零售远程营销服务中心建设方案

零售远程营销服务中心建设方案

（初稿）

零售银行部

2017年1月

目录

一、远程营销服务中心建设背景 1

（一）零售发展与转型要求 1

（二）我行客户经营中的问题 1

（三）同业远程营销服务领先实践 2

（四）我行营销服务远程化探索 3

二、远程营销服务中心建设规划 4

（一）客户规划 5

（二）渠道建设 6

（三）产品权益 10

（四）运营管理 13

（五）平台支持 15

三、工作规划及需领导支持的事项 16

（一）工作规划 16

（二）需领导支持的事项 19

零售远程营销服务中心建设方案

一、远程营销服务中心建设背景

（一）零售发展与转型要求

根据全行三年战略规划及零售四三三战略安排，零售业务有提升价值贡献、做强客户经营、“三轻”转型要求。

1.营收与效益贡献要求：到2017年底，零售营业净收入在全行占比要达到29%以上。

2.客户经营要求：2017年要实现零售中高端客户新增10万人，私人银行客户新增6300人，信用卡新增有效发卡600万张,移动银行新增客户1000万户，整体客户经营压力较大。

3.“三轻”转型要求：根据“轻资产、轻资本、轻成本”战略要求及“效益优先”理念，零售要合理控制成本收入比。目前我行成本收入比50%，主要对比同业仅民生高于我行，营销资源、物理网点与人力资源大幅增长存在硬约束。

（二）我行客户经营中的问题

至零售二次转型以来，总分行积极搭建零售客户经营体系，在客户经营方面取得了一定成果。但我行零售业务基础较为薄弱，在客户经营方面确实较先进同业仍存在一定的差距，主要表现在存量客户维护不充分,理财经理管户压力大等方面，既有模式下难以助力客户经营水平提升和客户价值最大化。

1.大众客户缺乏维护，但潜力巨大

AUM5万以下大众客户总数为3108万，占零售总客户数的93%，AUM贡献23％（私行级16％），具有极大的营销提升潜力，无专门岗位维护该部分客户。

2.目标级以上客户维护不到位，客户流失率高

5万到50万客户190万，AUM贡献32％，客户流失率高达32%（贵宾级29％），大幅落后对标行，目标级以上层级客户价值贡献未充分挖掘。

3.理财经理管户过饱和，难以大幅增加编制

理财经理人均维护660名AUM5万以上客户，缺编严重，很多极具潜力的大额贷款户无人维护。“三轻”转型要求，难以延续扩建网点、增加人员的方式来提升客户经营能力。

4.电子渠道难以实现对客户的主动维护经营

电子渠道及自助设备能有效实现在线交易，但营销服务的主动性和灵活性不足。

（三）同业远程营销服务领先实践

1.客户线上化交易趋势明显

随着手机银行、微信银行等电子渠道的发展及客户交易习惯的迁移，98%以上客户的理财、基金购买均通过电子渠道实现，客户的交易结算、服务咨询线上化趋势明显。根据安永调查，中国人对于数字化和互联网的接受程度较高，智能手机普及率高达94.6部/百人，2016年网上消费额高达3.6万亿人民币。

2.国内外同业的有益探索

（1）外资同业

以呼叫中心为基础进行营销服务远程化升级，将向远程营销服务中心（或仍称呼叫中心）定位为向客户提供服务和产品的分销渠道，和网点一同为客户提供营销服务，既有渠道间的竞争，也有线上线下营销协作。瑞士联合银行（UBS）还利用呼叫中心进行中高端客户的营销服务。

（2）招商银行

以电话银行中心为基础建立了远程银行中心，其远程银行中心初步实现了渠道的独立销售与客户经营，重点发展远程客户经营。从2016年初，启动远程集中经营客户，从协同经营客户到直接经营客户。

远程银行中心定位于集咨询、交易、理财、贷款及获客、经营为一体的远程综合金融中心。目标客户主要为AUM在5万至50万的金卡级客户。在深圳、成都设有3个服务场地，共4000个坐席，员工2600余人，建立了包含电话、网络、可视柜台、手机APP、微信等远程接触体系，充分借助大数据与客群经理、产品经理专业支持，提升客户活跃度与粘性。

