以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文[精选5篇]

第一篇：以战略为导向的企业业绩评价体系研究论文

【摘要】业绩管理是一个过程，企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是企业业绩评价体系。业绩管理的根本目的是为持续改善组织和个人业绩、最终实现企业战略目标。平衡计分卡方法打破了传统只注重财务指标的业绩管理方法，从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视业绩，反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展，是构建以战略为导向的业绩评价体系的重要工具。

【关键词】业绩评价体系平衡计分卡

一、企业业绩评价体系的演进

企业经营业绩的评价是为了实现企业的生产经营目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动以及结果做出的一种价值判断。企业业绩评价是企业管理中的重要内容，既为企业未来发展提供了方向，又为激励机制的有效运行提供必要的条件和基础。从业绩评价的产生和发展过程来看，社会经济环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。

企业经营业绩评价体系的演进与发展主要体现在其评价指标体系上。每一个时期的指标体系都随着企业生产经营以及所处的外部经济环境和内部管理要求的变化而不断发展变化。大致可分为三个阶段：

（一）成本业绩评价时期（1 9世纪初—2 0世纪初）

这一时期业绩评价的重点就是降低生产成本，用成本指标对成本业绩进行评价。早期的成本思想与简单的成本计算是随着商品货币经济的出现而随之萌芽的，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这种业绩评价带有统计的性质。伴随着资本主义手工工场的出现，成本会计的第一次革命到来，出现了较为复杂的成本计算和业绩评价，追求如何提高生产效率，以便尽可能多地获取利润。19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强，成本会计迎来了第二次革命。1911年，美国会计工作者哈瑞设计了最早的标准成本制度，以标准成本的执行情况和差异分析结果为主要指标，形成了标准成本业绩评价方法，真正实现了成本的全过程管理。

（二）财务业绩评价时期（约2 0世纪初—2 0世纪9 0年代）

20世纪初，资本主义由自由竞争过渡到垄断竞争的稳步发展时期，为了加强资本所有权控制和公司内部控制，以协调内部多种经营活动，需要提出更为有效的业绩评价指标体系。1903年，美国杜邦公司的高层管理者设计了投资报酬率指标，并将其分解成销售利润率和资产周转率，即杜邦分析法。此后又逐渐引入了预算、税前利润、剩余收益净资产回报率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标。20世纪80年代，美国许多企业将着眼点部分地转向企业长期竞争优势的形成和保持，非财务指标在业绩评价中的作用越来越大，比如产品生产周期时间、客户的满意程度、保修成本等指标被运用。但是，他们的注意力基本上还是集中于财务业绩，而不是其它。

（三）企业战略经营业绩评价时期（2 0世纪9 0年代—目前）

20世纪90年代，企业的经营环境开始发生重大转变，传统的财务指标由于具有短期性和易操纵性等特征，已越来越不能满足置战略于核心地位的战略业绩评价的要求。新时期的经济呼唤新的业绩评价体系的产生。1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿合作，用平衡记分卡作为企业战略经营业绩衡量与评价体系。平衡记分卡从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个方面对企业进行考察，财务指标和非财务指标相结合，强调企业可持续发展。

二、以战略为导向的企业业绩评价体系构建

（一）以战略为导向的业绩评价体系模型

我们通常所说的企业业绩或者绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织最终运营管理的成果，个人绩效，是个人是否按照公司要求和规则去做事。

业绩管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（战略目标和经营计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建KPI指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（绩效回顾），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是业绩管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是企业业绩评价体系。

所以说业绩管理的根本目的是为持续改善组织和个人的业绩、最终实现企业战略目标。企业所有行为最终为创造业绩，业绩基于战略与执行两大要素，企业业绩评价体系的核心概念就是支持企业有效执行战略，达成最终绩效（如图1）。

（二）以战略为导向的企业业绩评价体系构建工具：平衡计分卡

1、平衡计分卡的由来平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰2011。09 77企业管理（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

