公司治理中的监督机制

第一篇：公司治理中的监督机制

监督作为一种机制，不是临时性的措施，也不是针对某个人的，跟对某个人的信任无关，每个企业都应该建设监督机制，用监督机制来推动公司的长久健康发展

现代公司的特点是所有权与经营权分离，形成股东、董事会、管理层三层治理结构，三层人要有明确的分工，有分工就要承担责任，授予相应的权力，权力是与责任相对应的，不能存在绝对权力，权力必须受到监督，任何掌握权力的人，他的行为都要受到组织的制约。

公司机制决定了公司能够吸引社会不同层面的人，投入各自资源，获得相应回报。在这种公司机制的作用下，股东、董事会、管理层之间以契约关系联系在一起，契约关系的落实需要监督。

战略决策的制定要“实事求是”，要求各级参与者遵照战略决策的制定流程、做到机会与公司内部能力资源相匹配、方案具有可操作性，要做到这些，监督也是不可少的。

战略方案的执行要“说到做到”，更需要监督执行过程是不是按照预定方案操作、是不是在预定时间完成阶段性业绩指标和重点工作里程碑指标。

企业领导者作为一个“人”，而不是“神”，不可避免会带有一些天性弱点，尽管这些弱点不是集中反应在一个人身上，但只要其中一项弱点不加以控制，都可能给企业带来不可逆转的伤害，甚至导致企业的破产，所以监督掌握权力的人的行为至关重要。

概括而言，监督就是为了实现公司既定的战略目标，根据监督标准，了解战略执行过程中的主要信息，将获得的阶段性交付成果与期初指标对比，以便于发现差距和问题，及时调整方案，并通过激励问责手段推动按时完成战略目标的过程。

要保证监督工作正确、顺畅、制度化，需要把监督工作形成普遍长效的监督机制，这是公司存在的客观要求。

首先，监督机制要明确监督的主体，即谁有权力监督、监督的对象是谁。公司内部的所有人都是被监督的对象，同时也是有监督权力的人。

股东是公司的投资人，受到国家和证券交易所法律法规的监督，同时股东彼此之间也存在着相互监督的关系，重点表现在防止控股股东损害中小股东的利益。

中国大陆的《公司法》要求建立监事会监督董事会，而在香港联交所上市的企业不设立监事会，由股东和香港联交所监督董事会，防止董事的行为损害股东利益。

管理层受到国家法律法规、股东和董事会的监督，其中董事会的监督是重点。董事会通过审计委员会、薪酬委员会、向董事会和管理层双向汇报的审计部等部门监督管理层的工作。

在公司内部，管理层通过责任下移，形成了职能部门分专业监督业务部门、每个部门内部上级监督下级的结构。

除了上级对下级的监督，同级之间、下级对上级也存在监督，通常表现为把信息传达给相应的监督主体，这是公司监督体系一个必要的补充。

股东、董事长和董事会下属各个专业委员会、监事会、以ceo为首的管理层、公司内部的各级管理者以及各级员工构成了监督的主体，监督主体的代表对监督承担主要的责任。

第二，监督机制要明确监督人监督的内容。

监督是为了达成公司的中长期战略目标和当期经营目标，满足股东的投资回报要求，所以监督内容都围绕着公司经营工作展开。

股东对董事会的监督内容包括:通过审核业绩指标，监督投资回报和业绩达成情况;通过审核正当经营和风险控制指标，监督投资风险情况;通过审核重大事项的信息披露，监督管理透明化。

董事会监督管理层的内容包括监督业绩指标和重点工作计划的达成情况、风险控制、财务报表真实、管理透明、基础管理建设等;

管理层主要是对公司具体经营管理工作做监督，包括战略目标的分解、岗位责任体系建设、管控模式，指标达成情况、风险控制、违法违纪行为等。

第三，监督机制要有完善的监督方案。

管理层递交董事会审批的战略规划，要明确整体实施方案，包括领军人物选择、组织结构设计、资源配置方案、经营计划和重点工作计划、方案调整原则、激励问责方案和监督方案。

在经营计划和重点工作计划中，已经通过kpi指标分解等方式，明确了每个部门、每个责任人阶段性的指标和达成指标的主要途径、资源。监督方案需要从这些指标中抽取部分关键指标作为监督指标，结合该项工作负责人、推进时间表、评价标准，构成了指定监督人具体的监督内容。

