海尔组织流程再造词汇(总结)[5篇材料]

第一篇：海尔组织流程再造词汇(总结)

海尔组织流程再造词汇及英文缩写（积累）

一、管理

产品生命周期管理（PLM）供应链管理（SCM）供应商管理（SRM）客户关系管理（CRM）企业战略管理（ECM）

全面质量管理（TQM）

人力资源管理（HRM）

二、其他

PL

Produce line 产品线

KPI

Key Performance Indicator 即关键业绩指标

PPA

Phased Planning Approach

阶段性规划办法.三、文字理念类

“2104法”——“2”是从二个纬度，“10”是从10个项目，“4”是从四个等级； 二个纬度：一个是流程再造，一个是组织再造； 10个项目：

a）流程再造里面四个项目，是以产销协同会作为一个载体，产销协同会的系统作为一个载体来研究三个模式，一个是运营模式：一个关于GTM到市场，一个供应链，一个PLM产品。

品牌的定位是最佳的运营模式，我们要用这个作为我们的竞争力，然后有二个方向支持，一个供应链、一个产品，这个是流程再造，这里面也分了4个等级。

b）组织再造方面，1）是有没有目标；2）有没有运营模式；3）是不是梳理和优化了；4）第四有没有请外力专家；5）有没有把自己作为一个内1，我们叫1+1+N，6)有没有把内部的N有一个培育的计划。

GO Global Operation

全球运营部 CM Corp Marketing

市场创新部 CST Corporate Strategy and Technology 战略技术部 HR Human Resource

人力资源部 FIN Finance

财务管理部 Legal

法律事务部

BCP Best Costing Program

最优成本实践项目

CTCP Customer to Cash Program

业务运营模式实践项目 GTMP Go To Market Program

营销模式实践项目 ICP Internal Control Program

内控体系建设项目 ITP IT Program

持续信息化建设项目

PSI

Process and Systems Innovation 流程与系统创新 WGG White Goods Group

白电集团

DPG Digital Products Group

数码及个人产品集团 CSG Consumer Solution Group

客户解决方案集团 EPG Equipment Product Group

装备部品制造集团

BCG Business Circulation Group

商业流通集团（日日顺）FSG Finance Service Group

金融集团

TCE＆Q Total Customer Experience & Quality 全程的客户体验与质量控制 SC

Supply Chain

供应链

MDM Master Data Management

主数据管理 PLM Product Life Management

产品生命周期管理 HGVS Haier Global Value System

海尔全球增值系统 EDI Electronical Date Information

电子数据交换平台 SAP Systems ,Application and Products in data processing

系统产品数据处理

Product Portfolio

产品组合 ZBC Zero Base Costing

零基成本

SCN Supply Chain Network

优化供应链网络 ITC Internal Trading Cost

内部交易成本 IDC Inventory Driven Cost

库存驱动成本 SGA Salary General Administration 管理费用 COGS Cost Of Goods Sales

销售费用 Tax＆Duty

合理避税 CTC CTO OTD DTC Customer To Cash

从客户到现金 Customer to Order

客户到定单 Order to Delivery

定单到成品 Delivery to Cash

成品到回款

TAT Turn Around Time

交货期

GTM Go To Market

从产品到市场(的模式)

S&OP Sales and operations planning 销售协同保障计划 S&OP: 从字面上解释为“销售协同保障计划”，就是围绕着销售计划，通过科学的预测暴露出问题，对问题进行预案，提前找措施，通过流程的作用保障定单的执行。

BLM Business Leader Model 业务领先模型 MDC Market Driven Change 市场驱动变化

BPR Business Process Reengineering 业务流程重组 PPA Phased Planning Approach 阶段性规划办法 SCM Supply Chain Management 供应链管理

EMR EnterPrise Marketing Resource 企业营销资源管理系统

渠道：以前我们将某种相同客户性质的一类客户称为一个渠道，例如连锁渠道、专卖店渠道等。但按照先进母本以及国际流行的划分方法，渠道应该是更细化的、具体的经营网络，如精品店性质的锦州百大――现可称之锦州百大渠道。

客户：指工程、集团消费。用户：指个人消费。

目标：以年度为单位，考虑行情、对手、竞争力等，明确要达到的竞争力目标，如我们集团的“三年争创全球第一”即为战略目标。

预算：在三年战略目标的基础上，集团、本部对目标进行细化、分解到每个月、到型号、到量。称为预算。预算和目标均是

预测：从市场上客户获得的数和预算进行比较，对预算的细化称为预测。如13周滚动计划。定单：如月度销售计划，是客户真正想要的、付钱购买的称为定单。定单和预测比较时，当定单小于预测，则要分析差距，关闭差距。

