人才评价与激励改革工作总结(合集5篇)

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第一篇:人才评价与激励改革工作总结

人才激励工作的目的是为了充分体现医务人员的劳动价值。向高风险、高强度、高技术岗位倾斜,向有能力、有水平、有贡献的人才倾斜。确保作出较大贡献的医卫人才劳有所得,获得应有的薪酬回报。吸引、激励、稳定重点岗位优秀人才,为广大人民群众提供优质服务,更好地为老百姓的健康保驾护航,创造良好的社会效益。

关于人才评价与激励工作,目前已制定并实施《重点岗位人才激励方案(试行)》、《“星系奖”系列人才激励实施方案(试行)》、《高学历人才激励方案(试行)》、《关于人才引进的相关规定》《关于做好职工子女高考关心关爱工作的实施方案》,人才队伍积极性明显提高,进一步完善对高层次人才的激励措施,达到对各类、各层次优秀人才的全覆盖和有针对性激励。制定《人员聘用与离职管理规定(试行)》、《专业技术人员职称晋升和聘任管理规定(试行)》、《公派出国访学进修管理规定》、《新进员工管理规定》;

正在征求意见的《**专业技术职称评聘分开实施方案(试行)》等,从人员的培训、学习、晋升、聘用等不同层次对人才给与激励。

2020年9月,按照薪酬制度改革要求,对医院2018年制定《重点岗位人才激励(试行)方案》和2019年制定《“星系奖”系列人才激励(试行)方案》结合试行中发现的问题作进一步完善和修订。发布了修订后的《**重点岗位人才激励方案》和《**“星系奖”系列人才激励实施方案》,进一步提高了人才激励的力度和广度。

通过制度建设,确保在评先评优、学习培训、科研课题、职称晋升、提拔任用等方面向骨干人才倾斜,为吸引人才、稳定人才提供制度保障。使人事管理工作更加科学化、规范化、精细化。

第二篇:浅论企业人才与激励

文章标题:浅论企业人才与激励

摘要:结合学习工作实际谈谈人才与激励方面的问题:一是人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。二是激励是企业发展的有效推动力量。知识是企业竞争优势的来源,企业现有的知识存量决定了企业发现市场机会和配置资源的能力,拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效,从而形成独特、持久的竞争优势,因而每一个

成功的企业都是求贤若渴的。

关键词:人才激励管理

正文:所谓,“人才是经济发展的财富之源,是真正意义上的第一资本。”当今世界,世界综合国力的竞争,说到底是人才的竞争。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的核心是尊重劳动,本质是尊重人才。惟有加强人才资源能力建设和开发,让最重要的发展因素最大限度地活跃起来,我们的事业才能始终充满生机和活力,我国的竞争力才能不断增强。激励,就是激发鼓励的意思,就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一股内在的动力,朝向所期望的目标前进的心理过程。现结合工作实际谈谈两个方面的问题:人才和员工的参与,员工激励和以知识为基础的企业管理理论。

一、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码

无论是在工厂、企业,哪一个单位都离不开人,从社会发展来看,朴素的社会学认为人是万物的主宰,管理应该从人入手。人是企业的灵魂,面对市场经济,大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法,推向社会。在现代企业的建设和管理中,人才的管理始终是一个关键的环节。

现针对我公司发展情况谈谈几点看法,现阶段是我公司发展壮大的关键阶段,人才的需求和流动较大。首先,我厂将全力支持公司发展,积极向公司推选各类工程技术和管理人才,同时在人员抽调后,要及时选拔优秀的一线技术和敢于管理的骨干充实到基层管理工作中,加快各类技术和管理人员队伍梯队建设,储备人才,以满足企业正常生产和全公司项目建设的人才所需;其次要建立长效的激励约束机制,积极创造条件,探索新的培训方法,努力提高技术工人的素质,提高职工实际操作和处理复杂问题的能力,争取在自主创新上有所突破;三要继续加大技改力度,持续改进,不断加大对科技工作的投入,围绕产量、质量的提高和降低成本为目标,积极引进新技术、新工艺,做好对影响装置生产能力发挥的局部设备的更新和改造工作,消除瓶颈,确保在安全的前提下装置最大量生产。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动,企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下,企业如何合理配置与使用人才,已成为当前的重要课题。随着市场经济的发展,越来越多的人意识到,人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的,而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底,企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸,随处可见的“高薪招聘”的告示,更显示了企业界求贤若渴的状态。