2、平衡计分卡的涵义

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的战略目标过程。

平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长期发展。

三、L企业以战略为导向的业绩评价体系构建并应用

（一）L企业背景介绍

L企业原来是一家贸易公司，主要以进出口贸易为主，近几年在战略转型方面进行了诸多有益尝试，大部分核心业务的经营内涵发生了很大变化，已成为横跨多个业务领域，涉及贸易营销、实业生产、物流运输等多个业态，组织架构层级复杂的集团控股型公司，原有的业绩评价体系已不能很好地适应业务发展的需要，甚至从某种程度上束缚了核心业务的持续健康发展。存在的问题主要表现在：1、业绩评价指标体系基本以收入和利润等短期财务类指标为主，缺乏对业务核心竞争力和持续发展能力等方面的关注；

2、不同业态的业务都以财务指标为标准进行“一刀切”式的业绩评价，无法突出不同业务的行业特性、转型阶段，不利于绩效考核的公平性，达到有效激励目的；

3、业绩考核方式“重结果、轻过程”，原有业绩评价和考核主要是依据经营期末的财务成果进行考评，缺乏对业绩实现过程的动态分析和控制；

4、各级管理者及员工薪酬与所属组织的绩效之间的关联不尽合理。

结合存在的这些问题，L企业对其业绩评价体系进行了全面改革。

（二）以战略为导向的业绩评价体系在L企业的应用L企业实施业绩评价体系改革的目标旨在紧紧围绕业务的战略发展诉求，形成从业绩指标设计、跟踪、评估到考核与激励的全面管理体系，从而有力地推动公司战略的有效实施和组织绩效的持续提升。

L企业业绩评价体系改革主要有如下举措：

1、加强组织绩效管理的机构保障结合对业绩评价体系进行改革的需要，公司在总经理领导下对预算及评价委员会进行了相应改组，委员会由分管战略、精益、财务、商务、法律、IT、投资项目管理的公司高管以及财务、人力资源、审计稽核及绩效管理等职能部门负责人组成，使委员会从专业构成上能有效保障公司对业绩评价的全面管理工作。同时，公司成立了专门的绩效管理部，作为公司预算及评价委员会的专门办事机构，具体负责组织和推动公司的业绩评价管理工作。

2、更新组织绩效管理的观念

L企业原有的业绩评价并未严格界定组织绩效与个人绩效之间的区别和联系。重新对组织绩效和个人绩效进行了梳理，明确组织绩效管理不以单纯的考核为目的，而作为公司董事会/管理层与下属业务部门定期进行绩效沟通、并推动行为改善的重要抓手，直接支持公司管理层更加全面深入地管控下属组织单元的战略及运营质量，以推动公司综合能力的构建，并动态实现战略实施所需资源的匹配，关键业绩指标也是事业总部CEO管理其业务战略执行和日常运营的重要工具。除强制性指标外，组织业绩指标更关注如何贯彻业务战略意图、实现业务可持续发展亟需培育的核心能力等，同时强调组织绩效从预设目标、历史水平和行业标杆三个维度进行评估，以全面客观地发现影响组织绩效提升的关键性短板，从而找准相应的行动计划。

在个人绩效层面，从公司总经理开始的各级管理层及员工的个人业绩考核指标将从各级组织绩效KPI指标中提取（或分解）出关键项，形成个人的绩效考核目标。在新的个人绩效考评体系中，个人绩效结果主要由个人绩效目标的完成情况决定，但是个人绩效激励方案还要在一定程度上与所属组织的绩效结果进行关联。

3、完善组织绩效覆盖面并尽可能量化目标业绩评价体系改革工作涵括所有组织，KPI指标分为三个层面进行，即公司、各业务单元和各职能部门。公司层面的绩效管理表突出公司整体的战略重点，旨在最大程度地驱动解决公司在实现跨越式发展中面临的一些关键问题，同时也关注公司长期发展所需建立的长期能力。比如产业类业务投资资本收益率、产业类业务竞争力提升、营销业务利润稳定率等指标。

各业务单元根据本部门长期战略规划及年度经营计划，在绩效管理表中体现了对公司整体战略目标的支持、所在行业的关键成功因素、业务单元战略重点目标及通用能力培育等。

同时，设计相应职能部门指标表。过去职能部门由于工作难以量化，更多地依靠公司领导层在年末的定性评判，缺少明确的绩效指标及日常跟踪管理。这次改革把职能部门KPI指标从基础服务、战略支持、持续改进、管理层满意度以及内部能力提升五个维度来衡量组织工作绩效，通过定性衡量、定量衡量以及是0/1衡量完善了对职能管理的绩效评估方式。

