企业危机背后战略剖析[共五篇]

第一篇：企业危机背后战略剖析

企业危机背后的战略剖析

失事，危机，在 2005 年，成为一种热门词汇，不但是在企业界，就连普通的老黎民也在纷纷质问，这些企业到底怎么了？他们怎么能这样呢？

中国本土手机业的团体滑坡，来得如此之快，让我们都还没来得及为其逾越外洋品牌，总体市场占有率逾越 50%而欢呼。TCL 大幅下滑，夏新高额利润不在，昔日的老大科健传出股票市场上被特别处理惩罚的消息。曾经的乐成者，被学习和模仿的东西转眼之间酿成批判和反思的东西，天上和地下的差距，就这么快来了。灼烁郑州事件，让消费者对企业的根本的良心产生质问。不外外洋品牌依旧也不能独善其身。肯德基，雀巢奶粉，哈根达斯，这些世界级的企业，也纷纷传出有关食品宁静的问题。

在现代企业的经营之中，企业战略处于核心的职位。反思问题，提出问题的解决之道，唯有对企业的战略进行思考，方能从底子上解决。

一、战略缺失酿危机

记得在去年，我同中国手机界的业内人士讨论的时候，大家就已经说到，中国本土的手机企业早晚要失事。应该说，在这个时候，部分企业已经注意到此种问题，不外，在危机到来的时候，没有一家能够逃脱。这不得不让我们深思。

在中国手机企业的身上，我们看到一种团体的强烈短期逐利的现象。在手机牌照资源稀缺的情况下，一些手机牌照持有的企业，无心真正从事手机行业的经营，转而出租牌照。中国手机市场其时的高额利润，也使得出租牌照成为非常有利可图的事情。在投身手机行业的中国本土企业中，大多数并没有自己的研发能力，部分连生产能力都没有。不外在市场进入的管束和市场中存在的高额利润的情况下，对付这些企业的生存和赢利并没有什么问题：没有研发能力可以去买外洋的；没有生产能力可以去 OEM，然后贴上自己的商标。高额的利润使得企业无暇顾及更多，抓紧赚现实的钱就好。甚至有的企业，全然掉臂产物质量的问题，手机质量的低下使得消费者对国产物牌整体产生信任危机。在这个时候，只有少部分的企业真正意识到潜在的危机，在现实经营的同时，不绝提升自身的产物质量，不绝完善售后办事体系，不绝完善自身的短板，加紧研发能力的提升，从外形到应用层，从应用层更进一步到协议层。在中国手机行业的冬天到来的时候，只有这些专注于经营，具有久远战略摆设的企业才可能存活下去。华为和中兴的 3G 手机，从外洋飘来花香，让我们寄希望于未来，寄希望于这些具有久远战略摆设的企业。

二、战略需要明确企业的社会代价和使命

金光团体被指控放荡砍伐云南森林事件，巨能钙含双氧水事件，大众对盛大的质疑，灼烁的采取牛奶，雀巢的超碘奶粉，哈根达斯的“厨房门”，给我们带来强烈的震撼。种种丑闻，大大打击了消费者的信心，对企业的品牌

造成严重的损害，而这种损害，在互联网时代，会被成倍数的放大，使得企业遭受长期难以规复的损失。

德鲁克认为，使企业遭受波折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充实地思考企业的使命是什么。斯坦纳认为，企业战略治理是确立企业使命，凭据企业外部情况和内部经营要素设定企业目标，包管目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态历程。在现代企业经营中，我们需要追问的是，企业存在的代价到底为何，企业的终极目标怎样？企业存在的代价绝不但是创造利润，对股东、员工卖力那么简单。企业生存于一个社会经营系统之内，必须对社会做出孝敬，而不是造成损害。在任何一个多元社会中，对大众利益的责任一直是一其中心的主题。作为一个企业，在当今经济主导的社会中，充看成越来越重要的脚色，虽然不能独善其身，不然，一个企业作为一个社会中的一个组织细胞存在的公道性就受到质疑。在民众力量越来越强大的今天，企业任何不存眷企业的社会代价的行为，都市受到民众组织化、舆论化、执法化等手段的阻挡，最终难免失去企业的生存底子——主顾的投票。战略，需要从企业的外部，企业的社会利益和社会孝敬出发，搞明白企业的社会代价和使命到底是什么。

三、战略需要适应情况之变

企业不能保持连续的乐成，一个要害的要素是因为情况的变革，企业未能相应地采取对策。一个良好的战略，必须是对企业生存的情况，企业竞争敌手，企业自身资源综合思考的结果。

从中国经济的厘革历程来看，上个世纪 80 年代是筹划经济，这个时候只要能够生产出来就可以卖出去，企业，在这个时候，往往只是一个生产单位罢了；上个世纪 90 年代从筹划经济到市场经济的转型，在这种转型的历程中，有许多的市场空白点，“一招鲜”吃遍天下的现象非常突出；进入本世纪以后，主导职位的是市场经济，企业之间的竞争也日益走向全面竞争。中国参加 WTO 以后，随着种种壁垒的消除和各领域的放开，中国的企业，不但是面对国内企业的相互竞争，更为致命的是，中国企业，在中国本土就面临国际化规矩与世界级水平的运营的挑战。在这种情况之下，企业需要的是综合的、系统地、全面的竞争力。中国的手机企业，生长得益于对中国市场的了解，手机外形的掌握和渠道建立上的乐成。不外这种优势随着摩托罗拉、诺基亚等外洋公司的本土化，本土手机企业这种优势很快就消失了。在这种情况下，中国手机企业普遍存在的战略缺失，对短期利润的追求，整体经营系统的不尽完善等等缺陷，在猛烈的竞争中就充实袒露出来。

