本控制的基础上做些许的改进，有时并不适用当下医院的经营和发展，只是形式上的优化成本控制，这顯然是徒劳的。公立医院的成本控制是不能仅仅局限于过往成本控制的数据，就财务指标看财务指标，片面的从数据发现问题，从数据解决问题，而是要结合医疗业务，综合分析成本控制的问题，考虑当下和未来医院管理的需求以及医疗业务的要求，从业务入手改进成本控制方法。

三、公立医院加强成本控制的措施

（一）事前：严格全面预算管理，并将数据与成本控制共享

严格预算管理包括预算的编制、预算的执行、预算的控制和预算的监督，对成本控制事前阶段而言，尤为重要的是预算编制，结合实际情况调整各个科室上报的预算情况，细化预算编制的项目，如果后期的预算执行和控制能够跟上，将会有力地保障成本控制的效果。值得注意的是，为了加强成本的控制，还需要将预算管理的数据与成本核算和考核共享，打通两者之间的通道，建立联动的管理。

（二）事中：细化成本形成过程的控制，深入日常控制，强化现场控制

1.适当增加直接成本，有效控制变动成本

现在很多省立公立医院都有大厅供本地和外来就诊患者休息，大厅有茶水台以及一些其他的资源，设备的购置和大厅环境的改造显然会增加医院的直接成本，但随着就医环境的改善，会直接反映到服务质量上，患者的满意度会提升，自然回头率就会上升，有利于形成规模经济，增加收入的同时，降低单位成本。在公立医院中，工资等固定成本是很難控制的，医疗可控制的是奖金、维修费、医疗材料成本等变动成本，而按照约束理论，实现对公立医院中各个科室医疗材料成本的有效控制，医院整体的成本控制也会收获良效。

2.将医护人员列为成本控制的主力军

公立医院成本控制的主力军从不是财务人员，而是深入医疗业务中的医生、护士、药剂师和其他业务人员等，他们即使不了解医疗耗材的具体成本，但也是最熟悉医疗流程的，对哪些环节有成本控制的余地有一定的见解，通常情况下，从这些环节入手开展成本控制会看到成效，而财务人员应该是在此基础上从专业角度提出进一步指导的人，医院的成本控制需要转变观念，摆脱传统观念的束缚，将医护人员列为医院成本控制的主力军。

3.优化医疗流程，创新成本控制办法

《精益医疗》中提到，在美国一家研究机构的调查和估算下，一家美国医院有13%～20%的成本是来自医院自身可控制的无效实践操作，也就意味着这些成本是能够通过流程的优化、标准的建立、操作的规范实现缩减的。这就要求医院能够结合自身的成本控制目标、管理需求以及医疗业务要求设计出尽可能满足多方的医疗流程和工作流程，具体可以到诊疗车的设计、护士休息室的安置、诊室的楼层分布等。就创新成本控制方法而言，医院可以加强信息化建设，将大数据、云计算、人工智能等计算机信息技术与成本控制结合，提高成本控制的效率，但具体的操作还要结合实务做进一步的研究。

（三）事后：重视成本分析，将成本考核与医护人员绩效挂钩

成本控制的事后分析可以从以下方面入手：一是阶段性成本控制效果的对比，通过对比发现成本控制的短板，由短板出发一步一步地寻找业务中成本控制的不足;二是回顾性的成本控制总结，可以通过财务指标和非财务指标，将长期未解决的问题和有所改进的问题分类，针对性地开展工作;三是要分析各个科室的成本控制质量，可以将成本控制的重点偏向控制质量较差的科室，提高整体的质量。将成本考核与医护人员绩效挂账，能够激励全体医护人员参与到成本控制中，毕竟公立医院加强成本控制离不开医护人员的参与，只有医护人员有足够的意识，才能从根本上控制成本。

第三篇：建筑成本控制预算管理研究论文

摘要：随着我国社会经济水平的不断提高，建筑行业得到了快速的发展，但是在发展过程中也存在着管理上的问题。建筑成本管理是管理中的重点环节，通过有效的预算管理可以提高对成本的控制效果。全面预算管理的本质就是以企业的发展为目标，以利润为主线。基于此本文针对在建筑成本控制上进行全面预算管理提出了几点看法，仅供参考。

