第一篇：核心资本经营研究的论文
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摘要：资本在我们今天的社会经济生活中表现为一种强大的支配权。随着市场经济的发展，越来越多的人已经认识到资本经营在经济中的重要作用。这是我们的市场经济从不成熟走向成熟的重要标志之一。本文从资本经营的理论描述入手，阐述了资本经营对于生产经营的超越作用，并阐述了国有资本在经营中如何体现其核心价值。
关键词：资本经营，超越，核心资本经营
一、资本经营的基本理论
资本经营，就是指资本的所有者或经营者以资本的一种或多种形态为运营对象，使之与其他生产要素相互组合，优化配置，将其投入某一产业或多个产业，进行有效的经营，以实现理想的盈利和价值增值的活动。需要特别强调的是，资本经营的目的是要获得理想的利润，并使资本增值。即首先必须获得利润，有利润才谈得上将其中部分利润或大部分利润转化为资本，从而使资本增值。增值了的资本才可能在更大规模上或更大范围中继续运营，使资本进一步壮大，这是资本经营的主体积极经营资本最根本的动力，也是资本经营的实质。
有的人把资本经营仅仅理解为货币经营或证券经营，实际上，这只是资本经营的一部分。从货币资本到生产资本到商品资本，再到更多的货币资本，这种生产经营，也属于资本经营。资本也是商品，具有商品的二重性。只不过资本是一种特殊的商品，其特殊性就在于，资本的使用价值不像一般的商品使用后会磨损或消失，反而能够创造新的价值，带来价值的增值。资本经营包括两个方面的含义：一方面是通过市场对资本进行买卖；另一方面是通过对资本的使用价值的使用，实现资本价值的增长。且后一种含义的资本经营是根本的或最终的资本价值的增值。
二、资本经营是对生产经营的超越
生产经营的使命就是要实现资本最大限度的增殖。若企业的组织管理等因素已调整到最佳水平，再提高资本的赢利能力，就必须调整资本的规模与结构。
在单纯的生产经营过程中，企业也可以在一定程度上对资本的规模和结构进行调整。例如，企业可以将留存收益转增资本来扩张资本规模并调整资本结构，马克思将这种资本扩张方式称之为资本积累。又如，企业可以通过流动负债，在短期内融入一部分社会资本，使企业的资本规模和结构得到一定的调整，经济学将流动负债行为排除在资本交易范畴之外而将其纳入货币市场。
然而所有这些方式对资本规模和结构调整都是缓慢的，小幅度的，不能从根本上适应企业技术进步，制度创新，规模扩张，结构调整等方面的要求，正如马克思所指出的那样，“假如必须等待积累去使单个资本增长到能够修筑铁路的程度，那么，恐怕直到今天世界还没有铁路。”
总之，为了保持和增强资本赢利能力，企业必须要有能对资本的规模和结构进行迅速的大规模的调整的能力，但生产经营手段有限，企业无力对资本的经营规模和结构进行迅速的大规模的调整，这一手段和使命之间的矛盾在生产经营的范围内是无法解决的。资本经营恰好超越了生产经营的局限，通过资本交易迅速地大规模地调整资本的规模和结构正是资本经营的基本功能。
三、国有企业的资本经营策略
从当前我国资本经营的实践来看，许多国有企业不同程度地开展了资本经营活动，取得了较为显著的成绩。通过盘活存量资产、广泛筹资（包括股票等筹资、利用外资等）、拓展多种经济渠道和参加联营投资等等，转变了企业经营机制，解决了企业部分资金困难。特别是一些优势企业利用自己的无形资产投资，获得了较高的收益。但是，这仍属于初期阶段的一些低层次资本运作，或称外围资本经营，还没有发展到高层次的产权交易，没有进入核心资本经营。为了使资本经营全面、深入、高效地开展起来，需要注意以下几方面的问题：
1.正确认识资本的属性
要进一步解放思想、更新观念，重新认识和把握资本运作。要充分认识到资本的本质在于增值，而增值的条件是流动。要积极探索资本的积聚、积累、裂变、扩张的有效途径，推动资本经营迈上新台阶。在资本经营和运作上，必须注意把握以下四个方面：
（1）资本经营必须服从企业经营观念。资本经营本身不是目的，只是促进企业发展的一种手段。不能出现“为兼并而兼并”、“为收购而收购”的盲目性不良情况。
（2）资本经营要服从企业的发展战略。不能看到一个厂子就想去收购、去兼并。收购过来干什么？兼并对自己有什么好处？要有目的和出路。
（3）资本经营必须按照市场规划进行，企业搞兼并及联合要从优化自身存量资产出发，借用别人已有的技术、市场和生产力来扩大自己。
（4）资本经营必须重视资产重组。企业在收购兼并另一企业后，要进行技术改造，注入新的管理模式和企业文化，使被兼并的企业最终与之融为一体。
2.加快资本市场建设，建立现代金融体系
由于当前我国的资本市场很不完善，极大地限制了企业的直接融资活动和产权交易活动，使资产重组和结构调整仍在低效率下进行。国企改革中国有资产必须流动，这种流动不能仅仅是实物性资产流动，国有资产如果要增值和保值必须采取证券形态，从证券市场上寻找新的资金来源。因此，完善资本市场不仅是资产重组和结构调整的客观要求，而且是开展资本经营的直接需要。另外，企业进行高层次的并购活动，离不开金融政策和金融手段的支持。
3.理清产权关系，加大资本重组力度
产权关系不清，是阻碍目前产权交易顺利开展的一个突出问题。因为产权界定含糊，就难以塑造企业并购市场的交易主体，使交易无法顺利进行。只有产权关系明确后，才能大大地降低交易成本，通过产权流动和资本经营，实现资产的价值型管理和优化重组。产权关系理清了，就要打破条块界限和所有制界限，按照资本流动和增值的要求，在全社会范围内进行企业重组，优化增量投向，盘活现有存量，促进整体经济发展。
4.建立科学的资本经营机制
资本经营能获得较高的利润，但同时伴随着较大的经营风险，在操作上也有一定的难度。由于信息不对称，资本市场的规律不易被把握，建立科学的资本经营机制就显得无比重要。它是企业科学地规避和化解金融风险、提高资本经营效率和效益，使企业获得成功的特殊学问。资本经营机制包括四个基本组成部分，即风险机制、效率机制、调节机制和发展机制。建立科学的资本经营机制，有助于企业资本经营水平提高，并有利于资本经营环境改善。
参考文献：
[1]王珏.对资本经营的正确解读[J].读与写(教育教学刊),2007,(01).[2]张瑞云,崔茜,王建中.国有资本经营预算实施中的难点分析[J].中国乡镇企业会计,2008,(05).[3]黄光阳,梁步腾,张琪.国有资本经营预算编制问题的研究[J].中国总会计师,2008,(02).[4]姜爱林,陈海秋.国有资本经营预算编制:现状、问题与对策研究述评[J].重庆邮电大学学报(社会科学版),2008,(01).[5]崔爱丽,耿明.国有资本收益收缴问题[J].合作经济与科技,2009,(13).[6]李存森.对国有资本运营治理的探讨[J].前沿,2006,(08).[7]张雅萍.国有资本运营的法制量化制度研究[J].商业研究,2008,(12).