就目前中国企业所生存的外部情况来看，存在以下特点：

1、全面的猛烈的竞争。不但是本土企业的相互竞争，同时也是与本土化的跨国公司之间的竞争。

2、消费者主权时代的来临，消费者的本性化需求越来越突出。企业必须应对消费者的严格要求，满足消费者的本性化需求。

3、快速变革的情况，种种不确定性加剧，导致企业在战略上掌握的困难性，企业必须具备灵活的快速反响能力，积极应对。

4、互联网经济的深入，信息技能对传统财产的改革，企业需要考虑深入利用信息技能提升自身的治理水平；

5、全球的治理厘革与创新，所带来的组织与业务流程再造，并在此底子上提升系统运作效率和整体的竞争能力。

这种情况变革的打击，不但是对国内企业形成挑战，同时也对跨国公司形成挑战。中国市场的国际化和跨国公司的本土化、本土公司的国际化，这三者之间组成一其中国本土竞争场景的一个有趣而又严酷的三角干系。中国本土企业，就是在中国市场上，也必须具备国际化的竞争能力，跨国公司也不能只把中国看成一个市场大概一个加工生产基地，在其跨国经营的整体优势之下，必须放下架子，认认真真向中国本土企业学习，做好本土化的事情。雀巢公司在雀巢奶粉事件中的“怠慢”与其内部治理系统的多条理，中国区的处理惩罚权限较小非常有关。

四、战略不是简单的多元化

企业的生长，得力于几个方面：一是在本领域成为市场的领先者，开发空白市场，吞并重组，大概在本领域的财产链上进行纵向的延伸；二是进入其他行业，做横向的延伸。东方不亮西方亮，多元化自己无可厚非。

然而，在中国市场上，我们看到非常多的失败的案例，使得多元化是陷阱的说法流行于坊间。纵然是这种情况下，我们也照旧看到中国许多企业，纷纷选择多元化的门路，特别是进入一些高利润的行业，如汽车、房地产等等，全然掉臂行业前景和行业空间如何，能力是否具备，与原有财产的关联

性如何。解析这种行为，我们只能说许多中国企业，并不真正明白战略，并不真正清楚自己要干什么，该干什么，在这种情况下，那就只有投机性的简单追求利润。

真正的战略，一个核心的内容是要明确自己生存空间如何，到底要做些什么。在打击 500 强，在企业做大的冲动之下，由于企业在本领域竞争猛烈，市场和利润空间缩小的情况下，对付利润的追求，使得中国企业的多元化，看上去是理所虽然的事情。然而，我们仔细研究，就会发明，世界 500 强中的绝大多数企业，它们的经营路线是非常专一。

中国企业的简单的多元化路线，受到两个层面的打击。一个打击是自己主业是否具有行业的领先职位，是否具有领先的市场竞争力。按国际化的标准来权衡，我们的企业谈得上具有连续竞争力的企业寥寥可数。在主业的竞争力未得到解决的情况下，简单的多元化，使得企业的原有阵地受到打击，生存的底子受到威胁。另一个打击是进入的行业是否具备相应的能力，是否能发挥自身的优势。中国的许多企业的多元化，所选择的行业之间，缺乏根本的关联性，从而使得企业原有的竞争能力和优势无法得到充实的利用，从而使得多元化的战略的失败。

五、战略不是简单的本钱领先

中国本土制造的本钱优势，让全世界受到了打击，在某些行业，中国产物的代价决定了全球市场的代价。中国市场上一轮又一轮的代价战，也使我们应接不暇。代价战使得中国彩电企业崛起，乐成拥有市场的主导权，彩电

代价战的始作俑者长虹也得以成绩其霸主职位。不外在彩电行业升级换代，走向平板时代的情况下，长虹受其库存的拖累，加之研发储备的欠缺，尽显疲态。反之，长期致力于核心技能研发的海信，乐成地抓住了新技能带来的机会，在新一轮的平板战，具有颇多优势。格兰仕和奥克斯，在微波炉和空调领域也给我们上演了一场中国企业代价战的威力。本钱领先战略，模糊成为中国企业制胜的宝贝。

在代价战的面前，企业往往陷入一种囚徒的困境，企业的经营者也往往将改变代价看作一种方便、快速、可逆的做法，从而限于代价战的习惯性误区。然而，简单的代价战使得行业利润整体下降，企业长期竞争力受到严重的损害。本钱领先战略的一个主要风险来自于厥后者的模仿，企业的模仿者过多，产物与办事过于同质化，从而形成无奈的代价层面的惨烈竞争格式。同时，简单的本钱领先战略容易受到在新技能的挑战，消费者需求变迁的影响，从而使得简单的本钱领先战略失效。在中国市场上，由于跨国公司的本土化，从而具有本土企业同样的本钱优势的情况下，加之其品牌、技能等方面的优势，也使得中国本土企业的本钱领先战略在猛烈的市场竞争中往往失效。在这种情况下，企业的本钱领先战略，必须创建在对战略情况的远见，对付消费者需求的前瞻性掌握，对付行业变迁的准确预见的底子上，辅之以如产物、技能创新，经营模式创新，差别化等手段方能有效。

六、创建核心竞争力方能连续经营

逐利，是商人的本质。不外在中国市场上，我们看到太多的对短期利益的猖獗追求。汽车业的暴利使得种种资本络绎不绝，其中我们也看到一些手机行业的企业的身影。不外，汽车行业也并欠好玩，在短期的暴发型增长之后，中国的汽车业也赢来贬价的风潮，丰盛的利润也被摊薄。在这个时候，我们又看到不少身影又急遽退出。乐成的习惯性思考，对原有模式的简单模仿，对短期利益的追求，使得我们的企业对付市场情况和竞争格式的变革缺乏充实的认识和准备，在这种情况下，打一枪换一个地方也是一种一定的结果。

