企业文化分析1

第一篇：企业文化分析1

企业文化

专业：人力资源管理班级：组员：袁泽东 090

19110090229 郝一鹏9110090209 王吉缘9110090226 张少航9110090131

企业文化内涵及代表性企业

一、企业文化内涵。

随着企业的发展和竞争的升级，企业间的竞争已逐步由拼关系、拼机会、拼产品，发展成为企业之间组织系统能力的较量。企业文化作为组织系统能力特殊而重要的一个支撑系统，也正在越来越多地受到管理者的重视，重视企业文化、建设企业文化、提升企业的软实力等等提法也层出不穷。

同时，涉及组织变革的企业转制、战略转型、收购兼并几乎已成为目前优秀企业谋求持续发展的共同手段。然而，令企业决策者头痛的问题也随之而来：大量的转型变革失败案例不断出现，而且多数情况下，归根结底都离不开一个共同的话题——企业文化出了问题。

企业文化是什么？从20世纪70年代起，企业文化一直是企业管理研究领域中的一个重要主题。对于“企业文化”这个概念，不同的管理者给出了至少180多种不同的定义，目前为止还未能形成一个统一的概念。定义的不一致，造成了对企业文化内涵、作用和管理方法的不一致。站在企业管理实践者的角度，我们比较认同以下这个定义：企业文化——是企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求。在这个定义中，企业文化包含了四个层面的内涵：

1、共同的价值观念——是企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。共同的价值理念决定着企业的发展方向，支撑着企业的发展目标，是全体员工共同努力的目标指引。这些价值理念是在企业发展过程中、在不断适应内外部挑战的过程中逐渐形成、并为企业大部分员工一致认同的努力目标；同时，这些深入人心的理念体系也是企业转型变革过程中引发一系列问题的深层原因所在。

2、共同的行为模式——共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。共同的价值观为企业发展的愿景目标提供了一个共同努力的方向指引，但是，价值观、价值主张的实现是通过员工的具体行为模式来体现的，正是由于全体员工多年形成的行为习惯、支撑组织生存发展的行为结果，才形成全体员工认同并习以为常的心智模式，才使得企业文化得到真正的体行、固化、和延续，成为支撑企业生存的组织凝聚力。同时，员工的行为习惯、心智模式，在保证企业文化代代相传的同时，导致了文化转型的阻力。

需要特别注意的是，对于拥有共同价值理念的企业，如果所处地域不同、行业不同、服务领域不同，甚至职能范围不同，由于组织内部处理问题、解决问题、获得结果的规律是不同的、是有其特殊性的，为了达成目标需要大家采取的有效行为方式也是不同的。因此，即使遵照统一的价值理念，由于环境条件不同，文化表现的行为模式也是不完全相同的。

3、共同的感觉氛围——组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。共同的价值观念和行为模式，在带来支撑企业发展目标的有效行为的同时，也使得企业内部的员工之间建立起共同的思维习惯、交流习惯、工作习惯，甚至是生活习惯，形成大家舒适的、喜欢的感觉。

同价值观和行为模式相比，文化氛围是可以感觉得到的；从表面来看，是这个直接感受得到的文化氛围对企业的运行方式产生着影响；因此，在建设企业文化、转变企业文化时，我们比较容易将对企业文化的关注集中在对文化氛围的关注上，转变文化的工作也会集中在对文化氛围的改变上。但是从本质上，我们比较容易忽略一个关键问题——文化的感觉氛围是企业价值理念和行为模式带来的结果，文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手。

3、外在的企业形象——企业形象是外部利益相关者对企业的感受和认识。在共同的价值观、行为模式和文化氛围的作用下，企业的组织特征也会以其特定的企业形象向外部展示，向企业的客户、供应商、其他利益相关者展示。作为企业文化的重要组成部分，企业形象也是市场营销、公共关系部门和专业机构关注的内容。但是，一个不容忽视的实质问题——企业形象同样是企业的价值理念、企业员工行为模式的结果和表现，是员工共同感觉氛围的外在延伸。企业形象需要用专业系统的方法建设和管理，但是不可能通过营造、包装的方法改变其实质，企业形象的基础和支撑还是企业价值理念和员工行为模式。

那么企业文化在现实中有什么作用呢？

1、企业文化是企业的灵魂

任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。因此，企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。从现实状况来看，任何一个企业所倡导的企业文化，恰恰就是这个企业在制度安排以

及经营战略选择上对人的价值理念的一种要求，也就是要求人们在价值理念上能够认同企业制度安排及企业战略选择，并以符合企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行为，因而企业文化实际上是作为企业的灵魂而存在。

