做店长的经验

第一篇：做店长的经验

和客户打交道时，怎么卡位？怎么议价？怎么紧急议价？怎么回报？怎么维护好客户？到什么程度的时候能收意向金或者定金？你作为店长你掌握吗？你员工掌握了没有？

员工怎么迅速的成长？你的工作中培训到位了吗？一个新人，要经过14周的成长才能成为一个合格的经纪人，你的培训合理吗？时间充裕吗？每一周你都知道培训那些内容吗？形成固定培训制度了吗？还是临时没事的时候凑起来，想当然的讲点东西，没时间就不培训了？有考核吗？有监督吗？老带新怎么带？

很多店长通过痛骂和罚款来管理。请记住，罚款和责骂是管理的最下限。是没有管理能力的人才会做的东西。我本来就拿的少，你还罚款？我每月拿1万，你罚我10块有用吗？心里还是个疙瘩，产生抗拒心理。要靠自己的领导和管理能力，人格魅力来管理门店。而不是责骂和罚款。罚就要所有的人都害怕，没人敢违反。否则，你罚了什么用？很多店长靠喝酒和称兄道弟来维持和员工的关系，宁愿和员工喝出胃出血，也不愿意和员工出去做一些团队拓展和旅游，员工和店长的关系要像冬天互相取暖的刺猬，不要太近，太近容易扎伤对方，不要太远，太远达不到取暖的目的。

门店有那些制度？都可靠的执行了吗？还是挂在墙上的几张纸而已？请记住，制度是节省时间的最好办法。制度定了就要执行，所谓：店长有情，管理无情，制度绝情！管理的时候记住一定要公平，让所有的员工看到公平。

市场风云变幻，店长，作为一个基层的管理者，也要与时俱进，不断学习和提高。学习别人的管理，学习别人的经验。这样，才能全面提升自己的素质!

作为店长，每天的工作重复性多于创造性，但这些看似简单的工作却是业绩的保证：

1、有没有每天早上比员工提前5分钟进店，而且从不迟到？

2、到店后有没有带头打扫卫生，有没有每天查看员工的出勤情况？

3、有没有每天开早会做ACT？有没有对每一位员工进行工作安排？有没有表扬优秀员工？有没有激励大家的士气？有没有宣读公司的各项规定、通告？

4、有没有及时审批经纪人的工作日志及查看各类表格？

5、有没有及时对店内经纪人提出要求8：30分后进入工作状态，在店内不准吃东西、闲聊、做与工作无关的事？

6、有没有安排扫报、听广播，并及时检查结果？有没有自己做这些工作？

7、有没有对经纪人的每一个客户做到心中有数，并给与指导？

8、有没有安排经纪人外出散发DM单，并进行检查？有没有带头出去开发和做业绩？ 虽然不是每一项工作都要做，但时常提醒自己，坚持不懈就会见到成效。

第二篇：店长经验

店长经验

从2013年进入服装店工作以来，虚心学习，认真对待工作，总结经验，也取得了一些成绩。在工作中，我渐渐意识到要想做好服装导购员工作，要对自已有严格的要求。特此，制定我的2013年工作计划，以此激励自我，取得列好的成绩：

第一，在店长的带领下，团结店友，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。

第二，热忱服务。要以饱满的热情面对每位顾客。注意与客户的沟通技巧，抓住客户的购买心理，全心全意为顾客服务。

第三，熟悉服装。了解我们商店每款服饰的特点，对于衣服的款型，模型，颜色，价格，面料，适合人群做充分了解。

第四，养成发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯：养成发现问题，总结问题目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把我的销售能力提高到一个新的档次。

第五，根据店内下达的销售任务，坚决完成店内下达的xx万的营业额任务，和大家把任务根据具体情况分解到每周，每日;以每周，每日的销售目标分解到我们每个导购员身上，完成各个时间段的销售任务。并争取在完成销售任务的基础上提高销售业绩。

我认为我们金狼男装专卖店的发展是与全体员工综合素质，店长的指导方针，团队的建设是分不开的。建立一支良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境是工作的关键。