单一的产物的乐成，单一的时机和资源的乐成，不按规矩的乐成，不是企业的乐成，夏新也不可能重演一款手机拯救一个企业的神话，手机牌照资源的代价已所剩无几。在目前的市场情况之中，企业惟有创建系统的竞争力，创建自身奇特的核心竞争力，方能长期生存下去。这种核心竞争力是企业组织系统综合能力的体现。这种核心竞争力，不是单一的渠道优势，不是独占牌照资源的占有；这种核心竞争力是优于其他竞争敌手，而又不易被其他竞争敌手所模仿的竞争力；这种核心竞争力对付企业的主顾利益具有极为重要的意义。只有这样，企业才可能做到连续的经营，在猛烈的市场竞争中立于不败之地。

七、战略需要创新

代价战的一个根本的原因是由于企业间的简单模仿，企业战略的雷同，最终不得不以代价战的方法去解决过剩的生产能力。随着情况的变迁，企业

也需要走出原有的乐成模式，不绝评估情况，不绝厘革自己。任正非在华为一片红火的情况下写下《华为的冬天》，海尔张瑞敏则“永远是战战兢兢、如履薄冰”。IBM 郭士纳谈到，“长期的乐成只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要自满地回顾让我们取得过往的乐成的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才华会合精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”优秀的企业家，永远保持一种强烈的危机感，在企业生长状况良好，危机尚未出现的时候，努力推行厘革。

标杆治理，使得我们的企业不绝向优秀企业学习，这无疑是非常好的一件事情。不外，我们的学习，总是显得有点盲目，把标杆学习简单化。GE的“数一数二”战略、GE 的多元化财产模式、GE 的扩张战略、GE 的国际化战略等等，一度成为中国企业的学习标杆，典范的有德隆、三九，但是结果令人叹息。三星在全球市场上取得的巨大乐成，使得三星这个模范也变得非常火爆。令人遗憾的是，许多企业只是简单地看到了三星的奥运营销的乐成，忘记了三星的“出了老婆和孩子不能变，其他都必须变”，大概简单的把三星作为标杆，全然不外自身的情况与条件。标杆的背后是情况的差别和自身条件的差别，简单的标杆学习也使得企业陷入一种误区。任何的乐成都不可能简单的模仿，惟有基于自身的认真阐发与思考，不绝创新，企业方能学习到标杆的精髓，从而得到乐成。企业的战略创新体现在产物大概办事上，更体现在业务模式上的创新，比如戴尔电脑和维珍团体。

八、战略的执行需要良好的治理结构

在乳业市场上，早餐奶和晚餐奶的看法的最早提出者是灼烁，而最终的真正获益者是伊利和蒙牛。灼烁郑州事件，与其之前的吞并扩张，也不无干系。这使得我们不得不反思，在良好的战略的指引之下，如何去贯彻实施企业的战略。长虹和伊利前任老总出现的问题，让我们又进一步深思中国高层治理者自己的鼓励问题。

企业的执行力，与人员、战略、运营紧密相连。企业良好的执行力，需要创建一种执行力的文化，而这种执行力的文化需要企业领导者亲自参加和推动，同时，执行力也需要配合以以业绩为导向的薪酬制度。在执行力的问题上，许多人总结是如何通过完善公司治理的问题去提升。然而在中国目前的现状下，对付许多企业，要实现企业的良好执行力，必须从公司治理和公司治理两个层面同时考虑。

公司治理是一组范例公司责、权、利的制度摆设，它包罗公司经理层、董事会、股东、和其他利害相关者之间的一整套干系。公司治理问题的核心是所有者和经营者利益不一致而产生的委托-署理干系。委托-署理干系，只要企业具备一定范围，企业的所有者无法直接卖力经营都市存在。随着中国企业的生长壮大，公司治理的问题不但是国有企业面临的问题，在许多私营企业里也逐步显露出来，“内部人控制”现象突出。公司治理涉及的是公司的业务运作，如生产、开发、人事、营销、资金等等。公司治理涉及的是关于公司董事会如何全面指导企业、监察和控制治理部分的执行行动，满足公司股东对责任和规定的公道预期。因此，如果说公司治理是关于经营业务的话，公司治理则是确保能够恰本地经营。由此来看，我们难以想象，缺乏良好的公司治理结构，单单靠公司治理就能创建良好的企业执行力；我们也难以想象，在公司的领导者缺乏良好的鼓励机制，企业领导者缺乏长期动力的情况之下，企业领导者能够长期一致的去推动企业战略的实施。目前许多中国企业的乐成，得力于其强势领导人的领导。在公司治理未得到良好解决的时候，特别是在中国目前的外部监督非常弱的情况下，虽然短期我们可能寄希望于企业领导者的良知和责任感，但长期来说，企业的风险非常之大。而 MBO中透露出的种种问题，正好说明了这点。对付中国的许多企业，战略的执行，要想得到乐成，公司治理和公司治理的结合，才是解决之道。

第二篇：成功背后的危机

汉邦医药保健品营销团队编辑

成功背后的危机

－－浅析盘龙云海成功的特点和隐藏的危机

在现有的医药保健品企业里，云南盘龙云海应该是非常成功的企业，他们从做广告公司到金王花粉的云南代理，于96年推出排毒养颜胶囊，直到最终成功启动全国市场。到目前为止，排毒养颜胶囊的累计销售已达近50亿 元。盘龙云海集团已成为云南省生物制药的龙头企业，其业绩让许多医药保健品企业难以项背，在众多的光环背后，我想分析一下其成功的特点和隐藏的危机，和大家探讨。

盘龙云海的成功，有这么几个特点和原因：

一、创新性，主要是以产品为核心的营销创新。我们知道创新能够最大限度降低竞争成本，避开简单而低效的恶性竞争环境，进入一个无障碍的空白市场。排毒养颜胶囊可以说是个极具创造性的产品，表现在：