2、企业制度与企业经营战略实现的重要思想保障

企业实际上是人的组合体，而人又是有思想的，任何人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此，企业文化作为每个企业员工的一种价值理念存在，当然就会对企业员工的行为发生应有的作用，企业文化是企业员工的行为准则，从而会对企业发生重要的作用，这种作用既包括激发企业活力的作用，也包括约束企业行为的作用。正是因为企业文化作为员工的价值理念存在，而员工又会受到自身理念的作用，所以企业文化能够使员工自觉主动地执行企业制度，贯彻企业经营战略，因而企业文化是实现企业制度与企业经营战略的思想保证。

3、企业制度创新与经营战略创新的理念基础

企业文化是企业制度和企业经营战略的要求在员工价值理念上的反映，反过来，企业文化也会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种反作用，因为人的价值理念支配人的选择及行为。正是因为如此，所以企业文化的创新，必然会带来员工价值理念的创新，而这种价值理念的创新，会推动企业制度和经营战略的创新。由此可见，企业文化在企业制度和经营战略的创新上，是具有非常重要的意义的。

4、企业文化是企业活力的内在源泉

企业活力最终来自于人的积极性，只有人的积极性被调动起来了，才能使企业最终充满活力，而人的积极性的调动，则往往又是要受到人的价值理念的支配，只有人在价值理念上愿意去干某件事的时候，那么人才有内在的积极性，如果人对某件事在理念上不认同，即使强迫他去干，也不一定会干好。因为他虽然会被动地被迫执行命令去干这件事，但他并没有内在的积极性，因而不一定会干好。所以，要让企业中的每一个人能够积极地去从事某项活动，就要首先让他在理念上认同这件事。所以企业文化作为员工所信奉的价值理念，必然就会直接涉及企业的活力，作为企业活力的内在源泉而存在。

5、企业文化是企业行为规范的内在约束

在企业运营过程中，所有员工的行为都应该规范，而规范的准则，就是要求员工能够很好地遵守和贯彻企业制度的安排及企业经营战略的内在要求。因此，所有员工的行为规范，都来自于企业制度的安排，以及企业经营战略的选择。但是如前所述，人是有思想的，人的行为受思想的支配，思想是人的内在约束，因而对于人在企业运行过程中的规范，应该要有一种内在的约束才行，这种内在约束就是指，当一个人在思想上觉得自己应该如何去干的时候，他才能形成内在约束。也就是说，当人在价值理念上对企业制度安排和企业经营战略的选择认可的时候，那么企业制度安排和企业战略选择就作为一种价值理念而存在，从而人才能内在地约束自己的行为，也就是自己约束自己，使得约束有自我性，称之为自我约束。只有在这种内在约束起作用的条件下，企业才能最终保证企业制度和企业经营战略的有效实行。总之，企业文化为企业制度和企业经营战略在人的价值理念上的反映，必然会从内在性上约束企业员工的行为，从而成为规范企业行为的内在约束力。

总之，从上述五点我们可以清楚地看出，企业文化实际上是企业的一个极其关键的问题，我们绝不能忽视企业文化的问题，企业文化同企业制度、企业经营战略一样重要，也是企业问题的一个极其重要的组成部分。

二、代表性企业。

从一个亏空小厂成长为国际知名企业，海尔创造了企业发展神话，这都缘于海尔企业文化。是什么样的企业文化造就了强大的海尔?

海尔企业文化是海尔成功的秘密，海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观，是在二十多年发展历程中慢慢沉淀形成特色的文化体系，引领着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界。海尔企业文化最大的秀色是员工的普遍认同和主动参与。员工个人的价值追求和海尔的发展目标紧紧地完美地结合在一起，在实现企业目标的同时，个人价值也得到最大化的实现。这是海尔不断发展的力量源泉。

海尔企业文化核心理念（海尔的管理理念）：斜坡球体论。创新是海尔发展的动力与源泉。企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力(目标的提升)，使其不断向上发展;还需要有止动力(基础管理)，防止下滑。

海尔企业文化的核心价值观：创新

海尔精神：敬业报国追求卓越。敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家;“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

海尔作风：迅速反应马上行动。“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。

用人理念：人人是人才赛马不相马。

质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。

营销理念：先卖信誉后卖产品。

竞争理念：浮船法，即只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

市场理念：创造市场。只有淡季思想没有淡季市场，只有疲软的思想没有疲软的市场。

售后服务理念：用户永远是对的。

出口理念：先难后易。首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。

资本运营理念：东方亮了再亮西方

海尔技术改造理念：先有市场再建工厂

技术创新理念：创造新市场创造新生活

职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准

海尔对市场的两条原则：紧盯市场创美誉绝不对市场说“不”

海尔人的思想**原则：三心换一心——解决疾苦要热心;批评错误要诚心;做思想工作要知心;用三心换来职工对企业的铁心。

海尔企业文化建设三步曲：海尔企业文化建设的成功之处不是靠什么秘诀，而是靠“企业文化与管理制度紧密结合”构成的管理体系。这一管理体系的建设过程正是海尔企业文化的建设过程，可称作“文化建设三步曲”，其具体模式是“提出理念与价值观;推出代表理念与价值观的典型人物与事件;在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观(即海尔企业文化)”广泛接受并认同。这种模式对海尔的成功起到了至关重要的作用。值得其他企业借鉴。