第二篇：企业生产经营与资本经营
浅论企业的资本经营与生产经营
摘要：企业生产经营，是以市场为导向，以生产为侧重，以产品为主要经营对象的企业经营方式。企业生产经营的着眼点是某个特定的市场供求关系。企业通过对市场需求及发展趋势的研究与预测，研制、开发、生产、销售其产品和服务。资本经营是指围绕资本保值增值进行经营管理，把资本收益作为管理的核心，实现资本盈利能力最大化。最终又回到生产经营，为生产经营服务。是优化资源配置，提高社会资源利用率的重要方法。是企业短期内迅速扩大经营规模，提高市场占有率，增强抵御市场风险能力的重要途径。企业既要做生产经营又要做资本经营，两者应当很好地结合，并且要注意控制风险。关键词：生产经营 资本经营
一、什么是生产经营与资本经营
企业生产经营，是以市场为导向，以生产为侧重，以产品为主要经营对象的企业经营方式。企业生产经营的着眼点是某个特定的市场供求关系。企业通过对市场需求及发展趋势的研究与预测，研制、开发、生产、销售其产品和服务。
资本经营是以实现资本保值增值为目的，以价值形态经营为特征，通过生产要素的流动与重组和资本结构的优化配置，对企业全部资产或资本进行综合运营的一种经营活动。
目前在关资本经营的讨论中存在多种观点，不论在提法上还是在界定相关内容上都有所差异。有的称谓“资本运营”，强调“存量资产”的流动与重组；有的称谓“资产经营”强调“存量资产和增量资产”的优化配置；有的称谓“资本营运”，强调“可支配资源和生产要素”的谋划与配置。之所以采用“资本经营”这一术语，是基于如下几点考虑。首先从资本经营与资产经营的关系看，根据资产负债表的平衡关系，“资产＝资本”，如果从产权关系的角度看，这一平衡式还可描绘成“企业法人财产＝债务资本＋股权资本”。从某种意义上说，在两权分离的情况下，资产与资本也是分离的，即资产以物权的形式由企业的经营者掌握，而资本则以股权或债权的形式由出资人或债权人拥有。从狭义的角度讲,资产经营的对象是企业法人财产,强调的是资产物权的交换或转让，即通过改变资产的实物组合形态或存在方式，通过吸收、集聚资产的方式实现资产经营规模的扩张和增值；资本经营的对象是资本，强调的是股权、债权的交换或转让，即通过资本的流动、重组、转让（兼并与收购）等方式实现资本的扩张和增值。从广义的角度讲，资产是资本的载体，资产是实物形态，资本是价值形态。资产与资本是从两个不同方面说明同一事物。事实上，在资产经营中就可能包含股权的形成或转让，而在资本经营中也可能会涉及到资产的重组、置换或转让等。从这一意义上说，这两者没有本质区别。但两者的侧重点是不相同的，资产经营强调的是资产经营的物质流，资本经营强调的是资本经营的价值流，不但包括实物资产的价值变化，而且包括债务资本和股权资本的优化配置。由于资产实物形态的流动和重组必须借助于价值形式进行，即资产只有资本化、证券化才能进行交易。因此从某种意义上说，“资本经营”比“资产经营”的概念更宽泛些。至于“资本经营”、“资本运营”、“资本营运”，这些提法并无内涵上的区别，只是人们习惯上不同而已。
二、生产经营及资本经营的方式
企业生产经营的执行者是企业的中高层经营管理者并且以企业的中层管理者为主，经营的对象是产品。生产经营的目标是利润最大化，所要解决的核心问题是，根据市场状况及其变化趋势来决定生产什么、生产多少、如何生产，根据市场状况的现在和未来进行决策、安排生产计划、进行生产的组织与控制、进行质量与成本的控制、展开产品营销等。
古典经济学认为，企业是一个生产函数。企业是人们组织起来为市场提供产品和服务的生产单位，经济利益是人们组织起来的驱动力。所以，企业最典型的行为特征就是追求利润最大化。企业作为市场经济中的生产单位，其主要功能就是将土地、劳动、资本?指机器、设备 等生产要素组织起来，通过一定的技术进程使之转化为一定的产出。生产经营主要通过调查社会需求，以销定产，以产定购，技术开发，研制新产品，革新工艺、设备，创名牌产品，开辟渠道，建立销售网络等方式，增加产品品种、数量，提高产品质量，提高市场占有率和增加产品销售利润。
资本经营要运用吸收直接投资、发行股票、发行债券、银行借款和租赁等方式合理筹集资本，要运用直接投资、间接投资和产权投资等方式有效地运用资本，合理地配置资本，盘活存量资本，加速资本周转，提高资本效益。
从资本价值总额变动观察，资本经营一般有三种方式：一是做加法，即实行跨地区、跨行业、跨所有制的联合，发展规模经济，取得规模效益；二是做减法，即淘汰一批长线产品和亏损企业，以及低水平、重复建设企业，为经济发展减亏解困；三是做乘法，即走联合、并购、控股、参股之路，在启动存量资产，缩短建设周期，促进存量资产优化组合的同时，实现规模经济，取得规模效益。
三、生产经营及资本经营之间的关系
资本经营与生产经营的联系，主要是：（1）目的一致。企业进行资本经营的目的是追求资本的保值增值，而企业进行生产经营，根据市场需要生产和销售商品，目的在于赚取利润，实现资本增值，因此生产经营实际上是以生产、经营商品为手段，以资本增值为目的经营活动。（2）相互依存。企业是一个运用资本进行生产经营的单位，任何企业的生产经营都是以资本作为前提条件，如果没有资本，生产经营就无法进行；如果不进行生产经营活动，资本增值的目的就无法实现。因此，资本经营要以生产经营的基础，为发展生产经营服务。（3）相互渗透。企业进行生产经营的过程，就是资本循环周转的过程，如果企业生产经营过程供产销各环节脱节，资本循环周转就会中断，如果企业的设备闲置，材料和在产品存量过多，商品销售不畅，资本就会发生积压，必然使资本效率和效益下降。可见，资本经营与生产经营密切相联。
目前，有相当一部分人士认为资本经营是一种高级的经营形式，企业要从生产经营转向资本经营；而一些企业抓住资本经营题材，在行业内外、地区内外大举扩张，忽视了自己的主营业务。这种观念上的错误极有可能把资本经营引入歧途。