1、是姜良铎中医博士多年的潜心研究的中医成果，产品品质、效果、机理等都有保障，这是基础。

2、产品的商品化包装做的好。这表现在：A、起了极好的名字（当然当今这类的起名法现已不被允许），产品名字有着清晰的功能、利益表示，为传播和推广打好了基础，省了很多事。B、最大限度地利用了中国中医传统观念。营销上有个原理，就是一定要运用消费者固有观念和认识，不可主观臆断，这样才能够最低成本的传播并被消费者接受。排毒解毒的观念是受中医文化熏陶的中国人普遍认可和接受的。如许多中药厂家出的牛黄解毒片，大败毒等都是这类产品，但这些产品都是都是按照惯性去走，未创建性的把这个观念去重新包装，排毒养颜胶囊则做到了这点，把利益延伸至多方面,并且用排便作为产品的功效验证。

由于前两者基础，排毒养颜胶囊这个产品的广告表现和传播变得相对简单和清晰。盘龙云海的策划者们用了个简单的三段论，就清晰、简单地表述了产品的利益、机理，即便广告版式并无新意，但仍旧被消费者认可，产生强大的购买力。

以产品为核心的营销创新其成功的最大因素。

二、专注性，即集中精力把一件事情做透。战略管理学专门有个要素叫“精力聚集”，强调资质平平的人集中精力会超过不集中精力的天才！比如盘龙云海和婷美做对比，因为这是两个风格截然不同的公司，盘龙云海的排毒连续销售已近8年，即便去年在个别竞争厂家的恶意破坏打击下，销量下滑幅度较大的情况下，仍旧完成4个亿的销售，但是，盘龙云海却没有做成第二个产品。而婷美做成功的产品品牌很多，但所有品牌的利润和销售额总和不敌排毒养颜胶囊一个产品。这是因为盘龙云海在排毒养颜胶囊这个产品上的专注度极高。

1、品营销上坚持已有的成功的模式，不轻意冒进，在分阶段拓展开全国市场后，在品牌维护、内部管理、渠道建设、终端建设、成本控制、人员培养和稳定方面下功夫，使排毒养颜胶囊这个产品基本获得了利润最大，且稳定性好。

2、在产品的档次和技术保护上下功夫，设法建立较高的竞争壁垒且取得突破性的成就。在“百消丹”“红桃K”等一批曾经声名赫赫的药健字号产品，逐渐因批号问题走向调零的时候。排毒养颜胶囊竟然能够连名字都不改的大踏步进入非处方药品目录，把一些竞争对手远远的甩在后面，可见其在这个产品上所下的功夫。正如集团总裁陈国云所说，这下可以安安心心，从从容容的考虑战略问题了。

三、时机性。如果说前两者属于主观努力，后者则属于客观机会了。那时的保健品市场还未出现象现在这样充分恶性竞争状态，成功的产品案例还可以从从容容的递进推广，可以给你2～3年的时间占领全国市场。现在可不行了，如果你成功推出一个产品，而营销模式相对简单（如单纯的广告启动），模仿者即会蜂拥而至。如去年武汉出了一个除宿便和“欣方”，立刻就出了好多洗肠的产品，而紧跟而至的“肠清茶”甚至连广告文案都不改动一下。

那么盘龙云海的问题和危机是什么呢？

一、未形成真正的创新能力。虽然其成功于创新，但并不表示其具有了创新的能力。我们一般讲真正创新能力是指：由一次创新走向持续创新，由个人创新走向集体创新，由偶然创新走向必然创新。象许多新崛起的企业一样，盘龙云海继排毒养颜胶囊之后，近6年时间未能再成功推出一个新产品。其极其重视且花大力气推广的诺特参和灵丹草都以失败告终，收购数家药厂也未选出和推出一个象样的产品。庞大的集团和数千个营销队伍实际上靠一个产品的利润支撑着，风险实际上很大了。

二、没有形成企业的竞争优势，没有核心能力。张瑞敏有句话，大不一定强，不大一定不强。按目前来看，盘龙云海按规模在医药保健品行业可以算是大的，但强一定称不上。盘龙云海在这几年一直在总结和打造

1汉邦医药保健品营销团队编辑

企业的竞争优势和核心能力。但在我看来，盘龙云海并不具备竞争优势和核心能力。一般来说，核心能力包括三个方面，一是市场界面能力。二是技术能力。三是企业的基础管理整合能力。在我们国家目前的企业状况中，商业模式的创新能力是第一位的，优于技术的创新，所以也可以说市场界面能力是第一位的。盘龙云海是靠产品创新走向成功的，但其并没有形成良性而强大的市场界面能力和运作团队。表现的特点就是对新产品的选项，产品的商品化包装，广告投放及运作方式，似乎有些不入行也不入流，其庞大的营销网络换来的只是市场的准入优势。

三、缺乏清晰的战略设计。战略管理是企业上规模后寻求大发展的必经之路，企业要大发展必须形成竞争优势，创建核心能力。企业一般通过两种方式来实施，一是所谓内部管理战略，即通过自己的创建品牌，加强管理，培育团队，建设网络，降低成本来实现，这需要企业有很强的市场能力和管理能力。二是通过外部交易战略的实施，通过资本杠杆，兼并重组，技术合作来实现在企业行业内的竞争优势。这二者是互为内外因，互为支撑 的关系。比如太太药业，创立太太品牌，自己再创静心品牌，通过并购拥有鹰牌洋参等成熟品牌。再入主丽珠，除拥有众多药品品牌外，还拥有专业渠道药品领域的推广优势，从而形成了产品市场和资本市场均为强势互为支持的优势状态。但回头看盘龙云海，从其产品经营、资本运作及并购来看还看不出其发展思路，按其产品市场所形成的积累和成功基础，应有企业运行的突破进发展，但这点确实看不到。

