第一篇：人力资源管理经的典实用课件：绩效管理让我们共同成长
企业为什么要进行绩效管理
“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”
——杰克3>.韦尔奇 我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺，唯有绩效，才是现实„„ 只有绩效才能让你自由发展。
—— 哈罗德.杰宁
中国民营企业平均寿命2.7年
2007年国家工商行政管理局公告，16,000家企业倒闭，平均每天43家企业倒闭，倒闭的原因85％是因为管理出现问题
企业管理=绩效管理=利润管理
绩效管理=沟通机制 绩效管理=激励机制
没有绩效=无效 一个中心
绩效增长 两个重点
关注员工个人成长
关注员工收入增长 目标统一—动力 KPI+薪酬—潜力 晋升+培训—活力 逻辑+工具应用—执行力 个人收入 个人成长 主人 意愿度 利润 系统 潜能 三个根本
绩效增长模式 四大步骤 战略
四大绩效思维方式 成果导向（聚集）数字思维（会计文化）系统逻辑（全局）内向思维（强者）组织语言 你的解决方案？ 你需要什么样的支持？ 你预计什么时间可以完成？ 完不成怎么办？ 实现的最终结果：
员工赢 企业赢 合作伙伴赢
20年
市场实践论证，创造了数亿元的净利润，塑造了企业持续成功的神话！
2、方法与措施
3、评估与检讨
4、激励与处罚
1、制定明确的目标 Aim Evaluate Inspirit Plan 激励 措施 目 标 评 估
绩效增长模式 项目组历时5年 调研上1000家企业 最终研发提炼而成 清晰的战略目标 组织架构
每个岗位明确的目标 完成目标的方法和措施 目标评估检讨
岗位职责＋关键绩效指标KPI 薪酬激励＋荣誉激励 绩效管理逻辑 1 激励 措施 目标 评估 战略目标 五年目标规划 年度目标 部门目标计划
责任到人（员工KPI）透过指标看本质 通过本质做管理 目标清晰了，绩效管理就成功了一半！2 三个工具 激励 措施 目 标 评 估
时间圆饼图分析法 鱼骨图分析法 流程图分析法
问题的提出者就是问题的解决者 3 绩效沟通 绩效会议 绩效表格 激励 措施 目 标 评 估
控制过程 缔造结果 目 标 措施 评 估 激励 4 薪酬激励+荣誉激励+电网 先进模式转化为培训 对先进者进行公开表彰 激励 措施 目 标 评 估 低底薪+高绩效=高收入 物质激励 精神激励 电 网 战略目标 KPI 层层分解 传帮带 鱼骨图 时间进度计划 绩效沟通 绩效会议 表格 会议纪要 2.方法与措施 3.评估与检讨 4.激励与处罚 1.制定明确的目标 Aim Evaluate Inspirit Plan 激励 措施 目 标 评 估 战略 障碍与误区 执行保障 课程架构
通向绩效管理成功的必经之路 走出误区 排除障碍 绩效管理的 四大误区 误区一：
绩效管理＝绩效考核 认认真真的走形式 误区二： 误区三： 绩效管理是
人力资源部门的事情 误区四：
绩效管理就是为了发奖金 绩效管理＝绩效考核 认认真真的走形式 绩效管理是
人力资源部门的事情 绩效管理 就是为了发奖金 绩效管理的 四种误区
企业在绩效管理中遇到的 五大障碍 目标模糊 障碍一：
绩效目标与战略目标不挂钩
员工对考评目的不了解
不明白自己的绩效目标 与实现企业战略的关系
导致工作无目的性
积极性随之下降
不利于工作任务的完成战略目标无法实现 措施缺位 障碍二：
目标是有了，但该怎么做
没有明确的实施计划 不知道要干什么
没有相应的措施保障
没有相应的培训
不知道怎么干
企业目标无法达成 检查追踪不到位 障碍三：
不到考核时候不检查
检查跟进频次少
员工的工作过程失去监督
失去监督往往会导致黑洞
资源流失、效率低下
企业目标达不成 奖惩不清 障碍四：
没有有效的激励措施
不知奖惩什么
不知道如何奖惩
不知道何时奖惩
奖惩不到位，员工积极性受挫
目标无法实现 执行力差 障碍五：
没有明确的实施计划 不知道要干什么
没有相应的培训 不知道怎么干
没有合理的评估体系 干好干坏谁知道
没有有效的激励措施 干好干坏都一样
企业目标无法达成 目标模糊 障碍一： 执行力差 障碍五： 检查追踪不到位 障碍三： 措施缺位 障碍二： 奖惩不清 障碍四：
企业在绩效管理中遇到的 五大障碍 绩效管理 战略目标 战略目标 年度计划 5年目标规划 愿景（方向）我们往哪去? 我们如何去? 时间与步骤?