从理论上说,资本经营属于投资银行等中介机构的业务,与生产企业有关的主要是并购、融资、股权重组、资产重组等项业务。这些业务在一定条件下可以暂时脱离生产经营而单独运作并获得一定的资本收益，但本质上资本经营最终必须服从或服务于生产经营。这是因为，第一，生产经营和资本经营都是实现企业价值最大化这一目标的手段，只是经营方式不同，前者侧重于产品扩张，属于内部管理型，后者侧重于资本扩张，属于外部交易型，两者相辅相成，密切配合，并无高低之分。第二，生产经营是资本经营的起点和归属，也是资本经营存在和效能发挥的基础。从经济学意义上说，能够创造市场需求的物质产品的生产经营是经济发展和社会进步的基础，也是资本增值的源泉。作为建立在生产经营基础上的一种经营手段，资本经营必须具备一定的内在条件，诸如要有名牌产品、要有过硬的核心技术、要有相应的管理优势、要有完善的销售网络等。也就是说，只是具备良好的生产经营基础的企业才能有效地实施资本经营，很难设想一个生产经营境况较差的企业能够成功地进行兼并或收购活动。
因此，在市场经济条件下，企业家既要精通生产经营，又要掌握资本经营，并把二者密切地结合起来，如果以为抓了资本经营就可以不抓生产经营，或忽视生产经营，那就是大错而特错了。
四、如何做好生产经营及资本经营
做好资本经营，可以从如下五个方面入手： 其一，必须实现资本经营与核心能力的有机结合。资本经营是在企业内部形成的以资本效率和效益为核心的新机制条件下，实现其资本有效增值的一种经营方式。尽管资本经营可以相对于生产经营而存在，并且可以与生产经营分层运作，但是，资本经营最终必须以现有生产经营所围绕的核心能力为基础，服从或服务于生产经营。只有二者结合起来，才能实现企业规模扩大和效益提高两项指标的同步运行。
其二 实现企业经济实力与品牌优势的有机结合。企业业已形成的核心能力是资本经营的基础，而品牌则是一个企业成功地进行生产经营的重要标志。有些企业在具备一定的经济实力后，就贸然通过各种方式扩张企业的规模，以图提高抗拒风险的能力，而最终却因没有靠得住的品牌而被挤出市场。这说明品牌作为一种无形资产，在资本经营中，它既可作为一种资本入股，从而减少企业现金等有形资本的流出，又可以通过冠名权支持一个企业。
其三 实现低成本扩张和资本收益的有机结合。如果企业盲目追求多元化经营，极有可能加大经营风险。因此，企业在资本经营的过程中不可贪多求快，也不要只顾眼前不看长远，尤其是对那些承债式的整体兼并企业，不但要观察其近期效益，还要分析其中长期发展趋势。也就是说，必须精确计算和比较投入产出的比例，最大限度地节约单位产品的物化劳动和活劳动，从优质、低耗、效能中，寻求效益的最大化。
其四 实现企业内部完善管理与外部规模经济的有机结合。有些企业规模扩张较快，但管理水平却没有同步提高，内部决策、执行、监督体系交叉错位，不但没有形成合力，反而产生“内耗”现象。因此企业要搞好资本经营，必须首先按照公司法的要求规范运作，明确并保证决策、执行、监督三者之间形成各自独立、权责明确、互相制约的关系。只有生产、营销、技术开发、财务控制、融资等功能齐备，才能与资本经营的功能协调，形成整体优势。现在大家都在谈资产重组，却很少有人谈“管理重组”。而实际上，只有通过管理重组，资产重组才能显示其价值。企管专家刘光起指出，扩张企业与被并购企业在管理文化上存在着很大的差别，扩张的企业必须考虑到成功并购后的管理风险，否则，就很难达到并购成功的目的。
做好企业的生产经营，则需要建立健全的生产经营管理制度；明确公司经营管理方针；有效控制成本：建立规范的成本控制和监管机制，建立公司预决算和部门预决算制度，加强内部成本审核，从细微之处着手，加强部门成本监控；打造一支可以适应公司管理及发展需要的团队：尊重员工人格，增强员工忠诚度，增强归属感，规划员工职业生涯，增强员工成就感。
五、小结
企业生产经营的深层次内容是资本的运动，而企业资本经营正是从资本运动的角度来理解企业经营的，从这个意义上来讲，企业生产经营可称之为“古典式企业资本经营”。在企业生产经营的过程中，产业资本要依次经过购买、生产和售卖三个阶段，顺序地采取货币资本、生产资本、商品资本三种职能形态。由于企业生产经营的深层次内容是资本的运动，按照马克思的理论，只有产业资本才能带来利润，因此企业生产经营直接关系到利润的生产，即资本增值。从资本经营的收益最终的来源来讲，它来源于产业利润。
因此企业生产经营是企业资本经营的基础，也是企业资本经营的最终归宿点。没有绩优的企业生产经营做为基础，企业资本经营很难开展起来。企业资本经营最终要达到促进企业生产经营效果的提高，否则就不能算作绩优的企业资本经营。企业生产经营要以资本运动和资本增值的思想为指导来进行。
六、参考文献
[1] 俞雪华，王雪珍，滕青.现代企业财务管理[M].复旦大学出版社, 2013年1月第二版 [2] 李景忠.资本运营，集团做大做强的战略选择[J].中华财会网
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[5] 兰发钦;论企业资本经营的若干问题[J];审计与经济研究;1997年第3期
第三篇：工程财务与资本经营
《工程财务与资本经营》问答题复习建议
1企业价值管理的必要性和现实意义
(1)企业是由若千个要素构成的集合体,构成企业的各个要素之间相互联系、相互作用、相互影响,共同构成一个有机的整体系统。企业通过一系列的生产、经营、管理等活动,在维持生存的基础上,不断谋求发展,通过价值创造活动获得利润,-实现价值的增加,可以认为企业是一个价值增值系统。在追求股东价值最大化的时代,必须对企业创造价值的过程进行管理,即价值管理。
企业价值,就是企业对市场环境的适应能力、获利能力和竞争优势持续时间的综合表现,它不仅反映了企业已有资产的获利能力,而且体现了企业对经营环境的适应能力,这是对企业价值的一种定性描述;从定量角度来看,企业价值则被定义为企业在未来能够产生的现金流量的折现值之和。