四、成功的偶然性因素带来认识的局限性。如果说盘龙云海的成功是偶然的，这不公平，但如果说偶然性因素多确实是客观的。和盘龙云海的人员接触，你会发现他们的管理意识强，成本意识强，市场意识和感觉弱。这是因为，排毒养颜胶囊的产品设计太成功了，且这种成功和当时领导者及参于策划者的直觉有很大关系，加之当时的竞争环境，使得排毒养颜胶囊非常成功，也使得盘龙云海人有了“路径依赖”的惯性，认识市场反而不够深入，企业的运作团队有了整体的局限性。

我们需要借鉴什么？

一、创新和专注是成功的必由之路。现代这个社会没有大的创新是没有机会的，要有大的突破才能降低成本，增加成功的可能性。除产品的创新外，营销模式的创新也是必须的。新上市推出的“天天10字”智能早教机在营销模式就有着较大的创新。

二、营销推广的防范壁垒要提高，一个新公司将一个新品牌要做大做长，占有全国市场，就必须杜绝包销制的短期行为。因现市场的恶性竞争异常激烈，我们就必须提高营销模式的复合成度，不给模仿者以空子钻，大大增加其模仿跟进的难度，才能保障有时间逐渐占领全国市场。

三、清醒的认识成功和失败的原因，建立真正以消费市场为导向的创新能力和竞争能力，形成我们企业的竞争优势。哲学上讲，必然性蕴含于偶然性之中，并通过偶然性来表现的，通过偶然性事件找到规律，这是一个新公司将一个新品牌要做大做长条件。

市场多磨难不是坏事。大家现在寻求成功的路可能不象盘龙云海那样幸运了，比如今年的减肥品和补肾壮阳产品的大战就非常混乱和惨烈，但我想这不是坏事，有利于大家全面深刻地认识市场规律和竞争状态，补足短板，形成竞争优势，为我们的第一步成功及持续成功创造条件。

第三篇：信息时代下企业危机管理战略探索

信息时代下企业危机管理战略探索

【摘要】

随着社会经济日益发展，媒体越来越发达，任何一个事件都有可能引爆公众的舆论，从而让企业的社会形象收到严重损害。在企业出现了形象危机时，需要运用正确的危机管理战略来及时修复被损害的形象，挽回企业遭受的损失。如果不懂得危机管理的战略，在出现企业危机时一味的躲避、不承认、消极对待，那么公众将不再信息企业的品牌，最终让企业走向末路。本文将对信息时代下企业危机管理的战略进行思考和探索。

【关键词】信息时代；企业危机；管理战略

前言

在信息时代，信息的传播速度快得惊人，往往一个热点话题几天之内人尽皆知，网络舆论的力量空前强大。一旦有关于企业或组织的负面事件出现，那么负面效应就会快速扩散，最终让企业有口难辩。比如“郭美美事件”爆出之后，红十字会迅速丧失了公众的信任，直至今日仍然没有挽回。危机管理对于任何一个企业来说都非常重要，值得我们重视和研究。

一、信息时代的企业危机管理

（一）信息时代的企业危机

所谓企业危机，指的是对一个企业的价值和行为产生了严重的威胁，在有着极强的不确定性的情况下，需要决策者进行关键决策的事件。企业危机具有突发性的特点，往往来得措手不及，出现在企业管理者没有预料到的时间和地点，如果这时仓促应战，危机将难以控制。企业危机的出现有着极强的不确定性，没有人知道危机具体将在哪个环节以怎样的形态爆发出来。而一旦爆发，对企业将造成严重的危害，比如三鹿奶粉时间直接让一个曾经辉煌的企业灰飞烟灭，三鹿这个品牌甚至成了黑心商家的代名词。

在危机发生之后，借助发达的媒体，事件会迅速在公众中扩散和发酵，一夜之间人尽皆知。并且，能够获得如此关注的事件往往与公众的生活息息相关，造成了公众对于企业的怀疑和质问，使企业变成社会公敌。

（二）企业危机管理的概念

在发生危机时，企业为了尽可能委会损失、降低危机影响，有计划有目的的消除企业面临的风险，以保证企业能够继续良好的生存和发展而进行行为，就是企业的危机管理。曾有人说过，危机就像是死亡一样不可避免，企业只要存在，随时会遭遇危机。对于危机的到来必须要有充分的认识和思想准备，在危机到来之前就先进行危机管理的演练，在危机突发的时候及时制定危机管理的战略，研究应对危机的战术，为企业渡过危机进行充分的理论准备。

危机管理主要起到了减轻危机给企业造成的危害，甚至是扭转公共舆论的作用。为企业在危机前准备危机应急预案，尤其是一切比较重视公众形象的明星公司，更是要对危机进行提前准备。在危机爆发之后，危机管理要及时跟上，响应已经爆发的危机，快速调集企业的各种力量，控制事态的发展。在危机过去之后，还要对公司遭受的损失进行修复。

二、信息时代企业危机管理理念

危机管理的战略是企业在应对危机的核心思想。在危机发生之后，决策人应当立即制定危机管理的战略理念。战略理念分为目标理念、职能理念和原则理念。目标理念指的是企业危机公关的目的。是把危机转移到其他人的身上，还是尽可能的弱化事件的影响、大事化小小事化了，还是把危机作为一个发展企业、进行危机营销的机会。如果在危机管理之中没有一个贯穿始终的明确目标，那么一切的危机管理努力就力使不到一处。