4、应用平衡计分卡建立更加平衡的综合绩效评估方法绩效管理表中的KPI指标设置力求客观公正的反映业绩成长，也尽可能综合衡量短期绩效与长期能力的合理平衡。业务单元从战略目标分解开始，运用平衡计分卡方法从财务视角、内部运营视角、客户视角及学习与成长视角来衡量业务单元的组织绩效。

以某业务的KPI设置为例，此业务战略更关注快速成长、通过全产业链整合成为行业领导者，通过对其战略实施的关键成功要素层层分解而得出了相应的KPI指标。例如，针对资本投资效率设置了投资资本回报率、针对工厂生产效率设置了产能利用率、针对供应链管理和可靠交付设置了交付质量差异和完美交付比例等KPI指标。因此，KPI指标体系的设计体现出公司对组织绩效的关注重点从较为单一的财务回报逐步向更为平衡和全面的业绩评估与管理进行转变。

5、突出不同业务的业态和行业特点业绩评价体系设计从指标和权重两方面来区分不同业务的行业特性以及战略定位。KPI指标设计中除了通用财务类指标，还包括不同行业的关键成功要素；公司层面的KPI指标设置明确区分了综合产业类业务和营销类业务的战略定位，对于产业类业务更注重资本投资回报率和竞争力提升，而对于营销类业务更注重盈利的稳定增长和健康的现金流贡献。另一方面，不同业务单元的关键业绩指标权重反应了公司对不同业务单元的战略定位。

职能部门关键业绩指标的权重在一定程度上反应了各部门职责定位侧重点的不同。基础服务、战略支持、持续改进、管理层满意度以及内部能力提升等五个纬度不同的权重设置，既反应了各职能部门当前在管理规程及制度建设上的优化需求，也反映了不同职能部门在未来业务运营及战略支持上的职责定位的不同。

6、强化组织绩效管理的过程控制和持续改善业绩评价体系改革的重点在于改变过去单向评价式的绩效管理方式，注重通过定期的双向互动、偏差分析及纠偏措施动态跟踪来完善业绩管理的过程控制手段，突出绩效实现过程中的业绩分析、绩效导向与持续改进。在某种意义上，组织绩效管理相对淡化考核，强化自我差距分析和自我完善，并通过绩效回顾方式驱动各级组织的行为改善，持续提高企业的综合能力。

（三）以战略为导向的业绩评价体系应用效果L企业通过业绩评价体系的改革达到了一些可喜的效果：1、聚焦战略、打造企业软实力。结合企业长短期发展目标、内外部管理诉求，针对战略推进关键成功要素建立起KPI指标体系，多维度评估企业发展软实力，有助于培育核心竞争力。

2、传递压力、强化责任意识。通过组织（部门）内部对KPI指标的分解，把组织绩效转化到部门绩效、落实到员工个人绩效。通过层层分解与传递，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识，并引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。

3、整合信息、完善内部管理。把KPI与日常管理做对接、健全与完善对日常工作质量、效率的数据统计口径、管理跟踪渠道，以监控运营的健康程度。

4、提升绩效，促进管理改善。通过内部的绩效回顾方式，分析造成关键指标差距的管理原因、挖掘内部改善机会、及时调整经营策略、动态修正目标。

5、科学考核、有助于激励配套。一个好的业绩评价体系能科学、公正、全面评价组织与员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气、促进员工发展。

第二篇：以经营战略为导向创新人员编制管理

以经营战略为导向创新人员编制管理
华可企业商学院联盟坚持人力资源是第一资源的原则，量才适用，因能定岗，运用能上能下的竞争机制，有效激发出员工（学员）的潜能和创造力。同时，华 可教育集团着重人才职业发展，积极整合、创造资源给人才以成长的条件、价值 的提升，使员工（学员）各项能力得以提升，同时更促进了公司整体知识结构的 不断更新和企业综合竞争力的不断提高。最优实践

一、确立创新型员工（学员）编制管理体系 1.横向分层与纵向分类相结合，总量管控与结构优化并重 2.数量控制与比例指导相统一，例行管理与专项审批相补充 3.静态管理与动态调整相适应，统一规范与适度差异相结合