关键词：建筑成本；控制分析；全面预算管理；研究

在经济的快速发展下，我国的社会主义建设也在不断的完善，建筑事业得到了发展的契机，建筑物也在不断的增多。就目前来说，我国已经出台了相应的政策，以此来规建筑市场，但是从内容管理上来说，却存在着一定的问题。尤其是在开展全面预算管理的过程中存在着管理不到位等问题。

一、我国建筑行业的特点

就目前来说我国的建筑市场发展是比较迅速的，实力较强的企业也在不断的增多，一些商人也认识到了房地产业上的巨大利润开始向着这一方向发展。但是从调查中可以看出，大部分的建筑企业从经营性质上来说，是比较单一的，只是单一的围绕着房地产这一内容的，这样也就造成了经营范围较为狭小。

（一）组织结构发展上的多极化

对于我国的建筑企业来说，在组织机构上存在着分层设置的现象。建筑企业所采取的不同机构划分会直接影响到企业的预算管理，其组织形态也是矩阵式的。在项目管理中职工需要对双重领导负责[1]。

（二）组织形式的多样性

就目前的建筑企业组织形式来说，虽然存在着多样性的特点，但是经营的范围却是大致相同。现阶段中建筑企业主要分为国营、国家控股以及民营企业。国有企业上的财力是民营企业中难以企及的。所以民营企业在规模上往往以中小型的为主，这样也就使得利润及其有限，难以在市场中实现推波助澜。在建筑行业的经营范围中包含了楼盘建设以及装修等领域，但是却还是比较狭窄的。加之在工程预算与造价上还存在着一定的不足，这样也就降低了发展的效果。现阶段中一些建筑企业已经认识到了经营范围与方向十分单一的问题了，所以也开始找寻不同的途径来进行行业的拓展，以此来提高自身的经济效益。

（三）精细化管理不足

对于我国现阶段的建筑行业管理工作来说，依然以粗放型的管理为主，这样也就降低了管理的效果。且在这种现象的影响下，使得资本以及人力资源等方面难以发挥出应有的作用，建筑企业收到利益等方面的影响，开始要求提前竣工时间，对建筑工程的质量等方面却并没有投入过多的关注。由于我国现阶段的建筑行业在发展上依然局限在国内的独立发展，所以对国外建筑企业的入住给予了一定的限制。虽然已经有一些规模较大的企业参与到了国外的建筑行业中，但是往往以基层建筑为主，并没有包含一定的出设计创意与技术含量。所以在这一趋势的影响下，就要注重提高我国建筑行业的能力与质量，这样才能更好的参与到国际市场中去[2]。

二、在建筑成本控制中的全面预算管理

（一）建立出完善的管理机构

对于建筑企业来说，其施工部门就要做好全面预算管理工作，同时还要先掌握好自身的特点与管理机构等，在此基础上来保证全面预算管理工作的质量。预算管理机构也要做好划分工作，保证各个部门中的职能可以落实到实际中去。从制度上来讲就要做好成本控制的规范化管理，同时还要优化好制度规范以及管理方式等方面。在面对问题时也要做好深思与研究工作，通过采取科学的措施来解决好实际问题，保证建筑成本控制中全面预算管理体系的完整性，为建筑行业提供有效的服务[3]。

（二）做好组织结构的完善工作

首先，要求建筑企业中所采取的管理组织要具备一定的科学性与合理性，所以在实际中就可以积极借鉴一些事业单位中的管理制度，如建筑企业中的人力资源管理等环节，在实际中采取金字塔形式的管理模式，这样也就可以便于建筑企业向其他领域进行扩展，同时也可以为施工等环节提供帮助。其次，是要在建筑企业内部中建立出完善的预算管理制度。由于全面预算管理专业人员上的不足，就会限制建筑企业预算管理的效果。因此，针对这一现象，就可以积极组织人员参与到培训中去，或是安排出专业的人员参与到现场中去进行有效的指导。如果企业中的管理比较完善，那么在开展全面预算管理的过程中就可以安排一些优秀的人员来参与到实际中去，并将其组成专门的机构，以此来将全面预算管理工作落实各个环节中。