同时，在危机管理中一定要明确职责的划分，管理层要对危机处理有足够的认识，上升到与企业发展同等重要的地位。让危机管理能够深入到企业的经营理念之中。

危机管理还要秉持着真诚、公正、快速的原则。在公众舆情爆发时，如果企业确实出现了问题，那么就不应当抱有死不赖账、得过且过的幻想。这时的公众更想看到事件的真相和企业的真诚态度。快速进行诚恳的表态，同时驳斥谣言和误解，为公众展现出负责任的态度，才是危机管理的关键。

三、信息时代企业危机管理战术

（一）危机前的预警

应对危机，首先要做到防患于未然。尽管企业危机的爆发有着不确定性，但是既然危机能够爆发，那么就意味着产生了孕育危机的土壤。企业管理者要对这些有可能产生危机的要素进行预防和掌控，做好危机的预警机制，让企业在面对危机的时候不至于手忙脚乱、仓促应战。危机预警是回报率最高的危机管理，危机预警做好了可以有效的降低危机发生的概率。

（二）危机中的处置

在危机爆发之后，处置危机应当遵循以下几点原则。首先要注意主动性。危机爆发之后不能做事事态的扩大，被动的应对媒体的追问、公众的质疑、政府的调查，而是要主动出击，做出一个积极的姿态，树立自己负责任的企业形象。危机爆发之后的24个小时是进行危机管理最关键的24个小时。在这段时间之内迅速出手，做好姿态，摆明态度，能够最大程度的挽回公司的形象。不管信息传播的多么快，一天之内仍然无法做到全面传播，在企业快速应对之后，公众得到的消息就同时包含了企业的回应，让企业在媒体中摆脱被动。

（三）危机后的恢复

在渡过危机之后，企业还要对遭受的损失进行修复，并且对事件进行善后。如果危机中出现了利益受损者，企业要及时进行处置和赔偿，表现企业负责人的态度。同时改善企业的公众形象，重新赢得消费者的信任。最后要总结经验和教训，加强出现危机的环节的管理，并且考察本次危机应对的得与失，预防下次危机的发生。

四、结论

在信息时代下，企业的危机管理面临着更为复杂的情况，需要企业管理者足够重视、小心应对，使企业能够以尽可能的小的代价平稳度过危机。本文首先，介绍了信息时代的企业危机管理概念和特点，阐述了企业危机管理的理念，对企业危机管理的战术进行了分析和研究。

参考文献：

[1]王丽.基于信息时代下企业危机管理战略探讨[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2015，07：20

[2]马远生.后金融危机时代知识管理促进中国企业技术创新和产业升级问题研究[D].河南大学，2012

[3]翁晓梅，郝超峰.对后金融危机时代企业财务管理战略模式转型的思考[J].中国总会计师，2010，No.7801：58-60

[4]李林林.关于国家风险与主权信用评级的研究[D].中国社会科学院研究生院，2013

第四篇：繁荣背后的危机

四大跨国粮商疯抢 国产大豆品牌消亡殆尽

水稻、小麦、玉米等作物也面临出现粮食安全危机的风险

我国加入世贸组织短短几年时间里，大豆作为国内最早全线开放的农产品，整个大豆市场和大豆产业已面临被外资控制的局面。据悉，全球四大粮商已控制全国66%的大型油脂企业，控制产能达85%。“跨国粮商不仅从加工环节加以控制，而且还深入到种植、贸易、流通等各个环节。”一位业内人士向记者表示。

大豆安全任重道远。跨国粮商是如何控制中国市场的呢？《每日经济新闻》记者展开了全方位调查。

第1步

借“大豆危机”进入

2003~2004年，通过定价权的操控和信息不对称等，外资轻易地敲开了中国大豆市场的大门。

在美国大豆上市前后，作为国际大豆贸易定价基准的美国芝加哥期货交易所（CBOT）的大豆期货价格发生剧烈波动，导致大量中国大豆加工企业高位采购。此后，大豆价格骤降，每生产一吨豆油就会亏损500~600元。数据显示，国内压榨企业70%停产，大量企业倒闭，一些大型企业也元气大伤，造成了中国的“大豆危机”。

乘此机会，四大国际粮商（ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚）大举进入中国，通过低成本兼并重组，控制了全国66%的大型油脂企业，控制产能达85%。

黑龙江省大豆协会产业发展部部长王小语认为，相比2003年、2004年的大豆**，现在的形势更加危急。以前，外资只是通过兼并重组进入了油脂加工市场，国内企业还占主导地位；但现在，在大豆市场产业链上，跨国粮商不仅从加工环节加以控制，已经深入到种植、贸易、流通等各个领域。

第2步

逐步掌控加工企业

我国现有90家大型大豆加工企业中，有64家具有外资背景，实际加工能力超过5000万吨，占国内总量的85%。据发改委统计，内资大豆油脂加工企业实际大豆压榨量占全国的比重迅速下降，而外资企业却从9.0%快速提高到了48.0%。

目前，在鲁花、金龙鱼等一些知名品牌后面，都浮现着外资的身影。其中，美国嘉吉集团旗下的丰益嘉里系独占中国食用油一半的市场份额。内资企业已丧失殆尽，九三油脂作为为数不多的大型油类加工企业，一旦被外资收购，我国大豆市场将有90%受制于外资。但是，九三集团也频繁传出与美国ADM、嘉吉、邦吉等国际巨头合作的消息。

美国ADM公司和新加坡WILMAR集团的合资公司益海（中国）集团就是外资在中国迅速扩张的典型。该集团2001年成立，目前在国内直接控股的工厂和贸易公司已达38家，另外还参股鲁花等多家国内著名粮油加工企业，工厂遍布河北、山东、江苏、福建、广东、广西等沿海各主要省份，及四川、湖北、湖南、新疆、宁夏、黑龙江等内陆省份，扩张速度之快和覆盖范围之广令人瞠目。