二、构建员工（学员）编制管理体系 1.匹配公司战略，提供管理支撑 2.体现精简高效，助推管理创新 3.引入科学方法，提升专业水平4.坚持集中管理，明确职责定位 5.强化考核督导，促进制度落实 6.加强杠杆引导，增强内生动力

第三篇：建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力

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建立以战略为导向的绩效管理系统推进企业的核心竞争力

作者：陈 璐

来源：《沿海企业与科技》2005年第05期

[摘要]建立一套行之有效的绩效管理系统，是企业在市场经济条件下生存并实现可持续发展，提高经营业绩的重要因素之一。本文着重着重讨论和分析建立以战略为导向的绩效管理系统的原因及建立战略的绩效管理系统的思路和方法，在此基础上，一并阐述了战略的绩效管理系统的发展策略。

[关键词]绩效管理系统；核心竞争力；企业管理

[中图分类号]F272．9

[文献标识码]A

第四篇：石墨复合垫片企业转型：战略为导向开展财务管理

显然易见,很多地板企业传统的财务管理模式已不足以服务于今天需要战略转型、产业升级的企业的可持续发展,有必要尽快跟随转型,建设一支具有战略规划意识的财务管理团队,以战略为导向开展财务管理工作,并通过健全财务管理信息系统完成信息共享,助推企业保持并增强核心竞争力,以适应国内外竞争环境。

近年来，在地板市场遇冷的大背景的冲击之下，很多地板企业为了适应行业整体环境的变化，或主动或被动的逐步走上了转型升级之路，而由战略转型引发的组织结构变更、企业过程重组、资源整合等,无疑给地板企业的传统财务管理模式带来了巨大冲击。

以管理为依托参与战略制订

尽管目前财务管理已然不是单纯的财务核算、历史财务数据分析,而财务管理人员也已成为高级管理层的一部分, A级防火岩棉板报价但基于既定战略目标展开的运营,若在执行过程乃至项目全部完成后才被财务管理工具侦测出存在重大错误、甚至与企业战略目标相悖,将导致资源严重浪费,而充当“救火队”角色的财务管理工作也只能为解决特定问题所推动,不能彻底清除阻碍企业长期发展的绊脚石。因此,企业财务管理的起跑线应设定在战略制订伊始。根据对历史财务数据、非财务信息的综合分析,结合考虑企业现有资源和竞争优势、以及外部竞争环境的变化,为企业设定愿景、转型后的战略目标出谋划策,从整体上把握Q345无缝方管企业发展方向,并在制订具

体执行计划时提供财务信息支持,化事件推动型消极管理为战略拉动型积极管理,而这也能在一定程度上保证具体执行方案的财务可行性。以战略为导向夯实日常经营

战略目标和具体执行方案一旦确定,如何在基层得以高效实施便是决定企业成败的关键。目前,企业战略转型、风冷式冷水机价格产业结构优化升级的重心是推动二、三产业的有机融合,这必然导致相关行业企业调整其固有组织架构、通过兼并重组、专业技术服务外包等形式实现资源优化配置;同时,也将调整企业产品结构,通过投入大量研发资金支持技术创新、培育企业所需创新型人才,并更注重以客户为导向开展日常经营活动。这些都对企业财务活动向精细化管理转型提出了新的挑战。

(一)加强全面预算管理。

由于之前曾参与制订企业战略目标,财务管理人员对企业目前拥有的财务、非财务资源以及面临的竞争环境已有一定的了解,在未来一段时间内合理利用资源并提供有关财务状况、经营成果和现金流量方面的预测,有助于企业达到既定目标利润。当然,这取决于企业是否能合理分权,以鼓励企业全过程、全方位、全员参与预算管理,以及是否能将全员业绩考评体系与战略目标的实现有效关联玻璃棉卷毡价格。

第五篇：财务部门工作业绩评价体系研究

财务部门工作业绩评价体系研究

摘要：财务部门工作业绩的评价是一个复杂而系统的工程，可以从评价指标的确定，评价方法的选择，评价的实施等方面来构建一个完善的评价体系。

关键词：财务部门工作业绩评价体系

随着现代信息技术的运用，以及现代公司治理结构的完善，当前财务部门在企业整体战略决策以及企业日常运营中的地位和作用不断强化。因此，对财务部门的工作业绩进行有效的评价，并将评价结果用于改进企业管理的重要性也不断增强。

