分包材料管理学习心得

第一篇：分包材料管理学习心得

学习心得

分包资料管理是资料管理中比较难以控制的一项内容，个别项目部因重视程度不够，甚至没有制定分包资料管理规定，更没有与分包单位进行资料交底，其分包资料的质量就比较差。大部分项目部都能重视分包资料，但对分包资料管理规定的细致程度不同，也就形成了分包资料的质量差异。

在制定分包资料管理规定或签订分包资料交底中一般应从明确责任、人员要求、资料审查、资料编制、内容填写等方面进行考虑，以下列举了一些涉及分包资料八个方面的具体要求，这些内容一定是不够全面的，但愿能起到抛砖引玉的作用。

一、明确责任方面的要求: 为了将各参建单位的工程资料管理纳入总包工程资料管理中。要求分包单位的工程资料应随工程进度同步成形，确保施工资料的真实性、完整性和有效性，制定出相应的责任。如资料不符合要求、拖延，导致所施工的项目不能组织验收，所产生的后果由分包单位承担。总包按照规范规定对各分包单位施工资料的形成、收集、组卷进行监督、检查和帮助，使该工程项目的资料更加完整、准确并符合有关要求。

二、对分包资料员及资料检查方面的要求: 对分包资料员及资料检查方面的要求：应要求各分包单位必须配备专职资料员，资料员应有上岗证，并应配备《工程资料管理规程》、《工程资料表格填写范例》等书以供参考。分包单位要服从总包管理，随时按总包方要求将资料报送总包方进行检查，对总包方提出的问题及时整改。总包直接分包的单位（有合同关系），施工归档资料直接由总包负责完成，纳入总包资料管理规定中，服从总包资料管理。建设单位直接分包的单位，由分包单位自行组织管理，技术资料形成后经总包单位审查无误后，直接报请监理或甲方检查、验收、签字，办理手续、整理、汇总、组卷。为保证资料的完整、准确，总包对分包施工单位的资料，实行过程监督、定期检查。分包工程施工验收合格后尽快将其整套资料转交给总包，总包对该资料进行检查验收符合要求后，统一编入竣工归档资料里。

三、在资料的编制方面的要求：

包括资料软件、资料套数、页码的编制、资料内容的填写、资料报验、使用字体、单独组卷的要求等方面进行考虑。如：1.要求分包单位应用正版的资料软件，防止应资料软件造成资料表格的不统一。

工程项目是一种综合性社会活动, 具有投资大、工期长、人员流动大、涉及范围广、社会影响大、产品寿命周期长等特点, 建设过程中不可预见的因素大量存在, 并不断变化, 这就决定了工程项目具有一定的高风险。这些风险因素通常来自项目的技术复杂性、规模大型化、投资与管理的多元化、项目实施环境的多变性、合同条件的严格性等诸多方面。如果对这些风险不加防范, 不仅会影响工程建设的顺利进行, 甚至有可能带来灾难性的损失。因此, 在现代的工程项目管理中, 进行风险分析是十分必要的。对工程项目的风险分析就是通过对可能影响项目实施的各种风险因素进行识别, 在采用定性和定量分析方法估计各风险因素发生的可能性及其对项目的影响程度, 提出相应的应对解决方案, 从而降低风险程度, 保证项目的顺利实施, 提高项目的盈利空间。

第二篇：EPCIC分包管理

第七章 EPCIC分包管理

一、分包工程项目及范围 1.分包项目

防渗工程。2.分包范围

防渗工程实行整个项目分包。

二、分包商确定的方式和招投标管理 1.分包商确定方式

1.1 资质审核：项目经理部将对其实力以及有效的营业执照（要求具有独立法人资格）、资质等级证书、安全施工许可证、施工合同、近几年的业绩荣誉等见证材料做出初步调查。分包商需带着完整的、按要求装订的资质材料到EPCIC控制／合同部进行资质审查，审核人员必须查验资质原件，资质不全者不予审批。