第三篇：店长经验分享

总销售额：

1.店长是否有订每日、每时段目标？

2.是否利用时段会议对目标进行跟进？3.是否对时段目标未达成的原因进行分析？4.是否在时段会议上给员工足够的方法，让员工达成？5.是否通过每周的分析找到管理需要完善的地方？6.是否为目标的达成确定方案？

二、畅销品：

1.每周找出畅销品了没？ 2.畅销品的库存够吗？ 3.员工清楚畅销品的库存吗？

4.管理者分析过商品形成畅销的原因吗？ 5.畅销品有替代品吗？

6.是否教会员工搭配畅销品与其它货品出样（如滞销品）。

三、滞销品：

1.每周找出滞销品了吗？

2.对滞销品是否加强了重视，如调整陈列等。3.是否对滞销品定每人每日销售目标，让员工重视？

4.数量及金额占比最大的滞销品搭配其它出样了吗？（如畅销品）5.是否教员工滞销品的卖点呢？

四、人效：

1.是否通过游戏激发员工的积极性？ 2.是否经常训练员工的专业技能？

3.是否了解员工的强弱项？4.排班时是否强弱搭配？

五、坪效：

1.橱窗及模特是否经常陈列低价位货品？ 2.同事是否一直在卖便宜货品？ 4.是否教员工主推货品卖点？ 5.客流高的地方货卖得好吗？

六、连带率：

1.每天计算过连带率了吗？ 2.是否为员工定每日连带率目标？

3.是否经常训练商品的款式及色彩配搭能力？ 4.是否跟进员工拿一套以上的衣服给顾客试穿？ 5.对员工的连带率是否进行训练？

七、客单价/平均单价：

1.是否教员工售卖贵的货品的卖点？ 2.是否教员工如何回应价格高的异议？ 3.贵的货品是否特殊陈列？

八、分类别货品的销售额：

1.是否通过报表分析货品的销售额？ 2.对不好销的类别是否加强推动？", 店长

一，领导者的三大行为准则，勇于承担责任、绝不找借口、永不放弃。

二，认识人，了解人，你无所不能。人走到一起不是团队，心走到一起才是团队。老总的想法有时和中层管理想不到一块儿，中层领导对老板的话听不进去，是企业发展的通病，应认真解决。只有观念转变，行为才能转变，结果就会好的。

三，职业经理人要深思的三个核心问题，1，我要去哪里，就是你的人生目标，将来做什么，达到什么样的高度。2，我现在在哪里，就是自己的位置和现状。3，今后如何去，怎样做、路在何方。

四，管理工作中的三个点，即学、做、教。管理的三个层面，基层、也是执行层，她们的任务是学和做。中层，即管理层，他们的任务是教和做，要把自己过去的经验和做法用最快的速度教会下层，让下级在自己的范围内把工作做的尽善尽美。高层，即决策层，把自己创业的经验和教训整理出来，教给下边的人去做。

五，企业管理中的三大常见问题，1，只有经营业绩目标，没有长远规划，没有长远发展目标的企业是不能发展壮大的，个人的长远目标要和企业的长远目标相一致。2，只有豪言壮语及未来的狂想，缺乏可执行的阶段性发展计划，更没有清晰明确的可落地目标分解动作。这类人特别容易麻痹老总。喊口号不解决问题，空想不符合实际，这样的人影响力有多大，危害力就有多大。3，很清楚知道自己要干什么要去哪里，却不知道组织要干什么要去哪里。或者是和组织在两条平行线上跑车，走的是两条路。例如有一个职业经理人，工作能力很强，干啥都能做的很棒，但每干一年就换一个部门，这种人是留不住的，他在企业里学习经验，将来肯定会跳槽或另起炉灶。

六，价值不等于被使用价值。北大、清华的高才生，学成后有价值，但不能说你有被使用价值，公司也是一样，你在公司有多少被使用价值，对老板有多少，对下属有多少，下属跟着你干，你把他的被使用价值提升了多少。举例一枚钻戒和一瓶矿泉水的价值，在不同条件下，不同的时空内，被使用价值是不一样的。平时在你面前放着一枚钻戒和一瓶矿泉水，让你任选一种，你肯定会选钻戒，不选矿泉水。但一个人在沙漠里走了三天三夜，眼看就渴死了，放在你面前的还是这两样东西，你肯定会选择矿泉水而不选择钻戒。所以说价值不等于被使用价值。老板中层干部都要双向考虑，你为员工创造了多少被使用价值，你为客户创造了多少被使用价值，你创造的越多，顾客满意度越高。任何人都有希望的梦想，老板要点燃下属的梦想火花，让她们每天生活在希望中。

