集团公司人力资源发展规划

集团公司人力资源发展规划

一、对上一个五年的工作回顾（做了哪些工作？填补了哪些空白？）

十三五期间，按照集团公司整体战略规划，不断深化企业体制机制改革，推进技术管理创新、人员结构创新，着力提升企业核心竞争力，各项工作都取得显著成绩，集团公司整体实力大幅度提升。集团公司在人力资源方面有：

（一）人力资源规划工作

结合公司战略发展方向和战略发展目标进行人力资源规划，保障人力资源规划的大方向不脱离公司经营方向与目标。对集团公司组织机构设置、机构调整、人力资源制度、人员供给需求、培训需求等进行了完善与修订。

（二）薪酬绩效工作

针对公司运用的宽带薪酬进行了改革，制定了一整套的薪酬管理体系，做好薪酬绩效制度宣贯工作，能做到全体员工都能明确自身薪酬绩效的具体情况；同时，做到明确了解本部门KPI、关键考核任务等方面的内容，建立部门切实可行的部门绩效考核体系，并根据部门绩效考核内容明确部门人员的具体考核内容。

（三）制定招聘计划、合理配置应聘人员

根据公司发展需要，制定年度招聘计划确保集团公司及各项目单位正常运转的员工数量，同时对于“员工多工作少”的情况进行合理的调配，做到人尽其才，充分考虑人力成本，避免“员工多、工作少”情况的出现。

（四）员工培训培养与开发工作

认真落实履行员工培训管理制度，坚持全员参与，系统管理，分层分类按需施教，跟踪评价奖优罚劣的培训原则。积极拓展对外学习及外派学习渠道，与内训相结合，加大新员工培养力度，推动员工素养工程建设及企业文化建设。明确公司人才需求和人才培养方向，确保能人尽其才，能更好、更高效的完成各项工作任务。

（五）做好员工关系管理工作

建立和完善了员工关系管理制度，逐步完善劳动合同签订、续签、终止等程序，实现劳动合同管理的合法性、规范性；引导建立良好的工作关系，创建和谐的人际关系环境。部门的负责人之间要做好沟通、协调、调整调节的工作。同时，对于出现的员工关系紧张的情况要积极的应对，尽量做到将其消灭在萌芽状态；积极组织开展各类活动，丰富员工文娱生活

（六）项目管理工作

根据项目产值、项目难度、项目的战略价值等方面进行项目等级的划分。关联项目班子成员的薪酬等级和绩效考核。

一、外部环境的机遇与挑战

改革开放以来，我国的经济环境发生了重要的转变：一是由传统的计划经济转向社会主义市场经济体制；二是由封闭型经济转向开放型经济，经济发展的国际化趋势日益明显；三是工业化进程进入中期发展阶段，短缺经济逐步向结构性过剩经济过渡；四是人民生活从总体上由温饱发展到小康水平，国家经济实力显著增强。

目前，国内外经济环境和发展趋势都发生了深刻变化，在全球疫情爆发期间，我国是世界上唯一一个GDP正增长的国家，随着一带一路战略的不断推进、亚投行的组建、京津冀协同发展规划的全面实施、北京-张家口冬奥会的举办、雄安新区的成立、国家“十四五”规划建议的发布，将给国内企业的发展带来许多新的发展机遇，尤其是在基础设施建设、房地产开发、环境保护、电商物流、文化旅游等产业投资方面带来巨大商机。“十四五”规划提出的全面加快全国城镇化建设为基础设施产业发展提供更大的市场空间、创造更多的机会。

（一）内外部环境分析：

1.集团公司优势与劣势

（1）企业文化优势为汇通人赋予了强大的凝聚力。汇通人高度认可企业文化，并以企业文化作为基本的道德修养和处事准则。在日常工作中，汇通人团结一心，坚守企业文化，心怀敬畏、诚实守信、不畏困难。董事长非常重视员工利益，时时替员工着想，处处为员工谋福利，董事长的善缘能凝聚周围有善念的员工，使得员工之间关系紧密，形成强大的凝聚力。