企业价值管理就是企业以价值和价值评估为基础,以企业价值最大化为目标,根据所获取的大量有效信息,适时地根据环境变化进行、战略制定和战略调整,合理配置企业资源,是为企业持续创造价值的一个动态的管理过程。
第一,管理:企业价值管理是一种管理工具,一种控制手段,一种用以完成既定的组织目标而整合资源和任务的工具。
第二,方法:企业价值管理是一种规定好的而且通常重复地执行一项活动或者一系列在整个组织内部产生价值的活动的方法,它是一种有力的纪律流程,明显处于所有运营决策中的核心地位。
第三,企业价值最大化:企业价值管理的目标是创造尽可能多的价值,或者换一种说法,将可支配的资源分配到最有价值的投资中去。
（1）企业价值是现代财务理论体系的起点和核心
（2）提升企业价值成为企业财务管理的基本目标
（3）企业价值型管理是企业财务管理的理想模式
(2)实践价值:价值管理是中小企业生存和发展的根本。一价值管理是一种全新的管理理念和管理方式,己经为西方企业所广泛应用。它是一种有组织的系统的价值创造活动，目标是提高价值管理对象系统的价值。它是以企业创造价值为根基的系统管理，用价值来衡量企业的经营管理成果。价值管理相对于传统的基于企业税后利一润的企业评价和管理方式来说,更加强调公司经营战略、公司理财和公司治理对公司价值的提升作用。企业实行价值管理,关键在于重视价值创造。在生产经营活动中,考虑投资扣除了企业投入的全部资本成本(包括债务资本成本和股权资本成本)后的资本收益,以此衡量企业实际所创造的价值或者毁损价值的多少。中小企业兴衰与企业开展价值管理密不可分,企业的价值管理是经营管理的本质,促使企业从抓生计转变为抓生命，才是中小企业生存和发展的根本。
2如何实施企业财务战略
初创期财务战略的实施
1、全方位落实财务战略意图
2、制定财务战略实施计划:包括近期与未来3年的财务发展规划，内容包括：（1）在公司发展规划基础上，确定近期与未来3年的资本支出项目计划；（2）针对资本支出规划，确定企业的融资规划；（3）慎重对待股利发放。发展期财务战略的实施
1、合理测定公司的发展速度
2、主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资
3、充分规划投资项目
4、积极推行商业信用管理
5、当企业步入稳步健康发展期时，可以采用各种灵活的方式来扩大其自身规模
成熟期财务战略的实施
1、从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励
2、规范制度，控制风险
企业再生期财务战略的实施
1、强化财务的再集权，从制度上保证财务战略的事实。
2、改善与加强现金流的管理，其具体方法是：削减费用或改善总部的现金流，将资本投入到更需要资金的新行业或新领域中去；调整股权结构，出售分部的股权或部分资产（放弃战略）；对不能出售但其继续存在有损于现金流的分部主动实施清算战略，终止其经营，以减少更大的财务损失。
3、全面评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。
3如何制定企业财务战略
初创期财务战略的制定
初创期企业的财务实力都较脆弱，为了更好地聚合企业资源并发挥其财务整合优势，要求企业采用的财务战略必须是规范的一体化战略。另外，从经营风险与财务风险的互逆关系来看，较高的经营风险必须与较低的财务风险与之相配合，从而在财务战略上保持稳健原则。（1）权益资本型的筹资战略（2）一体化的投资战略（3）无股利政策 企业发展期财务战略的制定
1、相对稳健的筹资战略
2、适度分权的投资战略:（1）项目投资视其金额大小和对公司整体利益的影响大小确定不同的决策权层次。（2）严格中小项目投资决策与管理。（3）采用灵活的项目资本供应方式。
企业成熟期财务战略的制定
1、激进的筹资战略
2、灵活多样的投资战略
3、扎实的成本管理
4、高股利支付率的分配战略
企业再生期财务战略的制定
1、财务资源集中配置战略
2、高负债率融资战略
3、高支付率分配战略
4集团财务管理应着重解决好哪些问题
1、定位企业集团财务目标
2、合理设计企业集团财务组织与财务体制
3、制定企业集团财务战略与财务政策
4、加强企业集团财务控制
5如何实施集团财务监控
一、集团企业预算控制:
（一）集团公司预算管理模式
（二）三种不同预算管理模式的比较
（三）企业集团资本分配预算
二、企业集团现金控制与管理:企业集团现金集中管理的5种模式:
1、统收统支模式
2、备用金模式
3、结算中心模式
4、内部银行模式
5、财务公司模式
三、企业集团内部监控制度:
（一）企业集团内部监控制度的目标和范围
（二）企业集团内部监控的内容
四、企业集团财务总监委派制:（1）财务监事委派制（2）财务主管委派制（3）财务监理委派制
6比较分析三种常见的集团财务委派制
1、财务监事委派制:母公司以所有者或出资人身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施监督。在这种意义下，财务总监作为母公司在子公司的监督代表，主要缘于母公司对其投出资本——法人财产所有权利益的保护，具有一种财务监督的性质，因此将其为子公司的财务监事更为确切。作为母公司派出的监督者，财务监事的主要职责是：（1）检查、监督子公司的经营方针、管理政策、特别是财务政策是否符合母公司的总体政策、目标或章程，是否得到了切实贯彻以及财务制度是否健全有效；（2）对子公司所作出的涉及到母公司所有权利益以及母公司总体政策、目标或章程的重大决策（通过母公司）行使批准或否决权；（3）财务监事确认子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求子公司对该决策项目重新论证并进行复议；（4）对子公司经营者违反法律、法规及公司决策、目标或章程的行为进行监督，一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司利益时，有权责令其立即纠正；（5）行使对子公司重大例外事件的决策处置权；（6）母公司赋予的其他决策监督权；缺陷:（1）子公司是一个独立的法人主体，不仅具有独立的法人产权，而且具有独立的法人经营权，母公司对子公司的财务监督机制显然不能代替子公司的财务决策机制。且由于子公司与母公司的利益并非完全一致，难免对母公司的监督行为以及监督代表——财务监视产生不同程度的排斥倾向与防范心理，从而给彼此间的信息沟通与协作带来诸多障碍。因此单纯的财务监视委派制度本身无法从根本上保证子公司财务决策的高效率性；
