企业文化培养（5篇）

第一篇：企业文化培养

心 得 体 会

企业文化建设对于企业的生存与发展至关重要，对于民营企业来说，企业文化既是企业合力之纽带，也是企业核心竞争力的源泉。我国的民营企业文化建设过程中存在的弊端，将会制约民营经济的进一步发展，特别是现代社会的发展日趋迅速，全球化经济联系密切，市场竞争异常激烈，民营企业要想在这样的背景下求生存和发展，就必须正视自己的不足，努力地改进。以下就是我在公司所感受到的企业文化建设方面一些心得和体会。

1、注重形式与内容的统一

既要注重企业文化形式建设，更要完善企业文化的内涵，民营企业多注重企业文化的表现形式，而忽视对企业文化内涵的认识和理解。企业文化的形式是重要的，其内涵需要通过形式才能体现出来，需要企业的管理者对企业文化内涵真正的认识和理解。在***，企业文化就达到了形式和内容的高度统一，一方面，努力创建循环经济企业，注重环保、节能，成绩斐然，得到了国家和省、市的多次表彰。另一方面，改善企业员工的工作生活环境、提高员工的薪酬待遇，举行各种娱乐活动加强领导和员工之间的沟通等等来完善“有形”企业文化的建设。关心员工，尊重员工，并根据员工的职业取向和企业的发展战略帮助他们设计个人的职业生涯规划，为他们构筑施展才华的舞台，给予他们足够的空间，实现其自我价值，从而增强其对企业的归属感和忠诚感。

2、创新文化

在****，总经理所提出的“管理要有办法、工作要有思路、执行要有力度”创新理念为每个员工所熟知，因为我们深刻理解了企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。公司领导从制定企业长期发展战略、市场定位、年度营销计划到具体实施的每一个环节中都体现出创新意识。现代经济的特征之一就是创新经济，根据客户

和市场的需求生产，在技术和服务上不断的进行创新，追求一流的质量，努力打造我们自己的名牌产品。

3、培养爱岗敬业精神

有句话说的好“态度决定一切”，在企业中，只有人人爱岗敬业，才能激发工作热情，形成互相理解，互相尊重的工作环境，企业才有能力打造自己的品牌。在***，员工的爱岗敬业为人所称道，是因为引入了 “刚柔相济”、“严爱相融”的管理理念。首先，****有刚性的管理制度。公司领导、分厂领导不定时在岗位巡回检查，如有违反劳动纪律等严惩不贷。其次，营造宽松融洽的环境。黑猫焦化在创建初期就融入了“爱”的管理理念，感人心者，莫先乎情。爱，就是对企业员工关心爱护，员工有困难，工会组织群策群力进行帮助，这样的事情在****是不胜枚举。通过爱与和谐的氛围，调动了员工的积极性，创造出自己的品牌，增强了公司的生机与活力。

4、向“学习型企业”转变

现代企业文化是企业的核心竞争力，只有企业的学习能力不断提高，才会实现企业的不断创新，才能应对现代经济的各种各样的挑战。在**，从07年开始就提出了向“学习型企业”转变的理念，在这三年的实践中，***通过一个“学”字而获益良多。从管理层到普通员工都努力的学习，管理层更多的学习企业的现代管理理念，而员工则对自己的岗位操作知识有了更深刻的理解。通过内培和外训，让员工有作为企业主人翁的高度责任感。通过学习，**储备了一大批的综合型人才，为企业的发展壮大提供了坚实的基础。

我们必须时刻保持强烈的危机感，踏踏实实地做人，踏踏实实地做事，艰苦奋斗，以自己的努力和汗水去赢得骄人的业绩，去获得生存和发展的空间，也只有这样，我们的企业、我们的员工，才能在激烈的市场竞争中求得生存、求得发展。

第二篇：如何培养企业文化

没有企业文化的企业，终究是散兵游勇，一盘散沙，人浮于事，而有企业文化的企业，则充满了凝聚力，向心力和意志力。企业文化，是归属，是认同，是秩序，是团结。当然，富士康那种跳楼文化是坚决要不得的。

正如企业根植于社会，企业文化也是根植于社会文化的，若社会文化浮躁，则企业文化浮躁，若社会文化动荡，则企业文化动荡。要想有一个好的企业文化，则必须有一个好的社会环境，要不然只能是事倍功半。

如何培养企业文化呢？

第一，合理的工资。仓廪满知礼仪，衣食足知荣辱，你肯花钱自然有员工效死力，营造出一个积极向上的企业文化，你不肯花钱自然员工积极性不高。如果钱花得过多了，那就相当于养闲人，企业说不定都玩完了，还谈啥企业文化呀？

第二，赏罚分明。员工呆在这个企业，自然是希望有奔头，能够晋职，提高收入，赏罚分明才能更正态度，打击歪风邪气，树立一个健康向上的企业文化。赏罚分明，就要杜绝裙带关系，尖酸刻薄，偏听偏信。