我们完全有理由相信全体职工都想把工作干好,有所创造,只要给他们提供了适当的环境,他们就能做到这一点。也就是说每个人都是一个潜在的人才,只要有合适的环境,他们都将成为现实的人才。无独有偶,东方的松下幸之助有一句名言:“松下生产人,同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的工作,那么,在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态,我们也许仍感到资源的匮乏,但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”,同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。因此我们必须因地制宜,发挥其主观能动性让企业“人”升华为“人才”。

二、激励——企业发展的有效推动力量

激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段,这些目标将会满足他个人的需要。

早期管理者认为,一般人有一种不喜欢工作的本性,只要有可能,他就会逃避工作。基于这一观点,企业所采取的是严格的管理制度,如所期望的,员工们付出了“适当的努力”,企业毕竟还是有所收获,但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初,一种新的理论风行起来。这种理论认为,企业家的目的是获得最大的利润,而工人的目的是获得最大限度的工资收入,因此,工人积极性背后有一经济动机,如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下,给予工人一定量的工资激励,会引导工人努力工作,服从指挥,接受管理,结果是工人得到实惠即工资增加,而企业主增加了收入,方便了管理。这一观点的提出,无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导,同时,也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了,这也是当今中国使用最广的激励形式。

纯粹与金钱挂钩,只能使员工心中认定与

企业的关系为纯契约关系,给多少钱,干多少活,当有其他变化时,如其它企业提供更高的薪水,职工将义无反顾地去投奔。而且,即使企业能够不断地增长工资,依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候,其对员工的意义就会下降,举例说,员工的工资由一千元增长到两千元,这多出来的一千元对员工意义极大,而当工资由两千涨到三千时,这一千就不如前面的一

千重要,而三千变四千,这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样,但在职工心目中的价值却呈曲线。

人的行为取决于其需要,而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般,人是由低到高逐渐满足其所有需要。结合企业管理,企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要,是企业使职工努力工作的基础。

管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

作者简介,程民勇,男,32岁,重庆垫江人,经济师

工作单位:垫江县脱硫厂

通讯地址:重庆市垫江县澄溪镇垫江县脱硫厂

邮编:408324

电话:***023-74532751

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第三篇:人才开发与激励(最终版)

摘 要:论述了人才开发与激励两方面的问题:一是人才开发是企业获得成功的重要条件。二是激励是企业发展的有效推动力量。搞好企业人才开发,从而形成自己独特、持久的竞争优势,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

关键词:人才;开发;激励

尊重人才就是尊重人的劳动、人的价值,发挥人才的最大价值。企业人才开发,就是要尊重人才,发现人才,创造一个人尽其才的有效机制和环境,让每个员工为企业的发展贡献出最大的力量。唯有加强人才资源能力建设和开发,让人力资源最大限度地活跃起来,我们的企业才能始终充满生机和活力。激励就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有一股内在的动力,朝向所期望的目标前进的心理过程。人才的概念

树立正确的人才观,有助于我们更新观念,与时俱进,更好地为企业发展战略培养需要的优秀人才。

什么是人才?在企业发展战略中,人才是指德才兼备,能以自己的创造性劳动,为企业发展作出一定贡献的人。

人才须有德。强调人具备诚信、爱企、敬业、责任心、团队精神等美德,以做好本职工作为己任,以兴企、报国为理想。讲求人格和

内在美,是人才的内在灵魂。

人才须有才。具有扎实的理论知识、过硬的业务能力,身经基层一线的实践锻炼,掌握经营、管理、生产的环节和流程,精通一专多能。有才干,有能力,是人才的基本素质。

人才须有“学习力”。人类已进入知识经济时代,知识总量和信息总量每2—3年就翻一番。企业间的竞争,是人才的竞争,更是学习力的竞争。包括学习动力、学习能力和学习毅力,学习力是企业人才的核心竞争力。

人才须有创造力。富有进取意识和创新精神,善于解决生产、经营和管理中的难题,使企业的市场有新突破,科技有新发展,工艺有新改进,效益有新提高。锐意创新,是优秀人才的核心价值。

人才须有贡献。积极施展才华,以创造性劳动,保证安全生产,提高工作质量、经营管理水平和经济效率,既实现了企业利润最大化,也实现了个人价值,得到企业的肯定。发挥作用、产生效益,是人才最直接的评判标准。在企业发展中开发人才