（三）完善预算管理体系

对于全面预算管理体系来说，从本质上出发就是涉及到企业中财政问题的计划，其中包含了经营、财会以及支出等环节。通过分析可以将建筑企业中的全面预算管理分为三个层面：第一，是要做好业务上的预算工作。第二，是要做好财务上的预算工作。第三，是要做好资本支出上的预算工作。尤其是对于业务预算来说，就是从企业自身的实际收益情况来进行分析，针对收益进行预算与有效的估算，其中也就包含了人工以及工作量等方面的预算。对于财务预算来说，主要是包含了资金的筹集与资金的使用两个方面。资本支出预算则是针对购置建筑行业中所需要的材料以及设备等方面时所产生的资金预算等。对于不同的预算内容来说，就要建立出有针对性的体系，同时还要做好责任的分工工作，保证全面预算管理工作的顺利进行[4]。

（四）解决好其中存在的问题

不论是对于哪一个行业的预算管理工作来说，都存在着一定的不足。就是预算管理工作往往附属于企业中的财务部门，甚至一些企业中预算管理体系也被划分到了财务管理上。但是从实际上来说，这种划分方法是不全面的。预算管理中涉及到了许多的系统与领域，所以就要从综合分析的角度上来进行分析，确保全局意识与系统观念的有效性，同时还要避免将预算管理局限在财务部门中。在进行成本控制时，全面预算管理中不仅包含了财务上的预算，同时还要做好成本、企业文化、风险评估等方面。因此，在实际中就要建立出完善的全面预算管理体系，满足相关的标准与要求，同时还要结合好自身的发展个性与特点，保证预算管理的作用与效果。

总的来说，在建筑成本控制中存在着许多的问题，所以就要借助全面预算管理来进行调整。通过开展全面预算管理不仅可以提高企业自身的实力，同时也可以实现经济的快速增长，解决存在的问题，降低施工的成本，提高资金的利用效果。

参考文献

[1]卢艳悦.探讨建筑成本控制当中如何有效进行全面预算管理[J].中国科技财富，2012，（06）：230-231

[2]李凤宇.周黎明.探讨建筑成本控制当中如何有效进行全面预算管理[J].民营科技，2012，（07）：185-185

[3]于淼.张瑜.浅谈建筑成本控制中的全面预算管理研究[J].科技信息，2012，（22）：350-350

[4]李瑞鹏.浅谈全面预算管理在项目成本控制中的运用[J].商品与质量建筑与发展，2014，（03）：34-35

第四篇：连锁药店成本控制管理研究论文

[摘要]目前我国正在逐渐进入老龄化社会，人们对于医药的需求在不断的增加，这为我国连锁药店的发展提供了很好的市场环境，因此连锁药店面临的市场竞争环境越来越激烈，连锁药店想要在激烈的市场竞争环境下获得更加长远稳定的发展，必须要加强内部管理。成本控制是企业内部管理的重要组成部分，它直接影响了企业最终的经营效益，对于企业长期稳定的发展具有非常重大的现实意义。目前我国连锁药店在经营成本控制方面仍然存在一些问题，影响了连锁药店更好的发展，下面针对这些问题提出一些解决的建议，希望能够为连锁药店更好的发展提供一定的帮助。

[关键词]连锁药店；成本控制；人力成本；营业额

1连锁药店目前的经营模式浅析

我国的零售药店为国民的生活提供了极大的方便，为国民生活水平的提高做出了重大贡献。自2003年开始，我国的零售药店越来越多，越来越多的零售药店通过降低售价来获得更多的竞争优势，然而随着市场竞争的加剧，价格方面的竞争力已经开始走向疲软。药店想要获得发展必须要积极地改变传统的经营模式。连锁药店很好地满足了人们对于药品的质量、价格以及地理位置的需求，经营模式的主要优势为：首先，很多的药店都是医保定点单位，因此居民能够用自己的医保卡直接消费，节省了居民的现金消费金额。其次，连锁药店化妆品及保健品等非药品多种经营，通过化妆品与保健品等非药品的销售，很好地补充了药品销售利润率低的现象，有利于提高连锁药店的经营效益。再次，连锁药店在规模效应的优势下，选址的过程中更加倾向于人员聚集地，这就为连锁药店提高营业额做好了很好的准备工作，对于连锁药店更加长期稳定的发展奠定了基础。通过以上几点我们可以看出，连锁药店是当今社会最适合药店发展的经营模式，我们必须要对连锁药店未来的发展拥有足够的信心。