1、愿 景 核心产品 区域市场 行业地位
成为 世界工业涂料发展的领军者工业涂料制造和服务 立足中国，走向世界 世界工业涂料发展的领军者 2012年 2013年
公司 2014年 206>15年 2016年 收入 18000 25000 45000 65000 80000 直接成本 14462 19583 35249 48751 60000 毛利润率 19.67% 21.67% 21.67% 25.00% 25.00% 毛利 3024 4630 8334 13888 17094 费用 1565 2173 4296 6206 7638 净利润 1240 2088 3432 6530 8037 净利润率 8.06% 9.77% 8.92% 11.75% 11.75% „„ 年度 目标
2、公司未来5年目标规划（以终为始）单位：万元
3、公司2012年度目标
财务 衡量指标
最低限制指标（较2011年相比）2012年目标值 收入 15000 18000 毛利率 20% 19.67% 净利率 7% 8.06% 成本 12000 14462 费用 1072 1565 单位：万元
客户 衡量指标
最低限制指标（较2011年相比）2012年目标值 新客户开发率 占销售额20% 占销售额30% 客户满意率 90% 99% 产品 合格率 98% 100% 新产品开发率 准交率 97% 98% 每吨产品生产损耗 1.30% 1.10% 人力资源 人均产值 160万 180万
核心员工保留率 80% 90% 新员工保留率 80% 90% 培训合格率 80% 100%
3、公司2012年度目标（续）部门 重要目标计划 责任人 完成时间 所需资源 营销 销售额1.8亿 月度回款及时率 客户服务满意度99% 章勤 2012.12.31 按照1.8亿的标准 财务
税务筹划，全理避税100万 财务成本降低1% 部门服务满意度 徐兴赤 2012.12.31 后勤部提供物质支持 行政人资部 人均产值180万 核心员工保有率90% 新员工存活率80% 培训合格率 80% 部门服务满意度 黄继军 2012.12.31 培训学习生产部 准时交货率 成品一检合格率98% 生产损耗降低2% 安全事故为零 设备维护及时率 陈永杰 2012.12.31 10条生产线，24个员工 4、2012年各部门重要的目标计划 部门 重要目标计划 责任人 完成时间 所需资源 质量管理部
产品出厂合格率99.9% 原材料错漏检率0.04% 检验及时率
不合格项整改跟进及时率 黄金龙 2012.12.31 6名员工，检测设备支持 物资供应部 原材料一检合格率 采购及时率 98% 采购成本平均降低3% 彭志鹏 2012.12.31 员工5人，财务资金支持 仓储物流部 准交率98% 出库准确率 物流成本降低3% 郭英 2012.12.31 生产部、营销部和物资供应部支持 技术部
新产品开发命中率80% 老产品配方成本下降2% 作业票开单错误率为零 服务满意率 喻红阳 2012.12.31 公司交通工具支持 4、2012年各部门重要的目标计划（续）关键绩效指标-KPI 透过指标看本质
通过本质做管理 制定KPI的四大原则
1、成果导向
2、数字化
3、系统性
4、奖罚挂钩 成果导向
逆向思维：果 过程 果 数字化
所有岗位必须量化，不能量化，就不能考核 系统性
1、下道工序就是客户
2、指标之间的整体平衡 验收单
一次合格率
采购及时率 成本控制率 入库单
入库准确率 领料单
出库准确率
安全库存量 品质检验单
一次合格率
计划完成率
成本控制率 产品验收单 客户满意度
客户满意度
客户投诉率 每个部门或岗位 互为评估者与被评估者
一次交验合格率 原料 采购 验收 入库 领料 生产 质检 营销 客服 奖罚挂钩
员工只会做考核的事情
不会做你希望的事情 KPI 核心 价值 核心 障碍 战略
岗位的核心价值
1、客户是谁？（找准价值链）
2、客户的需求是什么？（要做什么-岗位职责）
3、合理要求。（向客户提出）财务部
岗位：财务总监 关键岗位职责 公司预算控制与管理
资金管理
成本管理
税务筹划
财务报告分析
内部控制管理 KPI关键技术指标 净利润率 90% 员工满意度 10% 制定绩效目标的方法
老数据+新计划 建立绩效达标的标准 是基于工作不是基于人
是被评估人通过努力可以达成的
是考试双方可以达成共识的
要具体要量化 如果工作不能被量化
那么它的有效性就值得怀疑 岗位责任协议书 目 标 量 化 层 层 细 化 责 任 到 人 双 方 认 可 目标明确了
绩效管理就成功了一半 绩效管理 方法措施
达成目标的关键动作 ＋ ＋ 时间 流程 标准
工具一：时间圆饼图分析法 生产一天工作活动分析（白天）8:00-8:10 晨会 9 15 12 18 目标 成本控制目标 在预算基础上下降15% 工具二：鱼骨图分析法 采购成本60% 生产部现场浪费成本20% 财务费用8% 在预算基础上下降5% 供应商比价制度 替代材料
现场浪费控制在5%以内
生产总计划、月度、周计划准确率真=99% 生产流程制定、培训 财务费用控制在5%以内