2.1 立足需求,开发人才资源

培育人才一定要紧扣企业的人才需求,对企业需要何种人才做到心中有数,有的放矢:一要弄清企业有什么工作要人去做,做到因事用人;二要弄清对人才的结构需求,包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等,做到结构合理;三要弄清对人才的层次需求,做到搭配得当;四要弄清对人才的数量需求,做到总量平衡。在摸清人才需求的基础上,有针对性地培育人才。人才断层、后继乏人,就要加快人才引进和新陈代谢;高、精、尖人才稀缺,就要大力培养和引进专家型人才;管理不善、经营乏术,就要加快培养复合型职业经理人;科技滑坡、技术落后,就要加快培养技术专家;技工断档、青黄不接,就要加快培养能工巧匠。当然,亡羊补牢不如防微杜渐,临渊羡鱼不如退而结网。企业对人才的需求,必须超前意识,及时预见企业人才需求的走势,充足的人才资源可资调配。

2.2 立足内部,盘活人才存量

应该看到,很多企业内部并不是没有人才,所谓的一定程度上源于我们没有充分挖掘现有人才资源的潜力和使用价值。引进人才是优化结构的重要手段,根本问题。对于常规技能人才,必须立足于企业自己培养,盘活人才存量,形成人尽其才、才尽其用的良好态势。应建立企业人才库和人才交流中心,打破壁垒,互通有无,使人才流动到企业内最适合、最需要的岗位上,实现人才资源配置效率的最大化;要用人所长,发挥优势,提高人才使用的效率;

推动人才知识更新,促进低层次人才向高层次人才跃升,形成源滚滚之势。

人本管理,最重视的就是人在企业中的作用。因此,我们应该想 做好人才培养中长期规划并狠抓落实,保证有“人才危机”,但单纯靠引进解决不了人才短缺的要搞好人才再培训、再教育,不断充电,“才”2.3 立足重点,以激励为主开发人才

办法调动员工的积极性,开发企业的人力资源。激励就是要激发人的动机使人产生一种内在动力朝着所期望的目标前进的活动过程。激励来源于需要,需要有精神的和物质的,因此我们应该从两方面采取措施。此外还要充分释放员工的潜能,发挥他们的创造能力,激发员工的主体地位,点燃他们的工作热情;培育团队精神,强化团队意识,实施团队管理,激发团队动力,增强文化圈效力。人力资源开发是组织和个人发展的过程,其重点是提高人的能力,它是一个系统工程,贯穿人力资源发展过程的始终。

企业发展中的人才激励

激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段,将会满足职工个人的需要。

早期管理者认为,一般人有一种惰性,只要有可能,他就会逃避工作。基于这一观点,企业采取严格的管理制度,员工们付出了

当的努力”,企业毕竟还是有所收获,但并没有好的办法应对磨洋工的现象。本世纪初,一种新的理论认为:企业家的目的是获得最大的利润,而员工的目的是获得最大限度的工资收入。因此,员工积极性背后有其经济动机,如果在能判断员工工作效率比往常提高多少的前提下,给予他们一定量的工资激励,结果是实现双羸,方便了管理。

它所强调的是一种引导,同时,核心是开发人的潜能,这些目标“适会引导他们努力工作,接受管理,无疑是大大的进步。这一观点的提出,也不再将工员与管理者摆在完全对立的位置上了,这也是当今中国使用最广的激励形式。

但纯粹与金钱挂钩,只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系,给多少钱,干多少活,当有其他变化时,如其它企业提供更高的薪水,职工将义无反顾地去投奔。而且,即使企业能够不断地增长工资,依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候,其对员工的意义就会下降,虽然工资增长数额是一样,但在职工心目中的价值却呈曲线。

人的行为取决于其需要,而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。结合企业管理,企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要,是企业使职工努力工作的基础。企业应在此基础上,由低到高逐步满足职员不同层次的需要。

管理是科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展,都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

第四篇:人才激励[定稿]

人才激励:五步设计好薪酬

字号:小中大| 打印 发布: 2011-9-27 11:03作者: 网络转载来源: 和讯网查看: 335次好的薪酬设计,更有助于企业留住人才。怎样进行优秀的薪酬设计?