1.2 审批：经审核符合分包资质条件的分包商，由EPCIC项目部选用、录用领导小组审批。审批手续合格后，经业主同意，方可作为预选队伍参加工程招标。

1.3 签订HSE合同及分包工程合同：经过招标选定分包商后，应将最终商定的无标价分包合同提交业主审批，合格后方由EPCIC项目部同分包商签订HSE合同及分包工程合同。2.分包商的招投标管理

2.1 招标、投标

2.1.1 EPCIC项目部对招标工作实行统一管理 2.1.2 招标分为公开招标和邀请招标。

公开招标，指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

2.1.3 招标人采取公开招标方式的，应当提前5-10日通过指定的媒体发布招标公告。2.1.4 招标人采取邀请招标方式的，应当提前3日向3个以上产品等级相近的法人或者其他组织发出投标邀请书。

2.1.5 招标公告和投标邀请书均应当载明招标人的名称和地址，招标项目的名称、性质、数量、实施地点和时间以及获取招标文件的方式等事项。

2.1.6 招标人具有编制物资招标文件和组织评标能力的，可以自行办理物资招标事宜。2.1.7 投标人是响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织。2.1.8 投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。

2.1.9 投标人应当在招标文件中所要求的提交投标文件截止时间前，将投标文件送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。在投标文件应递交的截止时间内投标人少于3个的，招标人应当依照本办法重新组织招标。

2.1.10 投标人不得相互串通投标报价，不得排挤其他投标人的公平竞争，损害招标人或者其他投标人的合法权益。投标人不得与招标人串通投标，损害国家利益、企业利益或者其他人的合法权益。不得以向招标人或者评标委员会成员行贿等不正当手段谋取中标。

2.2 开标、评标和定标

2.2.1 开标时间和地点应当按照招标文件确定的时间和地点进行。2.2.2 开标由招标人主持，邀请所有的投标人和用户代表参加。

2.2.3 开标现场由监督员检查所有投标书的密封情况，并现场拆封，当众宣读投标文件的报价及参与评分的主要内容，开标过程应当记录，并存档备查。

2.2.4 评标由招标人依法组建的评标委员会负责，评标委员会由招标人代表、用户和有关技术、经济方面的专家组成，成员应由5人以上单数组成，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。与投标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会，评标委员会名单在中标结果确定前应当保密。

2.2.5 评标委员会成员应严格按照评分标准公正评标，对所提出的评审意见承担责任。2.2.6 中标人的投标应当符合下列条件之一：

(1)能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；

(2)能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标报价最低，但投标报价低于成本的除外。

2.2.7 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起5日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。

2.2.8 招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当按要求提交。中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。

三、对分包商进度、质量和HSE的管理措施 1.分包商进度管理

1.1 在分包商进场施工前，由项目部下发施工进度控制计划，要求分包商严格执行。1.2 要求分包商按工程量及进度控制计划进行资源配置，以保证施工进度。

1.3 在施工过程中，项目部计划控制人员定期组织对分包商施工进度的检查，每周不少于5次。2.分包工程施工技术质量管理

2.1 考核分包商的资质情况和施工能力，对分包商所承担的分包工程中的技术、质量人员的资质状况和业务能力进行考核。

2.2 分包商的技术、质量人员必须持证上岗，如因工作需要而调动的，事前必须征得EPCIC项目部同意，否则不准离开施工现场。

2.3 分包商所需施工技术、质量表格，由EPCIC项目部统一发放。

2.4 分包商的技术、质量资料严格按项目部的要求进行填写，接受项目部日常的检查监督。

2.5 分包施工技术、质量、经济资料要及时整理归档，由于分包商原因造成总包工程资料归档不全、结算拖延的情况，分包商要承担由此造成的经济损失。

2.6 分包商负责所承担工程原材料的取样、试化验工作。

2.7 分包商无专职技术员、质检员不准施工，技术、质量资料不合格的工程不准验收、结算。

2.8 施工中发现设计、技术和质量问题应及时向EPCIC项目部汇报，便于及时解决。2.9 在施工过程中，项目部技术质量人员定期组织对分包商的检查，每周不少于2次，以保证施工质量。3.分包商HSE管理