第3步

控制全球原料市场

美国等国家从原料上也对中国进行了一场没有硝烟的战争。由于进口大豆价格远低于国内大豆，迫于成本压力，国内企业纷纷将采购伸向了进口大豆。

据了解，美国、巴西等大豆出口大国大力扶持大豆的发展。从20世纪90年代，美国政府每年都拿出190多亿美元补贴大豆。农业机械化使其生产成本较低，加上有政府补贴，其成本远低于我国国内。

大豆是我国最早取消市场保护的农产品之一，进口渠道十分畅通，长期以来，国产大豆无人问津，一些豆农纷纷弃种大豆，大豆种植面积大幅缩水。据悉，2006年黑龙江的大豆种植面积比2005年减少25%，2007年又比2006年减少12%。

经易期货一位分析师向记者表示，由于种植面积减少，而需求量还在持续上升，我国对进口大豆的依存还将继续存在。

第4步

抢期货市场定价权

“大豆的主导权还是在美国芝加哥期货交易所，国内市场只是影子市场，话语权的缺失使我国被动追随。”经易期货一位农产品分析师向记者表示。

目前，国际上大宗商品买卖大多以期货价格为基准，国际竞争已从传统制造业领域演变为金融衍生品领域的竞争。由于国际四大粮商垄断了世界粮食交易量的80%，控制了美国、巴西、阿根廷等主要原料市场及全球运输和仓储系统，因此，期货市场的定价权也被跨国资本操纵。

近期食用油价格大跌，王小语表示，“这明显就是我国定价权和话语权旁落，受制于人的结果。现在只要听说中国要采购大豆，价格就会上涨，之后又会回落。”

国内大豆行业的发展历程，为国内其他农产品的发展提供了借鉴。王小语告诉记者，仅是大豆，水稻、小麦、玉米等粮食作物目前也面临出现粮食安全危机的风险。

全球四大粮商瞄准中国市场 或控制肥料抬粮价

2008年06月17日 14:04《瞭望》新闻周刊

力防“粮袋子”受制于人

在国际粮价高涨之时，中国关于外资企业进入粮食流通领域的WTO过渡期结束，这将对中国的“粮袋子”产生怎样的影响？

一家隶属世界四大粮商之一的企业，已经在山东、河南、河北、黑龙江、湖南等粮食主产区建立或并购粮食加工企业，并在江苏等省准备建立粮食收储企业。这意味着跨国粮商已在实施他们的中国粮食战略布局。

从今年开始，中国关于外资企业进入粮食流通领域的WTO过渡期已结束，跨国公司开始进军中国粮食流通领域。

有专家担心:“在跨国企业已掌控我国植物油定价权的情况下，如果进一步取得粮食流通的控制权，会使我国失去粮价定价权，给我国粮食宏观调控和粮食安全造成被动。”

在国际粮价高涨的情况下，中国阻断了国际市场向国内的传导通道，保持了国内粮食价格的稳定。

但有关专家提醒:“我国粮食生产对外依存度虽然较低，但我国化肥生产中硫磺与钾肥高度对外依赖，国外有可能通过提高肥料成本，抬高我国粮食价格。”

四大粮商瞄准中国市场

一家跨国企业，通过几年的发展，在中国小包装食用油市场居垄断地位，占中国市场份额的60%～70%。

“他们掌握了中国植物油销售的终端渠道，然后他们再建立或收购面粉厂、大米加工厂，用植物油的销售渠道进入粮食消费市场，这就给我国粮食流通带来极大风险。”中国储备粮总公司总经理包克辛对本刊记者说。

包克辛说，目前，世界四大粮商都来找中储粮谈。他们一方面建立粮食加工流通企业，一方面开始寻找粮源。中储粮是中国最大的粮食储备企业，是他们合作的首选对象。

据中国粮食经济学会副会长宋廷名介绍，四大跨国粮商ADM、邦吉、嘉吉和路易达孚，通常被称为国际粮食市场的“幕后之手”，它们垄断了世界粮食交易量的80%，是包括大豆等大宗农作物的定价者。

近些年，跨国粮商通过掌控世界大豆价格，造成中国油脂加工企业亏损，然后展开大规模并购。目前，中国80%大豆压榨能力为跨国粮食企业控制，国内企业失去了话语权。

“在本轮全球粮食涨价潮中，掌握大豆控制权的跨国企业获得巨额利润。”宋廷名说，“跨国粮商的操控也是国内植物油价格暴涨后，国家很难调控的重要原因，应避免在粮食问题上重蹈覆辙。”

黑龙江九三油脂公司总经理田仁礼说，粮食安全的关键在加工流通领域，“跨国公司想用低价粮食冲击生产的可能性不大，但如果掌握了粮食加工流通，就掌握了粮食制成品的定价权，这会影响到我国粮食市场的调控。”

粮食市场调控之忧

受访专家分析，目前，跨国公司掌控中国粮食加工流通的意图已经显露。

郑州粮食批发市场总经理乔林选认为，跨国粮商不仅有强大的资金优势，而且通过食用油已建立起营销网络，并树立了一系列品牌。他们利用这些优势，与中国粮食加工企业竞争，会有很强的杀伤力。

包克辛说，跨国公司的发展十分迅速，如果不采取措施，3年后局面可能就没法控制。他们会成为中国粮食加工销售的龙头。

“当前，一些地方政府缺乏这种警惕性，在招商引资中，普遍存在外资优于内资的思想。有的地方政府极易被他们利用，给他们提供各种便利条件，让他们建立或并购粮食加

工企业。”包克辛说，“即使跨国粮商不与中储粮合作，他们也能找到粮源。现在的地方粮食企业大都经过改制，很多变成了个人承包，很容易被他们收购，或者充当他们获取粮源的工具。”