第三，开放。当今世界是开放的世界，只有兼容并举才能练好“内功”，强大自我，所以企业要选择优秀的人才来提高企业整体文化，要提供各种福利来提高员工的归属感。

第四，记录。每个员工在企业的经历都是一笔宝贵的财产，企业当记录这一切，将之整理成册和视频，将所有员工的点点滴滴都融汇一堂，形成强大的向心力。企业提供体育馆、相亲、旅游、关爱等都是一种记录，民企当向国企、事业单位学习一二呀！

第五，博爱。没有永恒的企业，只有永恒的爱心，企业当进行各种慈善活动，让公众认可本企业，让企业负起责任，让企业回馈社会，让企业永恒地存留在民众心中。

第三篇：培养先进的企业文化

培养先进的企业文化

当我们的视野随着改革开放的社会环境变得越来越开阔以后，当我们不断学习并实践现代企业管理的许多理念以后，我们意识到，建立先进的企业文化，将非常有助于促进企业的高效运转，非常有助于把战略目标落实到经营结果上来。通过培养先进的企业文化，创造一种全新的核心价值观，就能保证企业长期获得竞争优势。

我们必须承认这样一个事实：目标和结果的背离、职位和职责的差异、优异业绩和资产质量的反差，几乎成了所有企业的通病。我们曾经花了很多的时间去学习和宣传最新的管理知识、管理技巧，但是由于没有先进的企业文化作支撑，我们最终发现这些知识和技巧对我们治理企业并无太大的帮助，企业还在亏损，资源还在浪费，我们还在讨论企业的出路究竟在哪里？

不论是技术、品德管理或是人才资本都不过是企业在某种阶段时期内的相对竞争优势而已。技术、人才可以转移，品牌可以转让，只有核心价值观是属于自己的。先进的企业文化能使我们在观念和行为上尽快地摆脱传统的影响，先进的企业文化就是这种核心价值观最直接的体现。

我们的企业管理者在谈到某个项目管理时，曾强调指出：“在市场竞争日趋激烈的情况下，上一个项目就是组织一场大的战役，是要有一套严密的管理体系和组织系统的，必须要有精干高效的指挥层和一个得力的执行层作支撑才行！”

这里说的“高效”就是“指挥有方”，这里说的“得力”就是“将士用命”。一个“指挥有方，将士用命”构成了先进企业的文化整体，这就是企业的核心价值观。

可以说，当“有方”、“用命”作为一种文化在企业形成的时候，简单的人际关系、透明的工作环境、明确的工作职责、畅达的信息渠道、科学的奋斗目标使企业的每一项战略意图都能及时有效的贯彻执行，企业就将真正地处于高效运转当中，企业最终追求的经营目标就自然会通过领导者到每一个员工有效的执行能力、落实能力而得以实现。

1相信所有人对下面的说法都深有同感：许多企业常常是“策略”“远景”一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”。“策略”“远景”没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。

这样的企业，必然患上一种“组织末稍神经麻痹症”，越到执行最关键的基层，员工越是对工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎；习惯了得过且过、敷衍了事。一旦认真起来，却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由：“公司与我有何关！”一旦整顿来临，头一低，风头过了，“又是一条好汉”，依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征，这样的基层员工，在每个企业中都大量存在。

同时，几乎每一个企业中还活跃着这样一些人，他们是高谈阔论的思想家；他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。这样的人，不但自己执行力欠缺，还影响他人的执行力不能正常发挥。

另外，那些活跃在企业中善于搬弄是非的人，还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是，“办公室政治”必然促使“组织末稍神经麻痹症”加速形成，然后是恶性循环，然后是企业的执行力一塌糊涂。

执行是任何企业当前面临的最大问题，他不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统工程。注重执行，通过培养先进的企业文化，创造一种过程落实的核心价值观，就能保证企业长期获得竞争优势。

中国最优秀的企业联想集团，也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。

联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利

益的阴暗心态。柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“(ERP)必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉!”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉!”

员工执行不力对企业的影响有多大，于此已算是耸人听闻。这只是一个极端的例子，诸如此类的案例，其实在我们身边早已不胜枚举。

还有一些执行力低下的表现，我们早已见惯不惊：比如高层己身不正，虽令不行；管理虎头蛇尾，不能一以贯之；管理制度常常朝令夕改，员工无所适从，导致真正好的制度也得不到有效执行；制度缺乏针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒，增加了执行者的逆反心理；还比如流程过于繁琐，缺乏科学的考核监督和奖惩制度……

在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢?”