七，能力不等于信任。对公司忠诚度高于一切。赢得信任是你事业的基础，在此基础上，你可以创造无限的被使用价值。例、一个职业经理人跳槽到一个新企业，他把原先企业的情况如数倒出，其中包括许多核心机密，人事部经理问老板，这个人用不用，老板说，用、要多少工资都给，三个月以后辞退。这种人只可利用，不可重用。如果一个员工用心的在公司干了5至8年，你不成功都是不可能的。

八，知识不等于智慧。知识就是你已经知道了。而智慧就是你即知道后又做到了。九，努力不等于成功。努力不一定成功。不努力一定不成功。成功一定有方法。只为成功找方法，不为失败找理由。分析，早起贪晚干不好不叫成功。要有过程有结果，有过程没结果叫放屁。没过程有结果叫半成品。有过程有结果才叫成功。

十，加强店长一级管理者的培训，提升她们的素质，一个店的好坏，店长起到了至关重要的作用。

第四篇：第一次做“店长”时的竞争经验

“假如给我一个支点，我就能把地球挪动!”是古希腊科学家阿基米德有这样一句流传千古的名言：这句话不仅是催人奋进的警句，也是我成长历程中的一个重要组成部分。

2005年10月，那是我在公司已经整整五年的日子，所谓：媳妇都熬成婆了，在有无数次的机会下，甚至可能比我晚进公司的员工都已经成长到店长的时候，我内心无比的惭愧，在接到人事任命通知的时候，心想这一天终于来了，让我有了展示自我的机会，工作过程中的种种不如意、还是平时总跟领导讨论问题时针锋相对而要付出的后果时，也已经抛到九宵云外去了，我只想公司给我一个平台，让我证实自己到底多年的学习能否运用到实践中去，正如某公司有一句激励员工的话：假如你是一条龙，那我给你一条河流，假如你是一只老虎，那我给你一个山头。

我担任“店长”的第一个店位于我市周边的一个村，但实际上这个村每年所产的的GDP不会亚于三线城市一个镇一年的GDP收入，是各类名牌服装、鞋帽生产的集散地，外来人工数比常住人口多了五倍多，地处“中国休闲服装名城”，地理位置优越，是石狮的西南“大门”，以生产运动休闲服装为主及运动休闲服装生产基地共有服装企业200多家.根据我店的实际经营面积为380㎡，而竞争店的面积为730M㎡-750 ㎡左右，虽然称不上门对门，但也属于同一条中心街道经营的两家不同业态的超市，中间还夹杂着数家夫妻店，直线距离700多米，考虑经营的中心在于定位，管理的重心在于策略。因此我们则给自己定位为便利店性质，在门经营上只能考虑侧重点经营，不能考虑大而全定位。

