开展对规对标专项检查活动周小结--第一周

第一篇：开展对规对标专项检查活动周小结--第一周

开展对规对标专项检查活动周小结

为进一步加强安全管理工作，严格现场作业“两纪一化”，持续提高全局安全风险防范能力，深入推进标准化建设，根据路局《关于开展对规对标专项检查活动的通知》（武工综函[2012]61号）文件要求，我段开展了对规对标专项检查活动，现将活动开展情况小结如下：

一、精心组织、合理安排

9月13日，段安全管理科下发了《关于开展对规对标专项检查活动的通知》，按照相关文件的要求，对我段开展对规对标专项检查活动组织方案进行了细化安排，成立了以段长、书记为组长的检查领导组，并根据段车间分布成立了10个检查小组对全段10个车间进行全覆盖式的检查，并对检查指标进行了量化要求，确保检查落实到现场安全管理，避免走形式主义。

二、明确要求、突出重点

我段明确了本次活动的要求，从设备质量对规对标、现场作业对规对标、安全管理对规对标三个方面，在全段深入开展专业对规对标和结合部安全管理对规对标活动。同时，按照路局文件要求，将活动分为检查阶段和整改阶段，并要求在检查阶段要对全段进行全覆盖式的检查，对问题的整改要求全部整改销号，并坚持边查边整的原则，切实抓好问题

整改。另外，段还对活动重点检查内容进行了突出强调，结合我段工作特点，明确了以施工地段的线路状态、施工安全防护、自轮运转设备、施工组织安排、施工作业控制、各项安全规章等为检查重点，依托我段标准化建设工作，全面开展本次活动。

三、加强信息反馈

本次活动要求各科室、车间正职亲自负责，对每一个阶段认真总结，分析存在的问题，制定有效的推进下一阶段活动的具体措施，并与每周四将活动开展情况报安全管理科，安全管理科进行收集汇总后报工务处。

四、下一步活动安排

下一步我段主要时对本次活动进行全面宣传，并开始对我段车间班组进行检查。

安全管理科 2012年9月14日

第二篇：如何开展对标活动对推进

如何开展对标活动对推进 企业技术、管理和体制创新的作用

赵

仁

合（辽宁省国资委）

为开展以对标活动为抓手，全面推进企业技术、管理和体制创新，提升我省国有企业管理水平和竞争能力，推动正在开展的省直创建创新型企业工作，我们对东北特钢集团、大连冰山集团、大连重工·起重集团、营口中板公司、辽宁成大集团、沈阳机床集团、大连机床集团和路明科技集团等7户企业进行了调研，调研中发现，这些企业的经验内容丰富，效果明显，是很好的标杆企业，很值得在全省国有企业中推广和学习。

一、认真总结消化先进企业开展对标和创新工作的经验 通过调研，对标搞得比较好的企业的经验和做法归纳起来至少有以下几点：

1、长期努力，坚持不懈，始终把对标工作放在重要位置，直至抓出成效。

东北特钢集团从上世纪九十年代末期就开始了对标工作，多年来一直坚持把对标工作放在重要位置，坚持与行业内知名企业和竞争对手对标，建立健全对标挖潜工作的组织保证体系、指标分解体系、措施改进体系和绩效考核体系，通过“三全一控制”、实施对标挖潜工作的标准化、制度化和规范化以及“三清三结”等管理制度，取得明显效果。到2007年，东北特钢集团同在本行业处于领先水平的宝钢集团特殊钢公司（原上钢五厂）相比，在具有代表性的金属料、钢铁料、冶炼电耗、电炉效率（冶炼时间）和吨钢综合能耗五项指标中，除吨钢综合能耗指标存在一定的差距外，其余四项指标均好于宝钢集团特殊钢公司。

2、不满足于现状，主动给自己加压，敢于向国内或世界一流企业看齐。

在国内素有“南有上重，北有大重”的说法，据此可以看出大连重工·起重集团在国内同行业的领先地位。但该企业并没有满足现状，没躺在过去的成绩上停步不前，敢于向国内或世界一流企业看齐。他们以韩国斗山重工为标杆，在软、硬实力、管理模式、市场定位等方面向其看齐，通过技术改造、结构调整、技术创新、深化改革，持续发展能力明显增强。国内首套7.63米焦炉机械、世界最大的2万吨桥式起重机、国内最大的6000吨/小时装船机、重大装备国产化项目大型船用曲轴成功投产、兆瓦级风力发电设备装机容量2007年居国内第一，这些耀眼醒目的数据，无不标志着企业永不停步、永不自满的进取精神。