2、财务主管委派制:母公司以经营者的身份，通过行政任命的方式，对子公司派出财务主管人员。在纳入公司财务部门人员编制并进行统一管理与考核奖励的同时，使其总理子公司的财务管理事务，从而直接介入子公司的管理决策层。相比以监督机制为主的财务监事委派制，财务主管委派制体现的是一种财务决策机制。优势：使之直接介入其管理决策事务，不仅缩短了母公司与子公司之间信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，而且也强化了母公司对子公司的财务控制与决策机制，促使母公司管理政策、管理目标以及规章制度得以贯彻落实与严格遵守。同时通过财务主管对子公司决策管理过程的直接介入，充分施展其财务专业特长，实现经营与理财的相互结合，有利于提高子公司经营决策者管理的正确性与效率性。缺陷:
1、财务主管的双重身份本来就是一对矛盾。
2、本质上，委托财务主管不是一种财务监督机制，而是一种财务决策机制。
3、关于财务主管的激励问题。
4、与财务监事委派制类似，就是财务主管的知识结构、职业品质以及能力水平这一基本因素。
3、财务监理委派制:即同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。一方面，财务监理作为母公司对子公司的监督代表，对子公司实施产权
范畴的财务监督职能；另一方面，有作为母公司经营者的代表，并兼以子公司财务主管的身份直接接入子公司的决策管理阶层，总理子公司的各项财务管理决策事宜。从母公司主观愿望上讲，财务监理委派制可以弥补单一形式的财务监事委派制或财务主管委派制的缺陷，实现财务监督机制与财务决策机制的协调统一。但如果同时赋予同一财务总监财务监事和财务主管双重身份，无论是在理论上还是实践上都是自相矛盾的。如果不考虑成本费用和母公司人力资源能力配置能力问题，对子公司分别委派不同的人担任财务监事和财务主管，在理论上可能行得通，但如何解决好财务监事委派制委派制和财务主管委派制各自固有的缺陷，以及怎样确定财务监事和财务主管彼此的行为规范、职责范围等，消除可能的矛盾抵触，与委派制相关的另一种组织控制方法是实施财务主管轮换制。是指在集团内部讲子公司的财务主管进行定期轮换。轮换制的好处在于：（1）有助于减少受委派的的财务主管与子公司或其他组织的经营合谋机会，从而减少监督成本与组织交易成本；（2）有利于子公司财务主管全面了解整个企业集团的财务状况，一边集团母公司的财务战略或财务政策能够更好地被基层财务主管们所了解和实施，并参加对企业集团的财务管理；使二者达到既能相互约束制衡、又能相互沟通协作等问题，有待实践中进一步探索。从实践看，轮换制一般适用于母公司下属控股子公司以及事业部的财务经理，轮换时间以3年为宜，太短或太长都不利于子公司的经营，也达不到监督的目的。
7如何构建企业业绩评价体系
企业业绩评价，也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考评”，是指运用科学、适用的方法，对企业各单位、经营者、员工在一定期间内的经营状况、财务营运效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评定其优劣、评估其效绩。业绩评价系统的构成要素:
1、评价主体
2、评价目标
3、评价对象
4、评价指标
5、评价标准
6、评价报告
8如何设计各责任中心业绩评价指标
责任中心分为：利润中心、投资中心、收入中心、成本中心、费用中心。
利润中心：既对收入负责，又对成本负责，责任人被考核利润。如大公司的某个业务单元或者某个子公司。利润中心的考核指标为：1.息税前利润；2.经营活动现金流。通常情况下，利润中心责任人的考核指标是息税前利润。原因为利息是融资决策产生的后果，既然利润中心的负责人并没有投融资方面的决策权，也就不必对这个结果负责了。利润中心的责任人并不是完全不能影响投资，如对营运资本的投资通常是由经营决策产生的：“ 扩大市场与销售引起的营运资本的扩张；” 改变信用销售的收款帐期引起的营运资本的扩张，如30天收款期变成60天收款期，或者接受客户的6个月远期承兑汇票；“ 存货周期的延长引起营运资本的扩张；” 所以，有些公司用经营活动现金流来考核利润中心责任人，希望利润中心责任人在决策时能够在利润和现金流之间作一个平衡。经营活动现金流等于净利润加折旧加/减营运资本变化：营运资本增加则现金流减少；营运资本减少则现金流增加。以经营活动现
金流考核利润中心责任人，迫使经理人必须同时面对利润和营运资本耗用的问题并且达到最优的业绩。
投资中心：投资中心首先是一个利润中心，它具有利润中心的一切权责；同时投资中心比利润中心多了一项投资的权力：对营运资本与固定资产的投资决策权。投资中心的考核指标为：
1.净资产回报率（ROE）；2.总资产回报率（ROA）；3.已投入资本回报率（ROCE）；