第二篇：海尔组织结构分析

海尔组织结构分析

80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。

集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。

事业部———由集权向分权制转化的一种改革

事业部制是一种分权运作的形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。

海尔的事业部制，外面一般认为是学习或模仿日本的体制。实际上，它更多地学习参考了美国GE的管理体制。海尔在很多方面带有明显的GE痕迹。

美国GE的组织机构变迁经过了3个阶段：一是60年代的分权运作，促进了主业的增长和经营的多样化；二是70年代根据公司总财源的分配来安排下属单位的战略需求，让各下属公司建立战略事业单位，使全公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长；三是到80年代进入战略经营管理时期，对前两个阶段的组织模式不断进行修正。

张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考

虑。对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。

果然，GE后来发现，公司的销售额大幅度增长了，但每股的红利并没有随着增长，与此同时，公司的投资回报率也下降了。

从超事业部到脱毛衣1972年起任GE董事长的雷金纳德·琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。张瑞敏说，海尔的事业本部有些像GE1978年实行的“超事业部制”，它管了不少事业部，事业部下又管了不少项目和经营单位。像GE的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规模发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。

韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够

和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。

有序的非平衡结构

在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。

从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易地控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。但企业大了这样就不行了。最大的弱点就是对市场反应太慢。为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业发展多元化的阶段可以比较迅速地动员所有的力量来推进新项目。

在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非

平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”

第三篇：海尔组织文化分析

基于海尔集团组织文化分析

摘要：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的核心是组织价值观念，中心是以人为主体的人本文化，以柔性管理为主要的管理方式，任务是曾强群体凝聚力。对于一个成熟企业而言，作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化将成为企业核心竞争力的主要表现。本文通过对海尔集团进行组织文化分析，浅析组织文化的构建及对企业发展的重要作用。

关键词：组织文化 企业发展 管理创新

引言 ：海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，十多年后年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984念得384万元增加到2009年的1342亿元。自创业初起，就把组织文化的大旗高高扬起。贯穿海尔文化的主线是创业、创新和创造，创新的价值观成为海尔成长的基因。海尔集团首席执行官张瑞敏把企业的核心竞争力定义为一个价值观、两个资源，即以创新价值观为核心的组织文化，将人力负债变为人力资源的能力，最大限度获得用户忠诚度和资源的能力。海尔集团把组织文化置于如此之高的地位，充分说明了作为贯穿企业生产管理、技术创新等过程的精神力量，组织文化现已成为企业核心竞争力的主要表现。

正文：海尔是从亏损147万元起步的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常

不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果。海尔是最早在企业里设置“组织文化中心”这一专门机构的企业，海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将组织文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

由此我们可以看到中国优秀企业对组织文化建设的深刻认识和重视。

企业不是宗教组织、不是社会团体，组织文化不是为文化而文化。组织文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。组织文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。

海尔在企业发展的三个战略阶段的组织文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略，张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段，一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。海尔的组织文化建设无疑是成功的。这不仅仅是体现在海尔的国内外市场占有率上。在我看来，海尔的组织文化建设最成功的地方在于：海尔让国人感到骄傲！

曾几何时，我们在购买电器产品时会毫不犹豫的优先考虑质量有较

高保证的国外知名产品。而现在，如果让国人在海尔和其他国外名牌家电做出选择时，我想大部分的消费者会选择他们此时信赖的海尔家电。海尔让国人强烈感受到，这是我们民族的品牌！我想，消费者观念的转变，不仅仅源于海尔领先国际、不断创新的产品制造与研发技术，更因为海尔的组织文化建设在消费者心理产生的巨大作用。国人心中已将海尔认定为民族工业，这样的消费者接受度是多么的难能可贵。如果海尔之前在组织文化建设中没有将自己成功定位，那么海尔无论如何都不会取得今天的成功。

结论：通过上述对海尔集团组织文化建设的特点分析使我对海尔的组织文化有了更深的认识。在此，我想从三个方面谈谈海尔在组织文化建设中给我的一些启示。

企业领导层的认识和决心是组织文化建设的前提，众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔在二十几年间发展成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。

切合实际的文化功能定位是组织文化建设的关键，海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其组织文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求不断转变和调整。在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使组织文化始终保持着活