第二篇：如何分析企业文化

如何分析企业文化

企业文化是决定企业一切行为的根源，从长期投资的角度，企业文化的重要性是不言而喻的，但如何从实战的角度、从投资的需要分析企业文化，一直没有明确。本文试图从这一角度出发，对企业文化做一分析。

一、企业文化的作用

企业文化是浮在企业水面上的战略、组织架构、生产营销研发等之下的冰山，反映的是公司的世界观、人生观、价值观，关注企业文化实际上是哲学角度的公司分析。

巴菲特在2011年致股东信中说：是企业文化，而不是纪律手册，决定了企业的行为。确实，企业文化看似无形，实则无所不在，具有灵魂的作用。是决定企业一切行为的根源。圣经上说：因为好树不能结坏果子，坏树不能结好果子。企业文化的差异决定公司的优劣。优秀的企业文化是企业保持卓越的基石，缺陷的企业文化是公司风险的终极来源。好公司都具有优秀的企业文化，遭遇重大损失甚至最终破产的公司都存在文化缺陷。企业文化的影响是深远的、持久的，比如出售巧克力，很难想象喜诗在1921年起步之初其巧克力与其他产品相比有多么大的差异，但喜诗高度注重品质的企业文化，使得喜诗深受消费者喜爱，最终成为巴菲特梦幻般的生意。

我觉得企业文化对企业的作用最主要是两条: 1.企业文化是一种习惯，具有约束作用。巴菲特说："在公司中，我最惊人的发现是一种我们称之为‘习惯的需要’----这种压倒一切的、看不见的力量的存在。’’优秀的企业文化是一种好习惯，不良的企业文化是一种坏习惯。所谓习惯了美景的美景不再美，习惯了丑陋的丑陋不再丑，习惯了恩典的以恩典为自然，习惯了谎言的以谎言为真理，习惯了自由的不珍惜自由，习惯了奴役的不痛恨奴役，习惯了犯罪的意识不到犯罪，习惯了苟活的苟且偷安。可见习惯的力量很强大，也难以改变。

2.企业文化具有凝聚作用。二人同心，其利断金。有时候，我在路上看到即使2-3个军人迈着整齐的步伐时，立刻就有一种力量感和威慑感。具有高度认同的企业文化，能够使得企业上下尤其是管理层凝聚一体、行动如一，获得一种强大的力量。产生物理学的共振现象。试想，若是一群具有崇高理想的人结成企业团队，那他们的作为将会是不可估量的。

二、企业文化的评价

企业文化的差异本质上表现在境界的不同，境界是需要企业的领导者参悟的。企业文化为什么难以模仿？因为达到更高一层的境界是极其艰难的。评价企业文化可以从以下几个要点分析： 1.企业存在观

第一类：企业的存在是为了赚取财富，做大做强，满足名利的欲望。这种企业最容易遭遇不可知的风险，比如最近的瘦肉精事件，我查到了双汇的网站上的介绍：奔向世界行业产量前三强。20多年来，双汇集团在万隆董事长的带领下，在万隆精神的指引下，坚持走规模化发展、品牌化经营、产业化联动的创新之路，第一阶段，万总提出“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的“拼搏”文化，带领企业实现了100亿的跨越；第二阶段，万总提出“按标准做事、用数据说话、看结果评判”的“数字”文化，带领企业实现了500亿的跨越；在未来的第三阶段，新世纪的第二个十年，万总高瞻远瞩，提出“诚信立企、德行天下”的“诚信”文化，他将指引企业朝着超千亿的目标迈进，双汇将成为具有国际竞争力的肉类食品集团，成为支持农业、带动农业、为农业发展做出贡献的百年双汇，缔造出世界级肉类品牌。

注意下划线部分，这样的企业，已经将领导者神化了，如果企业领导者名令智混，利令智昏，出事是必然的。

第二类：企业的存在是为了满足经营者的热情，为消费者提供优质的产品和服务。若以佛教分类作比喻，类似小乘佛教。不攀比、不竞争。德国思想家尼采在《查拉图斯特拉如是说》中，有个很有名的比喻:人的思想有三种变化，由忍辱负重的骆驼，到英勇搏击的雄狮，再到天真游戏的儿童。后者最为难得，其天真烂漫地去开始一切、创造一切，往往可以实现雄狮所无法完成的事业。这样的企业很多，比如段永平曾经谈到创办步步高说过：我这个人从小胸无大志，也没什么理想，就觉得像我们做产品，最重要的就是你找到别人需要的东西，然后你去满足他，就完了，如果你哪一天没有这种激情了，那你的公司就离死不远了，至于说它最后能够发展到什么样的程度，我觉得这不是我们追求的东西，我也不想做500强，也不是想要打败谁，我们只是在每一个人，比如说我看到你在用我的东西，我就觉得很高兴，仅此而已，但是确实也有很多人认同我们的东西，所以我们活得也都还不错。