一、评价的基本原则

财务部门工作业绩评价的基本原则，也即在评价指标的选择，评价方法的确定以及评价的实施过程中要遵循的基本原则，主要包括客观公正、科学全面、可操作等方面。

1、客观公正

首先，评价的过程要客观，不能带有主观性，整个评价既要能够实事求是的反应财务部门的工作成绩，也要能发现财务部门工作中存在的问题。其次，评价的结果要公平，既不能让人为的因素干预到整个评价过程，也不能让个人的情感影响到对工作业绩进行评价，只有这样评价结果才能客观公正的反应财务部门的工作业绩。

2、科学全面

首先，评价的内容要科学全面，既不能只评价财务部门主要的工作而忽视次要工作，也不能仅仅评价传统工作而忽视了随着形势的发展而新出现的工作。其次，评价过程要科学全面，要科学全面的预计整个评价中可能出现的问题，并制定应对方案，避免出现无所适从局面等局面影响评价的实施。

3、可操作原则

首先，评价方案要遵循可操作原则。整个评价既不能耗费过多的人力物力，也不能过于追求简单，而是要选取一种具有操作性的符合现实的评价方案。其次，评价的实施要具有可操作性，各评价指标要尽可能的量化，并对各种评价标准予以明确，从而提高评价的可操作性。

二、评价指标体系的构建

根据上述三大原则，综合考虑财务部门的具体工作，可以从如下6个方面来设定评价指标。

1、工作效益

工作效益主要是指财务部门的工作给整个企业带来的效益。由于财务部门直接管理着单位的资金，因此，如果能够合理的安排资金的使用，则可以给单位带来更多的收益，或者降低资金的使用成本。对工作效益主要可以从单位时间内资金的使用成本、收益等角度来进行评价。

2、工作效率

工作效率主要是指财务部门对单位安排的各项工作响应的速度，即是否能在规定时间内完成预定的工作内容，以及这种工作满足单位整体需要的程度及财务信息质量。由于财务预算、核算以及财务发展规划等财务部门工作对于一个单位影响巨大，因此涉及到财务部门的工作一般都是较为重大的事项，这就更加需要财务部门能够及时的做出反应。根据财务部门的特征，可以从财务预算、财务核算等财务工作的时间长短、准确性等方面来设计评价指标。

3、工作协调性

工作的协调性是指财务部门与其它部门配合的程度，随着全面预算管理的实施，以及资金链走入了企业整体价值链，当前财务部门的工作已经不再是简单的帮助各部门报账，而是发展为全面的为各部门提供决策服务。因此，这就要强调工作的协调性。具体而言，根据财务部门的特征，可以从财务信息化水平，沟通联系机制是否完善，事后财务信息的反馈质量等方面来进行评价。

4、工作的保密性

财务信息是一个企业最为重要的商业秘密之一，即使是对于上市公司这种需要对外公开财务信息的企业，也只是在规定的时间对会计信息予以披露，在这之前应该予以严格的保密。因此，工作的保密性也是财务部门重要的工作业绩。在具体的考核过程中，可以通过对保密制度的完善程度，员工保密意识的强弱，日常保密措施的完善程度，财务信息泄密应对机制的完善程度等方面来进行评价。

5、财务的安全性

财务的安全性即企业要在尽可能的提高财务收益，降低财务成本的同时确保资金链不会断裂，以及一旦发生资金链断裂情况，企业短期内的应对能力。在具

体的评价过程中，可以从财务部门对公司各项投资、筹资、资金调度等财务活动的风险预警机制设计及运行有效性、财务风险应急处置预案等方面来评价。

6、社会责任履行情况

随着企业社会责任的凸显，作为外界了解企业重要的渠道——会计信息的重要性也不断提升。特别是，当前全球性重大事项频频发生，这些事件对我国企业的影响程度不断加深，影响的广度也不断扩大，且全球经济还没有完全从金融危机的影响中走出来，这种复杂的外部环境使得财务部门的社会责任更显重大。具体而言，可以从能否按照有关规定及时、真实、准确的提供会计信息等方面来进行评价。