项目部负责对分包商进行安全资质审查、HSE合同签订和现场HSE管理、施工HSE检查评定、资料汇总等工作。

3.1 分包商安全健康和环境保障能力调查、评价，调查和评价 3.1.1 施工资质是否与承包工程相适应，并对其资质真实性进行评估。

3.1.2 施工安全管理人员，特殊工种和危险岗位人员是否经过岗位培训，需持证上岗。3.1.3 施工主要设备是否满足施工安全、环境保护和人员健康要求。3.1.4 分包商整体安全管理能力能否满足施工要求。3.2 分包商的HSE审核和批准

分包商经评价合格，由Q/HSE部审核，将《分包商HSE评审表》及附表报项目部主管领导批准。

3.3 分包商签订安全合同

对经资质审查评定合格，履行审批手续后的分包商即可签订工程分包HSE合同。3.4 现场HSE管理

3.4.1 分包商在签订合同后，方可进入施工现场，由项目部对其施工设备、人员、驻地进行检查。依照公司各项管理规定进行管理。

3.4.2 在施工过程中，项目部HSE管理、监督人员定期对分包商的检查，每周不少于2次。

四、分包商的违约处理

1.分包商未经EPCIC项目部同意、或未经必要的许可、或适用法律不允许转让的，将工程转让他人，EPCIC项目部有权解除分包合同。

2.因分包商的原因未按合同约定的竣工日期或EPCIC项目部同意顺延的工期竣工，工程交接日期延误按天计量进行索赔1万元/天，延期超过20天以上（含20天），每天索赔2万元。

3.因分包商未能履行对其提供的永久性工程设备、材料、部件进行检验的约定、对施工质量与检验的约定，未能修复缺陷以及分包商经三次试验仍未能通过竣工试验、或经三次试验仍未能通过竣工后试验，导致的任何主要部分或整个工程丧失了使用价值、生产价值、使用利益，分包商按EPCIC项目部要求的期限负责整改，并向EPCIC项目部支付合同价款10%的违约金。

4.分包商采购或使用的材料与设计或标准要求不符时，分包商应按EPCIC项目部的要求负责修复、拆除或重新采购，并承担由此发生的费用，由此延误的工期不予顺延。

5.EPCIC项目部每月预留工程进度款的10%,做为分包商工资发放保证金, 工程结算时若分包商无拖欠其工人工资行为的各类纠纷可一次性支付（无息）。

第三篇：分包管理措施

第十六章 分包管理措施

工程项目经理部负责工程质量、安全及文明施工的统一管理，以及各劳务分包企业之间的协调和现场管理;对劳务分包企业的履约及综合管理能力进行评估、指导、监督，并对本工程发生的劳务纠纷承担连带责任。

建立分包工程款和农民工工资支付情况动态监测制度，建筑劳务分包企业未执行劳动合同规定，拖欠、克扣劳务人员工资的，发包人应当对分包人所属劳务人员工资采取直接支付的措施。所需款项在建筑劳务分包价款中扣除。

第一节.总 则 1．为了使在本项目承担施工任务的分包单位的各项管理工作满足我公司担任总包角色的项目管理要求，确保施工管理的各项工作有序，按标准在受控状态下进行，实现我项目部的管理目标，特制定本管理办法。

2．本管理办法适用于进入我们项目管理现场内的任何一家分包单位。第二节 进场须知

1.所有分包单位必须持有我项目经理部所签发的入场许可证，方可进场。2.办理入场许可证的条件：

2.1持有本项目的分包施工合同及安全协议书。2.2提供以下资料：

办理入场许可证提交资料

1、企业资质证书及营业执照

2、参与本工程的组织机构表及通信联络表

3、入场人员花名册

4、负责本项目施工的特种工人《特种作业操作证》复印件

5、进场施工机械一览表

6、进场安全物资一览表 第三节 组织管理规定

1.在施工中分包商必须按合同及所报施工组织设计要求配备足够的，有经验的管理人员及施工工人，提交组织机构图。

2.分包单位现场负责人必须依据施工合同常驻现场，履行组织管理职责。3.现场管理必须设置专职技术员、安全员、质量员。

4.从事现场管理工作的管理人员、工长、质量员、安全员等必须在现场组织监督施工，不得随意离开现场。

5.分包单位的任何人员必须尊重总包、业主和监理单位人员，不得无理顶撞。6.分包的人力、物资、机器设备进退场应该提前与总包联系，批准后方可办理进出场手续。7．对于我项目部安排的任何工作指令，无论结果如何必须在2小时之内回复，并补充至月、周、日计划中。