建立以项目为中心的资本支出审批流程 取消加班制度 采用计件工资制度 在预算基础上降低1% 销售合同预审制 应酬费用报销管理 在预算基础上降低5% 办公用品领用制度 电话、水电管理 汽车管理 加班成本2% 销售成本5% 办公成本5% 工具三：流程图分析法 流程图分析案例 时间标准 关键流程 动作标准 3分钟 洁肤 1 话术： 行为： 2分钟 祛角质 2 话术： 行为： 20分钟 按摩 3 帮你清洁皮肤，可以打开毛孔，有利于产品更好的吸收 腰部清洁到位 这可以去除你的老化角质，使皮肤更光泽润滑，还可以使产品更好的吸收和渗透 手法柔和，不要过度搓
话术： 行为： 它不仅可以改善你的肾虚症状，还可以改善亚健康呢。力度适中，着重按磨腰部
时间进度计划表 序号
要达成目标的重要举措 验收标准 责任人 完成时间 检查人
未完成如何处罚 1 2 3 4 5 6 7 8 绩效管理 检讨评估 ＋ ＋ 沟通 会议 表格 讨论方案 解决问题 达成共识 传达要求 收集方案 团队动员 岗位责任书 目标分解表 措施过程分析表 评估表 绩效评估的正确观念 传统 考核评估 科学 考核评估 关注过去 看过去，重未来 针对人，评价性格 针对事，评估行为 气氛严肃 气氛诚恳、互信 感到突然 评估系统的延续性 缺乏资料、数据 注重资料积累、数据充分 凭主观印象 凭事实
单向（上下沟通）
双向沟通，员工有权了解结果 我是上级 顾问式 下达目标
了解员工想法，共同制定目标 讨论方案 沟通 达成共识 解决问题
沟 通 评估工具之一 讨论方案 解决问题 达成共识 有效的绩效沟通 鼓励下属的参与
认真聆听员工的看法和意见 关注下属的长处
谈话要具体，使用客观化的词句 保持平和的态度 是双方的沟通而非演讲 不做假设和提前判断 沟 通 评估工具之一 主管：建议支持
1、上级是员工的辅导员（给员工建议、支持、帮助、资源整合）员工：承诺
2、资料（除上月达成情况，各月累加后情况）
（目标分解表，绩效评估表）
3、提出预约员工时间
（让员工做发充分准备，拟好改善措施，解决方案）
4、要有具体的行动方案（不要形容词、量化）
让员工自己承诺
5、达成共识 传达要求 会议 团队动员 收集方案 通告目标 传达任务 宣布政策 激励 汇报方案 分享经验
会 议 评估工具之一 传达要求 收集方案 团队动员 会议的种类 晨会和夕会 周业绩目标会议 月业绩目标会议 半年度业绩目标会议 年度业绩目标会议 会 议 评估工具之一 会议的五定原则 定时 定人 定责 定量 定点 三每三对照 每天 每人 每件事 目标 结果 过程
绩效评估会议体系 每天 每周 每月 半年 全年 组织
部门经理对员工 总经理对部门经理 董事长对总经理 部门主管以上 全体员工 会议 晨夕会 周例会 月绩效会议 半年度业绩会议 年度述职会 表格 行动日志 周目标表格 月业绩评估表 半年度总结报告 述职报告 频率 方法
表 格 评估工具之一 岗位责任书 目标分解表 评估表
措施过程分析表
目标 月份 月份 上月目标 实际完成 差异 目标完成率 原计划目标 调整目标
（未）完成业绩的原因与得失分析：
完成绩效目标的对策和方法： 需要公司解决的问题： 合理化创新建议：
1、2、沟通+会议系统+表格 +坚持改进 评估与检讨的实质
是建立一种反馈沟通机制 绩效管理 奖罚分明 薪酬激励系统 荣誉激励系统 电网（负激励系统）四个经典的激励机制理论 马斯洛 需求层次理论 麦格雷戈 XY理论 赫兹伯格 双因素理论 亚当斯 公平理论 自我实现 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 员工需求 荣誉 发展 奖励 福利 工资
从马斯洛需求理论分析
采取胁迫、强制严密监控的方式管理下属 麦格雷戈XY理论 X Y 采取信任、授权和参与的方式管理下属 赫兹伯格的双因素理论 成就感 对成就的认同 工作本身 职责 晋升 成长 薪水 工作安全 公司政策 管理 保障 激励因素 保健因素
当一些工作因素低于一定水平时，员工会不满；这些因素被称为“保健因素”
当这些因素达到最佳水平时，却不能提高员工的工作效能，必须满足另外的因素，这些因素称为“激励因素”
亚当斯的公平理论 公平付出
员工首先考虑自己的收入与付出之比 收入 薪酬制定原则 市 场 原 则 价 值 原 则 业 绩 原 则 分 类 原 则 市场原则 A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司
外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础，确保在人才市场的竞争力和结构的对等
价值原则
根据岗位在公司的相对价值确定固定薪酬，坚持以岗定薪，鼓励能力提升
业绩原则
根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动酬，坚持业绩导向、利益相关
分类原则 根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展
技术含量低 技术含量高 能力强 能力弱
以岗定级，体现差异 以级定薪，拉开差距 以绩定奖，突出贡献 荣誉激励 奖牌奖状 绩效公布 ＋ 荣誉激励 荣誉激励奖项 评选标准 奖励形式 评选周期 销 售 中 心 电 网 电网形式 考核标准 处罚方式 绩效管理 执行保障 一套模板 一块绩效榜 ＋ ＋