其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。

问题已经发现，怎样才能解决？头痛医头，脚痛医脚当然不行，它只会让企业更加忙乱。根本的解决之道，是建立一种执行文化，让所有文化的终极执行文化来影响执行者的意识，进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为。

培养先进的企业文化还体现在改革家族企业文化上。

家族企业文化是指在家族企业中以血缘关系为基础，以家的管理模式为特征的企业文化。

家族企业成功之后容易滋生自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这势必阻碍企业的进一步发展。家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业文化之中，实现企业的可持续发展。为此，家族企业必须从自身的实际出发，重构企业文化。

改革家族血缘文化，建立现代企业价值观念：民营企业必须在“分权”的基础上加强协作意识，实现企业从传统的“人治”管理观念转化为现代企业制度的“法治”管理观念，对原有的家族血缘文化进行理性而且彻底的改革，建立现代企业价值观念。

要建立以人为本的企业文化。尊重员工自我价值的实现，就可以充分发挥员工的创造性与积极性。因此要注重员工的激励、培训、教育与发展，制定利益共享的政策对员工的价值观进行整合。公司要视“员工是最宝贵的财富”，员工是企业主人的思想。每当有重大改革措施出台，都及时向员工通报情况，充分尊重员工；企业的发展规划、目标和思路也适时向员工商议和通报，统一思想认识，增强责任感和荣誉感，以此鼓舞士气，凝聚力量。公司还要关心员工切身利益，主动为全体员工办理各类保险，为员工解决实际问题，增强企业的亲和力和归属感，从而推动企业健康发展。

精心培育和大力宣传企业价值观，建设优秀的企业文化。民营企业应利用多种舆论宣传工具，通过企业内部网、宣传栏和外部媒体等大力宣传企业价值理念，制作携带方便的《员工手册》，举办各种以企业价值观为主题的文化活动，营造一种弘扬企业价值观的文化氛围，强化员工对企业价值观的理解和认同，让员工真正明白企业追求的价值标准，自觉维护企业利益，积极投入工作，真正做到自觉、自律、自学和自新。

2011.12.06包头

第四篇：基于企业文化的领导力培养

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基于企业文化的领导力培养

作者：蓝浩溥

来源：《沿海企业与科技》2010年第08期

[摘要]文章从领导力培养的视角,主要从企业文化的角度入手,探求领导力培养的途径。首先从领导力的概念起步,分析领导力的定义,进而对目前领导力培养方法的研究与实践概况作一些梳理,然后从企业文化与领导力培养的关系入手,主要是企业文化对领导力培养的作用,进行充分的分析、展开。在此分析的基础上,就如何发展企业文化来推进领导力培养,提出几点建议。

[关键词]领导力;企业文化;领导力培养

[作者简介]蓝浩溥,中共百色市委党校,研究方向:行政领导与战略管理,广西百色,533000

[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723(2010)08-0060-0004

一、领导力的概念

领导力的概念,在广泛的学术研究与发展过程中有不同的解释体系,颇难定义。早初的研究中,多从个人特性、素质方面去研究,认为领导力是一种与生俱来的某种或多种性格与品质,认为不可复制与培养,其结果就是阻碍了领导力的培养。这种观点没有注意到领导力在领导过程中的动态性与交互性。有的学者也认为领导力是发生在领导过程中起作用的因素的总和、合力,如领导职能、领导体制、领导素质等多种因素。20世纪90年代,广为认可的是约瑟夫·罗斯特的定义,即“领导力是一种意图实现实质性变化以反映其相互目的的领导者与被领导者之间的影响关系”。这种观点体现了领导者与被领导者是一种合作关系。学者们逐渐认为领导力是人与人在特定的社会形式下的一种关系。领导力是一个动态的、上下交互作用的过程。领导过程发生于团体内部,领导力不只是存在于领导者身上的某种特质,更是发生在领导者与下属之间的互动过程。过程意味着领导者影响下属,同时也被下属影响。领导力是一个相互影响、相互依存、相互作用的过程,涉及高层、中层、基层领导及下属员工。这样,领导力体现的不仅是个人的领导力,而更是组织的领导力。领导力是组织中存在的,每个人都可能具有、可以通过学习而具备的能力,企业里的任何一个角色都有发展领导力的需求。领导力培养是通过激发团队的热情,使所有员工全力以赴,来共同完成一个目标的实践过程。领导力的动态过程,是有一个共同的目标指引的。波恩斯对领导力的定义为:“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗,而这些目标体现了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望、需求、抱负、理想。”

二、领导力培养方法的研究与实践概况

领导力培养的方法有很多种,就培养主体而言有两种:一是企业对领导力的培养;二是企业领导者的领导力自我培养。我们主要研究的是企业对领导力的培养。企业对领导力的培养也有许多方法,如惠普公司对员工领导力的培养有“目标管理法”,其主要内容有:设定目标(Set