3、视野开阔，勇于把自己置身于国内和国际两个市场，通过“走出去”并购重组，加快实现技术创新和技术跨越。

沈阳机床集团和大连机床集团经验有相似之处。两个企 2 业都围绕提升自主创新能力，通过自主研发、联合研发和并购重组三条途径并举，向着“国际化，世界级”的总体目标迈进。特别是两企业成功并购德国的希斯公司、美国的英格索尔公司，使某些系列的产品水平与世界机床先进水平缩短了10—15年的综合差距，这些成功的案例为中国装备制造业赢得了荣誉。2007年沈阳机床集团的经济规模突破100亿元，数控机床产销量、市场占有率居国内同行业首位，当年获得全国首届中国工业大奖。大连机床集团也成为销售额超百亿、进入世界金属工具行业前十名的大型企业集团。

路明集团是民营高科技企业，在国际上首创稀土自发光材料的原创性技术专利，实现了世界自发光历史的第三次革命。为了实现更大发展，2003年又成功并购了位居世界LED产业第四的美国AXT光电事业部，从而奠定了路明集团在LED产业中的技术领先地位。目前，路明集团的产品已成功打入美国的国防部五角大楼、世贸中心、德国世界杯赛场以及北京奥运会水立方（国家游泳中心），企业成为一个名副其实的行业骄子。

4、以敢为天下先的精神，永远争一流。

营口中板公司进入新世纪以来，面对钢铁市场竞争日益激烈的态势，秉承没有大发展就意味淘汰出局，体制机制创新是企业生存发展的唯一出路的经营管理理念，大力推进体制机制、管理和技术创新，实现了跨越式发展。在全行业经济效益综合指标排名中，实现了多个第一和领先：人均产钢 量、污染综合排放合格率、全员劳动生产率名列第一，人均利税、工业经济效益综合指数名列第二，人均工资收入名列第三。从一个过去靠买坯轧材、严重受制于市场的年加工能力30万吨中板的单纯加工企业，迅速发展成为一个具有年产260万吨铁、270万吨钢、160万吨中厚板的钢铁联合企业。

以上企业的实践告诉我们，只要认真开展对标管理，持续不断地进行创新，企业就会实现超常规的发展，就会成为国内同行业的领军企业，甚至进入世界一流企业的行列。

二、提高认识，查找差距，是做好我省国有企业对标和创新工作的关键

对标（benchmarking），也叫“标杆追寻”或“标杆管理”，其基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。对标管理起源于上世纪70年代的美国，在欧美流行后，现在亚太地区也得到迅猛发展。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

与快速发展的企业相比，我们的差距在哪里，这是每一个企业特别是企业领导同志必须认真思考和回答的问题。应该说，经过三十年的改革开放，每一户国有企业与自身相比都得到长足发展，否则不会走到今天。但是如果把我们的企业放到省内、国内乃至国际同行业去比较，就会感到差距很大甚至巨大。从全省地方国有经济总体情况看，各项主要指 标在全国的位次不容乐观，特别是盈利水平仍然很低。2007年末，全省地方国有及国有控股企业资产总额、国有资产总量、实现营业收入位居全国第九，实现利润排名第十六，净资产收益率和总资产报酬率排名第二十五。我们的大企业经过“九五”，特别是“十五”以来的发展，经济规模迅速扩大，但到目前仍没有一户营业收入突破500亿元的企业，而在国内许多省市，营业收入突破1000亿元的企业已不是凤毛麟角，外省的山西太钢集团，短短几年时间，从年产不锈钢10万吨左右的“小不点”，一跃成为全球不锈钢产能最大、工艺技术装备最先进的“不锈巨人”，2007年公司经营收入达到1003亿元。