一堂培训课 执行三招
简单、有效、容易上手 执行总进度计划表 阶段
关键事项 输出成果
责任人 第一阶段
（年 月 日－ 年 日 月）第二阶段
（年 月 日－ 年 日 第三阶段
（年 月 日－ 年 日 第四阶段
（年 月 日－ 年 日 第五阶段
（年 月 日－ 年 日
制表人： 总裁：
日期： 日期：
企业绩效管理执行系统 战略目标 组织架构 目标分解 措施流程 薪酬激励 执行进度 课程回顾 清晰的战略目标 岗位目标设定及分解 完成目标的方法和措施 目标评估检讨 关键绩效指标（KPI）薪酬激励＋荣誉激励 执行计划
月）月）月）月）日期：审核人：
提炼公司、各部门、各岗位的关键绩效指标 通过会议、沟通、表格等进行持续评估 设定科学、合理的激励机制，激发员工潜能 设定岗位清晰、量化、可评估的工作目标 找到达成目标的关键动作和策略
拟定绩效管理导入具体可行的时间进度表 厘清企业战略目标 获得的成果：
1、理清发展战略目标
企业战略目标、团队目标、个人目标高度统一
2、合理高效的岗位设置，以岗定人，责任明确
3、提炼各部门岗位关键职责与关键绩效指标
4、制定出各部门明确量化的绩效目标
5、建立完成目标的措施－流程、标准、时间
6、建立企业绩效目标评估系统机制
7、建立各部门薪酬机制与荣誉激励机制
8、制定企业绩效管理推进计划 战略
他们已经成功了！我们已经开始行动！改变从心开始！知道是没有成果的 相信并做到才有成果
* 杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为;最受尊敬的CEO;，;全球第一CEO;，;美国当代最成功最伟大的企业家;．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。
* 杰宁于1910年出生在英国的伯恩茅斯市，后同父母移居美国，毕业与纽约大学会计专业。
杰宁1959年担任国际电话电报公司（International Telephone and Telegraph Company,简称ITT）总裁，当时ITT营业额仅七亿六千万美元，利润只有二千九百万美元；到了1977年季宁退休时，营业额为一百六十亿美元，利润高达五亿美元。十七年来，营业额与利润成长了约二十倍，并有十四年半的时间，每年的成长都超过百分之十。
从1960年到1977年，在哈罗德·杰宁（Harold Geneen）执掌下，ITT收购了350多家公司，包括许多著名的企业，如喜来登连锁酒店集团、Avis Rent-a-Car连锁汽车租赁集团、Hartford保险公司、以及生产Wonderbread品牌面包的Continental Baking面包集团。在杰宁的管理下，ITT从一家年营业额7.6亿美元的中型企业壮大为170亿美元的跨国集团，更成为现代化大型国际联合集团的样 板。
* 中广网北京2011年11月28日消息 据经济之声《央广财经评论》报道，民营经济占我国经济总量比重达半壁江山，而在昨天（27日）召开的中国企业权益保护高峰论坛上，中国政法大学民商经济法学院教授李建伟透露，中国民营企业平均寿命只有2.9年，美国企业的平均寿命则长达40年。
* 辅导员工，成就他们的梦想！* *
1、梳理流程
2、时间圆饼图
3、鱼骨图 * 游戏：画一个正方形 * 头脑风暴法
白板文化（化整为零）时间进度计划表 * 优秀的企业一定是靠系统推动的
促成目标达成的方法就是：简单的事情重复做。* 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
（5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
* X理论
基本内容：
⑴ 多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；
⑵ 多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导；
⑶ 多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作；
⑷ 多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作；
⑸ 人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。
编辑本段Y理论
Y理论是与X理论根本对立的。
基本内容：
⑴ 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然；
⑵ 控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制；
⑶ 在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；
⑷ 在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性；