监督以知情为基础，所以要建立数据传递的渠道，便于及时准确地获得执行过程中的阶段性交付成果的信息，另外要保证数据真实可靠。

收集汇总的数据要与初期计划指标比对。董事会每个季度的审核委员会会议、公司内部的经营管理部门，要及时比对实际完成结果与预算的差距，通过分析损益波动、坏账波动、拨备的合理性等，发现问题。

监督的最终目的是为了解决公司经营过程中遇到的问题，完成公司战略目标。所以发现问题后要按照事先确定的战略方案调整原则，有针对性地调整计划，包括调整经营思路和经营举措、调整资源配备，甚至调整业务负责人。

监督评价的结果要与激励问责机制挂钩，根据执行和监督的情况对符合要求的奖励、不符合要求的惩罚。无论奖罚，都要按照事前确定的方案说到做到，按时、一视同仁地处理。

第四，监督机制需要有一套监督的支持系统和方法论。

支持系统包括制度保障和组织保障。制度保障包括:信息管理制度和流程，审计制度和流程，定期的经营分析制度和流程等;支持系统的组织保障是指辅助监督主体，以有效地完成整个监督环节完成的部门，通常包括审计部、财务部、经营管理部、外部审计单位等。监督方法包括如何监督财务报表的真实性、如何监督风险、如何监督指标达成等等。

监督主体、监督内容、监督方案、监督支持系统、监督方法论这五个方面就构成了完整的监督机制。

“说到做到”的工作作风是通过监督财务指标和重点工作里程碑的按时达成来落实。

为了监督重点工作的完成情况，在财年初制定计划时，要制定出该项重点工作的总体规划，其中把重点工作分成若干阶段里程碑，明确每项工作的执行负责人、设计出评价里程碑的关键指标和推进时间表，由该项重点工作的推进监理小组每个月检查重点工作的推进情况，定期向管理层和董事会汇报。

公司管理层建立了非常好的风险管理流程，董事会每个季度召开的审核委员会，定期检查经营风险指标，诸如应收账款周转天数、存货周转天数、坏账准备金和削价准备金的拨备;针对当前的风险控制形式，要求管理层拿出方案;另外，董事会要求管理层列出未来一段时间的高风险地带及其监控点，明确责任人，并就高风险点及其事件及时向董事会报告;为了落实风险控制，要将对重大风险的控制列入相关负责人的考核指标。

几年来，神州数码公司对于各个层面的监督是非常重视的，为业务健康发展起了很大保障和促进作用。

通过神州数码的监督实践，我们深切地认识到，在公司三层治理结构中，每层都应有各自的责权定位，大家应该按照组织赋予的责权完成本职工作，做到不越位不缺位不错位，这需要监督机制来保障落实;监督作为一种机制，不是临时性的措施，也不是针对某个人的，跟对某个人的信任无关，每个企业都应该建设监督机制，用监督机制来推动公司的长久健康发展。

第二篇：监督机制

转变干部作风加强机关效能建设监督机制

为进一步转变干部作风加强机关效能建设，切实改变干部工作作风，特结合我乡实际，制定我乡机关效能建设监督机制，以强化内外部监督，提高办事质效，推进行政效能建设。

一是建立健全监督考核制度。在贯彻执行首问责任制、限时办结制、责任追究制等三大制度的基础上，我乡从实际出发制定了《机关作风建设考核评比实施方案》，把工作纪律、服务质效、责任追究等与行政效能建设相关的内容全部列入考核评比范围，切实转变干部工作作风，加强行政效能建设。二是成立机关行政效能领导小组和机关作风建设评小组，领导和监督行政效能建设各项工作的开展情况。

三是加强效能监察。落实人员，明确职责，建立快捷、高效的投诉处理机制，进一步畅通投诉渠道。认真做好投诉件的查办、督办、联办、转办工作，做到“事事有回音、件件有着落”。

四是加强明查暗访。继续加强效能行风监督员队伍建设，不断创新监督的方法和手段，提高明查暗访的监督效果。下半年组织几次集中的明查暗访活动，同时实行办事跟踪调查、督查制度。

五是加强考核评议。进一步强化效能建设的考核监督，结合工作考评、公务员考核、党员民主评议、领导干部述职评廉，把效能建设列入干部考核之中，作为干部业绩评定、奖励惩处、选拔任用的依据之一。