薪酬设计的逻辑与方法

理论认识:

薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现,人力资源价值从三个方面进行衡量:一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此,薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。概念澄清:

薪酬是大概念,包括工资、奖金、福利及各种激励。在这里主要介绍的是工资和奖金两部分。

职位价值评估确定各职位的工资范围,个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准,员工的具体工作成果决定员工的奖金。

五步设计好薪酬方案:

第一步:认识员工的需求层次

杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。”

未来企业的竞争是人才的竞争,这已经是企业界的共识。每一个企业都会遇到类似的问题:人才流失率高,吸引人才不易,留住人才更难,发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题,只要增加员工的收入就可以解决。那么,简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢?一段时间过去,企业发现,员工收入提高了,绩效却并没有提高,优秀的员工也没有留住,企业的成本却增加了。这是为什么呢?

从人是“经济人”的假设来看,员工是有物质需求的,提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。值得注意的是,人不仅是“经济人”,还是“社会人”,除了物质需要,还有社会需要。企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上,重视培养和形成员工的归属感和忠诚度,重视员工沟通和员工参与。另外,人还是“自我实现”的人,需要企业提供发展平台,满足自我实现的需求。因此,从长期留人和发挥人才效益的角度来看,对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之,里面自有奥妙之处,薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视。

第二步:掌握激励理论

作为企业的管理者,要充分意识到激励的重要性,掌握相关的激励理论。激励理论贯穿于整个薪酬设计过程,无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系,最终还是企业在运用,企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助。

常用的激励理论包括三大类:一类是内容型激励理论,有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型激励理论,有亚当斯的公平理论;还有一类是行为改选型激励理论,有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理,在薪酬设计中发挥着重要作用。

第三步:选择薪酬模式

在企业里常用的薪酬模式有五种:岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。五种模式各有各的理论基础,也各有各的优点和缺点(见表1)。

实际上,在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后,可以对以上薪酬模式进行组合,充分发挥薪酬的战略作用。企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素。薪酬设计的基本原则有市场竞争原则(外部公平原则)、内部公平原则、激励原则。组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。各种制度有利有弊,企业可以根据自身的实际情况进行选择。其中,岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素,符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度,体现了公平和效率,符合现代人力资源管理思想,是目前大多数企业的首选。

第四步:设计薪酬体系的各个环节

薪酬设计是一个系统工程,每个环节都很重要,以企业常用的岗位绩效工资制为例:

环节一:体现岗位价值,做好岗位价值评估。这一环节有两项工作要做好,第一项是工作分析与岗位设计,第二项是岗位价值评估。工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程。它是一种重要的人力资源管理工具,是薪酬设计不可或缺的基础。在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书。岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述。第二项是岗位价值评估,岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段,其目的有两个:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准。常见的岗位评价方法有因素法和点数法,如:国际标准职位评价系统(ISPES)、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等,无论运用哪一套标准都能得出职位等级序列。

环节二:体现个人价值,做好员工能力评估与定位。理论上用能力素质模型比较专业,它从胜任岗位工作的角度出发,全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求。但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度,在实际操作上可以简化,采用显性的因素评定法,如学历、专业、工作经验、技能、素质等,企业可以根据实际情况确定相关因素。这一环节有三个目的:一是判断某一员工是否胜任该岗位;二是判断该员工对该岗位的胜任程度;三是完成对该员工的薪酬定位。

环节三:体现外部竞争性,做好市场薪酬调查工作。通过各种正常的手段获取相关企业相关职务的薪资水平及相关信息后,进行统计和分析,为企业的薪酬决策提供有效依据。薪酬调查的对象,要选择与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。调查的数据包括上的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

环节四:企业人力成本分析,目的在于是确定企业的薪酬总额和市场薪酬定位。任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”,通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定薪酬总额,进而确定在市场薪酬中的定位,是采用领先策略还是采用跟随策略。

环节五:薪酬结构设计,薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想。一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素:一是层级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效,四是津贴福利。在薪酬结构上分别设计为岗位工资(含基本工资、绩效工资)与薪酬福利。岗位工资由职位等级(岗位价值评估)决定,它是一个员工工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间,而不是一个点。相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异,导致他们对公司的贡献并不相同,因此在岗位工资的设置上应保持差异,即职位相同,岗位工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性,使员工在不变动职位的情况下,随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资占岗位工资的一定比例,至于比例的多少企业可以根据实际情况确定,追求弹性绩效工资的比例可以高些,追求稳定性绩效工资的比例可以低些。这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩。绩效工资的形式多样化,可以体现为月度绩效、季度绩效、绩效等。此外,还可设置非属岗位工资的绩效工资,如年终奖励、股份期权等。绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关。津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定。