形成这种状况的原因是多方面的，从我们自身角度分析，多数企业管理理念陈旧、管理水平不高、争先意识淡漠、创新能力不强应该是其中的重要原因。正因为如此，我们要在全省重点企业特别是大型工业企业深入开展对标活动，并以此为抓手，全面推进企业各项创新工作。对此，在座各企业领导同志一定要提高认识，统一思想，增强责任感和紧迫感。应当清醒地认识到，管理和创新是企业永恒的主题。良好的企业管理素质和创新能力是一个企业核心竞争力的集中反映，也是企业发展成熟的标志。管理和创新是立企之本、治企之道和兴企之路，而对标管理是企业提高管理水平的重要抓手。在具体开展对标工作中，要努力消除一些思想障碍：一是要解决我已经是国内同行业先进企业了，还需要对标 吗？我们必须认识到，山外有山，天外有天。即使是过去很成功的企业，在同行业也有许多值得尊重的竞争对手，我们之间可以取长补短；从发展看，行业领军企业担负着率先走向世界的重任，国内的先进企业与世界五百强等国际一流企业对标，仍有很大差距，所以国内先进企业仍需强化对标工作。二是企业开展对标会不会被认为是否定过去的成绩。一般认为，对标管理的内涵有“虚心学习和敢于超越”两个基本内容。过去成功的企业敢于在新的阶段，否定自己，这是走向新的进步的起点。前面发言的企业的经历告诉我们，只有做到“揭短不怕丑，找差距不怕痛，对标硬碰硬”，才能真正看到差距，收到实效。如果满足现状，躺在过去的成绩上自我陶醉，企业就很难有更大的发展和进步。三是处于非一流品牌或非一线位置的企业，认为和先进水平对标没有意义。这种想法也是没有根据的。对标给非一流品牌和非一线企业提供了绝好的机会，差距大就意味着潜力大，追赶的余地也大。许多过去不知名的企业就是因为敢于与国内或国际一流水平的企业对标，积极学习，如今变成了知名企业或创出了知名品牌。

三、开展对标活动的思考与建议

（一）领导重视，组织落实，确定标杆

企业的经营团队特别是企业的掌门人，是对标管理获得成功的关键。各企业主要领导要高度重视此项工作，加强领导亲自抓，并指定一名副手专门分管此项工作。要从组织上 保证对标管理的落实，加强企业对标管理机构的建设，加强对这支队伍的培训，以保证对标工作的效率和质量。

每个企业都要明确学习和赶超的目标，即标杆企业。国内外的优秀公司，无一不是通过模仿其他优秀公司取得发展和突破的，如GE向摩托罗拉学习六西格玛，可口可乐向宝洁学习客户研究，海尔学过索尼的制造，联想几乎是在HP模式下长大的。从我省来看，本钢确定了“国内学宝钢，国外学浦项”的标杆企业，重工·起重集团的标杆企业是韩国斗山重工，东特集团的标杆企业是宝钢特殊钢公司。全省其他国有企业特别是大型国企要尽快确定标杆企业，过去已有标杆企业的，要根据企业发展的不同阶段，进行合理调整；没有标杆企业的，要尽快在充分调研和论证的基础上明确；多个主业板块的企业，可按主业类别的不同，选择不同的标杆企业。标杆企业的选择要有挑战性，要自加压力。要制定对标升级方案，明确对标升级方案的主要目标、达标制度、主要措施、考核办法，重点指标要组织攻关。