4.经济增加值（EVA）。在考核指标的选择上，总资产回报率与净资产回报率经常被混淆。如果投资中心的责任人既有投资决策权，又有融资决策权，即他可以影响财务杠杆，那么投资中心的责任人应该被考核净资产回报率；如果责任人只有投资决策权，没有融资决策权，那么他应该被考核总资产回报率。
收入中心：收入中心是对只收入负责而不对成本负责的责任中心。收入中心是一个创造收入的部门，典型的是公司的销售部门。收入中心的责任人具有两方面的决策权：销售收入和销售费用。影响本单位销售收入的主要决策为：销售量、销售折扣、销售价格；影响销售费用的决策为：销售员人数、销售佣金的计算方法等。收入中心的责任人按照以下指标进行考核：1.销售收入2.毛利润3.应收账款周转率/周转天数4.坏账损失率对销售人员应该按照收入中心的原则来考核，不仅考核收入，还应该考核应收账款和坏账。
成本中心/费用中心：成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。成本中心的范围最广，只要有成本发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。在大多数公司，成本中心就包含费用中心，如果把这两种责任中心刻意区分，成本中心特指直接成本中心，如生产车间，与生产成本相关联；而费用中心则指间接成本中心，如人力资源部、财务部等，与期间费用相关联。成本中心通常只对可控成本承担责任，符合权力与义务对等的原则。成本中心和费用中心存在显著的差异：成本中心的成本通过技术分析可以相对可靠地估算出来，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、制造费用等。成本中心的成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。而费用中心的费用是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如招聘费、广告费、培训费等。这种费用在投入量与产出量之间没有直接关系，其产出难以量化，重点在于预算总额的控制上。成本中心责任人的绩效考核指标为：1.预算的成本金额（可以根据销售收入进行弹性调整）2.人员利用率（People Utilization Rate）/固定资产周转率费用中心责任人的绩效考核指标为：1.预算的费用金额
9企业进行资本经营应具备的条件
资本经营的内容:
1、资本的直接运作；
2、以资本作为先导的资产重组与优化配置；
3、按照资本经营原则进行商品经营。资本经营的形式:
1、资本扩张
2、资本重整
3、资本收缩。前提条件：
1、企业产权清晰；
2、比较完善的市场经济法规体系；
3、资本市场比较发达、运作规范；
4、专业化人才。
10中国企业并购的战略选择
5211企业应如何推行预算管理
从企业所生产的产品的生命周期及市场竞争战略的需要看，它具体分为：1）初创期（或新产品开发投产期）2）发展期（或市场增长期）3）成熟期4）再生期
初创期的预算管理模式：
1、初创期，企业面临极大的风险：（1）产品定位及投资风险
（2）融资风险
2、初创期的预算管理——以资本预算为重点：（1）积极进行投资概算；（2）利用财务决策技术进行资本支出的可行性研究；（3）项目投资总额预算及即时付现总额预算；（4）融资预算；（5）利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理；（6）对照资本预算，评价资本支出项目的实际支出效果。
市场增长期的预算管理模式——以销售预算为重点：
1、销售量与销售额预算；
2、形成全面预算；
3、全面预算的执行与调控；
市场成熟期的预算管理模式——以成本控制为重点：
1、确定目标成本；
2、分解目标成本；
3、强化间接费用管理；
4、建立责任会计系统；
再生期的预算管理模式——以现金流量为重点：
1、强化现金流入量管理；
2、强化对现金支出的预算。
第四篇：电大资本经营案例分析
雀巢公司的并购资本经营分析
一、并购资本经营理论概述
并购通常指的是兼并和收购。兼并一般又称为吸收合并，通常情况下说的是两家或者两家以上相对独立的企业，公司通过一系列的合并而组成为一家大的合并企业，一般都是由相对有优势的那家公司去吸收另外相对弱势那家或者其它多家公司。
收购则指的是指一家企业用它的现金亦或者有价证券等金融资产去购买另外的一家企业的股票或者资产，以此来获得对该家企业的全部资产或者是控制对该家企业的某一资产的所有权，亦或者对该家企业获得的绝对控制权。
一般根据并购的不同功能可以划分为三类不同的基本类型：横向并购、纵向并购和混合并购。本文中的雀巢公司收购厦门银鹭食品有限公司的并购案例属于横向并购的范畴。
企业并购是市场经济不断发展的一种必然现象，对生产的社会化和劳动生产率的提高起着极为积极的推动作用。企业并购是资本运营的一种表现形式。资本运营的基本条件则是资本的证券化如股权，资本运营一方面表现为股权转让的运作，另一方面表现为对收益股权和控制股权的运作。因此，并购与重组也是资本运营最为普通的形式也是资本运营的核心。
二、雀巢公司的并购资本经营情况介绍
1、收购方——雀巢公司
1867年由亨利·内斯特莱创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，在全球拥有500多家工厂。
雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。
2、被购方——银鹭食品有限公司
银鹭事业始创于1985年，而厦门银鹭食品有限公司成立于2006年6月，位于海滨开放城市——中国厦门，是福建省乃至全国最大的罐头、饮料生产基地之
一、福建省重点扶持成长型企业、中国罐头工业十强、中国食品工业突出贡献企业、农业产业化国家重点龙头企业。
公司以“人才、科技、名牌”的发展战略为基石，以绿色科技、人文关怀为努力方向，内强管理，外拓市场，实现银鹭处处相伴、关爱时时相随的“银鹭所在，关怀至爱”的愿景。