力，始终起着整合员工和企业理念的作用。

管理创新是 组织文化建设的基础，关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。他认为一个企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，必须要解决好这个问题。正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的组织文化。

中国期待着像海尔这样的优秀中国企业在世界市场上的成功，以此证实中国的经济实力，更以此证实中华文化的价值。海尔集团组织文化的成功构建，给每个企业都会有各种各样不同的启示。我们需要发现的，是有利于企业自身发展的要领。海尔为后来者提供了一个模板，但却不应是机械的套用。理性的做法必须是借鉴经验，结合自身实际，在充分的事实和理论基础之上，构建科学合理的、具有自身鲜明特色的组织文化。

参考文献

[1]企业文化建设案例选编.中国财政经济出版社.[2]企业文化变革理论与实务.经济管理出版社.[3]企业文化学.中国人民大学出版社.[4]管理学—原理与方法.复旦大学出版社.管理学——原理与方法论文

0801030110

殷跃莹

第四篇：海尔再改革 自主经营体领衔

海尔再改革 自主经营体领衔

庞丽静

中国家电巨擘海尔集团正在实施其2010年的战略方案:为适应网络经济,全面推行“自主经营体”。海尔集团高层称，2010年海尔要从卖产品到卖服务转型,选择的支点就是自主经营体。

海尔希望达成一种权责利一致的机制。这种机制可以理解为:每一个人在公司工作，相当于拿到的是公司的资产,拿到的资产必须要增值，把所用的费用拿掉,剩下公司与个人进行分成。

早在2007年，海尔集团就致力于流程再造，曾提出用1000天实现流程系统创新。

自主经营体

12月3日，海尔信息本部的视频日清会召开。这次会议解决的是计划上市的一款平板电视，能否在春节前夕如期上市的问题。

胶州样板经营体全流程14人参会。会上，农村经营体负责人当场向开发内勤人员落实了两个细节问题。以往,这样的会议只有营销、企划和订单3人参加。会上即使了解需求后,也要等会后找相关部门落实,最快也要到第二天才能得到解决方案的结果。“这不仅是开会人数增加的问题,而是体现全流程的服务。”农村经营体相关负责人表示。

自主经营体是海尔高层为适应网络经济提出的。海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏表示，互联网消除了距离,这就是它最大的影响。

海尔将自主经营体建立分为三个阶段。建基础体系,将项目分解到人，让每个人都有自己的目标；然后提供资源平台,让每个人都有市场资源；最后每一位员工自主经营，成为老板------实现真正的“人单合一”。“人单合一”中,人就是员工，单就是市场目标。在新机制下:决策层是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，企业新的机会就是他目标的任务；人力、财务、市场等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约；普通员工(把自己当成经营体老板),其盈利等于业务收入减去成本、费用或其他损失。

倒逼

海尔现在的社区店,前身有两个。一个是以前主要做销售的专卖店，一个是以前主要做服务的售后网点。现在两者都转型为社区店,“营销、服务”一体化转型之后,新的需求是每个社区店都需要给用户销售全套产品，但有的售后网点并不具备维护全套产品的水平。

2009年12月26日，新机制出来了。如果社区店能维护全套产品，就是给企业、用户、员工都带来了增值，那么结算系数就是12,否则就依次降低。海尔正在试图建立这样一种循环状态，就是位于用户端的自主经营体有积极性不断改变，及时反馈用户、客户需求，从而倒逼所有流程和机制的调整。

在海尔高层看来，经营体最了解用户需求，但资源有限。如果以经营体为支点,不仅能拉动外部市场，同时也能驱动内部流程。

现在,海尔的中层以上管理者感到很大的压力。因为作为本部自主经营体的高层，他们的考核,都是要成为行业的第一。这是张瑞敏给每一个本部长的目标。或者一年、或者两年、或者三年必须达到目标。

每周乃至每月的本部长会议,都要对指标的进度进行全面了解。“压力实在太大了。”海尔管理人员对本报表示,海尔的机制就是要把人的潜力发挥到极致。

据悉,去年底已经有模具本部的负责人已经因为承受不了压力,而提出辞职。目前在原公司担任顾问一职。

第五篇：浅谈海尔组织文化建设的思路

浅谈海尔组织文化建设的思路

海尔至今有17年的历史，海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢，永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：先买信誉，后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念:只有淡季思想、没有淡季市场；只有疲软的思想、没有疲软的市场;海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：现有市场，再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场，创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语的做了阐述。