其次是SWOT分析： S（优势）：第一、资深员工较多，门店员工平均工龄在2年以上，且在服务上能够跟上公司及商场的调整步伐；第二、从会员卡的使用频率及购物篮分析，我方拥有一支稳定的本地顾客客流，常年不变；第三，商品质量优势，按公司的经营宗旨：绝不卖假货来要求采购对每个SKU严格把关，在商品引进前，除了一切手续之外，还要召开新品分析会，分析该商品的引进是否适合我公司各商场的品类结构及顾客消费层次等，而竞争店确没有这方面的优势，例如：我们的顾客在竞争店发现我们的舒肤佳纯白皂125G价格与我店的价格相差0.5-1元之距，接到该情况后我百思不得其解，结果我自己去买一瓶回来与我店的商品进行比较，果然问题就出来了，我们经营的商品在较远的距离就能闻到清香扑鼻的香味，而竞争店的商品必须放在鼻子跟前才能闻出淡谈的香，再者，纯白皂顾客思义就是纯白色的香皂，而竞争店的商品确略有发黄，呈米黄色，非纯白货。像这样的事，我的同事也碰到过，在竞争店闲逛时，发现某品牌的瓜子售价3.5元，而我们进价都需要4.6元，经查也发现，商品包装上的生产日期原来是从新用标价机的方式人工标上去的，正宗的商品是采用喷码的方式印刷。第四、品牌价值高，我商场是公司在2000年左右开业的一家连锁店，公司在整个市场拥有较好的市场口碑，而竞争对手是在前二年新开的独立商场。W（劣势）：第一、在品类经营上，我店的品类较竞争店来讲只能做到精，且服饰、婴童用品、生鲜经营我们经营的品类可谓是少之甚少，只能避其锋芒；第二、聚客力，竞争店做一场促销可以迅速增加门店来客数，而我店的能力有限。O（机会）：第一、利用在商品质量方面的优势上做文章，例如：邀请知名厂商做一些常规的商品质量鉴别及推介会，一来可以让消费者认清商品质量，二来也可以让消费者增强对我店的信心及产品放心。第二、不做大促销，也不能不做促销，因为促销对所有的消费者来说都具有吸引力，从中长期来看，促销对我店是必要的、也是必须的，而我们的促销的主要目的那就吸引更多的较低频率的消费者来消费，进而增加销售额。而是对促销方案的把握要细之又细，例如会员价促销、通过会员卡促销等等，在干保持原有顾客的基础上既而增加顾客的满意度和忠诚度，形成良好的口碑效应，让更多的消费者加入到我们的行列。第三、提升客单价，大店做来客数、小店做客单价，是零售行业获取销售额的重要手段，例如：竞争店对于母码商品从不在乎，一包烟的价格和一条烟的价格是一层不变的，32G的小规格的火腿肠没有建立例如十只一捆或其它类别的母码价格，针对此我们可对店内所有的关联商品进行整理，建立商品母码系统，如上说的火腿肠虽然厂商没有十只一捆或者同质商品整包的销售价格与单只来讲更贵一些，那我们就自己购买包装来捆。T（威胁）：第一、竞争店做一场促销或进行某品类的整体折扣可能会导致我店的销售额骤减；第二、竞争店因只有一家商场，在各种变价、议价等各种流程上机会灵活性大，可操作性强，而且我方的经营手段容易被复制。第三、一站式购物功能，我商场因品类不全导致某些品类经营上无法达到，而在同一条街道的竞争店更容易达到顾客的满足与需求。

针对此情况，我到店里的首要工作的前一周是每天走出去，去村委会了解这个村的人口结构情况、去竞争店了解商品结构及布局以及消费特点、去核心商圈内的每一个工厂的门卫了解这个厂有多少人，他们平时都去哪个超市消费，除生活必须品外有没有其它的消费需求，为了掌握更加准确的消费特点，我拿出一天的时间到竞争店旁的汉堡店坐一整天并在营业开始时及打烊后去每台开设的收银机购买一单，并保留好购物小票，因为那上面有单号，清楚的记录着竞争店当天每台收银机的有效来客数，营业起止时间是否有出入？记录进店的每一个顾客是男还是女、是老人、成人还是儿童，有没多少顾客是无效的，有效顾客他们所购买的产品是什么，我的店可不可以销售这个品项，由于面积的局限性我们的品类只能做精，而不能做全.一天下来既辛苦但也有收获，有了竞争店这些基础数据，我还怕自己不能把他衍生出更多对整改我店有用的数据不成，凭借多年的实践经验，我想我能行，因为在到新店之前与我上级的那次谈话中，我感到无比的压力，第一个月业绩的提升与否公司可以不予考核，但下一个月的业绩不能与前一个月的业绩提升的话，可能面临的问题就是回到原来的岗位上，对于我这个从未在店长的位置上也从来没有过感到从此重担，因为在以前我只做二把手，门店业绩的压力可以来说店长最大，主管等部门柜组长次之，而如今要面临的是第一责任人，压力是可想而知的。

另外，我们要适当宽容，不是忍让，因为员工在做事才有可能做错事，在说话在交流才有可能说错话，例如我们要求员工地上有纸屑的时候需要第一时间看到后把它捡起来，形成一种优良的习惯并用制度的形式定下来，我发现后并不会去说什么，而是主动把它先捡起来，因为这是我们共同的责任。