（二）明确重点，统筹兼顾，讲求实效

一是明确重点，有的放矢。应对照标杆认真分析企业管理中存在的薄弱环节，选择管理“短板”和对企业发展有重大影响的经济技术指标作为对标指标，以提高对标管理的质量。二是注意对标的全面性。在开展对标管理工作中，既要进行技术指标的比较，又要进行经济指标比较；既要有“硬 指标”的比较，也要注重管理理念、管理手段、管理流程、体制机制以及技术创新能力的比较。也就是说，不光技术经济指标可以“对标”，方法、流程、能力和文化等方面也可以“对标”。现代企业管理与传统意义上的管理有着本质上的区别，它不仅包括传统意义上的管理，还融入了与市场经济相适应的新兴管理内容。全方位的对标，并结合本企业实际和中国之特点去创新和升级，是对标工作中必须要坚持的原则。三是建立完善的考核制度。从企业层面来看，东特集团的经验告诉我们，为保证对标管理的效果，要建立完善的考核制度，细化考核目标，并将其层层分解，做到企业内部各单位、各环节、各工序、每个员工都能覆盖。同时要把对标与绩效挂钩，奖惩分明，建立激励与约束机制，避免对标流于形式，确保对标管理收到实效。从出资人角度看，省国资委也应该对省监管企业制定促进对标工作的实施意见，将对标工作纳入企业负责人任期经营业绩考核工作体系，与企业负责人薪酬挂钩。四是过去已开展对标工作的企业，要破除懈怠思想和情绪，坚持和完善对标工作体系，学习成大集团“永不懈怠，永不停步，永不满足”的精神，赋予对标工作以新的内容与理念。

（三）培育和建立对标文化，坚持学习与创新并举 企业应注重建立具有对标意识的企业文化，促进企业对标管理水平、员工对标管理素质的提升，保障企业对标管理目标的实现。对标管理文化建设应融入企业文化建设全过 程，将对标意识转化为员工的共同认识和自觉行动，变“要我对标”为“我要对标”。要通过宣传、培训和业绩考核等各种形式，在企业内培育一种“对标、赶标、超标”的文化氛围，要让广大员工都知道，一个企业，只有不断地把自己放到高手云集的环境中，才能让自己成长得更快，只有树立了持久的对标意识，才会不断激发起自己去挑战一个又一个更高远的目标。另外，还是让广大员工知道，对标不仅仅是“追标”，更是竞争性学习，必须坚持学习与创新并举。尊重对手，学习对方，是进步的开始，在学习和模仿的基础上创新，才能最后转化成为自己的独有的东西和和核心竞争力。

总之，对标工作要本着“总体设计、长远规划、全员参与、重点推进、协调组织、长效管理”的原则。我们要充分认识到对标工作的阶段性、时限性和长效性。阶段性是指对标的阶段性选择，企业不同的发展时期，要选择不同的标杆企业；时限性是指达标的时限，企业要确定赶超标杆企业的时限；长效性是指对标不是权宜之计，而是企业要不断的追求更新、更高层次标杆的长期工作。

第三篇：如何开展对标管理

如何开展对标管理

为了顺利实现集团公司“十二五”规划，在2012年公司提出了对标管理的要求，对标管理也叫标杆管理，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

与时俱新、每天进步一点点，是**的精神之一，根据公司要求安保部认真学习对标管理的理论，不断讨论理解对标管理的精神实质，学习后深切的体会到：标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。为此经过多方了解、收集信息和资料，把******8的安防管理和省市经保系统优秀单位评定标准作为安保部对标目标，确定目标后，将本部门的的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。通过辨识最佳绩效及其实践途径，明确公司安保管理水平在在国内所处的地位、管理运作以及需要改进的地方。

任何一项工作都有着其重要环节和关节控制点，把握住对标管理的关键点，可以达到纲举目张之效果。对标管理同样不例外，经过几个月的学习和实践，我们认为在实行对标管理中应关注以下几点

一、必须建立在企业战略目标指导下的以结果为导向的绩效评估机

制。

对以实现企业战略目标为最终目的，实现战略目标是企业所有部门和人员的终极目标，如果没有及时建立健全以结果为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制就会与新的标准发生冲突，误导员工的价值取向，使绩效考核偏离主航道。如果新绩效评估机制的推出时机过于滞后，员工追寻新标准的信心和激情就会弱化。新的标准就难以正常运行，绩效也就无从提高。因此，必须尽快出台，并逐步完善以结果为导向的绩效评估体制，靠积极有效、公正公平的薪酬，拉动员工，推进标准，才能确保对标管理高效，不出现反弹。按照集团公司要求，安全保卫部把战略落地和结果导向作为今年工作的最重要指导思想，不仅利用各种会议对骨干和全员进行灌输和培训，而且还在员工的关键绩效指标分解中给予体现，明确告知员工对标管理是20102年公司和P**P*P的重要指标，该项指标的完成结果直接和员工的收益相联挂，使员工明白和关注战略、关注标杆。