（2）国有企业在国民经济的基础产业的建设和运营方面存在着巨大的优势，并且很多国有企业都背负着政府的某些战略目标，由于有政府背书，因此国有企业信誉度较高，企业经营风险较小，通过政府关系可以获得较多的政策信息、融资渠道。能很好的预判和把握政策性风险，而集团公司作为一家民营企业，没有政府背景，没有行政级别，不受政府特殊保护，在融等方面受到诸多限制。

（3）集团公司地处高碑店市，面临北京、天津等城市的“虹吸效应”，在人才引进、投融资、政策信息等方面面临巨大挑战。

2.集团公司机遇与挑战

(1)雄安新区建设的机遇

今年的政府工作报告提出，抢抓发展机遇，办好国家大事，加快河北高质量发展。坚持以项目为生命线，突出重点片区和重大项目建设，加快推进雄安至北京大兴国际机场快线，开工建设雄商、雄忻高铁，实现京雄、京德和荣乌高速新线一期建成通车，推动雄安宣武医院等一批标志性项目落地，加快形成新形象、建设新功能、发展新产业、聚集新人才、构建新机制，确保雄安新区在“十四五”时期开好局、起好步、走在前，以优异成绩庆祝中国共产党成立100周年。

(2)2022年冬奥会举办的机遇

在京津冀协同发展的大背景下，北京、张家口联合申奥成功，揭开了京张发展的新篇章。2022冬奥会的举办将会带动比赛场馆、交通路网、水电气讯等配套设备新建、改建或扩建，这为集团带来多重机遇。一方面为集团带来多条公路基础设施加速建造机遇。在冬奥会的推进下，京张高铁、京北公路、延崇公路等重大基础设施加速建造。另一方面为集团带来道路桥梁改扩建、基础设施升级改造机遇。相关配套设施建设深度对接，张家口与北京同城化步伐进一步加快，道路桥梁改建扩建、基础设施升级改造必将带来重要的路桥发展机遇。

（3）国内经济下行压力加大下的挑战

2020年第一季度，新冠肺炎疫情席卷全国，大部分企业均遭遇停工停产, 新冠肺炎疫情对我国经济带来了前所未有的冲击，对企业经营经济带来巨大的影响。疫情造成2020年我国经济增长速度大幅下滑。对于集团而言，国内经济下行一是对集团开拓市场带来挑战；二是对集团探索新业务模式带来挑战；三是对集团原有业务造成冲击，例如路桥施工、检测设计、公路养护等。

（二）管理现状:

1.人员数量及结构

截至2020年12月31日人员情况如下：公司员工现有员工总数849人，其中高级工程师46人、工程师192人、一级建造师67人，二级建造师35人。

现有员工按照专业构成、学历构成和年龄构成如下所示：

专业构成：

学历构成

年龄构成，公司员工队伍平均年龄35岁，50岁以上的员工占总数的12.37%：

2.人员短缺现象：复合型管理人才、懂管理有证件人才、市政建筑方向人才。

3.培训体系不完备，缺乏专业的对口培训。集团每年制订培训计划，但缺乏明确的培训目标，培训内容与被培训人员的需求有所差距，各项目经理部自主进行的培训和技术交流针对性不强、深度不够，应届生岗前培训时间较短，其他新员工岗前培训基本上未开展，到项目现场边干边学。（内部讲师制度真正落实）

4.绩效考核与薪酬管理体系需进一步完善。集团绩效考核管理体系形成，还需要结合集团公司实际情况，进一步完善升级，尽快形成一套适合企业发展需要、闭合的，完整的管理体系。

三、十四五期间针对人力资源的指导思想

充分激发员工积极性、创新性、主动性、自主性，从下面四个层次出发：

1.待遇要“高”。海底捞总裁张勇也说：“谈钱，才是对员工最好的尊重。引导员工为企业理想而奋斗，一定要首先着手解决员工的金钱需求”。提升待遇的前提是给人才，公司不养闲人，完善淘汰制度，完善绩效与奖惩，晋升晋级与聘任，给真正可以干事的人待遇上的激励，提升积极主动能力。

2.合理的福利政策。人是感性的动物，不管身处何地，身居何职，都讲究一个舒心、喜欢和愿意。建立完善的绩效、奖惩制度之后，建立合理的福利制度，有利于工作效率的提升。

3.明确的岗位职责。薪酬福利绩效系统完善后，必须明确岗位职责，及每个人的年度目标、月度目标、工作计划。管理以目标为指引，以结果为导向，员工才会做到老板在与不在一个样。