⑸ 在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。
Y理论告诉管理者，要尊重和相信下属员工，要为他们提供工作和发展的条件和机会，要想办法激励和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成组织的目标。
* 双因素激励理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
* 理论阐述
他认为，只有公平的报酬，才能使职工感到满意和起到激励作用。而报酬是否公平，职工们不是只看绝对值，而是进行社会比较，和他人比较，或进行历史比较、和自己的过去比较。报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。报酬过高时，实行计时工资制的职工会以提高产量，改进质量来消除自身的不公平感，实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些；报酬过低时，计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感，计件制职工则以降低质量，增加产量的办法来维持收入。
不公平的后果
1、改变付出：报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬。（消极怠工）
2、改变结果：改变自己的产出。（如增加产量降低质量）
3、改变自我认知。（如夸大自己的贡献）
4、离开原有环境。（调职）
5、改变对他人的看法。
6、另选比较对象。（比上不足，比下有余）
第二篇：让我们共同成长
让我们共同成长
济源特殊教育学校周文才
春日的午后，沏上一杯清茶，拿起一份教师报，坐在窗前静静的品读。当阳光洒落在手中的报纸上，当缕缕茶香幽幽袭来，春日的倦意也一扫而光。我犹喜欢这恬静、闲适的感觉。
我每天都有这个习惯，茶余饭后，边饮茶，边品这份属于我们教师自己的报纸—《中国教师报》。时间过得真快，一转眼它就陪了我三年时光。
尤记得十多年前，带着青涩，我来到了现在的学校，当了一名特殊教育老师。这是一所被人遗忘的学校。由于理想与现实的落差，刚来的我总是有许多抱怨。善解人意的校长没有什么责备，只是轻轻说了句“周老师，课余时间多读读《中国教师报》，会对你有帮助的”。一开始我很怀疑，难道这份报纸会有这么大的威力？于是就把校长的话当成了耳边风。
渐渐的，几年过去了。感觉自己在教学和与学生交流上有了很多困惑。每次上课的时候，发现学生也没有从前那样充满激情活力了，学生也不怎么回答问题。有时甚至是一问三不答，课堂气氛显得死气沉沉的，给人一种窒息的感觉。它就像一个沉重的包袱，无法像以前那样带给我愉悦了。慢慢的，课堂就有了硝烟的味道。记得那时已经有好几次在课堂上大发雷霆，本来与我亲热得下课喊我老师的同学们也一个个变得生疏了，上课不敢抬头下课也不敢碰到我。那时的我很苦恼，不知该怎么办。这时还是老校长的一席话提醒了我：“周老师，如果遇到什么困惑，可以多看看《中国教育报》，你会得到感悟的”。带着半信半疑，我静下心来品读了这份报纸。读了几期后，思想为之一震，在这里我仿佛为我之前的困惑找到了答案。于是我就每天认认真真的品读着。这样坚持了三个月，边读边做笔记。这三个月来，它让我得到了很多感悟。《中国教师报》
真是在全心全意为人民服务，它真正做到了零距离贴近教师，想教师之所想，急教师之所急，为我们这些困惑的青年教师解答了疑惑。我很庆幸我能遇见它，就如行走在沙漠中的人遇到了绿洲一般惊喜，如一株久旱的幼苗遇见甘霖一般愉悦。我已经被它深深地吸引了，就这样坚持了三年。于是，每天茶余饭后，沏上一杯茶，在窗前，在树下，静静的阅读。
《中国教师报》每一期有16版，编辑阵容强大，里面精品荟萃。有新闻跟踪报道，有教育教学案例的剖析，有对教师生存状态的关注，同时也有对国内外最新教育动态的关注。信息非常多，涉及范围非常广。细心品读，我得到了许多感悟。
《中国教师报》让我教有所长
从这份报纸上，我终于了解到了为什么我的课堂越来越没有了活力，原来这并不怪我的学生，责任还主要在老师。因为我还没有真正做到备好课。备课不仅仅是备教材，还要备学生，老师要了解这个班学生的整体水平，基础知识的掌握程度和兴趣爱好。根据这些来安排教学内容。这样，更能引起学生的兴趣，才能做到活跃课堂。老师是课堂中的引导者，就要起到引导的作用。试想，如果一味安排较难的题目，生涩的内容，学生怎能愉悦呢。课堂活跃了，学生就慢慢的从被动学习转为主动学习了。
《中国教师报》让我关注到了差生
刚开始我也像一些老师一样，只关注一些成绩好的学生，对他们尤其偏爱，而对一些差生不闻不问。后来，在这份报纸上我知道了，原来每一个学生都是天上掉下来的天使，我们所要做的就是怎样为每一个学生插上不同的翅膀。其实，差生也需要翅膀，我们也没有权利忽视他们。所以，无论是课堂还是课外，我的眼光渐渐地关注到了他们，与他们一起聊天，分享他们的喜悦，分担他们的痛苦。对这些学生多一些鼓励，少一些责罚；多一些信任，少一些怀
疑。慢慢的，我发现原来他们身上有这么多的闪光点，他们也都是可塑之才。
《中国教师报》让我对生活更热爱