Objective)、制定工作计划(Business Plan)、进展总结(Review Progress)、总体性的绩效评估(Performance Evaluation)。思科公司有“创造”岗位(即创立一些岗位用于高潜质员工的岗位轮换)、“3E”模式(“Education”、“Experience”和“Exposure”)、“一对一”教练(即公司内部的经理或高绩效的员工与其他员工建立较正式的师徒关系,也引进一些外部的高级教练)等。像UT斯达康通讯有限公司高级总监,UT斯达康大学校长鞠伟认为领导力的培养分为以下几个部分:(1)学习领导和管理的知识;(2)练习和实践所学的技能和方法;(3)在困难情况下解决问题;(4)检讨所经历的行为;(5)建立一定的关系;(6)开拓视野。

在具体的领导力培养方法上,还有“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”、“体验式学习”等,人们在方法上更加注重学习的实践性,在实践上开发领导力。但对领导力的培养还没有成为一个系统来开发,成为一种企业文化来营造。像一些比较大的公司如IBM、GE、思科、英特尔等都比较注意从企业文化的建设来实行领导力培养,也积累了比较好的经验。

在领导力的培养上,中国企业往往只重视领导力培训这个阶段,而且这种培训多放在课程培训,比如说两到三周或是一个月的培训,甚者脱产学习一两年、读MBA课程等。这种培训与学习结束之后,缺乏后续学习与工作,缺少能发挥所学,在培训设计上缺乏一种连续性思维。一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话,几周的培训是起不了多少作用的,更需要的是后续工作的支撑。比如:定期将他们组织起来做一些回顾与反思,看是否在工作中运用了相关理论,领导力是否得到提升与改善,进行不断的学习。然而这种后续工作的安排与支撑,更核心的是需要一个开放的企业文化。这种企业文化能创造学习与实践的环境,提供文化与制度的支撑。如许多中国企业的高层领导人,在海外经过很多培训,领导理念与技能都很好,但回到国内企业后,他们的领导方式、思维方式,又回到了原来的状态。所以,当一成不变的企业文化环境限制领导力技能的发挥时,就需要对企业文化进行变革,重塑企业文化以适应领导力的发展。

三、企业文化与领导力培养

(一)企业文化的含义及其作用

企业文化理论诞生的标志性著作是特伦斯·迪尔与阿伦·肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的精神支柱》,之后在他们合著的《公司文化》里,对企业文化定义为:企业文化是一个企业所信奉的主要价值观,是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。虽然企业文化在后来的研究中有不同的定义,但一般来说,企业文化是指被全体成员共同认可的企业经营的观念、价值观、制度、伦理及其物化形式。狭义的企业文化包括企业员工的理念、价值观、共同愿景等方面;广义的企业文化还包括企业的品牌、管理制度、公共关系等方面。

企业文化是企业核心竞争力的基础与灵魂,对企业的经营具有巨大的作用。企业文化通过改变员工的旧价值观念,培育其认同、归属感,在组织与成员之间建立依存关系,使个人的行为、思想、习惯等与整个组织达到有机结合,形成相对稳定的文化氛围,凝聚合力,激发员工的主观能动性,努力达成组织的共同目标。具体来说有凝聚作用、导向作用、规范作用、激励作用和育人作用等,其中企业的育人作用起到核心作用,企业文化的众多作用或功能,正是通过企业文化内

化于人,在人的身上养成,通过育人来逐步实现、发挥它的功能与作用的,对身在其中的领导人与员工的领导力培养均是这样。

(二)企业文化对领导力培养的作用

1.文化对领导力培养的前提见解

领导力的培养固然可以对领导力的内容进行分解提炼,逐项训练、培养。但是其前提却需要,也必然有文化的基因为这种分解提供基础,同时也为这种养成提供社会文化环境支撑,为领导力培养提供方向。在中国传统文化里,在儒家那里,提倡“王道”,行仁政。领导力的培养是通过自身内在品德的修养提高而养成的,即“格物致知正心诚意修身齐家治国平天下”,由内而外的“内圣外王”之道。要达到对家、对国、对天下的领导,要从修身做起,修身的工作即是“格物致知正心诚意”,通过格物致知找到一个正确的价值观、理念,以此修正自己,真诚去实践,便是修身之工作。这就是通过文化,具体地说是以文化的价值观来培养领导力。在道家那里不提倡有为的领导,而是通过个人自治,即个人能自己领导自己,秩序自会井然有序,如“小国寡民”世界,达到无为而治。故领导力之培养是受文化的深层影响的,并在一定的文化情境中认可、融合养成的,不是孤立存在的。所以,在不同的文化视野里,领导力的品质多少是存在一定的差异的。