4.制度的权威性。企业的执行力靠的不是自律，而是纪律。完善优化制度，并时刻明确制度的权威性，依靠制度管理员工。

四、人力资源的思路和规划目标

（一）建设思路

1.坚定不移地实施人才强企业战略，落实市政府人才战略，用足用好相关政策，引进人才并留住人才，为企业发展所用。加强与高等院校校企合作模式推进工作，目前公司与河北经贸大学会计学院，保定职业技术学院建筑工程系，长安大学公路学院，兰州交通大学博文学院，在与以上院校深入交流与人才培养的同时，计划与河北大学、河北水利电力学院、河北工业大学等院校加强合作，签订合作协议，在加强职业教育的背景下，订单式培养技能人才，为我所用。

2.激发员工积极能动性，是完成“十四五”规划的人力资本。要以市场化选人用人为重点，未来人才建设主要做好六个方面的工作：一是职业发展规划，提供多通道的发展路径；二是激励机制方面，强化中长期激励；三是专业专长方面，实现人岗匹配；四是人才培养提供更多学习机会；五是组织氛围方面，营造适合员工特点、时代特色的企业文化；六是在赋能建设方面，给员工更多责任、更多权利、更多参与、更多资源，激发员工积极能动性。完善激励机制，强化人力资本，统筹运用股权激励、分红激励、员工持股等激励方式，激发企业各类人员的积极性创造性。

（二）规划目标

制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划

结合当前的实际和各职能部门和子分公司、项目部发展需要，分析集团公司战略（包括公司总体和各下属企业）对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度计划和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡

五、保障措施和资源需求

（一）加强人力资源管理体制建设和内部队伍建设

1.随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，建立完善“分子公司/项目部—集团总部”一体的人力资源管理体制，将人力资源管理逐步延伸到下属单位，明确各层级的人力资源管理定位。对于人力资源相应模块（招聘、培训、绩效考核、人才培养）人人身上有责任。项目管理中的人力资源相应模块如招聘、培训、绩效考核等部分人力资源管理职能作为项目管理者的职责职能的一部分。

2.建立健全人力资源制度的精益化水平

（1）为了更好地适应市场竞争，集团应逐步建立严格的员工竞争机制和淘汰机制，调动现有员工的工作热情，做到能者上、庸者下；

（2）绩效考核体系的精细化。进一步完善绩效考核制度，绩效考核无死角，逐步建立关键绩效指标库。开展有效的绩效反馈面谈，为员工提供自身工作优势和不足的信息反馈。绩效考核改进与完善，强化目标导向，实行全面绩效考核管理制度，保证绩效考核工作的全面性和务实性，根据项目和子分公司特点对绩效考核体系进行适时完善。做好绩效考核结果的应用工作，规范员工行为，提升员工工作。

（3）坐实培训制度，开发员工潜能。实施差异化的培训管理，通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。制定针对培训效果相应的考核措施。定期开展专业培训知识竞赛、技术/技能竞赛等等丰富培训形式，提高培训效果。

3.强化内部管理人员的人力资源专业水平

（1）提升人力资源人员的整体素质，加强专业培训，加强各类人力资源工具的使用，引进专业人才，增加人员配置，提升工作效率及质量，由日常性工作向管理型工作转变，人力资源数据整理-数据分析-数据分层-数据应用的数据化管理转变，根据数据信息分析管理中存在的问题，从数据反映管理，规范管理提高管理水平。

（2）强化中层管理者的人力资源管理意识，管理者必须具备专业业务技能和人力管理技能两个抓手，每个管理者都应该是一个优秀的HR,具备人力资源管理意识、素质和能力。在人才选用、培养、绩效辅导、人才激励和保留等模块领域要为人力资源提供可用、好用的数据。

（二）加强人力资源信息化工作建设

运用人力资源管理工具和信息化提高人力资源管理工作效率。基于目前公司的信息化平台，积极与乙方沟通，通过信息化工具提升人力资源的管理效率，解放人力资源管理者大脑，将重心放在服务员工与支持企业管理的决策中去。