2我国连锁药店经营成本控制管理中存在的问题

2.1人力成本控制水平处于较低的水平

我国的连锁药店企业管理者把更多的精力都投入到了如何更好的扩大营业额，增加销售收入上来，因此对于人力成本控制缺乏足够的重视，这就使得我国连锁药店企业的人工成本一直都处于较高的水平。其次，连锁药店企业对于人力资源成本管理的投入力度比较小，这也影响了连锁药店人工成本的进一步降低，对企业的发展造成了不利影响。再次，连锁药店企业对人力成本风险控制的能力非常有限，对人力资源管理水平低给企业带来的各种危害缺乏明确的认识。这一系列的因素都导致了目前我国连锁医药企业人力成本控制水平的现象，对我国连锁药店企业的发展造成了严重的影响。

2.2物流成本控制不合理

连锁药店企业对物流成本体系的建设缺乏足够的重视，管理者认为物流只是企业成本中的一小部门，因此无需引起过多的关注。另外，大部分的连锁药店企业认为物流成本属于固定成本，很难通过提高物流管理水平来得到有效的管理与控制。例如：在运输途中的油耗，这是汽车的性能决定的，即使管理人员的管理水平再高也无法有效降低油量的消耗。另外，连锁药店企业物流信息系统物流信息失真的现象非常明显，这就造成了很多门店配货不及时，影响了药品的销售，重复配货也增加了企业整体的物流成本，对于物流成本的控制不利。

2.3连锁药店内部治理结构不科学

连锁药店的内部治理结构决定了企业的管理决策的准确性以及成本管理政策的落实，因此我国的连锁药店应该加强内部治理结构的管理。然而目前连锁药店内部的治理结构并不是非常的科学，主要表现为以下几个方面：①连锁药店的经营管理模式依然沿用内部治理结构，管理者负责管理企业，企业的经营情况的好坏与其没有必要的联系，这就无法充分激发管理者的管理意识。②连锁药店管理层级多，跨区域派驻管理人员，管理人员人力成本居高不下，管理层级太多导致执行力度和响应速度打折。③连锁药店内部治理结构各个岗位之间缺乏一定的牵制性，很多岗位都是一人包办，企业无法对其行为进行一定的监督与管理。④连锁药店缺乏完善的监督管理系统，没有专门的监督管理部门和人员，或者监督职能虚设。

2.4经营规模比较小、经营的门店数量少

目前我国很多的连锁药店的经营规模普遍比较小，以及“连而不锁”的问题长期存在。经营规模小，经营的门店数量少直接导致了企业经营成本的居高不下。一方面，连锁药店企业无法实现规模经营就会增加单位产品的成本。另一方面，连锁药店无法取得规模效益，因此无法从进价方面取得一定的数量优势，很难与大规模的连锁药店进行抗衡。

3如何更好的解决目前我国连锁药店经营成本管理中存在的问题

3.1提高对人力资源成本控制的重视

想要从根本上提高连锁药店企业的成本控制水平，必须要加强对管理者以及全体员工的思想意识的改变。首先，企业管理者应该加强对于人力资源成本控制的重视，让全体员工意识到人力资源在成本控制中发挥的重要作用，在日常的工作中互相监督。其次，连锁药店企业应该加大对于人力资源成本控制的投资力度，招聘优秀的人力资源管理人才，管理人员本土化，药店经理与执业药师及驻店药师合二为一，降低人力成本，提高人均效益，提高企业人力资源管理水平。再次，医药连锁企业应该提高对于人力成本控制风险的控制，对于可能出现的各种风险提前预防，把人力资源管理风险控制在较低的水平。