在《中国教师报》中，我体验到了许多教师的幸福。有“寿司美女”李苗维，有“健身达人”徐一民，有“篮球超人”张鸣，还有“追梦舞者”张玲。他们是幸福快乐的。和他们一样，在课余时间我也没荒废自己的爱好。经常和老师、学生们一起打乒乓球。在锻炼中我也享受到了幸福、快乐。没有幸福的教师就没有幸福的学生。老师感受到了生活的幸福，就会把这种幸福产生的力量与智慧源源不断的输送到课堂上，让学生也能感受到生活的幸福。
如果说教师是学生的一盏明灯，那么《中国教师报》就是教师的一盏明灯。它已经伴我成长了三年，她就像是精神养料，助我成长，让如今的我不再青涩，不再像以前那样无助，无知。它让我的心灵得到了很好的升华。突然想起蔡琴的一首歌《读你》：“读你千遍也不厌倦，读你的感觉像三月浪漫的季节，醉人的诗篇。读你千遍也不厌倦，读你的感觉像春天喜悦的经典，漂亮的诗篇”。《中国教师报》，读你的感觉真好，我会一直读你，因为有你，我的青春才会尽情绽放。因为有你，在我成长的道路上不再孤单。
第三篇：人力资源管理—PDCA绩效管理
PDCA绩效管理
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。
企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：
1、培养企业优良绩效文化氛围；
2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；
3、建立企业高素质、高效率的员工团队；
4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；
5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；
6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。
具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：
1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；
2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。
在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。
现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下： 各阶段主要工作任务如下：
P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计
1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。
2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。
3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。
4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。
D阶段：系统实施
1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。
注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。
建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。
2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。
C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差
运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。
在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？
该阶段流程为：
手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：
1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；
2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：
（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）
A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施
主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。
该阶段工作流程为：
至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。