在整个薪酬设计过程中,要清楚组织的利益心理,抓住关键的动力要素,了解员工心理上接受的薪酬分配方案,在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查。

第五步:构建薪酬体系的保障系统

薪酬的保障系统涵盖五个方面:组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统,五个方面缺一不可。

在组织系统方面,一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障,条件成熟的企业可以分设不同的委员会(如:薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会)来加强保障。绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成,是公司绩效薪酬管理的最高决策层,负责研究、制定重大薪酬政策;负责对主要人员的考核事宜;负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估;负责裁决薪酬纠纷等。

指标系统有两层含义,一是指薪酬要素指标系统和评估方式,二是指绩效考核指标系统和考核方式。指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键,直接影响着薪酬效用的发挥。其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证;明确考核基准;通过层层分解目标,让组织各层分担责任;明晰每个岗位员工的努力方向。

评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统,通过客观、准确的评价,在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上,还要给员工一个完整而公正客观的评价,既解决了员工的外在报酬,也满足了员工内在的心理需求,使员工在良好的精神状态下工作。

支付系统的关键在于,首先,从支付程序上杜绝工资的流失,使每一分钱都能充分发挥它的效用;其次,在薪酬保密的原则下,要实行集中支付,实现支付机构扁平化,减少管理的环节;再次,从支付的程序上建立了员工工资的复审制度,建立约束制度,规范支付行为,杜绝暗箱操作;最后,制定严格的支付纪律,使支付行为规范化。

一旦薪酬采用考核形式,员工心理容易形成一种不安全感和不公正感,而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象。为了解决矛盾,公正付薪,使薪酬分配制度全面实施,达到预期效果,有必要建立完善的仲裁系统,在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行,实施公正裁决,以保证员工的权利、利益不受损害。

同时,要注意薪酬设计的弊端:

1.企业薪酬结构存在问题,而不仅仅是水平问题

中国企业薪酬水平很低,不仅仅体现在绝对数低,主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念,根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配,将企业中的职务分为三种类型:“上山”型,如公司总裁、销售部经理等;“平路”型,如会计、办公室职员等;“下山”型,如市场分析、科研开发工程师等,并据此同方向确定薪资水平。而中国企业的薪酬实践,与上述职务类型走向正好相反,是“低级职位领先”型,“中级职位匹配”型,而“高级职位落后”型。其实,为低端职务支付高薪根本没有战略意义,原因在于:(1)低端职务人员众多,总成本相当大;(2)市场上此类人员的供给大于需求;(3)这类员工的替代成本很低;(4)这类员工对企业的贡献有限。而对于企业来说,市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员,其薪酬却相对职务特性较低。着名经济学家周其仁曾指出,中国拥有世界上最廉价的企业家— —最低工资,但有世界上最昂贵的企业制度— —大量亏损。这也体现了企业的薪酬设计问题,即不单是水平问题,主要是结构问题。

2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础,思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时,设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的,指导政策是什么,而常常是一开始就陷入具体的设计中,反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题,各持不同意见,而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系,或参考其他企业的做法,较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题,更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在大部分企业,不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水,有的是培训,有的考虑的是公司产品折扣优惠,还有的人考虑奖励,而另一些人则可能想的是投资,但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外,有时薪酬设计基础源于员工的抱怨,而这些抱怨内容又各不相同。有的认为应该主要按学历付薪,有的主张资历工资,有的则倾向于业绩奖励,“以结果论英雄”,有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要,还有诸多意见。那么是通通接受一一满足,还是有原则性,强调整体性薪酬体系,究竟应该如何处理,是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题。

3.薪酬制度系统性低

企业现行薪酬制度,并非一日之功,往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成。由于在改革过程中,不同时期往往会制定出不同的薪资制度,这些制度有些是为了解决眼前的问题,有些是对原有制度在新形势下做的局部调整,如基本工资调高、增减福利项目等,而非全盘考虑,这就有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性,同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求,而且可能不同时期设计这些制度的人也不同。因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化,可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向,而不是发挥各项制度的综合作用等等问题。