第三类：企业的存在是宣传企业价值观的平台，引导人类和社会更加美好。若以佛教分类作比喻，类似大乘佛教。在物欲横流的当今社会，有理想的企业难寻。但基本上存活至今的百年老店都有高尚的企业文化，比如同仁堂就有崇高的经营思想，坚守养生济世的经营宗旨。目前的优秀企业中，最典型的是巴菲特的伯克夏哈撒韦公司，每年的股东大会其实是巴菲特宣传企业文化的讲台。再比如万科的目标，王石说，“我们希望，万科最好像索尼、松下、丰田公司这样对日本的社会进程产生影响，而不仅是它的产品。”

2.企业义利观。从投资的角度看，企业文化最重要的是衡量企业对财富的认知。对利润追求的态度。

第一类，利润为导向。唯利是图。企业设定利润的目标，以营销导向而非质量导向。此类公司比比皆是。例如aig过度追求利润而不顾及风险，忘却了保险公司本身就是为了管理风险而存在，当管理层追求高薪而不顾及风险过度扩张，令公司经营及偿付能力出现困难，只为一己高薪的私利，却将恶果让整个社会来承担的问题。这样一种只顾“一时风流，管它日后洪水滔天”的心态，便是AIG出现问题的根源，最终搞到要政府来要接管。第二类，坚守商业的本质，努力提供消费者最好的产品，利润是副产品。好公司会将产品品质置于首位，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，对药料选用也非常讲究，“产非其地，采非其时”的药材坚决不用，如白芍用杭白芍，郁金用黄郁金，陈皮用新会的，蜂蜜用河北兴隆的，十六头人参不能用三十二头小参顶替，僵蚕不能用僵蛹代替。在非典时期，同仁堂每卖出一服“抗非典方”就亏损2元钱，仅此一项该企业就报亏600万。段永平说过，我们公司对利润的追求其实是非常弱的，我们不把这个作为第一目标，甚至不把它作为重要目标，只是把它作为一个副产品，就是当你把前面的事情都做好了以后，想不赚钱实际也是一件挺难的事。但是你要特别去追求利润的话，那利润跑得比你快，你老追不上，让利润追着你走还是挺惬意的一件事情。

3.客户、员工、股东排序观。这个维度的分析源自求索，我觉得是构成企业文化分析的重要因素。排序有三类：一是股东第一，顾客第二、员工第三；二是客户第一，股东第二、员工第三；三是客户第一、员工第二、股东第三，这是正确的排序，虽然股东拥有企业的一切，也即拥有最大的权利，但同时也应该承担最大的责任。将客户置于首位，其结果锁定了客户。将客户至于首位，自然会围绕客户需求，不断进化，因您而变。

所以三责正确的排序是首先要满足所有者利益相关者的利益，而选择股东排序第三，其实最后股东获得的利益反而是最大化的，实际排名是第一。4.管理风格

人的性格大概粗粗可以分为三类，一是豪爽勇猛，决策果断，容易激进，结果容易大赢大输。二是细腻温和，优柔寡断，容易保守，结果容易抓不住机会。三是刚柔相济，才能长期生存发展。

企业的管理风格，大约也是对应上述三类。最优的管理风格应该是刚柔相济，符合中庸之道。我看过吴清源先生理解的“中和“：所谓“中“，在阴阳思想中，既不是阴也不是阳，应该是无形的东西。无形的“中”。成形的时候表现出来的就是“和”。

周有光老人曾经论过中庸之道，称中庸有三种含意：一是平庸无能，不讲原则，不求进取；二是消极折中，调和妥协，按中线行事；三是积极中庸，不偏不倚，可左可右，度时审势，选择最佳的中间道路。正确中庸之道应为第三种。最优的管理风格应该是耐心而勇敢，大胆而谨慎，信任而警惕。

以上从企业存在观、义利观等方面分析了企业文化的初步框架，其实上述几个要点的实质都是相同相通的，考量的是利己还是利他关系的把握。

四、企业文化的传承

企业文化的传承与企业管理者关系密切，企业中最能对企业文化发挥影响和作出改变的当然是企业管理者。

对百年企业而言，已经证明了企业文化具备强劲的生命力，因此关键在观察管理者对企业文化认同和坚守。所以我们看到一些著名公司对领导人选拔的极度重视，我们也看到巴菲特在选择接班人上的极端谨慎。