（四）我行营销服务远程化探索

为推动零售业务发展与客户经营提升，总分行以外呼+大数据精准营销方式为依托探索营销服务远程化，取得了一定的成效。

1.总行美签客户唤醒项目

为提升美签行外客户转化率，总行在2016年6月启动利用集中外呼方式集中营销，项目取得良好效果：截止到12月末，对18.9万美签客户进行了“全球签”统一宣传，共办理全球签业务13901笔，合计获客人10750人，户均AUM6.48万元，户均获客成本150元，较传统方式获客质量高且成本低。

2.杭州分行远程营销服务中心试点

杭州分行积极试点远程营销服务中心建设，探索AUM5万以下客户的产品销售和小额客户经营，助力零售产能提升，实现了赢利贡献。12个坐席实现年度AUM新增35亿，实现折合营收1200万元，扣除192元成本，实现赢利1008万元。成功落地客户经营类项目。依靠总行精准营销支持，睡眠客户营销成功率由2.6%提升至20%，小额客户经营项目获得成功。为一线输送了人才，向支行输送理财销售全牌照人员22名，产能业绩超全行平均水平。

3.数据和系统支撑体系初步具备

我行零售精准营销团队已完成初步组建，已构建数十个数据分析挖掘模型，每年可推出上百个个精准营销活动，其中部分精准营销项目比较适合外呼渠道执行。随着外呼电销系统和零售CRM系统的日趋完善，为远程营销服务提供了强大的支撑，2017年1月电销系统已实现满足监管要求目录内的理财、基金、保险等产品的在线交易；2017年2月零售CRM系统将上线订单管理功能，客户可通过电子渠道确认购买实现交易。

二、远程营销服务中心建设规划

图：远程营销服务中心建设框架

（一）客户规划

1.概念描述

根据总行发展战略要求以及零售银行轻型化发展趋势，进一步探索、强化轻成本客户经营模式，实践“凡是可以人工远程受理的不引导客户到网点办理，凡是可智能化批量受理的不引导客户通过人工办理”的业务设想，组建零售远程营销服务中心。远程营销服务中心是由人工坐席借助电话等远程方式向客户提供营销服务的零售渠道，是零售银行未来重要的利润贡献中心。远程营销服务中心采用集中式管理、集约化运营，具有成本低、效率高、客户体验标准化程度高等优势。

2.核心定位

零售远程营销服务中心定位于AUM600以下零售客户经理无法覆盖管户的零售客户经营，以及执行总行统一发起的产品销售及主题营销项目，打造集交易、理财、贷款及获客、经营为一体的远程客户综合营销服务中心，同时成为零售客户经理客户经营及营销技能培训基地和零售客户经理队伍人才储备库。初期重点开展产品销售项目，通过积累经验、培养队伍，逐步向主题营销、客户经营、价值创造的利润中心过渡。

3.客户定位

AUM600万以下分层管户覆盖不足的客户（主题营销分群客户）；AUM600万以下符合主题营销分群的客户；分行发起的远程营销特色项目的目标客户。

4.价值模式（利润实现路径）

寻找新的增效产品和服务，以单客户外呼结果和周期性经营成果量化产能，从而快速实现利润呈现。

远程中心可以通过产品销售、提升管理资产两种方式为我行创造价值：

（1）产品销售：通过对各层级客户的产品销售规划，如3108万存量低端客户（AUM5万以下）开展精准化产品营销工作，包括资产类、签约类、理财类产品，能够为我行带来中间业务收入；

（2）提升管理资产：通过逐步将AUM50万以下客户分配给远程理财经理或留存客户AUM，通过对客户的有效经营，提升客户的AUM，带来业务收入。

（二）渠道建设

1.指导原则

以批量化和场景化获客为依托，根据客户需求与偏好，重点通过电话、短信、手机APP、微信等多种远程方式实现线上营销、线上交流、线上交易。

2.经营模式

借助远程接触手段，依靠数据挖掘精准定位的技术手段，围绕客户生命周期管理流程，形成标准化集约化的管理营销模式，实现高效率、轻成本的产品销售与客户经营模式，从而提高成本收益水平，提升产能贡献。

图：集约化远程营销管理模式

3.渠道策略

依托现有系统的优化完善，打造一个基于互联网营销的数据驱动、集约经营、智能服务的IT支持平台，包括构建集电话外呼、短信平台、移动APP、微信平台、微博平台、邮件平台六位一体的营销平台。