三、我是这样调结构：根据门店前几个月的各品类销售状况及市调竞争店得来的

数据，对现有的品类实施有步骤的调整，根据以上表格可以看出，我店的销售来源主要来自烟酒饮料、粮油、休闲、清洁用品等品类的销售占据了85%以上的销售额，据此来调整商品品类的布局，扩大货架占比及布局结构，对于主要贡献的课别，从公司的数据库中调出我店未销售的SKU数，其次参考未销售SKU在我兄弟店的销售状况，如果适合我采用先将货进过来试销、再考核的模式，一比对我店现有的SKU未动销数达到了35%，也就是说100个SKU只有75个SKU在销售，其它商品处于休眠状态，为此我将所有未动销的SKU全部例出来，到货架上去找找看，不看不知道，一看吓一跳，居然有5%-8%之间的单品根本没货，也就是说是虚库存，而这些单品产生虚库存的原因就是配送中心在配送商品时张冠李戴，例如将统一绿茶500ML的货号配送成统一红茶500ML的商品，这样不但影响了门店的每个SKU的评估，而且对于单品管理也造成了无比大的后果，为此我全部例出来报请相关部门给予该盘点的盘点，该更正的更正，让每一个门店的SKU都能够有说话的机会，其次未动销的SKU给予调整排面位置，能过一到两周的时间来重新考核其到底能否试销，当然对一些结构性的商品就算真正的产生不动销我们也不能一退了之，例如：我们卖鞋油但你不能不卖鞋刷一样，一方面我们配合采购部相关主办业务对其进行市调，更换同质的商品，如：价格带、包装、颜色、档次等，一周下来，基本上将商场彻底翻了个底，总之，我们要承认我们的经营性质是便利店性质，在品类上甚至SKU数上不能与竞争店面积大我们一倍的情况去拼，这样对于大家都没好处，搞不好可能还吃力不讨好的结果，对此我将主要调整的方向放在烟酒饮料、粮油、清洁用品上，对于其它品类当然也不能含糊，能过调整商场节余30平方的位置，用来增加新的品类，如：散装大米及面类、南北干货、蜜饯、音像碟片，扩大销售额的收入来源。

三、我是这样搞服务：首先我们将不能将顾客视为上帝，因为我想顾客也是人，平常的人，有血有肉有思想，教导员工时时注意换位思考，将自己站在顾客的立场上想，这样不至于随着自己的性格来看待事物或说每一句话，其次，门口的防损人员是为每一位顾客及店内所有员工服务的，我们请的是人而不是“兵”，没必要像卫兵一样站在门口，做要眼观六路、耳听八方，要求他们平时多注意顾客的动向、收集顾客的意见、对于目前商场的人也罢还是商品也罢有什么不能满足，就算我商场没有销售，我们照样可以为我们的忠实顾客建立独立的品类或单品，第三，收银员是每一个有效顾客的必然通道，每日上班手里要备份一个小本子，有时间的时候将对商场有用的信息记下来下班后给主管汇报，当班主管也必须登记及给予足够的重视，而且得到处理，有时顾客在商场内的不些不如意可能不会对其投诉，但可能会告诉给收银员，除了为顾客提供优良的服务以外，还必须学会用心与顾客简短的交流，破解顾客的心思，有的时候一句温柔的“慢走啊！”能使顾客有家一般的感觉或温馨。

四、我是这样拨业绩：业绩的增长点来自很多个方面，如新增加的的品类可能会每天增长10%-13%之间，缺断货商品的及时追回也能挽回一些销售额，但这对于我还不能满足，对于大卖场业绩的增长点可能是大搞促销或抽奖及团购，但对于我来讲看来有些望尘莫及，于是我选择后者---小团购，例用以前在公司其它中型超市的经验及人脉，我重新新给自己定定位，因为团购是不需要商场付出多大成本而又能增加销售额的途径之一，第四周，我抽出时间来联系以前的有做过团购的一些单位、政府、企业、学校，做到一一访问、拜访，开始看起来确实没有