而对于我们国家众多的企业生命仅仅20多年的企业，主要观察创业者的个人境界有无可能提升，因为人生观在不同年龄阶段可能会不同，领导者悟出人生，从而将引领企业文化更加上升到一个新的境界。

五、企业文化与护城河的关系 按照多尔西的分析，构建一道护城河需要无形资产、转换成本、网络效应、规模和成本优势。我的理解是，上述四者有个共性，就是更加能够有利于锁定用户，使得客户不离不弃，从而更加有利于构建护城河。

从企业文化和护城河关系的思考中，即使拥有构成护城河四者，但缺乏或者偏离了优秀的企业文化，护城河会受到伤害。优秀的企业文化本身是护城河要素之一品牌的来源，企业文化可以不断加固护城河。

总之，企业文化对公司的影响是本质的、长远的、渐变的，就投资而言，也许短期的投资并不需要考虑这个因素，但是对预防由于企业文化缺陷造成的投资重大风险而言，却是构成安全边际的一个必须认真考量的重要因素。

第三篇：建设银行企业文化分析

建设银行企业文化分析

材冶 成型1003班 类承帅 20101712 优秀的企业文化是一个企业的精髓所在，建立良好的企业文化对于一个企业的发展具有十分重要的意义。中国建设银行能够冲进世界五百强并处于领先的地位，必定具有独具特色的优秀的企业文化。下面，我就来分析一下建设银行企业文化的精髓和核心理念。

下面是建行企业文化的核心理念

一、愿景

始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行。

二、使命

为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任。

三、核心价值观 诚实 公正 稳健 创造

四、理念

1．经营理念 以市场为导向 以客户为中心 2．服务理念 客户至上 注重细节

3．风险理念 了解客户 理解市场 全员参与 抓住关键 4．人才理念 注重综合素质 突出业绩实效

五、作风 勤奋严谨 求真务实

六、员工座右铭 时时敬业，处处真诚，事事严谨，人人争优。

七、员工警言

我的微小疏忽，可能给客户带来很大麻烦； 我的微小失误，可能给建行带来巨大损失；

贪欲、失德、腐败必然给自己、亲人和建行带来耻辱。

八、宣传用语（口号）中国建设银行 建设现代生活

与客户同发展 与社会共繁荣 ——中国建设银行 善建者行 ——中国建设银行

企业文化是一个团体，在适应外部环境与内部整合过程中习得的、不断了解形成的一套价值观念、行为模式和基本的假设，团体的成员以此作为了解感知思考相关问题的基础。建设银行的企业文化伴随着建设银行从专业银行向国有商业银行、直至股份制商业银行转轨进行的50年的风雨历程，从萌芽、初创到目前的形成阶段，初步形成了以“家园文化”为主要内容的企业文化。但是，由于历史经营管理体制的局限性，建设银行企业文化的理论体系还不够完善，企业文化对经营管理的支撑作用还没有充分体现。建设银行“家园文化”遵循了企业文化体系建设的要求，一是体现在形成了建行价值观体系。包括核心价值观、建行发展目标、建行精神、建行作风。二是体现在形成了建行理念体系。包括主理念、警言、座右铭、形象宣传主要用语和业务营销广告用语等。建设银行的企业文化在建设银行的历史发展进程中，尤其是在国有商业银行向股份制商业银行转轨的过程中起到了至关重要的作用

重点建设为主线，增强筹资能力、完善银行功能、促进金融创新、转换经营机制、强化内部管理，经营管理水平显著提高，确立了中国建设银行在中国现代化建设中举足轻重的地位。

当今世界，风云际会。未来１０至２０年内，全球经济发展将日趋国际化，置身于伟大变革中的中国，在世界经济舞台上扮演着越来越重要的角色，中国的金融体制改革已迈出了最重要的一步，金融格局的重组进程已然开始：银行资本股份化、金融业务国际化、技术手段电子化、银行管理非行政化„„等等，在新形势下，中国建设银行面对着市场竞争的全新挑战和机遇。

历史正迈入世纪之交，中国建设银行把握机遇，迎接挑战，以对社会的高度责任感，全方位导入企业形象识别系统（ＣＩＳ），运用科学的现代企业形象策略，努力塑造中国现代商业银行的新形象。

“中国建设银行，建设现代生活”——是中国建设银行服务国家、服务社会、服务客户的真挚承诺；

“中国建设银行，建设现代生活”——是中国建设银行企业精神的升华，体现了与时代同脉搏共呼吸的鲜明特征，凝聚了更高品质的服务追求，构建着大型国有商业银行雄厚的实力和卓越的信用保证。