第三篇：北京公司建立协同监督机制

北京市电力公司积极构建协同监督机制为认真贯彻落实国家电网公司党组《关于建立协同监督机制进一步完善惩治和预防腐败体系的工作意见》，北京电力公司成立了由公司总经理朱长林、党委书记郭要斌为主任，纪委书记柏磊为副主任的监督工作委员会，并于5月13日召开了第一次联席会议。

会议明确，北京公司将通过“三个专题”，落实“三个健全”，强调“三个突出”，推进“三个强化”，积极构建协同监督机制，力求实现监督效能的最大化。

一是专题研究、专题部署、专题宣传，营造工作氛围。北京公司党委高度重视协同监督工作，多次在党政联席会议上专题研究落实方案；先后在公司纪检监察工作会议、公司干部工作会议、纪检监察干部培训班上专题传达上级文件精神，部署构建协同监督机制各项工作任务；利用专刊、网络、廉洁文化宣传专栏等多种渠道，通过编发协同监督工作知识问答等多种形式，进行专题解读及宣传工作，提高了各级干部员工对加强协同监督完善惩防体系重要意义的认识，统一了思想，在北京公司上下积极营造了“大监督”的工作氛围。

二是健全机制、健全体系、健全制度，提供组织保障。北京公司结合实际，成立了监督工作委员会，制定了相关制度规定，委员会纳入了公司担负主要生产经营管理职责和日常监督工作职责的16个职能部门，充分整合了内部监督资源；并在此基础上，进一步明确了各职能部门的监督主体地位，细化了监督职责和主要内容，促进了各职能部门提升监督意识和风险管控能力，初步形成了纵向贯通、横向协同、覆盖全面的协同监督机制，为开展协同监督工作提供了组织保障。

三是突出重点、突出责任、突出实效，务求扎实推进。在北京公司监督工作委员会第一次联席会议上，北京公司朱长林总经理结合电网发展面临的各种复杂环境和形势，深刻解读了建立协同监督机制的必要性和紧迫性，并就突出工作重点、突出责任落实、突出工作实效等方面进行了强调和部署；北京公司党委郭要斌书记重点对健全组织保障体系、完善制度机制建设、强化督查考核等方面提出了明确要求；纪委柏磊书记着重对监督工作委员会及联席会议的基本运作模式和内容进行了讲解部署；会议还研究确定了北京公司《协同监督主要事项》，进一步明确了目标、部署了任务、细化了分工、提出了要求，有力保障了协同监督工作的扎实推进。

四是强化报告、强化协作、强化考核，确保有效运作。北京公司为确保协同监督机制的有效运作，还明确提出了联席会季度报告要求，提出了委员会与职能部门、职能部门与专职监督部门的协作要求，提出了将协同监督工作落实情况纳入绩效考核的管理要求；力求通过坚持协同监督、专业监督、专项监督、日常监督相结合，坚持纵向监督与横向协作相结合，坚持工作部署与督导考核相结合，确保协同监督工作有计划、有部署、有督查、有考核，为有效开展协同监督工作奠定坚实基础。（辛文）

第四篇：关于建立健全治理商业贿赂监督机制的情况汇报

关于建立健全治理商业贿赂监督机制的情况汇报

文章标题：关于建立健全治理商业贿赂监督机制的情况汇报 县治理商业贿赂领导小组关于建立健全治贿监督机制的情况汇报 ____县治理商业贿赂领导小组办公室--声明：()原

创文章!对于其他网站的抄袭行为我们将联合作者追究其法律责任！--2006年11月16日

省治理商业贿赂领导小组赴内江、泸州调研组：

根据省治贿领导小组办公室13日通知精神，现将____县相关工作汇报如下：

一、建立和完善治理商业贿赂监督机制相关情况

当前，建立和完善治理商业贿赂监督机制，是依法反腐的一项重大举措。治理商业贿赂，必须按照胡锦涛总书记在中央纪委第六次全体会议上关于治理商业贿赂的指示精神和中纪委“关于认真治理商业贿赂专项工作，依法查处商业贿赂案件”的要求，立足当前，着眼长远，突出重点，统筹兼顾，力求尽快在重点环节，重点行业，重点领域取得重大进展。为此，我县就建立和完善治理商业贿赂监督机制进行了一些有益探索。