表：六大营销平台对比情况

4.接触策略

在具体接触策略上，以客户分层经营策略及客户生命周期管理流程为指引。按照客户生命周期管理流程，按照不同AUM层级分类（1万以下、1-5万、5-50万、50-300万、300-600万）及资产变动情况开展问候、关怀、销售、提醒外呼，通过事件触发营销，提升客户价值，同时加入客户营收贡献维度，形成“AUM+营收”双维度评价体系，为有针对性地开展客户营销和资源投入提供依据。

表：客户分层经营策略矩阵

图：客户生命周期管理流程

（三）产品权益

1.指导原则

（1）优化产品组合。梳理现有的零售产品体系，根据远程经营特点（产品简单、成交快速）将产品进行打包组合（如手机银行+微信银行+薪金煲，又如公积金网络贷+手机银行+信用卡），通过营销活动，对客户开展标准化交叉销售。

（2）创新产品设计。根据批量化、低成本、短接触的营销要求，围绕“简化业务条款，减少业务流程，缩短成交时间，丰富交易渠道”设计开发适合的产品。如公积金网络贷能够在电话系统、微信系统实现在线营销，在线提款，在线还款等功能；又如设计专属的低费率高收益货币基金产品，并打通支付宝、微信等对外支付通道。

2.产品销售策略

以客户分层为基础，根据客户行为需求特点，通过数据挖掘技术，对客户进行分群，寻找该群客户的痛点、痒点、兴奋点，采用“客群+产品包+营销活动”模式针对性的开展精准化批量营销。同时，营销数据应形成定期反馈机制，通过对数据的分析，优化业务流程，优化产品包组合，调整营销方案，乃至设计新的产品。

表：客户产品对应表

表:2017年拟开展的客群营销项目

3.权益维护策略

总行零售远程营销服务中心根据线上客户的行为偏好特征，对客户画像并做主题分群，依照“统一规划、直达客户、权益丰富、高频小额”的原则设计远程经营客户的营销活动及权益计划，增加客户粘性，刺激客户自助办理业务。

统一规划：总行根据节日线、客群线、层级线统一开展营销活动。

直达客户：对符合条件的客户直接开展营销经营及权益赠送，提高客户快速体验。原则上营销费用资源直接投向客户，不再分解到各分行。权益上选择尽量符合互联网习惯的权益，如：京东电子卡、支付宝红包、话费、流量包等。

权益丰富：针对不同客群偏好有针对性的设计权益，比如针对年轻客群推荐爱奇艺权益、九分享兑等权益活动，针对女性客户推荐爱家观影日、互联网洗衣权益等权益活动，针对老年客户推荐积分兑换礼品、专家预约等权益活动。

高频小额：整体规划，每周或每双周开展活动，形成客户主动关注我行产品业务动态的行为习惯。

（四）运营管理

1.队伍建设

营销专员准入标准应至少具备以下条件：

（1）学历要求大专学历以上，财经类专业优先；

（2）具备销售零售相关产品资质优先；

（3）具备市场营销或金融从业经验优先；

（4）优先从本行及同业优秀呼入坐席中招聘；

（5）口齿清楚，普通话标准。

远程客户经理标准应至少具备以下条件：

（1）学历要求本科学历以上，财经类专业优先；

（2）具备销售理财、基金、保险、信贷等专业资质及银行从业资格的优先；

（3）具备金融行业从业经验和零售销售经验的优先；

（4）优先从本行及同业优秀电销坐席和呼入坐席中选拔；

（5）口齿清楚，普通话标准。

远程客户经理可晋升团队内部管理岗位，同时，业绩表现优异的远程客户经理可进入零售人才储备库，优先输送各分行，补充支行网点零售客户经理队伍。远程客户经理队伍将参考我行人力资源制度建立专业技术岗位考核、晋升、淘汰体系和制度。

营销专员晋升、淘汰以合作机构晋升淘汰机制为主，同时营销业绩表现优异的营销专员可转入远程客户经理序列。

2.培训管理

培训由总行零售银行部统筹负责，搭建远程银行中心人员培训体系，针对不同团队、不同业务职能设计培训课程，包括但不限于：中信银行企业文化、风险合规制度、产品与服务基础知识、营销服务技巧、系统应用、模拟与实战演练等。员工经培训、考核合格后，予以正式上岗。