4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液

这一点在国有企业中体现尤为明显,问题主要出在企业老一辈员工的观念上。他们认为企业的今天有他们的功劳,希望得到与在职员工同样的待遇。一个很典型的例子是每次企业加薪,退休老员工也要求获得同等数额的工资增长,结果企业为了稳定,和出于控制人力成本的考虑,只好取消对在职员工的加薪。这样,本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才,即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会,也由于老员工的加薪要求而取消,得不到激励,从而产生极大不满,进而离开企业,导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力,企业机体的血液得不到更新,将导致企业处于竞争劣势,甚至无法生存。

第五篇:人才激励与薪酬管理论文

企业人才激励与薪酬管理

【摘要】21 世纪人类进入知识经济时代,企业的竞争已经由传统以“物”为

基础的竞争逐渐转移到以“人”为基础的竞争。人才成为企业最为

宝贵的“第一资源”,并最终决定着企业的市场竞争与发展前景。这

便要求企业必须重视人力资源管理,提供与其价值相适应的报酬,以便激发企业他们的工作积极性,提升企业的竞争力。

【关键词】 激励薪酬人力资源

面对激烈竞争,面对知识经济的来临,激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急,人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题,其中最为复杂和困难的 就是企业如何做好人的激励,如何用好薪酬这把双刃剑,也就是如何进行有效的薪酬管理。激励与薪酬管理的概述

激励,是指人类活动的一种内心状态,它具有加强和激发动机,推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。这是从心理学的角度对其进行的定义。通常认为,一切内心要争取的条件:欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。现代管理高度重视激励问题,并把它视为管理的主要职能之一。因而,如何有效地激励企业的员工,发挥他们的积极性与创造性,挖掘人力资源的最大潜能意义极其深远。美国哈佛大学教授詹姆士威廉曾经研究发现,在缺乏科学有效的激励的情况下,人的潜能只能发挥到2 0 %,这表明激励对于企业提高生产效率至关重要。

薪酬,是企业付给员工的劳动报酬。它主要以工资(含奖励工资)和福利两种形式表现出来,是员工从事劳动的物质利益前提,与员工的切身利益密切相关,直接影响着员工的劳动积极性。同时,薪酬作为劳动成本,在企业总成本中占有很大比重,它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此,制定科学合理的薪酬管理制度,激发员工的劳动积极性,以保证企业获取良好的经济效益,就成为企业管理的重要内容。

薪酬管理是指组织以员工为之所提供的服务为基础,来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程,薪酬管理的目的和作用在于降低员工的流动率,特别是防止高级人才的流失;它能将短期激励长期激励结合起来,实现对高级人才的吸引;同时,由于薪酬涉及到每位员工的切身利益。很容易引起员工的不满,因而运用好薪酬管理这把尺子,还能减少组织的内部矛盾。

二、目前企业在人才激励和薪酬管理方面存在的主要问题及分析

(一)企业在人才激励中存在组织规模过大的问颢

这里所讲的组织规模,不是指某一企业的规模大小,而是指企业基本工作单位,如车间、班组等。一般来讲,组织规模与员工对工作的满意程度成反比关系。组织规模过大,员工的成绩不容易表现出来,难以满足其成就感。在大规模的组织中,员工不容易感觉到自身的重要性,从而责任感就差。由于远

离决策权力机构,员工感到无法控制那些对自己有影响的重大事件,在这样规模过大的组织中工作,客观环境就无法使人得到激励。

(二)奖金和福利保险计划缺乏柔性,起不到激励的作用,变成固定的附加工资。这种定期的一成不变的奖励和奖金缺乏竞争性和公平性对员工起不到激励作用,严重时会引起员工的不满情绪,甚至人员流失,在福利保险管理上,企业承袭传统的保险计划,提供统一的福利保险。对于员工而言,这种大一统式的福利保险计划看似“公平”,但他忽视了他们自我需求的满足,因为一些计划不和他们的胃口,只是企业提供了免费的计划。对此,企业往往陷入两难的境地,福利保险计划要提供,但提供后又起不到明显的激励作用。最终,这些计划只能流于形式,还增加了企业的实施成本。

(三)企业在人才激励和薪酬管理中还存在不公现象。激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意就是个人主观地将他的投入同别人相比是否得到公平或公正的报酬。在一个组织里,大多数人往往喜欢与他人进行比较,并对公平与否的程度作出判断。从某种意义上说,工作动机激发的过程,实际上就是人与人之间进行比较、作出判断,并据以指导行动的过程。如果人们觉得他们所获得的报酬不公平,他们可能产生不满,降低产出的数量和质量,或者离开这个组织 如果人们觉得报酬是公平的,他们可能继续在这同样的产出水平上工作;如果人们认为个人的报酬要比认为是公平报酬要大,他们可能工作得更加努力。