2.企业文化对领导力培养的作用

(1)企业文化对领导力培养的导向作用

企业文化,作为文化嵌入企业的一种文化形态,它的养成与存在,培育着企业的员工与领导人,并为其所接受,必然对特定情境下的企业领导力产生影响。企业文化对领导力的培养首先起到的是一种导向作用。企业文化提供了领导力培养的一种价值标准、一种形象指向、一种路径指引。具体来说,企业文化的价值观,提供了一个我们想要怎样的领导力,怎样的领导力适合我们,因为正如前面我们对领导力的定义所说的,领导力是一个动态的、交互的过程,领导者与下属的相互影响。那么只有符合两者的共同的价值观的领导力才能导致两者的互动作用,才能会彼此接受,才会有领导的影响力。企业文化正是能提供给领导者与下属一个共同的价值观、一个共同的愿景。不能适应企业文化价值观的领导力培养都是失败的,它不符合企业的文化,就很难推动下属的行动,形成一致的行动来完成目标。所以,在不同的企业文化中对领导力的具体要求是不一样的,对领导力的内容、形象要求也是有出入的。前段时间,《哈佛商业评论》里有一篇文章,就谈到GE输出的领导有很大比例是不成功的。这一方面是因为他以前在GE的工作经历、做领导的经历,和他目前岗位之间的匹配程度不是很高;但另一方面也是因为领导力是依赖环境的,是依存于一定的企业文化中的,特别是企业的价值观,到了新的企业、新的企业文化环境,原来的领导力就无效了。

(2)HR系统对领导力培养的制度化作用

HR系统是企业文化中重要的制度文化,在人员的招聘、选拔、培训、培养、升迁和解雇等中,就具体而微地体现了企业文化的价值观。通过这个途径,领导力的培养途径、领导力的提升,通过具体的培训、职位升迁得到贯彻。在招聘环节就要从企业的价值观开始考虑适合企业文化的领导人与员工,招聘进来的员工只有适应企业文化才可能实现领导力的发展。如微软的公司文化是:工作努力、创新、爱争论、表现优异,所有的特征都反射出盖茨的个人特性。他工作努力,乐于与人辩论,也接受别人提出不同意见。为了保持这种公司文化,盖茨采用了扁平化的公司结构,没有设置中层经理。他按照不同的任务将员工组织起来,只有一个项目经理调节团队内的工作,但没有被授予凌驾于别人之上的权力。从公司招聘人员时就看重其素质是否适合企业文化(如很多软件工程师并没有计算机学位),挑选人员的问题与程序、员工的培训与学习项目,都有一套HR措施帮助其完成。

企业文化对招用、发展具有领导潜能的人产生影响,也影响企业的员工,决定他们是否尽力发挥领导作用。要在竞争激烈的商战中赢得胜利,就需要在企业组织的各个层次都具有精明能干的领袖人物。造就这样的领袖人物必须要有共同的价值观念和协作精神。事实证明,只要采取措施仔细挑选、培养人才、激励群众,众多的人都能在同一企业组织中发挥出重要的领导作用。

(3)领导力在企业文化创建和再造中养成1)在企业文化创建中培养和提升领导力

在领导力的定义中,我们强调领导力过程一说,在组织发展要涉及的方方面面中,员工是一个非常重要的因素。员工满意度、对组织的忠诚度以及他们潜能的开发对于领导力的发挥都有着影响。企业文化的创建涉及领导者与员工的双向参与,以领导者为主导,在此过程中伴随的是领导者与下属员工领导力的培养与提升。以中国第一彩色显像管制造企业彩虹集团为例,彩虹领导力文化的第一条就是开发员工潜能。为什么呢?第一,在彩虹的竞争领域里,面临的都是跨国公司,面对这些巨人没有信心,生存和发展都是不行的;第二,彩虹提倡竞争上岗,干部公开招聘。很多人虽然有能力当领导,但是他们有时会碍于传统思想而不好意思表现。彩虹的企业领导力文化启发员工的热情,鼓励每个有条件的人冲到第一线。同时,彩虹很重视员工文化,社会发展越来越快,竞争越来越激烈,员工心理压力也越来越大,没有具有高凝聚力的员工文化根本适应不了这种快速的变化,压力和心理健康有着很深的联系,彩虹反复强调从点滴做起,用持之以恒的方法锻炼人的意识。再有,虽然有那么多的领导力文化成功例子,但是彩虹仍然认为领导力文化建设是需要不断实践、总结和提高的,不能照搬别人的,要有自己的东西,同时要保持领导力文化的统一性,不能换一届领导换一次文化。文化的核心应当简洁明了,如果制定很多,什么也记不住。领导力文化就是意识,是企业能够认同和影响他人的价值观,应当要融入到员工的工作和生活中去。由此可见,领导力效能的发挥与领导力文化密不可分,一个企业文化的塑造,良好的文化体现出领导者真正注意到员工的需求,将员工作为文化塑造的出发点。同时,员工需要的满足和对组织的忠诚度自然而然地形成一种良好的文化。所以,领导力文化不仅仅是领导者要做的事情,而是一个企业的全体员工都需要付出努力的。