“中国建设银行，建设现代生活”——是中国建设银行全体员工孜孜不倦的追求，是汇集智慧、永无止境的创造历程。

但通过对照世界著名企业来比较分析，还存在着一定的缺陷。一是企业文化体系建设中的理论缺陷，主要表现为建设银行的特点不够突出，核心理念过于宽泛。世界著名公司的核心理念或强调本公司能为社会做些什么、提供什么，或表明本公司产品的定位，或表明对待员工的态度，很少像建设银行提到的“为股东创造价值”和“追求利润最大化”的词句。二是建设银行企业文化实施过程中的执行缺陷。对建行企业文化认识的模糊性，导致实施的片面性；将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理；将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用；企业文化创新动力不足，实施过程不重实效。

但是，我们相信，建设银行只要始终秉承着建设优秀企业文化的理念，认识到企业文化在一个企业发展过程中所起的重要作用，就一定能够改善企业文化中的不足，朝着更远、更高的目标迈进。

第四篇：海尔企业文化分析

1绪论

海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。

国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，本文就此来论述此问题。

企业文化的概述

2.1企业文化概念的提出及其发展历史

企业文化理论的出现，是现代企业发展变化的一种新的趋势。它是从战后到50年代的分权管理理论时代；60年代的跨国公司发展与管理时代；70年代矩阵组织和战略经营时代，演变至80年代兴起、90年代传播发展的企业文化时代所形成的趋势。

企业文化定义：在一定的历史环境下，企业及其成员在生产经营活动中形成的企业价值观、企业精神、企业哲学、企业目标、企业制度、企业道德、企业素质、企业物流、企业形象、企业公关、企业环境、企业群体文化等的总和。这些内容中，价值观处于各要素的核心地位。对于这个定义，如从宏观方面看，也可抽象地定义为：“企业文化是涵盖精神文化和物质文化两个方面内涵的广义的现代科学管理理论。”

2.2企业文化的构成要素

一个企业的文化是由若干要素构成的，对企业文化影响较大的基本构成要素有三个。

a)共同价值观

共同价值观是企业生产活动中逐渐形成的，群体成员分享的同一价值观念。表现为对企业宗旨、企业精神、经营理念等的价值判断。

b)行为规范

行为规范是企业所规定的行为标准。企业为了创建独特的文化，需要规范自己的行为。

c)形象与形象性活动

形象与形象性活动可以向公众展示和灌输特定的价值观，表达企业对顾客、社会所负的责任，树立良好企业形象。

3海尔集团企业文化的现状

3.1 海尔集团企业文化的特点

3.1.1因应民族文化心理，改造利用儒家文化

a)儒家文化价值观的三个层次:1注重群体价值、强化统一意识，“以和为贵”2主张人性本善、强调以仁为本，“仁者爱人”3 强调道德修养，重视内向自律，“内圣外王”

b)建立以仁为本的儒家文化价值观

儒家文化价值观，是一个以仁为本的伦理体系，以仁为本，以礼为用，以和为贵。通过层层推演，达成和谐社会之目的。

海尔集团在此基础上推进自己的强势文化从而更容易与中国人的本位文化契合形成凝聚力。

c)合理利用儒家文化的心理积淀

儒家文化价值观并未随着社会制度的变化而消失，这种文化价值观已经影响了“汉民族的文化——心理结构”（李泽厚）。在今天的中国社会，这种影响表现在以下四个方面。

①以和为贵

②仁的标准是判定社会行为的最终心理依据

③社会互动中的“交互主义”心理原则

④基于羞耻文化心理的控制机制

3.1.2密切关注社会变迁，创新发展核心理念

a)社会转型与人本主义理念的发展壮大

转型时期价值观念变革的主要趋向表现在以下几个方面：1)社会秩序观念。

2)主体意识。3)人生理想。4)本位价值。

b)以人为本，是创新理念得以发扬的核心

1)“赛马不相马”的人才理念

开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。

2)“三工并存，动态转换”的人力资源管理制度

按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用。

3.1.3广泛借鉴西方经验，建立健全管理制度

随着中国社会从计划经济向市场经济转型，作为自主经营、自负盈亏的中国企业，成长的时间只有不到20年的时间，企业缺乏在激烈的市场竞争中的经验，与西方企业存在着巨大的差距，学习、借鉴和吸收西方先进的管理经验和制度并为我所用，是摆在我国企业面前的难题。借鉴他人优点的积极效应，中国人很早就认识到了，“他山之石，可以攻玉”就是这种思想的鲜明反映。

a)学习德国质量意识：砸冰箱事件与名牌战略

b)吸收日本基础管理：6S大脚印与现场管理

c)借鉴美国管理思想：业务流程再造与市场链

3.2 海尔集团企业文化的核心

海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

海尔文化的核心是创新。

我认为海尔集团的企业文化在以本国文化为基础同时把握文化转型的契机引领出自己企业的强势文化，并将本企业的文化通过合理的制度贯彻到各个层面是非常成功之举，而这一切又都是在创新的基础上产生发展的。