集团以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。银鹭集团目前的的业务横跨农产品、食品、锅炉、电子、酒店、房产等众多领域。
3、并购过程
2011年4月18日，雀巢与银鹭签署了战略合作意向协议。
5月24日，商务部对此并购交易正式立案。
8月26日，雀巢收购银鹭通过了商务部反垄断审查，正式获批。
9月8日，雀巢公司与银鹭食品集团在第15届中国国际投资贸易洽谈会上正式签署股权转让合资协议。
11月17日，银鹭厦门总部“年产60万吨食品饮料新厂”正式开工，同时银鹭还将总部迁至厦门市湖里区五缘湾。
4、并购结果
2011年11月17日，经过近两年的洽谈和沟通，银鹭正式“嫁给”了雀巢——雀巢收购60%股权并获得监管部门审批通过。
根据协议，银鹭、雀巢将通过合资改组原银鹭食品集团公司，改组后拥有新股东成分的银鹭食品集团公司，雀巢方持股60%、银鹭方持股40%，但继续由银鹭原经营团队管理，并沿用“银鹭”品牌。按照协议，银鹭公司总裁陈清渊将继续管理位于厦门的合资公司。
雀巢公司与厦门银鹭集团共同为银鹭集团下属的银鹭食品公司增资25亿元人民币，其中雀巢公司处置15万，引入集团出资10亿元。
三、雀巢公司的并购资本经营分析
1、雀巢并购银鹭的内部动因
目前，雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，主打产品包括雀巢咖啡、奶制品、瓶装水、烹饪食品等。由于缺乏对中国市场的了解，特别是对中国的流通体系、市场结构以及中小城市的分校渠道与方式、地域结构、消费心理、风俗习惯和口味了解的不真实不具体，需要得到中国本土企业的支持。雀巢公司的产品是以咖啡为主，但现在中国整个咖啡市场处于初期阶段，市场已形成一定的饱和，需要更多的去寻找其他利润增长点。
银鹭食品是国内八宝粥和蛋白饮料市场的领头羊，而雀巢在咖啡、奶粉、瓶助于雀巢公司扩大对中国速食食品市场的供应服务。
在雀巢并购银鹭之前，雀巢和银鹭就已经建立了成功的合作伙伴关系。银鹭是雀巢Nescafe咖啡的合作生产商，代工生产“雀巢咖啡”即饮咖啡。雀巢公司表示：银鹭产品更适合中国消费者的口味。“雀巢咖啡”即饮咖啡的市场反应很好，说明了银鹭的品质和管理能力。
在中国国内乳饮料市场频频出现质量问题的背景下，银鹭几乎没出现过负面新闻，品牌声誉极佳，商品的品质也受到了消费者的认可，这些都与雀巢的公司文化十分契合。
2、雀巢并购银鹭的外部动因
（雀巢作为世界最大的食品企业之一，知名度高，在国际市场食品行业中占一定份额，但目标人群主要针对城市白领。
银鹭以“中餐式饮料”为主，其市场深入中国二三线城市，并且银鹭在中国的广大农村地区有很广泛的分销体系。
“雀鹭联姻”,雀巢从中得到了进军细分市场和中国二、三线城市的机会，而银鹭有望通过携手雀巢品牌，增加银鹭产品在中国一线城市的曝光度，进一步由此打通国际市场。
（2）增强市场势力
市场势力指的是企业对市场的一种控制力，市场势力理论最为核心的观点是并购活动是可以起到减少竞争对手,提高对其经营环境的把控，提升其市场的占有率，并提高长期获利的机会。
雀巢尽管进入中国市场历史悠久，在国内罐头和蛋白质饮料市场还是一片空白，由于其在新兴市场的份额落后于对手，新兴市场对于该公司总体营业收入的贡献率计划在2020年之前要达到45%，当前约为33%。面对玛氏、卡夫等竞争对手，收购新兴市场优秀品牌对其来说无疑是一条捷径。
对于银鹭，娃哈哈、达利园、亲亲等本土八宝粥品牌竞争不相上下，差距并不明显，银鹭要借助雀巢这个外资突围。
2、并购战略
（1）资本运作
作为习惯在全球并购与投资的成功企业，雀巢将成熟的资本运作手段带到了中国，并以此迅速扩大规模。
（2）本土化发展策略
从人才培养、市场培育到解决原材料供应，采用本土策略。
（3）市场推广
了解本土市场，了解中国消费者心理趋势，洞察消费潮流，成功的市场推广使雀巢品牌成为中国知名度最高的外资品牌之一。
四、并购总结
2011年，中国企业并购活动在产业整合加快和PE火爆背景下实现了高位增长。公开披露的并购数量和并购金额比上大幅增长，并购交易总金额超过了700亿美元，同比增长90%以上。
全年的并购活动呈现出以下二个特点：（1）在中国经济保持增长、欧美经济陷于困境的背景下，中国企业跨国并购异军突起；（2）VC/PE高速发展，具有VC/PE支持的相关企业并购数量大增。溢海投资顾问预计，2012年与2013年中国的企业并购活动仍将延续2011年发展格局。
第五篇：上市公司资本结构研究
摘要：国内学者的研究表明，西方资本结构理论不能解释我国企业的资本结构形成，我国上市公司的融资偏好是否能够解释某一地区上市公司的资本结构。本文以天津上市公司为研究对象，对这一问?进行了探讨。
关键词：天津 上市公司 资本结构 负债权益比 长期负债资产比
一、资本结构理论及相关研究
从影响我国上市公司资本结构的因素来看，如果从不同的角度研究，得出的相应结论会有一定的不同。吴晓求(2003)在分析影响我国上市公司资本结构因素时，则从制度因素和非制度因素两个方面来研究，其中制度因素包括股权结构、股东结构和激励机制等，非制度因素包括行业成长周期以及市场竞争程度、控制权市场等。朱武祥(2002)和香港大学经济金融学院课题组就其成果《上市公司财务行为及资本结构分析》(2002)等都有论述。
二、上市公司资本结构分析――以天津为例