三、评价方法的选择

评价方法的选取对于最终的评价结果有着重要的影响，在具体的评价过程中，可以综合多种方法的优点，如可以采用模糊综合评价法等方法进行评价。

1、几种常用的评价方法

对企业业绩的评价，当前主要有：图形等级量表法，这一方法是在特定的取值范围对对特征要素进行评价的方法，是一种简单实用的方法；目标管理方法，这一方法是通过设立具体的目标并对目标进度进行评价的方法，但它没有突出质量方面的因素；关键绩效指标评价方法，这一方法是通过对关键指标的评价来评价整个业绩，它抓住了评价的主要方面，但也可能忽视一些当前认为不重要但长远来看很重要的指标；基于投资回报分析的方法，这一方法已经综合考虑到财务指标和非财务指标，且能较为方便的获取评价的数据，但它没有关注一些长远的发展指标；平衡计分卡评价方法，这一方法从财务、顾客、内部业务流程和学习与创新四个方面来对业绩进行评价，这也是目前采用较多的一种方法。

2、财务部门业绩评价方法的选取

考虑到财务部门业绩评价的复杂性与重要性，在综合上述评价方法的基础上，可以采用模糊综合评价法来进行具体的评价。实施模糊综合评价法。

首先，在利用已有评价指标体系的基础上，确定各指标度量赋值的方法，如采用Likert等级度量法，并对每一等级的标准进行描述。并建立直接评价指标一般是二级指标的评价要素集，建立权重集（即各指标的权重，一般而言，该指标重要性越大，其权重也就越高，而对于权重的确定，可以采用专家确定法等方

法）。其次，根据评价者对各指标的评价结果，计算出某一评价要素评价结果的隶属度（在模糊数学中采用某一指标被评为某一等级的人数占参与评价总人数的比重来确定），以此为基础计算出模糊关系矩阵。再次，运用模糊数学中的计算方法进行模积合成计算，得出最终的评价结果。

这一方法的优点在于可以将一些定性的指标进行量化，并可以通过权重的调整来关注一些关键性的指标，从而提高评价结果的客观性与科学性。

四、评价的实施

财务部门工作业绩评价，可以从五个步骤来具体的实施。

1、确定评价组织机构及参与评价的人员

首先，企业要成立专门的评价机构，并制定评价管理办法，指定评价机构的负责人，以此来推动评价工作的开展。其次，要对参与评价的人进行界定，根据财务部门工作的情况，可以从财务部门自身、其它平行的工作部门以及上级领导三个层次来进行评价。这样就可以避免单一的主体参与评价可能存在的偏差，并且财务工作也确实涉及到其它部门。

2、制定评价工作方案

在确定评价机构后，应该针对财务部门的具体情况，制定科学合理的评价方案，并对方案的可行性进行论证。为保证方案的客观、独立性，可以邀请社会中介机构，或者是有关的专家对方案进行总体把关、梳理。

3、收集评价资料

收集评价资料主要是对财务部门的工作情况，全面的收集相关资料，以便供实施评价的人参考，从而提高评价结果的科学性。特别是针对一些量化的指标，或者说不需要通过问卷调查就可以直接确定评价结果的指标，要通过资料的收集来进行客观的评价。

4、具体实施评价

具体实施评价，是指挑选确定参与评价的人选后，通过一定的方式如在一个相对固定的地方，向参与评价的人介绍评价原则与方法，向其解释评价过程中要注意的有关事项，特别是，由于一些指标是由定性的指标量化而来，因此，要制定统一规范的定性指标量化标准，并进行详尽的描述，以便帮助实施评价的人员了解标准，并作出客观公正的判断。在评价完成后，收集评价结果，对评价的结

果进行深加工，如利用上文所述的模糊综合评价法进行评价，并得出最终的评价结果。

5、评价结果的运用

在得出评价结果后，企业经营决策层要根据评价结果对相关责任人实施奖励或者惩罚，以此来激励责任人努力工作，或者起到惩戒作用。同时，还要根据评价结果中体现出来的问题，有针对性的提出改进财务工作的对策建议。

五、结语

财务部门工作业绩评价，是一个复杂而系统的工程，需要统筹兼顾，科学规划才能使得评价结果基本与现实相符，才能推动财务工作上水平。因此，评价工作本身也是一个不断改进的过程。