一些效果，因为大单位的团购或者购物卡可以说与便利店无缘，于是我看准了针对送货形式的团购，周边的学校尤为突出，隔三差五地叫矿泉水、洗洁精等日常用品，一开始员工还有些不太情愿，因为送一趟货要花上20多分钟的时间，有时候也就一两箱水或者是一两包烟而已，但我还是不遗余力地为这些顾客完成了他们所期待的服务，有时候连顾客也有不好意思的感觉，可我们做到了，一来二去，一些周边的手机店、邮政所、银行、甚至离我们一千米之外的车站、咖啡站也加入了我们的送货行列，于是我坚持每个月给自己定个目标，除常规团购必须做一个10000元以上的单，这样我的业绩不但能完成，而且能跟我的兄弟店威风威风，用自私一点的话，就是有面子。

五、我是这样搞促销：门店促销，不要只会拍脑袋或者跟竞争对手拼价格，那样会死的很难看，不但丢了毛利，而且费用也会随之上升，因为负毛利促销及降大价促销是给那些专门来购买这些的顾客们准备的，也跟我的伙伴们探讨过门店促销如何操作的事宜，也通过市场调研了解了很多行业门店的促销活动，发现了门店在策划促销活动时，往往进入了一个误区，组织促销活动由拍脑袋决定，促销活动往往只限于临时的提升销售额，完全没有一个基本的核心来指引，很多商场企划部门，在策划促销活动时，只是单纯的为了促销而促销，或者看到哪个产品销量下降了就赶紧组织特价销售，完全不去想如何平衡整个产品线的销售。商场在组织促销活动时，一定要搞清楚促销的目的，不要为了完成公司的促销任务而促销，我要的促销主要是要拉动高毛利或者看准竞争对手的弱势而进行的促销，例如：我们店的电视机销售情况不是很好，那我就申请DVD或者音箱等配件商品做一场促销，然后让员工在介绍DVD的时候主要推销电视机及其周边产品，竞争店的调和油特价总是那几个单品，那我就搞个六升的惊爆价并且在外场拉气势。当然这种促销只能是点断式的，配合公司的主题促销活动才是硬道理，也不是场促销活动都能成功，经过两个多月友奋斗，门店的业绩较以前有了大幅的提升，销售成长率18.75%，毛利成长率4.75%，可控费用率下降：1.2%，可以说在某个品类上，能够将竞争对手永远透不过气来，例如：我得到消息，竞争对手要搞整个婴儿奶粉类的促销，那我就先下手为强，将整个类别一口气全场九折，真真到了对手促销的那一天，我想顾客家中的奶粉就能吃上一个月了，所以力度再大又何来顾客呢，就连总部财务的出纳有时候都怀疑我们的门店业绩数据是不是具有真实性，因为可能某一天，我门店的业绩超市公司中型超市的业绩，当然，要使门店的业绩增长，还有很多工作的细节要做，例如：对于竞争对手的信息、对于整个市场的信息、对于顾客的信息，都需要我们在一线的店长去了解、去侦察，早一步知道各类信息有利于我们在工作中发挥的自如些，在此不一一描述，总之学习对于本人而言好似如履薄冰还请同行业高手给予指导为谢！

第五篇：做合格店长

你是一名合格的店长吗？如不是请仔细看看

如何做好一名店长

一、店长的身份

1、公司营业店的代表人

从你成为店长的一刻起，你不再是一名普通的员工，你代表了公司整体的形象，是公司营业店的代表，你必须站在公司的立场上，强化管理，达到公司经营效益之目标。

2、营业额目标的实现者

你所管理的店面，必须有盈利才能证明你的价值，而在实现目标的过程中，你的管理和以身作则，将是极其重要的，所以，营业额目标的实现，50%是依赖你的个人的优异表现。

3、营业店的指挥者

一个小的营业店也是一个集体，必须要有一个指挥者，那就是你，你不但要发挥自己的才能，还要负担指挥其他员工的责任—— 帮助每一个员工都能发挥才能，你必须用自己的行动、思想来影响员工，而不是让员工影响你的判断和思维。