1.人力资源相关人员使用人力资源的专业工具，进行人力资源工作的梳理和规范，用工具指导工作规范工作。

2.集团公司推进人力资源管理信息化，以提高人力资源管理的工作效率，人力资源管理信息花推进还需要实现：

（1）将人力资源制度化、流程化、作业指导书覆盖到信息平台的使用中；

（2）实现、培训、绩效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化；

（3）通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力资源管理信息化的最高级阶段-员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力。

（三）加强人力成本的提升

公司对于人力资源的需求，不仅仅是在数量上，而在于员工结构的优化和技能水平的提升。人力资源资源总量增长的前提下，需考虑到品质提升需要。加强内部培养和外部发掘相结合。

1.人才引进

（1）加大基础员工的招聘。

加强招聘力度，注重宣传企业文化，突出宣传企业的优势福利，推选不同院校不同岗位的员工代表，在校园招聘是重点推介增强增强说服力和感染力。

进一步强化与合作高校的合作关系，与对口院校建立培训实习基地，常年招聘在校实习生；在实习生中培养和选拔所需人才，在拓展引进渠道的同时，也可降低引进的风险；为优秀实习生提供实践的平台。

发挥建设优势为校园提供基建服务、开展帮学助教活动，提升企业在对口院校、对口专业的品牌知名度和文化认可度；抓好校园招聘的关键时间阶段从学校招聘、社会招聘、内部推荐等渠道进行应届毕业生的招聘，为后备人才的建立提供基础支持。

（2）外部人才引进

依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。对外部发掘的人员要重点使之认同公司的文化，通过“传、帮、带”的方式尽快融入团队。

a.在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构，重点招聘有行业经验的社会人才。

b.引进高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学历人员以及有大型企业管理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取”。

c.引进特殊的行业专家，如具备建筑施工企业实际投资与管理经验的高级人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。

d．当前紧缺人才，如具备战略规划和投资运作经验的高级专家和管理人才，主要通过市场招聘手段，可以从金融行业和咨询行业内获取。

e.高端人才的聘用

对于专业行强、具备重点领域技术和管理经验的专家可以采取顾问制、兼职化引进。定期到公司进行专业技术指导，对专业队伍或者部分员工的培养提供支持。

2.人才培养

（1）实干培养人才，有效拓展员工展示通道，鼓励员工努力工作、积极创新。强化入职员工的职业规划培训，与企业战略紧密相结合，引导员工全面提升未来所需的综合素质；对于业绩表现突出、在竞赛中脱颖而出的人才给予奖励，并大胆任用。

（2）师徒结队需落到实处，制定师傅带徒准则，规范师傅的传授工作，引导师傅除了向新员工传授专业技能，也应注重向新员工灌输企业文化；成立集团公司专业技能专家，从项目上选拔，制定指标任务，每年培养员工数量、质量。可在师傅中选拔“汇通工匠”，让其成为重要的专家岗位，享受专家补贴。

（3）加强培训体系建设。

a.加大培训投入和培训力度。建立内部讲师制度，并建立公司内外部师资库，整合各方（特别是内部）的师资力量。建立培训资料库。

b.针对员工能力素质评估、绩效考核的结果及自身情况制定相应个人发展的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力。组织各个层次的员工参加各种培训，鼓励员工“走出去，引进来”。参加外部培训，增强专业技术，拓宽工作思维。

c.依托现有的校企合作的高校进行专业技能集中培训、员工的继续深造学习提供保障。提供自主学习能力，鼓励员工树立终身学习的理念。

d．加强职业资格证件的培训力度，强化证件能力并轨制。鼓励员工自主学习，针对自身短板和岗位匹配度进行及时查漏补缺，开展自我学习。通过知识讲座、树立标杆、职业技能竞赛等方式培养员工学习兴趣、提高员工自主学习能力。

3.优化人才队伍

（1）明确各岗位岗位职责，运用科学管理手段进行人员测评，各职能系统人员对现有员工进行评定，为岗位配置提供参考依据。

（2）加强各关键技术序列人才梯队建设，形成专业化人才队伍，包括不同专业、不同层级的员工，从基层选调专业技能较强的管理人员，建立后备人才队伍。

（3）创新人才内部竞争机制，开发员工潜能

在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取组织选拔、推荐等多种方式选拔员工。在人才队伍建设和后备人才基本满足需要的情况下采取中高层高位的竞争上岗。保证员工队伍的活力和朝气，形成能上能下的，人尽其用的良好氛围，以激发员工潜能，增强人岗匹配度。