（一）当前我县治理商业贿赂工作现状

1、成立了治理商业贿赂工作专门机构，为专项治理工作提供组织保证

自今年4月中旬以来，我县高度重视治理商业贿赂专项工作，县上成立了以县委常委、常务副县长为组长的治理商业贿赂工作领导小组，成员包括县人大、县纪委监察局、县委宣传部、县法院，县检察院，以及县府办、公安、财政、国土、规建、交通、商务、卫生、审计、国资、广电、工商、药监、银监等部门的负责人。领导小组下设办公室于县纪委监察局，指定专人负责该项工作，并从县府办、检察院、公安局、工商局抽调人员配合办公室工作。县治贿领导小组负责指导和协调全县治理商业贿赂工作，结合县情对治理商业贿赂工作的相关规定进行研究，提出具体的贯彻意见，研究处理与商业贿赂工作有关的其他重要问题。明确了相关领导和人员的工作职责、任务，阐明了政策精神、工作原则、工作方法和要求，对全县治贿工作做出了统一安排部署。各乡镇和县级各部门也按县上要求，成立了相应的治理商业贿赂专项工作领导小组，为专项治理工作在我县的开展提供了有力的保证。

2、加强了专项治理商业贿赂工作宣传动员，营造了一定的社会舆论监督氛围

为了让全县治理商业贿赂工作有个良好的工作氛围，我们认真学xxx省、市文件精神，特别是学习了胡锦涛、温家宝等中央领导同志关于治理商业贿赂的重要讲话精神，中纪委第六次全会，国务院第四次廉政工作会议精神，中央《关于开展治理商业贿赂专项工作意见》以及治理商业贿赂的有关政策和法律法规。县电视台还对治贿工作进行了及时报道，县纪委监察局还在党政网上开辟了专栏登载治贿工作信息和简报14期。各乡镇、县级各部门和相关单位组织干部职工认真学习有关文件精神，开展工作讨论，并采取办板报、墙报等形式向单位职工和社会群众进行广泛的政策宣传。县级重点部门，特别是建设、经贸、工商、卫生、教育、财政、金融等部门，多次组织班子成员和干部职工召开学习动员会议，将有关治理商业贿赂的政策、精神，特别是有关政策界限进行反复研究，传达到每位干部职工，组织学习讨论，让广大干部职工吃透精神，学懂文件，明白政策，弄清界限，消除顾虑，提高对治理商业贿赂重要性的认识，把思想统一到中央、省、市的要求上来，增强抓苗头好治理商业贿赂专项工作的责任感和紧迫感，为治理商业贿赂专项工作的顺利开展打下了良好的社会舆论监督氛围。

3、突出专项治理工作重点，着力搞好自查自纠

我县认真调查摸底，并对工程建设、土地出让、产权交易、医疗购销、政府采购以及资源开发和经销等重点领域的摸排工作进行督促检查。采取内部摸底，走访查询，到下属单位企业调查的方式，针对容易发生不正当交易的行为和贿赂案件的重点部位和环节进行细致调查摸底。尽可能地摸清商业贿赂的底数，做好登记造册，摸排中，注重事实依据，做到实事求是，讲究方式方法，分类逐个摸排，做细各个环节，底数齐全清楚，定性力求准确，处理有理有据，为自查自纠的顺利推进奠定了扎实的基础。在调查摸底的基础上，县治贿领导组积极指导县级重点部门针对本行业、本系统易发生不正交易问题的环节和岗位，开展好自查自纠工作，对重点部门做出专门要求，建议规建部门重点围绕房屋和市政基础设施工程建设，市政公用事业产权交易等，认真查找是否存在不正当交易行为；国土部门要把土地使用权以及探矿权、采矿权出让，项目发包、土地、矿业权评估作为自查自纠工作的重点；财政部门要配合有关单位做好中标供应商的自查自纠工作。同时，县治贿领导组还积极督促与群众切身利益相关的企事业单位开展自查自纠；县食品药品管理局12全文查看

第五篇：IT治理：公司治理体系中的IT视角

IT治理的定义较多，Broadbent说过，“IT治理是个热门话题，但看来没有人能准确说出它是什么，或者如何描述它”。Weill也对这种没有一致意见的情况表示忧虑，“IT治理定义的复杂性和困难性，是从IT中获得价值的最严重的障碍之一”。Peterson将这种情况称为“术语从林”，每个新来者都在其中播下一粒种子。我们将IT治理定义为：IT治理是公司治理的一部分，是以股东为中心的企业利益相关者，为了让IT产生最大收益，解决IT决策中的信息不对称问题，而设计的与IT有关的决策、激励和约束机制。