一、海尔的组织文化

一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工作园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学。还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。

海尔在其企业发展的不同战略阶段实施不同的企业文化，创业之初，海尔实行专业化创名牌的战略；在多元化战略阶段，注重文化的整合与传播，并建设服务文化；在国际化战略阶段，海尔突出的是敬业报国的理念，提出“海尔中国造”的口号。总之，海尔的企业文化体现了海尔对中国传统文化的继承和创新精神。

海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。

民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。

那么什么是海尔企业文化呢？海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、已组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的一大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美的结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次：

1、物质文化。

2、制度行为文化。

3、精神文化。

二、海尔如何塑造企业文化

建立一个科学的、能够让员工都认同的价值观，企业文化非常重要。多年来，海尔一直致力于企业文化的建设。十几年来，海尔在企业文化建设方面一直把塑造科学的创新精神作为企业文化建设的切入点和关键点来抓。

海尔的创新三原则----创新的目标、创新的本质、创新的途径。所有的创新只有一个目标，就是创造有价值的定单。海尔认为：企业不应该是按计划生产，而应该是按定单生产，而且定单不应该是降价的、没有利润的定单，应该是有价值的、可以为用户创造附加价值、为企业创造利润的定单。如果能够创造有价值的定单，企业的一切工作都会走上良性循环的道路。企业右多少技术人员，有多少项新产品，这些只是手段，最终的目标一定是创造有价值的定单。这就是创新的目标。创新的本质就是创造性地破坏。创造性地破坏意味着今天获得了有价值的定单的做法固化下来，明天必须采取新的做法、新的思路再去创造有价值的定单，否则今天的办法明天可能就不灵了。所以创造性地破坏就是一定要破坏所有阻碍创造有价值定单的哪怕是成功的经验，再去创造新的有价值定单的思路；创新的途径就是创造性地借鉴和模仿。特别是对于中国的企业来讲，凭空想象创造全世界第一、全世界谁都没有的东西。这是不现实的。搞企业没有神话也没有捷

径，只有踏踏实实一步一步来，全世界有那么多成熟的成功的经验，有那么多成功的模式，可以在这个基础上再来借鉴、再来发挥，这对企业的发展来讲是既迅速又比较稳定的。

海尔通过这几个方面来塑造组织形象：产品：注重质量、科技含量、售后服务、求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。人员：1．坚持技术、质量上的高起点。2．强化全员质量意识，强化产品质量管理3．坚持技术进步不停顿。海尔的企业文化：先难后易，打开国际市场。海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场。构建海外专营网络，实现全球市场竞争。全球化的营销网络是保证产品大批量出口国际市场，参与全球市场竞争的关键。立全球化的营销网络是海尔营销的战略目标。

三、海尔文化对组织工作的启示

通过海尔文化，我们学到了许多组织工作的方法。

一、市场观：企业——创造市场；组织工作——讲求创新

观念不变、原地转；观念一变、天地宽。企业必须以市场为中心，市场的难题就是开发的课题；要满足市场，更要积极创造市场；好的公司占领市场，伟大的公司创造市场。

二、质量观：企业——有缺陷的产品就是废品；组织工作——高标准、严要求

事情第一次就要作对，要做到零缺陷。市场上不准出现不合格的产品，让客户永远享受高质量的服务，让海尔品牌永远树立在客户的心中。

三、营销观：企业——先卖信誉，再卖产品；组织工作——创信用、争荣誉、树形象

知名度不能使企业经久不衰，要讲信誉度；用做广告来创知名度，用实践承诺维护知名度；信誉是金钱，赢得了顾客的心，就赢得了忠诚。

四、服务观：企业——用户永远是对的；组织工作——服务是宗旨

用户满意是企业的工作标准，使用户的满意度达到最大化，与用户的心越近，与竞争对手就越远；用户永远是对的。

五、人才观：企业——人人是人才；组织工作——要善子识人用人

人才是在竞争中产生的；领导的识人用人就是开发人才；用人要疑，疑人要用；干部在位要受控，届满要交流；监督就是爱护，无情就是有情；领导可以不知下属的短处，但必须知道他的长处。

六、管理观：企业——日事日毕，日清日高；组织工作——三清一高一争创企业就象斜坡上的球体，要使其不下滑，就要靠机制、靠管理。要使其向上走，就要不断创新。

企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量，亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为，符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。