在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。
在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。
2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。
获得目标的一般方法：
以上是现代企业关注员工与企业绩效业绩实现双赢的考核提高方法，可以看到从始至终企业强调的都是对人的关注、对管理经营活动的具体工作任务的关注，螺旋上升的管理模式，使企业与员工整体得到了提升，共同生命体的建立铸就了优良企业团队精神，员工全体自觉参与企业经营活动的管理，同时也为企业培养了员工荣誉感、归属感。
第四篇：人力资源管理译丛：绩效管理
《人力资源管理译丛：绩效管理》全书共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要强调了对绩效管理的战略性及总体考虑。第Ⅱ篇包括第4～7章，这部分内容主要探讨了绩效管理体系实施方面的一些细节问题。第Ⅲ篇重点讲述了员工开发问题。第Ⅳ篇主要讨论了绩效管理与薪酬、法律以及团队之间的关系。 ·算法导论（超过50万人阅读的算法圣经！）>> ·谢谢你离开我（张小娴最新散文）>> 内容简介
《人力资源管理译丛：绩效管理》讲授了绩效管理的问题。所谓绩效管理，就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
·绩效管理体系是将人的聪明才智和动机转化为组织的战略优势的重要工具。
·将绩效管理作为与组织中的所有部门紧密相关的一个有机组成部分，而不是仅仅将其作为人力资源管理职能的一个领域来加以讨论。
·列举了大量在各种不同类型的组织中实施绩效管理的例子，包括上市公司、私营企业、政府机构，国内组织以及全球组织。
·提供了30多个综合性的案例，以说明在各种不同组织和行业中设计和实施绩效管理体系时可能遇到的各个方面的问题。
·运用审计学、认知心理学、沟通、教育学、工效学、人力资源管理、工业和组织心理学、信息系统、国际贸易、管理学、市场营销、组织行为学、公共管理学、社会心理学、社会学以及战略管理等多学科的信息来源。
作者简介
赫尔曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科罗拉多大学商学院和卫生科学研究中心的Mehalchin教席管理学教授。曾担任美国管理学会研究方法分会会长。他在中国（北京，香港）、马来西亚、新加坡、澳大利亚、阿根廷、法国以及西班牙的很多高校做过访问学者，为美国、欧洲以及南美的很多组织提供过咨询服务。他的教学、科研以及咨询活动涉及人力资源管理、组织行为以及研究方法等各个领域。
目录
Ⅰ篇 绩效管理的战略性及总体考虑 1章 绩效管理与薪酬体系 绩效管理的定义
绩效管理对组织的贡献
糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害 薪酬体系的定义
绩效管理体系的目的和作用 理想的绩效管理体系具备的特征
绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合 本章要点总结
2章 绩效管理过程 前提条件 绩效计划 绩效执行 绩效评价 绩效反馈
绩效计划的更新和重新签订 本章要点总结
3章 绩效管理与战略规划 战略规划的定义和目的
将绩效管理与战略规划连接的过程 获得支持
本章要点总结
Ⅱ篇 绩效管理体系的实施
4章 绩效的界定及其衡量方法选择 界定绩效
绩效的决定因素 绩效维度
衡量绩效的方法 本章要点总结
5章 结果和行为的衡量 衡量结果 衡量行为
本章要点总结
6章 绩效信息的收集 绩效评价表格
绩效评价表格的特征 确定总的绩效评价等级
绩效评价周期和绩效会议的次数 应该由谁来提供绩效信息 评价者动机模型
通过评价者培训预防绩效评价信息的歪曲 本章要点总结
7章 绩效管理体系的实施
准备：沟通、申诉程序、培训课程以及试点测试 沟通计划 申诉程序
为获得必要的技能而开设的培训课程 试点测试
持续监控和评价 本章要点总结 Ⅲ篇 员工开发
8章 绩效管理与员工开发 个人开发计划
直接上级所扮演的角色 360度反馈体系 本章要点总结
9章 绩效管理技能 绩效辅导
绩效辅导风格 绩效辅导流程 绩效评价面谈 本章要点总结
Ⅳ篇 薪酬体系、法律问题以及团队绩效管理 10章 薪酬体系与法律问题 传统薪资计划与绩效薪资计划 引入绩效薪资计划的原因
与绩效薪资计划有关的各种可能问题 选择一套绩效薪资计划 将薪资放在一定的背景下 薪资结构
绩效管理与法律
影响绩效管理的一些法律原则 影响绩效管理的法律 本章要点总结
11章 管理团队绩效 团队的定义及其重要性
团队的类型及其对绩效管理的启示 团队绩效管理的目的及其面临的挑战 将团队绩效纳入绩效管理体系 奖励团队绩效 本章要点总结 ·收起全部<< 精彩书摘
2章 绩效管理过程
从理论上来说，绩效反馈过程可以被视为一位“教练”与一位员工之间展开的积极的互动，双方通过这种互动来努力达成最优的绩效。在现实中，这就好比你在自家的院子里发现了一只死松鼠，然后你意识到最好的解决办法就是把它扔到你邻居家的房顶上。