一、IT治理与IT管理的关系

多数学者认为IT治理与IT管理的关系，是指导关系，即先与后，上与下的关系。Weill指出，治理是决定由谁来进行决策，而管理则是制定和执行这些决策的过程。他举例说，治理决定了由谁来掌握企业在IT投资额度上的决策权，管理则决定某年投入的实际资金数的资金所投向的范围。他曾说到，IT治理是一系列有关谁做出IT管理决策的决策。而Weill有关IT治理与IT管理的区别的思想，Boynton在1992就提出过。Boynton指出，IT治理并不关注IT资源的位置和分布本身，而是IT资源的位置、分布、IT管理责任体系、IT控制在应用和贯彻中，给组织所带来的本质的影响。Starre等在1998年也提出，治理是创造一个管理者能有效工作的环境，而管理是做出运营方面的决策。Sohal在2002年指出，治理是回答哪些事情必须要做，管理是决定这些事情怎么做。美国IT治理研究所认为IT治理是公司治理的一部分，是董事会在确定组织的战略时要考虑的问题，IT治理要做到有效果，透明和责任明确。与之相对应地，IT管理是公司管理中的一部分，是各级管理者在执行组织战略时要做到的部分，IT管理更强调效率。Wessels和van Loggerenberg在2006年也指出，由于IT管理在组织中的不同部门中都存在，这些业务单元没有标准或一致的功能，如IT支出或IT战略等，IT治理就用于对这些IT管理提供集中的规划。Sambamurthy等也指出，IT治理与IT管理的区别在于，IT治理强调构建良好的管理环境，而IT管理强调对IT资源的运营。Brown等也认为，IT治理通过定义明确的角色和责任，对IT管理中各方的进行影响和监督。同时，IT治理通过确定谁批准IT战略、谁批准IT标准、谁对项目监管负有责任等问题，对IT管理提供支持。极端的例子是IT外包，这时IT治理与IT管理是相对分离的，组织如果没有IT治理的框架和机制，就无法对IT管理进行有效控制。

还有学者将IT治理与IT管理的两者的关系从其他的维度来分析，如Peterson认为IT管理关注IT服务和产品的有效供给，以及对IT操作的管理。而IT治理关注于如何使IT能满足组织及顾客的当前及长期需求，他将IT治理与IT管理的关系用图形表示，认为两者的差异在商业导向性和时间导向性两个维度上，IT治理更强调外部的商业导向性和远期规划性。张运生等从7个方面进行了对T治理与IT管理的区别进行了分析，他们认为IlT治理与IT管理最大的区别在于IT管理的目标是为了实现企业运营效率的最大化，因此解决的是效率问题，侧重于技术的应用。而IT治理的目标是为了实现各利益相关者利益的均衡。因此其解决的不只是效率问题，而更加关注公平问题，不是技术的简单应用，而在于信息技术方面的制度建设，是对新的利益格局的平衡。

二、IT治理与IT管理的区别

本文认为，IT治理与IT管理的区别是明确的，类似于公司治理与公司管理的区别。在公司治理中，企业的股东因提供资本而拥有企业的股权，他们的权力是选举董事会作为他们在企业决策中的代理人，董事会是股东的代理人。治理是股东及其代理人对企业的经理行为进行监督，进而形成的一系列制度安排。而管理是与活动有关，管理是达到目标的过程，是企业管理层的工作，其主要关心的是在某一具体的时间和既定的组织内实现具体的日标。治理是战略导向，管理是任务导向。管理是经理们为实现企业目标的所作所为，而治理股东及其代理人的制度排，对经理进行激励和约束，避免他们为了一己私利，置股东利益于不顾，从而保证股东的利益。

对于IT而言，由于信息技术作为实现企业目标的一个集成部分，一方面解决办法越来越复杂，如外包、第三方合同、网络化等，另一方面企业对IT的依赖程度也越来越高，其投资和收益、机遇和风险都大大增加。这些问题已经对企业的生存和发展产生重大影响，也引起了投资人或利益相关者的重视。由于IT治理的复杂性和专业性，股东们对IT的技术或管理层面了解不多，他们必须依赖企业的底层来提供决策和评估活动所需要的信息，整个过程存在着严重的信息不对称。股东对经理们的行为存在监督困难，因此治理成为企业成功的一个关键因素。那么，如何激励经理们尽最大努力让IT为企业带来收益，是股东要考虑的问题，IT治理就应是股东们设计的相关IT的监督和激励制度。IT治理一方面使得股东和董事会了解和明确有关IT的信息，如IT的目标 新技术的机遇和风险、IT的关键过程与核心竞争力等，另一方面也能通过