二、坚持以人为本的团队式管理原则和追求满足以市场和顾客需求及满意度为目标的准则。

企业目标的实现要通过是员工实现，尤其是骨干员工的作用，在实施对标管理时要切实发挥管理团队和骨干的作用，按照尊重员工，重视员工、理解员工、信任员工、支持员工的做法，充分发挥员工积极性和能动性，使员工的个人价值也要得以实现，这样就会更利于各项工作的开展和推动。把企业追求市场及顾客满意度和员工追求自我实现的过程紧密结合起来，找到员工的兴奋点，保证该项工作顺利实现和取得预期

效果。

三、目标企业的选择、评价。

**作为一家国有企业承担的责任及发展战略目标与其它企业有着不同，所以对应的标杆在企业内部各子公司、各部门也会有所不同，选择的对标企业或标准同样也会有不同。对对标企业或标准的选择和评价是实施对标管理的关键点之一，如果对标企业选择不合适，要不就是偏离企业发展目标与企业发展战略不吻合，要不就是目标过低，没有实际效果。对目标企业的评价要对方的业绩、管理水平、硬件建设、市场反应、客户评价结果、与本单位、部门相似度等多角度、多方位进行评价。评价体系主要以数据化描述为主，设计好参数和权重，评价要注意随时记录、当期兑现，所有表格、数据要求真实、客观、便于操作。P*P*P*对文物的安全保护、参观人员管理、安保队伍建设等都是国内一流的，但对标管理并没有固定的模式，不同管理背景和发展阶段的重点不同，不同管理风格企业的方式各异，在先进企业成功的模式如果套用到其它企业，却并不一定有效。对标管理应该因企制宜，因人而宜。借鉴更多地是用来启发自己，而对于对标管理实施方案的设计则必须由企业自身做主导，只有企业自己才最了解自己，自己主导设计出的方案才最具有针对性和可操作性。秦兵马俑安保管理模式是否适合我公司的情况，还有待于进行必要的评价。为此今年4月份（（（9根据公司战略需要和后勤保障平台建设需要，就对标项目进行确定，做到心中有数、有的放矢。

四、组建对标管理的工作小组，并对小组成员进行培训和动员。

组织工作是任何一项工作的基础，没有一个专业的工作小组做组织保障，所有的事情都如同“空中楼阁”，对标管理涉及到企业管理，企业资源重新分配和利用，是一件非常严肃而又谨慎的工作，对于企业来讲只能成功，不能失败，所以必须选择企业的各个层面的领导和人员成立专门小组。虽然对标管理作为一种管理工具已经在上世纪70年代已经开始使用，但在我公司还是第一次明确的提出，为了保证该项工作能有序推进，安保部组建了以部门领导为组长、部门骨干为组员对标管理的工作小组，并对小组成员进行培训和动员。

五、按照项目管理的要求对对标管理进行考核和评价，对对标管理的实施范围进行确认、明确要达到的目标，制定严格的实施计划，在注重结果的同时，也应注重过程得体现，通过对标管理实施过程的有效控制，力求结果的保证，安保部把到标杆企业实地学习并制定措施作为一个关键控制点。按照工作计划安保部部门领导和各业务主管在5月底到秦兵马俑博物院进行学习，确定了部门和各业务的措施，为下一步推进对标管理奠定良好的基础。

六、对标管理方法的采用。

当对标管理目标、原则、组织等关键因素确定之后，方法尤为重要，采购对标管理的一个思想精髓就是持续改进、永无止境。对标管理的工作方法可以采取：

1、PDCA循环的方法和分类实施的方法。对现有的标准和制度进行收集和梳理，进行分析，找出哪些环节和流程属于“垃圾标准”给予坚决剔除；哪些标准还需补充和完善；哪些需要合并；哪些需要强化。必须克服只见树木，不见森林的做法，要放在整个部门和整个企业的角