——斯科特·亚当斯(Scott Adams)(呆伯特法则)
学习目标
通过对本章的学习，你将能够完成以下任务：
·理解绩效管理是一个连续的过程，它包括实施的前提条件、绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈以及绩效计划的更新和重新签订。
·通过职位分析来确定一个特定职位需要履行的工作职责，需要具有的知识、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作条件。
·撰写一份职位说明书，其中包括承担这一职位需要具有的知识、技能、能力和其他特征，还有关于组织和部f-j的使命以及战略目标等方面的信息。
·认识到绩效管理过程中任何一个组成部分如果没有得到良好的执行，都会给整个绩效管理体系带来负面影响。
·认识到绩效管理过程中任意两个组成部分之间联系不畅或者中断，都会给整个绩效管理体系带来负面影响。
·清楚实施绩效管理体系需要具备的前提条件，其中包括对组织使命和战略目标的了解，还包括对涉及职位的了解。
·了解行为与结果之间的区别，同时明白在绩效管理体系中需要同时考虑这两个方面的因素。
·描述员工在绩效执行过程中所应承担的责任，同时能区分出员工应当在哪些领域承担起自己的主要责任，而管理人员需要在哪些领域承担起他们的主要责任。
·理解员工和管理人员在绩效评价阶段各自需要承担哪些责任。
·认识到绩效评价面谈会涉及员工的过去、现在和未来。
·了解绩效计划与绩效计划的更新和重新签订之间的相似之处。
·创建以结果为导向以及以行为为导向的绩效标准。
正如第1章所描述的那样，绩效管理体系是一个连续的过程。绩效管理并不是每年才发生一次。绩效管理是一个包括几个重要组成部分的持续性的过程这几个组成部分之间彼此存在着非常紧密的联系，其中任何一个环节在执行上出了问题都会给整个绩效管理体系带来负面影响。绩效管理过程的各个组成部分如图2—1所示。本章对这一过程中的每一个环节都进行了简要描述。接下来的几章将会对这些环节进行更加详细的讲解。现在让我们首先从实施绩效管理体系的前提条件谈起。
„„
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第五篇：手拉手,让我们共同成长
手拉手，让我们共同成长
尊敬的老师，亲爱的同学们：
大家早上好，今天我讲话的题目是：手拉手，让我们共同成长。“手拉手”互助活动开始于90年代初，是由共青团中央、全国少工委联合有关部门共同发起的，它倡导城市和农村、富裕地区和贫困地区、健全的和有残疾的以及不同民族的少年儿童之间相互通信交往，互帮互助，共同受益。亲爱的同学们，当你们享受丰富美味的佳肴，当你们徜徉在花园般美丽的校园，当你每天迎着朝阳，走向光明的人生时，你们可曾想到，在同一片蓝天下，还有许多小伙伴因为贫困而被迫辍学；你们可曾听到，在我们的周围，还有许多孩子呼喊着：“我想上学”；你可曾想到，在我们周围有这样一群人，身体的残疾让他们无法享受人生的快乐 „ „ 像这样一个个鲜活的生命，却处于被阳光忽略的角落。徜徉在幸福生活中的我们岂能无动于衷！
也许你们不了解贫困山区孩子的情况，但在大家的周围，在同学们之中，也有着需要我们帮助的人，他们也许一家人挤在狭窄潮湿的危房中，也许每天都吃着不是很可口的饭菜，也许连一本图书都舍不得买。其实手拉手不一定要和山区贫困的小伙伴一起，也可以和身边需要帮助的人一起的。当一个家境贫困的同学穿着单薄的衣服寒风刺骨的冬天瑟瑟发抖时，我们给他披上一件棉衣；当某一位同学因丢失饭卡，而又无钱打饭时，给他送上两个热腾腾的馒头；当你看到一个同学为同学间的一句不中听的话而闷闷不乐时，主动凑上去跟他谈心解闷，解除心结，这些就是我们身边的手拉手。我们学校每年都有一批生活有困难的同学，接受不同的单位或者个人不同数目的捐款或捐物，本周又将有一部分品学兼优的贫困生接受兴业集团捐助，这一次次热情的捐助，一双双温暖的手，时刻激励着这些面临辍学的同学奋发向上，鼓起生活的勇气，与大家共同享受生活。手拉手活动不仅表现在日常生活中，也可以在学习中得以体现。
学校推行“1帮1”活动、实施“小组合作学习”，就是希望有更多的同学在小组成员的帮组下、合作下取得更大的进步。你帮助身边的同学改正了一个错字；通过你的讲解使身边的同学理解并计算出了一道数学题；在你的帮助下，共同设计并成功完成了一次探究性试验，等等，这都是看得见，摸得着的手拉手的表现。
同学们，让我们行动起来，用自己的微薄之力去帮助那些需要帮助，渴望帮助的人。伸出你的手，伸出我的手，充分发扬助人为乐的精神，向身边需要帮助的同学诉说知心的话语，用真情为同学撑起一片蓝天。让我们用行动汇聚爱心，共同关注困难学生，帮助他们解决学习、生活中的困难，传递你我的真心，传递我们对生活和学习的勇气和信心。
赠人玫瑰，手有余香，给别人以温暖，给自己以快乐，这是一种美德，更是一种雷锋精神，你教我，我教他，让我们一起进步；你帮我，我帮他，让我们共同成长”。
谢谢大家！
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