设计相关激励和约束制度，如制定明确的IT发展战略并将其与企业发展战略相统一，从而分配责任、定义操作、衡量业绩、管理风险等。而IT管理的职责是明确责任和控制，制定全面的控制框架，将战略、策略、目标等由上至下落实到企业。两者在执行者、目标、主要任务、地位和运行基础上都不同，其本质是创造管理环境与实施管理的区别，IT治理是基础，IT管理是结果。

IT治理的原则可向下沿用，这也是其重要特点。由于IT治理的核心是激励，IT治理存在的原因是信息不对称和利益不相容，那么，只要存在信息不对称和对方需要激励时，就可以运用IT治理的原则，即高层管理者对下属也可以使用IT治理的部分原则，而不仅限于由股东及董事会对企业管理层使用。这种情况类似于组织对员工的激励，但也有区别。张维迎指出，所有权是最基本的激励方法。而在组织中的各层级之间运用IT治理原则时，除非股东及董事会授权，一般是不会有所有权的转移。这种向下沿用也可理解为将股东及董事会确定的IT治理原则细化，结合组织各部门的特点加以贯彻。这时，同一层级中IT治理与IT管理并存，但两者并不能相互替代。如同在国家的各级政府中都存在有立法机关(各级人大及其常务委员会)和执法机关(各级公安部门)，不能让执法机关来立法，因为他们有可能站在自己的立场上，从方便执法的角度，而不是更好地维护社会的公平与正义的角度来设计法律条文，这就可能与整个国家或社会的利益相悖，或者至少不能最大化社会利益。IT治理也是一样，其出发点和目标与IT管理并不相同，即使与IT管理同属某一层级，也不应交给IT管理部门来设计IT治理原则。

当然，IT治理与IT管理也是相互联系的，IT治理是IT管理的基础，IT管理对IT治理有促进作用，而两者都与组织的大环境相关，也都需要组织的高层加以重视和推动。这些联系也是许多学者对IT治理和IT管理不能作出有效区分的重要原因。

三、IT治理是公司治理的一部分

IT治理是公司治理的一部分，IT治理应由董事会设计并执行。比如，由于信息的不对称性，董事会一般都会对IT预算的不断增长深感不安，却不知道预算究竟用在了哪些地方，也不知道预算多一些会怎样，少一些又会怎样;或者明知IT预算有浪费，却无法分清这是由于管理层不顾项目自身的成本收益提出了过分的IT需求，还是由于IT自身管理不善而产生的。IT的成本越来越高，但管理层无法说清IT的收益;对

IT投资的无效部分，管理层也无法说清是IT需求有问题还是IT自身管理的问题，IT黑洞也就这样产生了，所以，董事会对管理层的监控，就应包括他们对IT活动的决策。另一方面，要求管理层设计IT治理框架，实际是让管理层既当裁判又当运动员，何建柱等曾指出，由于监管的困难及委托代理问题的存在，当管理层预期自身利益或职权管治的基础受到损害的时候，管理层必然阻挠组织利益最优决策，并施加压力影响信息化进程和组织变革的进行，维护当前的组织架构及治理结构。即信息化可能导致出现层级制度更森严，信息更加集中于组织架构顶层，员工决策参与度下降等情况。由于管理层的利益与股东的利益并不必然一致，让管理层设计IT治理框架不能有效保护股东利益。

公司治理包括IT治理，良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激励与约束机制，也应包括对IT相关人员的激励和约束;公司治理确定的企业竞争战略，也应包括IT的发展战略及与其他资产协同的机制;公司治理确定的风险控制和价值创造模式，也应包括对IT的业绩衡量和评价框架。IT治理是在公司治理整体框架下的一个组成部分，它不仅在协助企业业务开展和提高企业竞争力方面发挥重要作用，在协助人力资源治理、金融治理、实物资产治理、知识产权治理、关系资产治理等方面发挥作用，也通过提高公司的信息质量，加强公司治理环节的信息披露和内部控制，为企业的利益所有者(股东)提供更多信息，最终将提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科学的。

综上所述，我们认为，IT治理是公司治理的一部分，IT管理与IT治理在目标、任务、执行主体、地位上都有显着区别，辨析这些区别，对完整理解IT治理具有重要意义。