度去评价、选择工作标准。

2、实行分段管理和分块管理结合的办法。企业内部各类指标种类众多，构成复杂，不能指望在一夜之间实现所有指标都达到标杆企业的水平。四面开花，也不利于企业集中精力、时间和资源，战线太长，幅度太宽，都可能使得企业资源分配不当，顾此失彼。另外，全面同步地推行对标管理可能造成企业出现运营真空，处理不当，可能引发内部混乱，使干部员工无从下手。

3、把对标管理和公司员工培训有机的结合起来。对标管理是一种工具，而不是目标。这种管理手段能否发挥其左右，要看员工掌握和理解程度如何，培训也是实现部门绩效和员工综合素质不断提高的有效手段，把对标管理作为培训的一项重要内容，把培训作为提升和加快对标管理推行的助推器，实现对标管理和部门培训有机结合。所以安全保卫部在策划对标管理的时候就从培训得角度要求各班组长，带着问题进行有目标学习和相关措施的制订，做到一举两得。

按照以上工作思路和方法，安保部对标管理工作已经取得良好的开端，在接下来的工作当中，我们将严格按照工作计划，认真落实计划，不断提升公司安保管理水平。

第四篇：对标学习及检查总结

对标学习及检查总结

2014年11月3日—11月11日延长石油销售公司举办了安全对标学习及大检查活动，值得我们学习的地方很多，具体从以下四个谈起：

1、醒目的标牌标示到位，如杏子川郝家坪联合站进库安全教育培训、工艺管道标示及设备设施标示，永坪销售处交接班标示，榆林销售处应急疏散标，四川销售公司的公司简介及分布图等都体现出标示的重要性；

2、危害告知及指示到位，如杏子川郝家坪联合站HSE应用及危害因素辨识分析，永坪销售处5S安全管理模式，太原销售公司发油台作业规程等都突出了安全操作指导性；

3、制度职责宣贯落实到位，如中立公司门卫岗位职责及入库检查记录，如杏子川郝家坪联合站岗位管理制度及登记台帐，永坪销售处巡查时间表等都表现出严格执行情况；

4、标准化安全管理到位，如四川销售公司采用电子出入检测的环境管理，杏子川郝家坪联合站化验仪器设备设施定置管理及岗前HSE安全教育人的管理等都承现出了科学安全管理的必要性。

因此，我们不难看出要想建设成平安型HSE企业及安全标准化库站，不是一人一朝的努力，而是大家齐心协力和长期不懈的结果。

第五篇：对标找差小结

对标找差

古人云：当一日三省吾身。自省有助于我们理清生命的脉络，让人生之路变得更加清晰明了。这次“对标找差，创先争优”活动，让我开始深思自己存在的不足，当然知道自己的缺点更需要弥补，这样才能创先争优，不断提高自己的综合素质。

我个人分析，自己存在以下的问题：

1、实习生带教方面部分实习生出科考试成绩不理想。

2、病房管理仍存在物品多，病人乱放置现象。

究其原因，有一些客观因素外，还有个人主观因素，导致上述问题偶有发生：

1、在带教中，部分90后实习生独生子女优越感较强，学习意识薄弱，怕劳累怕动脑，我在带教中督促力度不够。

2、我科为老年病病房，危重病人多，卧床病人多，病人和家属带入衣物等较多，医院病房储物柜不足，病人物品经常随意放置，我虽多次教育，但是仍有部分病人屡教不改，我的宣教和督促力度不足。

在今后的工作中，我应该正式自己存在的过失，积极改善：

1、加强实习生带教，突破传统师生带教模式，加强对实习生的人文关怀，与实习生互动沟通，赢得实习生的好感与尊敬，在危重症抢救以及临床实践中抓住机会，根据临床现实情况，与实习生共同讨论分析相关疾病知识及护理要点、操作流程，理论联系实际，深入浅出讲解专科知识，使实习生牢记相关知识。

2、加强病房管理意识，与病人和家属多沟通多宣教，指导他们携带必须生活用品入院，使用率低的物品可放置家中，尽量取得他们的理解和支持；指导患者放置物品节省空间，经常协助患者及家属整理相关物品；多巡视病房，及时发现问题并纠正；理解病人的需要和苦衷，让工勤员备留纸箱，需要时可将纸箱放入床下做储物箱，解决病人实际需要的同时又保持了病房的整洁美观。