“现在国内没有真正的大企业能与之抗衡。”包克辛说，目前，中储粮作为全国最大的粮源控制企业，具有较强的实力，却没有粮食加工业务。中粮集团有加工业务，却不能掌控粮源，销售网络也不够。华粮集团虽然在全国属于比较大的企业，但实力与跨国公司不能相提并论。

多位专家建议，应对跨国粮商的对策应从两方面着手:一是提高其进入粮食加工流通领域的门槛，严格小麦、大米等口粮加工产业的外商准入制度，控制外资进入的速度和规模。同时，应由国家协调，尽快实现央企与央企联合，中央与地方联手，建立粮食加工流通的国家队和大型企业集团。

专家指出，“目前我国粮食市场调控存在的一大问题是只有储备，没有加工品和销售的控制，这样就会给调控带来风险。”

去年“十一”前，中储粮抛售20万吨食用油储备，市场一点水花都没有，调查发现它们遭到一家跨国企业的大肆收购。“他们买了后存起来也不投放市场，使国家调控失灵。”包克辛说。

第五篇：深度剖析企业财务管理战略要点与误区

深度剖析企业财务管理战略要点与误区

企业制定出符合自身财务状况的财务管理战略，可以帮助企业在经济市场中更加稳定的发展下去。很多中小企业因为自身财务管理战略的问题，而降低了其在经济市场中的发展速度。

我们的财务管理战略设计的标准很明确：一是绝对服从集团的财务管理战略规划，比如最新的财务管理战略就是围绕集团十二五期间的再次创业进入世界500强的目标设定的;二是结合企业经营现状。在这样的财务管理战略下，我们对企业的财务管理井然有序。财务管理战略和预算管理双管齐下，有力地保证了集团产业发展的顺利推进。

企业财务状况的正常运转，是促进企业快速发展的有力条件。从而对于企业来说，需要结合自身的财务状况，来制定符合企业的财务战略。

财务管理战略

一、配合企业发展周期

在第一层中，为了更直观地了解生命周期，无论和未来情况差距多大，我们都可以先假想企业的退出及所有导致这一结果的因素。退出战略是企业生命周期之止。一个好的财务战略能将当前的运作、将来退出的方式和两者之间的转折点联系起来。

财务管理战略

二、适应产品生命周期

按照企业发展的规律,通常有初创期、成长期、稳定期和衰退期各个阶段。制订财务战略时,必须正确把握本企业所处的发展阶段及其特色。在初创期,其财务特征主要表现为资金短缺,缺乏竞争力,重点应放在如何筹措资金上。在成长和稳定期,企业资金较为充裕、规模较大和核心竞争力较强,应考虑通过并购,实现其向外部发展的扩张型财务战略和稳健型财务战略。在企业衰退期,往往销售额、利润率大幅下滑,流动性不足,应考虑通过重组、改制来实现企业的蜕变和重生,采取防御型财务战略。

财务管理战略

三、适应企业经济增长方式

企业经济增长由粗放增长向集约增长是客观要求和必然趋势。为了推动这种转变,企业财务战略应从两方面进行调整,一方面调整企业融资、投资战略,加大资源筹集和配置的规模和效率,为长期可持续发展提供重要的物质基础;另一方面,强化集约经济,进行技术创新,以价值为导向进行资源优化。

张宇先生

管理会计领域的金牌讲师，国资委下属企业CMA集训班特聘讲师，国内多家培训机构的特聘讲师。

MBA、美国管理会计师协会（IMA）会员。

10年的职业讲师经验，前4年主要讲授营销以及质量和设备管理、最近6年主要讲授管理会计的知识体系。

10年世界500强企业的管理经验。

决策和管理水平。的销售、生产、采购等经营活动，并将两者进行完美结合。因此既能为企业财务人士授课，又能为经营部门的管理人员授课。

制定出符合企业财务状况的财务战略，可以帮助企业稳定的在经济市场中发展。

在目前的国有中小企业中，其自身的财务战略体系很容易存在如下的误区：财务战略管理意识淡薄，财务管理部门不明确等问题，不利于企业的发展。缺乏财务激励机制，我国一些企业虽然在制定或者实施财务战略管理上已卓有成效，但是却缺乏一套相应配套、完善的财务激励机制。财务战略不能全面落实，中小企业常常畏葸不前，就走马观花，随便应付了事，以至于影响到整个财务战略管理的实施效果。

国有中小企业由于没有专业的财务战略规划人员，从而对于中小企业而言需要了解财务战略中容易存在的误区有哪些，以针对财务战略误区进行有效的完善。

一、财务管理战略意识淡薄

当下，我国的许多企业对财务战略管理的重要性认识不足。财务管理仍然停留在传统的思想理念之上，许多企业缺乏财务战略管理理念、财务战略管理水平低、财务管理部门不明确等问题，不利于企业的发展。

二、缺乏财务激励机制

财务激励机制是企业财务战略的重要组成部分，科学、有效的财务激励机制有利于充分调动员工的工作积极性，发挥他们的创造力，提高企业的效益。然而，目前，我国一些企业虽然在制定或者实施财务战略管理上已卓有成效，但是却缺乏一套相应配套、完善的财务激励机制。各个企业之间，财务评价指标体系千差万别，水平参差不齐，普遍缺乏财务激励机制，因此，影响企业财务战略管理的有效性。

三、财务管理战略不能全面落实

完整的财务战略过程包括战略制定阶段、战略实施阶段以及战略控制阶段，三者相互联系，相互牵制。我国的一些企业，在制定财务战略的阶段投入了大量的人力和财力，然而，到了战略实施阶段，在遇到困难时，常常畏葸不前，就走马观花，随便应付了事，以至于影响到整个财务战略管理的实施效果。

企业对于自身的财务战略要保障其完善性，很多中小企业由于财务问题而遏制了自身的发展。