4企业文化对海尔集团发展的影响

4.1海尔集团企业文化的塑造

随海尔发展的不同阶段，及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上，张瑞敏对此进行了明确的说明：“找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”

4.2企业文化如何影响海尔的发展

企业文化与企业发展的关系的八点总结：一是振兴企业、改善管理。二是目标导向、全面发展。三是注重协调，促进文明发展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化环境、优化生活。六是教化激励、培育人才。七是道德约束、制度控制。八是服务公众、辐射社会。

从1984年开始海尔走过一条不平凡的路，张瑞敏自接管海尔以后着重从企业文化的角度去改革企业，向农民借钱发工资过年、砸有瑕疵的冰箱、培养创新

式的企业文化等海尔的企业文化一直从深层次影响着海尔的发展。

正是海尔观念和思维方式的转变改变了海尔的企业文化，从而改变了海尔的发展方向。海尔集团企业文化对我国企业管理的启示

5.1如何看待海尔文化

最开始的海尔并没有今天“追求卓越，敬业报国”的宏大精神，而是面对内部管理松驰的现状，为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念，以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制，使海尔迈上了飞速发展之路。通过狠抓质量管理，海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌，海尔的品牌得以初步树立。在此基础上，海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学，不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据，海尔创造了“OEC管理”模式，实行全面质量管理和“看板生产”，要求“日事日毕，日清日高”，使整个管理更加严谨；还“80/20”原则，即管理人员与员工责任按80/20进行分配，大大提高了管理人员的责任感。同时，海尔人以市场为导向，以用户需求为目标，不断开拓进取，充实其服务意识和创新意识，提出了“先卖信誉，再卖产品”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进，并逐步走出国门，打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的企业文化。

可见，海尔的企业文化的塑造是一个动态的过程，我们要借鉴海尔模式就要知道企业文化的建设是一步一步构建而成的，在不断改善现有的情况下才会不断接近成功。

5.2我国企业如何借鉴海尔模式

5.2.1应当高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾

2000余年以来，儒家“仁本”价值观已经深入国人骨髓，成为中国人的基本心理结构与人格特征，而市场经济的发展与国际市场竞争必然要求“人本主义”价值观为企业管理的提升提供支撑。在现阶段的中国社会，“人本主义”价值观的发展，受到社会条件的制约。

随着市场经济的深入，以个体意识、个人主义为表现的“人本主义”价值观将更加深入人心。没有经过西方社会宗教意识的熏陶，没有已经内化的职业素养、敬业精神、法律意识等价值体认的保证，造就更多的人格不统一，或缺乏独立人格的极端利已主义的“经济人”。正是在这种由传统价值观向现代价值观转变过程中存在的“价值观”的真空，造就了极端利已主义的流行。基于这一现实，几乎所有的企业在进行企业价值观的确立时，都把反对“个人主义”，强调“团队精神”列为基本出发点。

“以仁为本“与”以人为本“的矛盾，是我国企业管理中的根本症结。海尔的实践表明，在当前企业管理中，必须仔细研究、利用和改造传统价值观，将传统价值观与现代价值观念、管理制度有机结合起来，才能满足中国企业的管理需要。

5.2.2文化管理是中国企业做大做强的必经之路

a)文化管理的含义

文化管理，是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。所谓文化管理,是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格；把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节,以文化引导为根本手段,通过企业价值观培育、管理制度推进,以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。

b)海尔管理模式的实质是文化管理

海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”的中国式管理的典范之一。

c)文化管理是中国企业做大做强的必经之路

中国社会正处在剧烈的社会转型时期，制约中国企业管理水平的外部环境条件非常复杂，这种制约表现在以下几个方面。

①企业管理制度不健全、不成熟。因为历史原因，我国企业管理，大多仍停留在经验管理阶段，没有经过科学管理的充分发展阶段，在细节管理、基础管理、定量管理等方面，与西方存在巨大差距，需要加紧学习、吸收。②历史与传统的影响传统文化心理结构与计划经济影响下形成的平均主义思想，对西方引进的科学管理、严格管理，抵制心理严重。③似是而非的观念影响当前企业界与社会大众，存在对“以人为本”的错误理解，认为“以人为本”就是要放松对员工的制度约

束与要求。

因此，我国企业必须做到，既要依靠传统文化价值观要素抓紧吸收、改造西方科学管理阶段积累的经验，又要顺应社会价值观念的变化，积极学习最新的管理理念与工具，软硬并重，两手齐抓，两手都要硬。时间短，任务重，缺什么，补什么。这就是海尔文化管理的真正精髓之所在。

5.2.3高度重视管理制度建设与员工心理反应的互动关系

中国企业在实施规范化管理、制度化管理、学习借鉴西方管理经验的过程中，必须高度重视、充分研究员工的民族文化心理。要考虑民族文化心理的反应，采取针对措施，防止出现企业文化中行为准则与价值观之间的矛盾。根据本文第一部分的分析，可以把民族文化心理总结为以下几个主要特点：1.“以和为贵”的群体主义价值观；2.“以仁为本”的领导观；3.“以情为重”的社会交往私人化心理；