（4）健全员工的轮岗机制，开发员工潜能

基于工作需要，对工作关联度较高的岗位、或综合性较强的岗位，从促进工作效率，优化干部结构，发挥干部特长，提高整体合力、促进部门间换位思考等方面考虑，可以适当地组织干部交流。

对于工作业绩突出、有发展潜力的年轻干部和后备干部，设置计划的交流、培养锻炼，建立成长基金。进一步提高员工综合能力，为优秀的年轻干部提供锻炼和展示才能的平台，鼓励岗位成才，为公司持续发展储备高素质后备力量和提供智力保证。

健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。

（5）建立和完善人才库建设

为适应集团公司战略规划，建立科学规范、切实可行的人才管理机制，培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的优秀人才队伍，为公司跨越性发展提供人才支撑。本着“公司发展中急需、替代性小、专业技能要求高，具备支撑公司战略发展，掌握公司核心技术，解决公司重大和疑难问题等”的入库原则，分“公司高级经营管理者、科技研发、生产技术、财务与审计、市场开发”的人才库构成，按“核心人才（10%）、关键人才（30%）、后备人才（50%）、社会人才（10%）”进行人才层次分类，规范和建立科学的人才库入库标准和程序，实行动态管理。创新人才管理理念，拓展公司用人、选人视野，优化公司人力资源配置，做好人才储备工作，实现关键岗位继任者的精细化管理，打造公司人才建设平台。

（6）建立健全用人留人机制。

a.稳定员工队伍，“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人才强企队伍。

b.感情留人，提升员工的归属感和获得感，增强员工对企业的认可度，以企业为家，建立员工与管理层沟通机制，包括日常沟通、申诉和举报，提高满意度。加强内部沟通与协调，提高凝聚力。

c.建立灵活高效的用人制度，在选人用人育人留人方面严格绩效考核制度，建立优胜劣汰的用人机制，设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识。

d.加强个人职业生涯规划建设。职业生涯规划建设可以实现公司需求与个人能力的匹配，让员工目标感增强，有助于增长员工技能，企业关注员工生涯规划，可以使员工更好地了解个人在企业发展的可能性和未来的机会，实现个人发展与企业发展的有机结合。

未来五年，根据企业发展战略，预测未来人力资源需要。根据企业发展目标，采用定性和定量的方法，预测未来企业人力资源需要的数量，是增还是减，需要进行系统性分析。不断优化组织架构和业务流程及制度。

业务流程等需要及时根据外在环境进行动态的调整，否则就很难适应外在环境的需要。部门设置与整合应当优化，在优化中需要做好以下工作：明确组织的主导业务流程，明确管理层次与管理幅度；划分职能管理部门；设置部门辅助职能；确定各部门间的协作关系。

（1）2018年，盘点我公司现有人力资源状况。对企业现有人员的年龄、工龄、学历文化层次、职称、职业资格、经验、合同签订等情况进行统一分析，形成数据报告，为人力资源规划的方案形成奠定基础。建立人才数据库，形成继任计划。企业的发展需要建立老中青的人才梯队，需要进行相应的人力储备，形成人才的蓄水池，进行战略性的人才储备。

（2）2018—2020年，各专业人才本科及以上学历计划达到50人，建筑、结构、财务、房地产及有关经济类的专业管理人员计划达到30人，其中具有中级以上职称的管理人员不少于20人，持有资格证书的专职会计人员不

少于10人；具有综合素质的高级管理人员8人；逐渐完善员工薪资结构及福利待遇，实行科学公平、与行业及市场行情相一致的薪酬制度，包括合同工转正、员工社会保险等；

（3）2020—2022年，各专业人才本科及以上学历计划达到60人，建筑、结构、财务、房地产及有关经济类的专业管理人员计划达到40人，其中具有中级以上职称的管理人员不少于30人，持有资格证书的专职会计人员不少于20人；具有综合素质的高级管理人员15人。