2)在企业文化再造中实现领导力的培养与发展

北美Woods Creek咨询公司创始人和总裁南希·特鲁伊特·皮尔斯(Nancy Truitt Pierce)在接受《财经时报》访谈时说:“领导力要根据企业增长的阶段、市场的动向、产品和组织的成熟程度适时改变。”确实,领导力是不断前进的,新的领导力的培养与养成,会超越原来企业所在状态的企业文化视野。这就需要前进的领导力对企业文化进行再造,寻找新的企业价值观,使它适应不断变化的市场、产品与组织,为新的领导力培养与养成,找到新的企业文化环境背景,促进企业的发展与成长。如IBM也曾经有去不掉的文化DNA,比如他们曾经过于专注大型计算机。1993年,当个人电脑冲击市场时,IBM失去了这个机会,导致一年损失70亿美元。这就是因为他们长期禁锢在老的文化DNA里,虽然IBM领导人的领导力很高,但还是没办法避免这种错误。企业领导力的成长与发展,需要企业文化的再造。

四、在企业文化的发展中推进领导力培养

领导力培养在方法上固然有很多,但基本停留在技术层面的东西是不够系统的,容易半途而废。要有一个系统的且适合本企业的领导力培养方法,就需要从深层影响领导力培养的企业文化来寻求,找到适合本企业的领导力培养方法。下面就企业文化的发展,从企业文化的角度探讨企业领导力培养,提几个建议。

(一)注意企业文化的建设与再造,文化塑造领导力

从企业文化与领导的交互作用分析,可以把领导因素分为领导角色和领导效能。领导角色对企业文化具有影响作用,企业文化导致了管理行为或决策模式选择等偏向,进而对领导效能也具有影响作用。有效的领导力是在一定的企业文化中塑造出来的。企业的价值观影响领导力的愿景目标,企业文化内核的思维模式影响决策思维,企业文化的行为模式影响执行力。只有注意建设好的企业文化才能促进良好的领导力的培养与发展。然而,对于老的企业来说就存在一个文化再造的问题,以适应领导力培养的变革。先进企业有一个文化再造的问题,落后企业更有一个文化再造的问题,在促进企业发展过程当中,文化再造是推动企业前进的原动力。进行企业文化再造的最根本的问题就是企业共同价值观,一方面是领导者价值观对于企业领导力文化再造的影响;另一方面员工价值观对他的影响;再有就企业原有文化对于新文化的影响,这涉及到企业内个体、群体以及社会三个层面。企业文化再造最核心的东西就是提升全体员工以及领导层和管理层的领导力。

(二)从企业文化的价值观培养领导力

以企业的价值观为本,培养领导者与员工的价值观认同,使其认同企业的价值观,理解企业的宗旨、愿景、使客户满意,而不是将制度放在第一位。通过文化、价值观教育,让领导者与下属员工提升内在素质,取得价值观认同,还要适时岗位轮换,要让其看到,如果干得好,会有光明的未来。同时,也还要给予他们同高层领导沟通的机会。一个人只有经常与上级沟通,得到领导者的赏识,他才会有归属感,这就是培养价值观的认同感。

(三)企业设计一套全面的HR体系

这包括招聘和选拔、培训和开发员工、员工流动、奖励系统及劳工关系等。企业文化一定程度上是企业的制度决定的,需要制度来推行,在HR体系中要一以贯之地统一、贯彻企业的价值观。最好从招聘开始就进行领导力的测试与价值观的认同考核,尽量招聘认同公司企业文化和价值观的员工。英特尔的“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴,来传帮带新员工,并因材施教对员工进行领导力培养,使新员工取得价值观认同。像思科公司,在招聘领导人上注意价值观,有一个比较系统的领导力面试流程(Leadership Review Process)。

(四)建立一套基于本企业的企业文化的领导力培养系统

要在考察研究好自身企业文化的基础上进行,才能就领导力培养的对象、内容、方法和步骤等有一个全盘计划,使其融为企业文化的重要组成部分。在企业文化中时时处处体现领导力的培养,成为员工与领导者,员工与员工之间沟通的一部分。

由于中西方企业文化和背景的不同,再加上没有足够多的相似应用的经验的情况下,这就需要中国的企业领导人以更务实、更多的精力投放在领导力培养上。特别是要注意中国自身的文化特性、自身企业文化的特征,提出自己的领导力模型,提出自己的领导力培养方案,要在整个企业文化的背景中思考,融入企业文化中去实现。

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第五篇：了解企业文化 培养职业素养

了解企业文化 培养职业素养

校园文化与企业文化虽然是两种完全不同的文化形态，但二者又有相同之处。高职院校要培养适应企业文化的人才，可以通过校企文化的之间的互动，达到求同存异、取长补短的效果，提高学生的职业素养，使其顺利实现从“校园人”向“职业人”的过渡。具体来说，校企文化互动在高职学生职业素养培育中起着以下几个方面至关重要的作用：