4.社会互动中的“交互主义”原则；5.基于羞耻文化的内向自控人格。

人们都知道，企业文化价值观为一个企业的发展战略提供强力支撑，是企业持续成长的动力根源，但企业价值观的根源又是什么？企业价值观的根源是：必须将价值观的确立与调整，建立在民族文化心理基础之上。惟有如此，才能避免“制度与文化两张皮”的现象，有效实现管理制度效能；才能使企业文化成为强式文化；才能有效处理中国文化环境下特有的“情与法”的矛盾。

民族文化心理是中国式管理模式的核心，民族文化心理是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。

第五篇：企业文化管理分析

海尔的企业文化管理

成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。这些功能的实现，必须建立在文化三层次及各层次内的优化与协调基础之上，并与企业战略相统一。海尔文化建设的以下做法，是其文化功能得以实现的重要原因与根本保证。

一、企业文化的广义观是海尔文化的重要特征

海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化观。具体体现在以下两个方面。

1、企业文化三层次之间的高度整合海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。

海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然后推行、实施80/20法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，才能避免这种后果。

2、社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合按照社会学的观点，企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间的组织文化。企业员工，在加入某企业之前，已经通过社会化（作为个体的生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社会人的过程），学习、内化了社会的主流价值观念。企业文化建设，必须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。第一部分的分析表明，海尔OEC管理的成功，得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。

二、企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证

中国社会的政治、经济、文化等因素对中国企业文化有普遍性影响。赵曙明在《中日美欧企业文化比较及跨文化管理》一文中认为，社会民族文化的不同，从属于社会民族文化的企业文化也不相同，在不同社会民族文化与企业文化的基础上，形成富有特色的各国企业管理模式。

企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成员具有不同的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心理反应。企业文化总是建立在特定的民族文化基础上。国情不同、传统文化不同、企业文化也不一样。企业文化建设必须从国情出发，对民族传统文化进行挖掘、筛分、利用、培育有民族特色的价值观和伦理精神，才能建设出具有民族特色的企业文化。

海尔企业文化的民族性，表现在针对民族文化心理，有针对性地改造儒家文化价值观，把仁学价值观转化为80/20法则、敬业报国的企业精神、6S大脚印等具体管理制度。

三、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求

海尔是我国众多企业管理制度的原创地，即使学习外国企业管理经验，也将其转化为自己的语言，如6S大脚印、OEC管理法。

海尔企业文化的内生性，表现在以下两个方面。

1、观念改变先于制度建立

海尔创业初期，为了扭转员工的质量观念，张瑞敏抓住机会，通过砸毁76台冰箱，在员工心中树立起了质量第一的观念，为随后的严格管理建立了契机。可以说，张瑞敏是一直在寻找一个砸冰箱的机会。通过范晓娥质量漏检事件，海尔发动员工广泛参与讨论，形成了80/20法则和领导负主要连带责任的制度。

2、结合民族心理创新管理制度

在学习日本现场管理经验的过程中，海尔不但是将5S改为6S，更为重要的是发明6S大脚印的做法，针对民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法则、“三心换一心”等做法，也是如此。

可以这样说，企业文化应建立在员工已经内化了的社会主流价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上。外显制度的移植与建设，必须与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。

四、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验

任何事物都是发展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企业的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件的变化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。

随海尔发展的不同阶段，及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上，张瑞敏对此进行了明确的说明：“找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用

户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”

企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。1996年，海尔将“敬业奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位）,这就是我们争取的一个目标,但并不是这么简单,如果说到2008年的话,每个人都能做到,就比较理想。从开始提出来,到最后做到,10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动,每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉,但如果这只鹿年轻力壮,它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话,连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了,所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大,多么有力量,关键是看它的细胞有没有活力。”

企业文化的上述两次变化，反映的是海尔价值观从“仁本主义”到“人本主义”的艰难转变。从反映传统“仁本主义”价值的80/20法则，到体现现代“人本主义”的“狮鹿哲学”，张瑞敏希望用10年时间，并认为“这够快了”。这种转变的前提是：海尔用了14年的时间

（1984-1998），在“仁本主义”支持下，初步建立、形成了规范化的科学管理制度体系。用10年时间完成从反映“仁本”价值的群体本位管理模式，到反映“人本”价值的个体本位管理模式的转变，是海尔文化演进方向的本质。

总结：海尔的实践表明，在当前企业管理中，必须仔细研究、利用和改造传统价值观，将传统价值观与现代价值观念、管理制度有机结合起来，才能满足中国企业的管理需要。海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”（张瑞敏）的中国式管理的典范之一。