3.2强化物流成本控制

连锁药店企业想要在信息化社会获得更好的发展就必须要加强对物流的管理，有效控制物流成本。首先，连锁药店企业应该提高对于物流成本控制的重视，让物流成本控制真正的深入企业的日常经营与管理活动中来。其次，连锁药店企业应该加大对物流的投入，加强物流建设，推进流程再造，利用先进的设备提高物流效率，总部与分部间集中采购与分散采购结合，分部采购计划由上游厂商直接发货到分部，降低物流成本。再次，连锁药店企业应该加强物流信息系统建设工作，建立一个完善的信息系统，保证物流信息的准确性，通过及时有效的物流信息的反馈系统来提高物流工作效率，降低物流的整体成本，让企业的物流系统服务于销售，为企业更好地实现销售，增强企业的市场竞争力奠定坚实的基础。

3.3改善内部治理结构

完善的内部治理结构对于连锁药店经营成本控制具有非常重大的现实意义。作为连锁药店企业的管理者必须要提高对内部治理机构重要性的认识，强化总部管理水平和分部执行力，提高员工对自身工作职责的认识。连锁药店企业应该设置相互制约的岗位结构，降低内部治理风险，保证内部治理结构的科学性。另外，连锁药店企业应该加强对内部监督管理系统的建设，通过有效的监管，把一些问题可能造成的损害降低到可以接受的范围内，最大限度地降低企业的损失，为企业整体经济成本控制做好充分的准备工作。

3.4不断地扩大经营规模，实现规模效应

连锁药店的特点决定了企业必须要不断地扩大经营规模，在激烈的市场竞争环境下获得更好的发展，保证企业长期稳定的存在。首先，连锁药店企业应该重点扩大经营的规模，为了节省成本可以选择较小的门店，但是门店的数量以及涉及到的地区一定要广泛，只有这样才能让更多的人认识到企业的存在，建立良好的品牌效应。其次，连锁药店应该主打服务，在保证质量的同时，提高对服务质量的要求，提升医学和药学服务水平，展药学服务和咨询服务，保证患者科学、合理、安全用药，大健康多元化经营，差异化服务，更好地服务顾客，提升药店形象，增加顾客满意度，通过这种形式来更好的吸引消费者，培养忠诚顾客。再次，连锁药店在地区的选择上不能只把店面设置在人口集中的地区，对人员比较少的地区更加应该设置门店，扩大企业的品牌影响范围，另外，这些地区的药品供应本来就紧缺，因此在这样的地区设置门店具有更强的市场竞争力。

4总结

无论是连锁药店还是普通的企业，想要获得更加长期稳定的发展，就需要加大对销售与成本控制的管理。销售除了受自身条件的制约，很大一部分需要依靠外部市场环境的辅助。然而，内部控制的水平绝大部门的因素都是受企业内部影响，因此通过一定的管理能够取得更好的效果。针对目前连锁药店经营成本控制管理中存在的问题，我国连锁药店应该从思想上引起高度重视，针对成本控制管理中存在的问题进行深入的分析，一切从实际出发，具体问题具体分析，针对突出问题进行有效的解决，从根本上解决成本控制中的难点，为连锁药店更加长期稳定的发展做好充分的准备工作。

[参考文献]

[1]凯伦麦克里迪[著].蔡幸娜[译].低成本营销技巧[M].北京：中国铁道出版社，2013.[2]罗容.对连锁药店多元化经营的思考[J].商场现代化,2011(5)：31.[3]广播网.新医改方案2011年基本医保覆盖全民[EB/OL].[2009-06-30].http://news.eohu.com/20090407/n263233408.shtmL.

第五篇：工程施工成本控制论文

道路工程施工成本控制论文

[论文关键词]市政 道路工程 成本控制

[论文摘要]随着建设市场竞争日益激烈，建设项目投资日益紧张，如何在施工过程中做好成本控制，保证工程项目的顺利进行，已成为各施工单位关注的热点。通过对实际工程项目施工全过程进行分析，找出成本偏差的主要原因，提出施工阶段成本控制应采取的措施。

本文通过苏州吴江开发区湖心东路工程，简单分析出在这样的环境中如何有效的控制施工成本。

工程规模：1.5km市政道路（含雨污水管道），1座16m跨径中桥，合同总造价1973.64万元，工期为9个月，由腾飞工业设备安装有限公司中标承建，竣工决算2345.23万元，成本超支18.8%。造成成本偏差的原因主要有以下几点：