天津上市公司基本上覆盖了目前天津市内具有代表性的机械设备仪表、交通运输仓储业、社会服务业、医药生物制品业、房地产、金属非金属等各个主要行业。这些上市公司作为天津各个行业的代表，是天津经济中最具活力的部分。天津上市公司已募集的资金对天津的经济建设和发展起到了十分重要的推动作用，同时融资产生的放大效应又为天津吸引了更多的资金流入，加快了天津港口、医药、汽车、电子信息等行业的发展速度。但目前天津上市公司较少，上市公司(包括海外上市)总量只占全国上市公司总量2％，与天津在中国的经济地位很不相称。另外，天津上市公司可发挥融资功能的资源较少，后续上市资源不足。上市公司在发展中也暴露出一些问题，如业绩下滑、募集资金使用不当、信息披露不完善等，这些问题无一不与资本结构决策和融资工具的选择有关。要解决这些问题，使天津在资本市场上获得更多资源，提高天津的城市竞争力，必须从整个财务活动的起点――融资问题人手。
(一)资本结构选择分析 为了更好的揭示天津上市公司资本结构特征，笔者通过新浪财经网站提供的上市公司资料，整理了天津上市公司2001年至2005年的负债权益比数据(表1)所示。表中数据是天津23家上市公司2001-2005年各自的报告中摘录数据并编制成的，反映了各上市公司负债与权益的比例关系。从(表1)中可以看出，23家上市公司负债权益比的平均数呈逐年递增趋势，而我国2001～2004年1352家上市公司平均负债权益比分别为76％、97％、100％和110％，也呈逐年递增趋势，但从绝对数看，天津上市公司的负债权益比要远大于全国总水平，2005年天津上市公司中有17家公司的负债权益比大于100％。个别公司达到748.46％，这也意味着17家公司的资产负债率超过50％。这说明天津上市公司对负债有很大的依赖，并且与我国上市公司总体偏好股权融资的特点不相符。一般讲，负债权益比保持在100％左右是比较合适的，但天津上市公司已远超过这一水平。企业负债经营可以获得财务杠杆利益，但负债过多会给企业带来财务风险，由于自有资金所占比重太低，会进一步影响企业未来的再融资能力。造成这种现象的原因可用李义超(2003)提出的观点加以解释，即国有化程度越高的上市公司越倾向于债务融资。我国宏观信用环境差，信用缺失现象普遍，非国有化企业向银行举债难，但国有化企业信誉普遍高于非国有，因此，国有化程度高的上市公司很容易从银行贷到款项。
(二)内部结构选择分析 为了进一步说明问题，我们采用同样数据来源编制了天津上市公司长期负债资产比统计表(表2)。表中数据反映了天津上市公司2001～2005年长期负债占全部资产的百分比。从表中可以看出，天津23家上市公司长期负债资产比的平均数都低于10％，最低时不到5％，个别企业个别年份长期负债为零。从全国范围看，2001～2003年的流动负债比率(流动负债占总负债比重)分别为85.99％、86.28％、85.8％。尽管因国别、行业以及企业规模和长短期利率差异等因素的存在，缺乏判别长期负债资产比的统一标准，但以上的数据足以说明天津上市公司与国内其他上市公司一致，对短期负债有畸形的依赖。
理论上企业对长短期负债的选择主要受到成本(利率)和风险两个因素的制约：流动负债成本低但风险高，长期负债成本高但风险低。资产作为资金的运用分为流动资产和长期资产，负债和所有者权益作为资金的来源也可分为短期资金和长期资金。一般短期资金满足流动资产投资需要，长期资金满足长期资产投资需要，如果用短期资金来源满足长期资金需要，则会使企业面临很大的风险。以上所分析的长、短期负债比率的严重失衡表明，我国上市公司在长、短期负债的选择上存在风险软约束现象。造成这种现象的原因一是我国上市公司较小的资产规模决定了企业的流动资产较多，因而对短期资金有更多需求；二是由我国目前金融体系资金供给的特殊性所决定的。我国作为信贷资金提供主体的银行因其资金来源的短期性导致了放款的短期化，能提供长期资金的非银行金融机构尚不发达，融资工具尤其是长期融资工具极度缺乏。
三、上市公司资本结构完善途径
结合以上分析可以看出，天津上市公司资本结构既有别于优序融资顺序，即内部融资、债务融资和股权融资，也有别于我国上市公司偏好股权融资的特点。天津上市公司的资本结构存在较大风险，必须采取一定的措施加以完善。首先，借鉴西方资本结构管理模式，理论联系实际并加以创新。目前天津滨海新区开发开放对整个环渤海地区的资本市场和相关上市公司发展带来非常大的推动和影响，面对发展时机，上市公司更要向国际市场开放，学习西方先进的管理模式，理论联系实际，找出差距并合理改进。其次，加快商业银行改革步伐，完善银行信用制度。银行债务的软约束关键在于银行自身未解决治理结构问题，所有者缺位使银行经理获得了较强的内部控制权，而政策性贷款和商业性贷款的鉴别困难又进一步加大了经理人的道德风险。所以在保证国有控股的前提下，应对国有商业银行实行股份制改造。分散国有股权以让其他股东得以行使监督权，在一定程度上解决所有者缺位的困境。另外，银行当务之急是要建立一套信用制度，指引贷款方向，根据企业的信用等级和市场导向决定是否放贷。第三，不断健全债券市场。债券市场的不完善性是造成天津上市公司长期负债融资水平低的根本原因。我国企业债券发展落后的原因主要是政府重视国债与股票发行，忽视企业债券的发行，对企业债券实行额度控制，其发行规模受到严格控制。因此，政府应该适当放宽债券发行政策，制定合理的债券市场运行和转换机制，并实施一些有效的激励措施，促进上市公司增加债券融资比例。第四，建立资本结构动态优化机制。任何企业，由于市场的供求关系处于经常性的变化之中，资本的构成情况也在不断的发生变化，资本结构总是呈现出动态的状况。对于资本结构的管理应建立财务预警体系，以不断适应环境变化，采取相应的策略。同时，公司在选择融资工具时，注意利用可转换债券、可赎回债券等弹性较好的融资工具，保持资本结构的弹性。最后，要树立资本结构战略管理观念，资本结构战略从属于财务战略，是指为最大限度实现企业的战略目标，增强企业价值，提高企业的发展竞争能力，在分析影响资本结构的内容及外部环境因素的基础上，对企业的资本构成的发展方向进行全局性、长期性、创造性的谋划过程。
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