关键词：校园文化企业文化职业素养

一、校企文化互动在高职生职业素养培育中的作用

1．有利于学生职业理想的培养

职业理想是人们对未来工作部门、工作种类以及工作业绩的向往与追求，是对未来工作价值和目标的设想。一个人有了职业理想，才能有明确的人生奋斗目标。目前，大多数的高职生对就业和工作很迷惘，没有明确的目标和发展方向。因此，积极开展职业理想教育对广大高职生的发展具有深远意义。经过多年的实践，我们认识到培养职业理想的首先需要学生充分地了解自己，即学生对自身爱好、专业知识、技能水平的深刻分析；其次是学生对社会、行业、企业的深入了解。校企文化互动，可以让高职生走出校园，到企业第一线感受企业文化的熏陶，掌握企业的经营管理技巧，提高竞争意识，切身体会社会和经济发展对人才的需求。从而更加客观地分析市场环境、行业行情，树立起正确的职业理想，为自己今后的就业与发展作出明确的规划。

2．有利于学生职业意识的培养

职业意识是一个人对职业的根本看法和态度，包括敬业精神、责任意识、诚信意

识、团队意识、竞争意识和创新意识等，是从业人员的根本素质。目前大多 数高职毕业生在工作初期，不能立即转变角色，无法适应工作岗位，并由此产生了很多苦恼和困惑。造成这一现象的原因之一就是毕业生职业意识不强，缺乏对岗位、对企业的了解。因此，校企文化互动可以让学生在毕业之前了解社会和企业，熟悉职业特性和职业前景，培养积极的职业情感和工作热情。同时，也可以使他们透过企业管理文化，增强团队意识，提高团队协作精神，培养良好的职业品质，树立正确的就业观念、择业取向和高度的社会责任感，提高自身在市场经济条件下的生存能力，从而很好地由学生向社会人过渡。

3．有利于学生职业道德的培养

职业道德是指所有从业人员在职业活动中应该遵循的行为准则，是一定职业范围内的特殊道德要求。职业实践和企业文化的陶冶，是养成良好职业道德不可缺少的途径。湖南交通职业技术学院在校企文化互动中，让学生在校期间就接受企业文化的熏陶，积极引导他们熟悉行业规范和法律法规，进一步明确本专业的职业道德；同时使他们深入企业，进行角色转换，在具体实践中培养职业道德情感和意志，自觉树立符合企业需要的良好道德品质。学院“四好”文化中的“好品德” 就是要培养学生良好的社会责任感和使命感，发扬辛苦一人、幸福万家的奉献精神，成为具有“逢山开路、遇水架桥、一往无前的开路先锋精神，和默默无闻、甘于奉献、不怕牺牲的铺路石精神”良好道德素质的高技能人才。通过培养学生的好品德、好技能，打造了“德技双馨”的好学生，学院被誉为“路桥湘军”的摇篮，毕业生广受社会欢迎。

二、校企文化互动与培育高职生职业素养的途径

高等职业技术院校校园文化建设，既要适应现代高等教育的发展需要，又要坚持

“立德树人，技能立业”为主导的办学思想，根据专业特色，加强专业素质养成教育，建设特色“专业文化”。总之，通过科技文化活动、企业文化和校园文化有效融合等多种形式，多渠道、全方位地对学生进行科技文化和人文精神渗透，以就业为导向，突出职业性，着力提高学生的全面素质，培养全面发展的专门人才。

1、创建校企合作，工学结合的校风

校风是一所学校区别于其他学校的独特风气，具体是指一所学校师生员工共同具有的思想行为作风。高职院校的培养学生是培养面向基层、面向生产、面向服务和管理一线职业岗位的实用型和技能型专门人才，未来所从事的岗位大多是各行各业的一线生产、建设、管理、服务的具体工作，要使学生面向社会，适应市场，高职院校要大力开拓校企合作，产学结合的新路子，并在广大师生员工中形成一种校园理念，创建校企合作，工学结合的校风，突出现代高职高专教育的特点，注重实践，做到理论与实践相结合，学以致用，打造“职业”特色，提升校园文化的内涵，形成一股以实践理性文化为核心的校园文化新风尚。因此，高职院校在传承办学传统、突出办学理念的过程中，要大力加强与企业和市场的衔接，借鉴、吸收企业精神文化的实质和内涵，有利于高职院校更好地为企业和地方经济服务。为此，高职院校要积极邀请联合办学企业参与教学改革，优化课程设置，更新教学内容。在教学内容上要加入现代企业管理基础知识，向学生介绍具有时代性的企业管理理念和管理方法，让学生了解企业和熟悉企业的管理体制。比如湖南交通职院与三一重工的联合办学中，订单班学生双方共选，课程的设置和考核标准由校企共同确定。同时还用公司的企业文化来装饰教室。组织学生阅读公司的期刊，组织学生到订单企业参观等，了解公司的生产和经营情况，在思想上转换自己的角色。企业的参与使教学内容和教学目标更为具体、更为实际，使学校的教学内容与社会的需求同步。