一、工程量清单漏项或工程数量含糊不清

投标书中工程量清单中挖淤泥项目暂定数量为1306m3，实际施工中发生工程量为3210m3，工程量清单中措施项目清单中未提及夜间施工增加费，可实际施工时，根据业主要求在国庆前整整加班一个月。

目前工程项目招投标均采用工程量清单计价，招标文件包括了投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。具体涉及到明确的工程实施范围，工程数量，总造价的组成，计费方式及费率，浮动率，工程款的支付方式，工程的变更、签证等规定，工程结算、工期、质量的约定，检测、检验费，索赔、风险责任，保险，甲供材料和设备，分包工程等等。以上各项内容如有不明确或确定不合理，即会对报价有很大影响，因此施工单位在投标时应谨慎。

二、实际施工方案与投标采用施工方案不符

本工程投标时为降低报价，体现合理施工，标书中管道开挖采用打钢板桩垂直开挖方案。但实际施工时，因施工单位施工水平的局限性，采用了施工简单易行的放坡开挖，增加了土方工程量，施工进度延缓，施工成本增加。最优的施工组织设计应该是即方便施工、又能提高进度、而对造价又不会产生太大影响。承包商编制施工组织设计一般是从最科学的角度出发，实际施工时又是从最方便的角度出发，所以如果现场监理工程师和甲方现场工程师责任心不强，不认真审核承包商的施工组织设计，就容易造成造价失控。

三、现场施工管理一味追求施工进度

一般情况下，投资者想当然的会认为加快项目进度，提前竣工移交工程项目投入生产，资金就能早日回收，事实上为提前竣工所增加的施工成本，远远超过早日回收成本，而且对工程质量有影响。如果采用赶工的方法缩短工期，承包商的人工、机械及一些周转材料都会增加，从而加大工程造价。

四、设计变更、现场签证管理混乱

腾飞工业设备安装有限公司本是以安装工程为主业，市政施工项目承包资质刚刚申办成功，对市政项目施工过程中出现的变更是否可以签证和索赔没有正确的认识，凡有变更之处，设法巧立名目，均要求签证。有的还有意扭曲合同的界限含义，以少报多，高估冒算。如遇上业务差或不负责的监理或甲方代表，就容易蒙混过关，造成造价失控。因此现场签证管理混乱与否，直接会造成成本的失控与否。

根据以上几点实例，建议各项目经理在施工过程中应处理好以下几者之间的关系来达到成本有效控制的目的。在项目投资决策阶段的成本控制与管理

首先建立工程项目控制，实行岗位分工控制，授权批准控制。项目决策控制、概预算控制、价款支付控制、竣工决算控制和监督检查。

积极做好项目决策前的准备工作。在投资决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确，如工程所在地的水电路状况、地质情况主要材料设备的价格资料、大宗材料的采购地以及现有已建类似工程资料等。

认真做好市场研究。通过掌握大量的统计数据和信息资料．进行综合分析和处理，并根据市场需求及发展前景，合理确定工程的规模及建筑标准，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。

做好方案优化。在完成市场研究以后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下遵循“效益至上”的原则，进行多方案筛选用各种分析方法进行多方案技术经济比较要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化使工艺流程尽量简单，各种配套设施更加合理、实用．能使广大消费者接受，从而节约大量资金。在工程设计阶段的成本控制与管理

优化设计方案，满足建设工程投资的收益要求。初步设计方案完成后，组织有关的专家进行设计优化，从安全、功能、标准和经济等方面全面权衡，确定一个较合理的设计方案，使最终设计方案既科学又经济。

对工程项目实行限额设计。限额设计是以项目可行性研究报告所批复的确定建设规模建设内容、建设标准为依据，在投资估算限额范围内进行工程设计，以提高投资的经济效益。设计过程中要按各专业进行投资分解，分块限额，具体分配到单元和专业，形成横向控制和纵向控制相结合，在设计中以控制工程量为主要内容，抓住控制工程造价的核心，从而达到克服“三超”降低建筑工程成本的目的 审核概预算，提出改进意见。设计阶段概算及施工图预算要求全面准确，力求不漏项不留缺口，并要考虑足够的各种价格浮动因素和政策性调整因素。在工程招投标阶段的成本控制与管理