3.考核管理

远程客户经理考核主要参考网点理财经理考核模式，以客户经营类指标、收益指标、规模类指标为主，并使用CMM系统进行积分绩效管理。

营销专员主要由外包管理机构以营销结果为导向制定考核，我行根据营销结果结算外包合作机构相关费用。

4.项目管理

（1）项目准入。遵循“整体规划、统一受理、集中整合”的原则，由总行零售部依据营销战略进行集中规划管理，并依据“计划为主、重点优先”的原则对营销需求进行排序。其中分行提交的需外呼求项目应提前完成业务申请及数据提取等工作。为提升外呼项目效能，确保零售业务工作有序开展并达成预期效果，外呼业务正式上线前，将由零售远程营销服务中心进行多轮次、多产品测试，根据测试结果决定是否上线。正常情况下，每一种产品、每一种营销模式测试样本量均不少于2000条。

（2）过程管理。总行零售银行部制定统一的项目执行计划，零售远程营销服务中心及各分中心根据项目规划，配置外呼人员数量，督导项目进度，保证项目质检，定期反馈项目结果。

（3）结果评估。总行零售银行部要围绕“接通率、预约率、成交率”评估项目结果，并通过后台抽查电话录音，分析成交时间，形成项目评估分析报告。

（五）平台支持

依托现有系统的优化完善，打造一个基于互联网营销的数据驱动、集约经营、智能服务的IT支持平台，包括构建集电话外呼、短信平台、移动APP、微信平台、微博平台、邮件平台六位一体的营销平台和基于CRM的过程管理平台以及基于CMM的业绩考核平台。总行零售银行部负责系统业务需求收集、需求分析、需求编写和培训推广等；信息技术部负责日常系统开发优化、问题解决、参数维护、性能提升、系统运行监控等。

营销平台：包括电话外呼、短信、移动APP、微信、微博、邮件等营销工具。一是能实现线上营销、线上交流、线上交易、后台数据追踪、统计及分析。二是以精准营销为导向，通过模型取数、及时反馈、不断优化，形成数据模型与客户体验的良性互动。三是要将账户变动信息、基础业务咨询、客户资产查询等信息通过机器人技术，由电脑替代人工，降低基础业务、简单产品的日常运营成本。

过程管理平台：依托CRM系统，增设零售远程营销服务客户经理角色，实现远程客户经理客户管理、项目执行等功能。开发“团队对客群”的经营模块，适应远程客户经营大规模、批量化的客户经营模式。

业绩管理平台：进一步优化CMM系统，增加远程营销服务角色，实现对远程服务客户经理考核功能。

权益管理平台：整合增值服务与权益管理流程，建设统一的增值服务与权益管理平台。

三、工作规划及需领导支持的事项

（一）工作规划

1.总体思路

远程营销服务中心将遵循三年三步走的建设策略，一年打基础、两年大发展、三年成格局，在促进销售业绩和客户经营能力提升的基础上，实现稳定赢利。

2.2017年重点工作规划：

3.赢利测算：

备注：单坐席年变动成本10.32万元，包括人力成本6.39万元，场地、通讯、水电、固定设备分摊费用3.93万元。

备注2：单坐席产出 64.8万元，取武汉电销比赛理财经理组和电销专员组AUM新增平均值，除以2后按0.4%最低的理财营收比例计算。

（二）需领导支持的事项

1.成立专门项目组

建议成立零售远程营销服务中心项目组，项目组由总行零售银行部、信用卡中心、个人信贷部、电子银行部、运营管理部、信息技术管理部、财务会计部、人力资源部、风险管理部及总行营业部、杭州分行、合肥分行组成。郭行长任领导小组组长，常戈总经理任副组长。

2.费用资源

计划至2017年末，全行集中式零售远程营销服务中心专职坐席达300席。按8600元/月/人全成本测算，2017年坐席成本测算为3096万元、系统支持(话机、宽带、预测试外呼线路等）成本测算200万元、管理人员成本250万元，总成本预算3546万元。

3.团队建设

经营团队直接经营客户，应按照理财经理标准进行人员选拔及队伍培养，并予以考虑人员转正通道。建议在合肥分行辖属网点建立“网点培训体验实验室”（杭州分行、武汉分行备选），通过总行费用补贴形式，分行托管，支行调配营业部经理配合日常培训的形式，快速提升团队专业技能。

附表：1.武汉电销比赛成绩表

2.拟制定管理制度一览表