8.无论何种原因现场内发生紧急情况或事故，分包单位现场负责人及其它管理人员必须在现场指挥组织并做好事后的处理，并及时上报项目经理部。

第四节 现场管理规定

1.所有分包单位进入现场施工人员必须着装整齐，佩戴统一安全帽.2.施工现场布置、分包单位所建的临时现场料场必须符合我项目总平面布置图及要求，施工前须先得到我项目工程部的批准，按总包要求进行布置，不得私自更改。

3.进入施工区域必须戴好安全帽，并符合有关规定，违者罚款50元/人.次。4.不在现场禁烟区吸烟。5.现场内严禁随地大小便。

7.爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施。

8.现场的临水、临电设施，分包在使用时要爱护。对临水临电的改动应报总包批准后进行，不得私自改动水管、乱拉电线。违者将处以罚款。

9.现场临时道路由总包进行统一维护，分包在使用中要保护道路，若有损坏，相应分包要立即恢复，总包依情节情况将处以经济处罚。分包在道路上遗撒杂物,分包要及时清理，同时不得将垃圾、杂物遗撒在场外。

10.本项目工程目标是优质主体，文明工地。各个分包单位必须配合总包方做好各项工作，遵守安全文明施工制度。第五节 施工及计划管理规定

1.任何一家外网单位施工前都必须报施工计划于总包项目部，否则不得开工，若强行施工，一切损失自负。

2.所有管线施工都必须按照我项目规定的程序进行。3.由于各分包单位自身原因造成生产要素配备不及时、不足，完不成总包所管辖范围的管线或其他构筑物，即没能按计划工期完成，分包单位将担负影响其他施工单位的索赔及费用。

4.各施工单位在施工管线及检查井或构筑物时，沟槽底部务必夯实。地下管线或构筑物施工完毕后土方回填务必夯实，否则引起其他不良后果或损失自负。因分包单位的施工原因导致我项目必须修改施工方案或采取特殊技术措施的，所增加的费用完全由分包单位支付，所需生产要素分包单位必须及时配置。5.各分包单位要积极配合我项目其它各分包单位的施工，不得无故刁难。6.周计划（本周一至周日）由各分包单位于每周例会之前一天上报项目经理部；项目经理部于每召开生产会，同时讲评前一周计划实施情况。各家分包施工单位现场经理及相关工长必须准时参加。7.月计划由各分包于每月23日报月计划（本月25日至下月24日）到项目经理部。

8.分包单位的分项工程在计划、施工、验收工程中必须要服从总包方的管理和监督，施工资料应齐全有效施工质量必须达到市优，报监理部验收前必须先报我方项目部验收，经项目部验收合格后再统一报监理部。

9.为了迎接各方面的检查，各分包应积极配合项目作好各自工作面的清理工作，及各种安排。

10．如因分包单位原因而造成工程质量问题，责任由分包单位负责。总包方追究由此而造成的相关损失。

第六节 函件处理规定

1.分包单位必须重视我项目所发的正式函件及便函，并在规定时间内予以回复，超时未复者，即为确认接收,承担因此造成的后果。2.分包单位不得拒收、拒签我项目所发的任何函件、整改、通知、施工措施、方案等文件。如有异议，在收到24小时内回函协商解决，否则视为确认接受。项目经理部函件输入渠道由项目资料室统一控制，分包给总包的函件必须由项目资料室签收。

第七节 安全生产管理

1.为进一步加强分包队伍的安全生产管理，保障分包队伍人员在生产中的安全与健康，杜绝工伤事故的发生。

2.项目安全生产检查要贯彻边检查、边整改的精神。对查出的隐患要下隐患整改通知书，尽快进行整改，一时不能整改的要建立登记、整改、检查、消项制度。在隐患没有消除前，必须采取可靠的防护措施。如有危及人身安全的紧急情况和重大隐患，应立即停止作业。