招标管理建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，建设单位要充分利用招投标这一有效竞争手段进行工程造价控制。这就要求招标文件编制的规范和严谨。招标文件要明确工程地址、现场条件、状况、工程概要、工程招标范围、工程承包方式、计价依据、工程预付款进度款支付及结算方式工期质量要求、技术要求、评标细则、截标开标、评标时间、投标报价要求、合同价的确定方式、投标书的符合性要求、主要合同条款施工图纸及图纸会审答疑内容、工程量清单等实质性的内容，另外还要明确投标人统一计价口径、统一计量依据，以标价合理等综合条件选择合适的施工单位，从而提高招标工作质量在坚持“公开、公平、公正”的原则下，选择一个既能降低工程造价成本，又能保证工程按质按时完成的中标单位。

在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。我们还应该对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，如维护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。在工程施工阶段的成本控制与管理

（1）要加强“质量成本”控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言；利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。当然对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。

（2）要加强“工期成本”控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。“质量成本”和“工期成本”是对施工成本造成影响的具有一定隐蔽性的因素，容易被忽视，因此应该给予重视并把这种影响明朗化。在工程竣工结算阶段的成本控制与管理

这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。在项目实施全部过程中人力资源与物资材料的成本控制与管理

关于材料设备成本控制，一是要控制好材料设备的采购价格，成立两个人（有利于互相监督，减少采购中因腐败而造成的成本增加）以上的材料投标小组进行招标，找到合适的材料设备供应商（同等条件下，选取强者，这有利于强强联合），尽可能把服务性的工作如运输服务!材料检测等，交给供应商，减少费用支出，同时要注意供应商的产品质量和服务保

障，这也是成本控制的内容之一；二是对材料进入工地要有计划，一定要结合实际制定全面的材料进场规划和施工工艺，这样利于场地堆放、材料管理、材料使用、资金资源调配，减少浪费。

关于人工成本控制，要改变传统观念，选择协调配合高效的专业队伍，合理配置管理人员，是保证有效管理的关键。项目部的组建，从项目经理、技术负责、施工员、材料员、仓管到后勤、财务等，尤其是后勤，一定要进行合理配置。操作工人基本上都是以专业班组的形式存在的。所以开始项目时，除了组织完善的项目部以外，选择科学、合理的专业班组，也是人工成本控制的关键。传统的建筑施工企业在选择专业施工队伍时，往往以价格为主要考虑因素。然而在今天高质量的施工要求下，选择最便宜的施工队伍，容易导致施工质量无法保证，劳动力组织不到位、工期拖延，从而增加施工成本。毕竟人工费用占工程总额比例不大，最重要的是满足施工质量、施工进度的要求，这样才能创造更大的综合效益。此外，专业队伍的选择应由项目经理、总施工组织选择，交施工员管理。另外，还要合理配置管理部门和现场办公设备，提高工作效率，增强管理能力。

关于机械的成本控制，机械的来源，无非三个途径：已有、新购买、租赁。对于小型项目，小型设备（砂浆机、搅拌机等）尽可能自备，大型设备（塔吊混凝土泵机、高速架、挖掘机等）采用租赁，这样可以减少机械设备资金的投入，而且小型项目工期短，租赁费用少。中型项目最好自备部分大型设备（高速架等），而塔吊、混凝土泵机、挖掘机可以租赁，这样设备部分投入不会对项目资金构成太多的压力，又减少了租赁的费用。大型的施工项目，资金额度大，工期长。如果租赁设备，那么租赁的费用足可以买回大部分设备。因此，应尽可能加大使用频率高的设备投资，减少租赁费用。在施工项目中形成合理的机械配置，才能产生最佳的施工效能。

五、结束语

今后的市场竞争不仅是体现在企业实力的竞争，也是企业成本有效控制能力的竞争，只有企业成本控制纳入有序规范的轨道，企业其他各项才能很好的解决，作为项目管理的重中之重-成本管理，每个施工企业都应根据自身的特点，结合每个工程的具体情况，制定一套详细的成本管理方案，组建强有力的项目管理班子，从而促进和改善经营管理，不断挖掘企业潜力，降低成本，提高效益和企业的社会竞争力。