二、店长应有的能力

1、指导的能力

是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。

2、教育的能力

能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质

3、数据计算能力

掌握、学会、分析报表、数据从而知道自己店面成绩的好坏

4、目标达成能力

指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力

5、良好的判断力

面对问题有正确的判断，并能迅速解决

6、专业知识的能力

对于你所卖产品的了解和营业服务时所必备的知识和技能

7、营业店的经营能力

指营业店经营所必备的管理技能

8、管理人员和时间的能力

9、改善服务品质的能力

指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感

10、自我训练的能力

要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长

11、诚实和忠诚

三、店长不能有的品质

1、越级汇报，自作主张（指突发性的问题）

2、推卸责任，逃避责任

3、私下批评公司，抱怨公司现状

4、不设立目标，不相信自己和手下员工可以创造营业奇迹

5、有功劳时，独自享受

6、不擅长运用店员的长处，只看到店员的短处

7、不愿训练手下，不愿手下员工超越自己

8、对上级或公司，报喜不报忧专挑好听的讲

9、不愿严格管理店面，只想做老好人

四、店长一天的活动

1、早晨开门的准备（开店前半小时）

A：手下员工的确认，出勤和休假的情况，以及人员的精神状况。

B：营业店面的检查：存货的复核、新货的盘点、物品的陈列、店面的清洁、灯光、价格、设备、零钱等状况

C：昨日营业额的分析：具体的数目，是降是升（找出原因）、寻找提高营业额的方法 D：宣布当日营业目标

2、开店后到中午

A：今日工作重点的确认 今日营业额要做多少 今日全力促销哪样产品

B：营业问题的追踪（设备修理、灯光、产品排列等）C：营业店近期的货品进行销售量/额比较 D：今天的营业高峰是什么时候？

3、中午轮班午餐

4、下午（1：00~3：00）

A：对员工进行培训和交谈、鼓舞士气 B：对发现的问题进行处理和上报

C：四周同行店的调查（生意和我们比较如何）

5、傍晚（3：00~6：00）A：确认营业额的完成情况 B：检查店面的整体情况

C：指示接班人员或代理人员的注意事项 D：进行订货工作，和总部协调

6、晚间

A：推销产品，尽力完成当日目标 B：盘点物品、收银 C：制作日报表 D：打烊工作的完成

E：做好离店的工作（保障店面晚间的安全）

五、店长的权限

1、从业人员的管理

A：出勤的管理：严禁迟到、早退、严格遵守纪律 B；服务的管理：以优质的服务吸引回头客

C：工作效率管理：不断提高每个员工的工作速度和工作的质量 D：对不合格的管理。一般分两种情况： *对不合格的员工进行再培训 *对无药可救的员工进行辞退工作

2、缺货的管理

缺货是造成营业额无法提升的直接原因，所以，在下订单时，必须考虑营业的具体情况。每隔一段时间，应有意识的增加订货数量，以避免营业额原地不动或不断滑坡

3、损耗的管理

损耗分为内部损耗和外部损耗

店长必须明白损耗对于盈利的影响是极其严重的，在经营中，每损耗一元钱，就必须多卖出3~5元的物品才能弥补损失，所以控制损耗，就是在增加盈利。A：内部损耗

营业店主要以收取现金为主。如果在收银的环节上，由于人为的因素而造成损耗，将直接影响你所管理店面的营业额，其中最大的人为因素是偷窃现金或更为隐蔽的盗窃公司财物。

（1）当店员发生下列情况时，店长应提高警觉，观察店员是否有损耗动机 *员工没有请假就擅自离开门店 *店员无证据却怀疑他人不诚实

*收银机内零钱过多（或当天收银不进银行）*店员的工作态度异常

*店员抱怨报表难以和现金收支核对起来 *店员抱怨收银机有问题

当发生以上问题时，店长应及时调查，知道发现问题的根本原因，并迅速解决。（2）店员误入歧途时，有几种表现

*先进短溢，所收现金总是少于报表数额，甚至为了配合现金收入制作虚假报表。*产品短缺，所收货品数目或结算核查数目时总和报表数目不符和 *员工自己购物，通常将高价物以低价方式购入 *员工给顾客找零时，故意少给 *店员监守自盗 *开门和关门时偷窃产品 *下班或轮休时，偷窃产品或现金

当发生以上情况时，第一要抓住有利证据，第二要坚决开除（上报公司后执行）（3）作业疏忽产生损耗 *价格牌放置或标识错误 *账目检查错误 *店门没锁好