2、开展优秀企业文化进校园活动

校园文化活动是高职学生职业素养培育的重要平台。为此，高职院校科学部署、统一规划，广泛开展主题鲜明、内容丰富、形式新颖、参与性强的各种校园文化活动，并将创新意识、科技意识和市场意识等企业文化的内涵有效融入，使学生在活动中提升职业素养。湖南交通职业技术学院采取有效措施，为学生搭建校企文化交流平台：一是聘请优秀企业家和工作成绩突出的优秀毕业生定期、不定期地为学生讲课，在向学生讲授专业技能的同时，也把他们的创业经验、体会传授给学生，让学生了解企业的要求，熟悉企业的行为准则和操作规程，尽早为就业做好心理和技能方面的准备,以促进学生的全面发展；二是举办优秀企业文化展示周，聘请企业高级主管进校园担任兼职教授，聘请技术能手担任兼职辅导员或班主任，将企业的先进企业文化融入实训教学，实现企业文化进课堂，引导学生形成符合时代潮流、满足企业要求的职业素养；三是建设职业道德训练基地，加强与企业联系，拓宽社会实践的范围，安排学生到对口企业开展顶岗实习。选择诸如三一重工等知名企业作为职业道德训练基地，不定期将学生带到这些企业参观学习，有意识地创造条件让他们担任多种角色，从事各类工作，使他们在工作中学会交往、学会竞争与合作。

3、开展教师下企业、下基层活动，建设双师型教师队伍

高职院校的课程文化建设要始终以市场需求和学生就业为导向，使学校的专业设置和课程开发、教学内容和教学方法等都能反映企业和社会的真实需求。湖南交通职业技术学院积极向企业选派优秀中层干部、专业教师挂职学习调研，让教师成为校企文化结合的纽带。2009年暑假该院派出203名中青年教师到企业进行生

产实践锻炼，使学校教师与企业实现“零距离”对接，并让教师在教学中，根据行业、企业提出的岗位培养目标，设置专业、组织教学、安排培训，把企业管理和企业文化引入到课堂，更好地按照企业的综合需求，使学生尽早地领略企业文化的内涵和特点，强化学生的职业意识。这样，学生既可以在校园就接受企业文化的熏陶，触摸到市场的脉搏，又可以及早地提升学生的职业素养。

4、加强企业调研，丰富发展校园文化内涵

校园文化在建设过程中，要善于收集和吸纳来自学校内部师生员工和社会各方面的反馈信息，尤其要注重来自企业的反馈信息，这是校企文化结合的重要途径之

一。此外，高职院校要通过专门的途径来获得企业各个部门就校园文化对毕业生影响的评价，就业指导部门要加大对各专业毕业生企业文化的适应状况、企业各个部门对校园文化建设的建议等方面进行跟踪调查时。在这方面，湖南交通职业技术学院通过对用人单位的定期访谈，从外部途径及时了解我校园文化在育人工作上的成效，及时把握用人单位对毕业生的政治思想素质、职业道德、工作能力、工作态度、个人品质等诸方面的综合评价，及时获得用人单位的用工标准、要求以及对学校教育教学工作的建议，从职业道德和职业能力方面丰富发展校园文化内涵。其次，该院还定期对毕业生进行跟踪调查，一方面能及时了解他们在工作中遇到的问题，把校园文化建设延伸到社会；另一方面，及时了解他们对学校师资队伍建设、专业设置、课程结构、教学管理制度等方面的看法和建议，进行及时的评估和修正，这个过程既体现了学校育人者职业道德和职业能力，符合学校校园文化建设的要求，又是在实践中不断丰富和发展校园文化建设的过程。

5、施行“专业产业一体化”教育教学模式

在探索校企同行，共同发展的过程中，高等职业院校必须走一条既顺应世界高等

教育发展潮流，又符合中国国情的发展道路。“专业产业一体化”是实现校企文化互渗互融的物化载体和有效途径。湖南交通职业技术学院及时跟踪市场需求的变化，主动适应区域、行业经济和社会发展的需要,根据学校的办学条件,有针对性地调整和设置专业，通过对各种校企合作办学模式的比较与分析，适时提出了“围绕专业办产业，办好产业促专业”的“专业产业一体化”教育教学改革思路，职业性在高职高专校园文化中得到进一步强化，更显其本质特征和文化特色，同时也增强了学生的就业能力。

校园文化与企业文化的有机融合需要高职院校营造良好的校园文化氛围，陶冶学生情操，提高学生的职业素养。同时，企业也应融入校园文化中的特色，丰富企业文化的内涵。总之，校企双方都应该加强文化交流与互动，促进文化的交流，更好地发挥文化育人功能，为社会培养更多更好的高素质创新型人才