三、目前我国在薪酬管理和人才激励方面可采用的手段及方法

(一)用薪金与奖金进行物质激励

薪金与奖金对于企业员工是最直接与最主要的工作动力,具有极大的激励作用,而且是企业中的一项重要费用。总的说来,薪金与奖金的结构应与社会上的一般水平相适应。如果薪金与奖金低于社会一般水平,那么有能力的员工将会离去,导致人才外流。另外,薪金与奖金的支付必须和对企业贡献大小直接挂钩,即薪金与奖金和贡献挂钩要求企业有一定的绩效标准,并要切合实际,适时修正; 设计薪金与奖金计划,应考虑企业的规模与级次, 要以业务量和所创效益为基准 ;加薪量与奖励数要因员工的成绩、岗位、竞争条件而不同,不能一刀切; 奖金与红利对管理及身居要职的人员非常重要。

(二)用非物质性福利进行激励

非物质性福利包括社会保险、度假、健康等内容。这对于一般企业讲,其成本是比较昂贵的。但企业若想留住优秀人才,却不能忽视这方面。企业应提高各类人才的福利待遇。建立多样化、个性化的福利方案,在一般情况下企业的附加福利和其他行为的附加福利至少应相当或应比其他一些行业更好些,这样才能使员工热爱企业,乐于奉献,尽心尽力。福利对稳定企业的人心,充分发挥员工的积极性具有举足轻重的作用。

(三)用“ 员工持有本企业股票” 的方法进行激励

近来公司实行员工持股已经成为一种有效的长期激励的形式。给予员工一定的公司所有权,可允许员工用年终分红来购买公司股票,以取得员工对公司的信任。让员工持股是企业实行的一种长期激励的报酬制度,是目前国外公司实行的最重要的一种长期激励方式。企业每年在获得基本薪金收入、一般加薪收入的同时,如果有创造性地工作,作出了重大贡献或实现重大突破等,则将获得一定数额的特殊奖励,即享有在与企业资产者所约定的期限内,以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利,但不能马上兑现,从而把员工的长远利益与企业的长远利益结合起来,鼓励员工长久地为企业服务。

(四)坚持薪酬管理的“能级制”原则。所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系,对组织成员的能力进行客观评定,并给予合理的岗位定级,从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯,使组织成员各尽所能、各尽其才,然后据此设计薪酬体系,实施薪酬管理。通俗的说就是根据能力的大小来给予一定的报酬。

(五)设置正常的薪资晋升渠道。设置正常的薪资晋升机制,使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收入水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异,对企业所做出的贡献不同,为激励员工努力工作,在岗位工资级别内设置多个档次,对那些年终考核为优秀的员工,在一定的比例范围内予以晋升工资使员工对工资晋升有一个明确的预期,强化薪资的激励效应

20世纪末,世界经济发展依靠人类智力资源和科技进步实行可持续发展。这其中最集中的焦点就是人才竞争,谁拥有了大批人才,就便在部分中掌握主动权。现代企业管理是以人为中心进行的管理。管理学家们早就能够精确地预测、计划和控制财力与物力,而对于人力资源特别是人的潜在能力,至今尚无法准确地预测和控制。因此,只有尽快完善激励机制,加强现代企业薪酬管理,才能充分挖掘员工的内在潜力,做到人尽其才,才尽其用,最终实现企业组织目标。因此,搞好人才激励和薪酬管理是提高企业运用效率与经营效益的要手段,是企业管理的重中之重。

参考文献:

[1] 《人力资源管理》,萧鸣政,中央广播电视大学出版社,2001年12月

[2] 《论金融企业的激励机制》,李胜华,《农村金融研究》,2001年第3期

[3] 《浅论人力资源开发中的激励与激励机制》,刘少杰,《中国成人教育》,2 0 0 2年第6期

[4] [ 美] 马斯洛.调动人的积极性[ M].上海:上海交通大学社,1991,12, 222-226.[5] 刘昕.薪酬管理.北京: 中国人民大学出版社, 2002.[6] 胡卫红.如何不让年终考核流于形式[ J].中国管理,2002,(11),16-19.

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