3.分包单位的班前安全教育：由分包单位的班组长进行，并做好班组班前安全活动记录，其班、组长存档备查。

4．如有以下情况的，总包方有权对分包单位处罚，直至要求甲方清退出场：（1）没有防护设施和防护设施不全的高处施工作业。（2）无动火证动火者。

（3）非特种作业人员从事特种作业，特种作业人员不持证上岗。（4）现场临时用电不符和安全要求。

（5）违反施工现场管理规定，酗酒、斗殴、赌博等经劝说无效的。第八节 临时用电的管理规定

1.在建筑施工中，施工现场临时用电必须通过总包项目部负责人同意方可使用。临时用电应遵守现行的国家标准、规范或规程规定。

2.安装、维修或拆除临时用电设备，必须由专业电工完成 第九节、成品保护管理规定

1、各分包单位驻现场代表为其所施工区域专业的成品保护直接责任人。

2、各分包在施工注意保护其他单位已完成的工程，如有损坏，自行协商修复或赔偿事宜。如洽谈不妥，可向总包或甲方相关人员出面协调并解决。

第十节 民工工资保障措施

1、本项目资金由公司统一组织，项目经理部专款专用。

2、严格执行国家的有关财经法规和公司财务制度。

3、财务科按月季根据各部门提出的资金计划，统一编制资金使用计划，经项目经理批准后执行。

4、根据相关规定缴纳足额的民工工资保证金。

5、民工工资每月足额发放，由项目经理部将当月民工工资直接发放道每一位民工手中。

第四篇：分包管理措施

分包管理措施

一、总 则

为了使分包单位各项管理工作，满足我方管理要求，确保施工管理各项工作有序，按标准在受控状态下进行，实现我项目的管理目标，特制定本管理办法。

二、进场须知

1.所有分包单位必须服从总包统一管理。2.办理入场许可证的条件：

2.1持有本项目的施工合同及安全协议书。2.2提供以下资料： 3.办理入场许可证提交资料 3.1企业资质证书及营业执照

3.2参与本工程的组织机构表及通信联络表 3.3入场人员花名册 3.4 进场施工机械一览表 3.5进场安全物资一览表

3.6进场时交水、电押金各2000元（多退少补），电费1.2元/度；水费10元/立方。配合管理押金2000元，工程结束后，各项工序的配合达到标准在受控状态退回。

三、组织管理规定

1.在施工中分包商必须按合同及所报施工组织设计要求配备足够的，有经验的管理人员及施工工人。

2.分包单位现场负责人必须依据施工合同常驻现场，履行组织管理职责。3.现场管理必须设置专职的管理人员。

4.分包单位的任何人员必须尊重总包、建设单位和监理单位人员，不得无理顶撞。

5、对监理和建设单位的指令不能及时落实，违者罚款每次500-2000元。

四、现场管理规定

1.所有分包单位进入现场施工人员必须佩戴统一安全帽.2.进入施工区域必须戴好安全帽，并符合有关规定，违者罚款50元/人、次。3.现场内严禁随地大小便，违者罚款1000元/人、次。4.爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施。

5.现场的临水、临电设施，分包在使用时要爱护，不得私自改动水管、乱拉电线。违者将处以罚款。

6.现场临时道路由总包进行统一维护，分包在使用中要保护道路，若有损坏，相应分包要立即恢复，总包依情节情况将处以经济处罚。分包在道路上遗撒杂物,分包要及时清理，同时不得将垃圾、杂物遗撒在场外。

7、分包单位进场前应对本单位作业人员进行安全教育，严禁偷盗，违者将处以 20000元以上罚款。

8、酒后严禁进入施工现场，违者罚款每次2000元。

9、施工现场严禁打架斗殴，违者罚款每次5000元。

10、偷工减料、实测超标或质量有缺陷，违者罚款每次500-20000元。

11、材料进场后必须向监理、甲方报验验收，验收合格后方可使用，违者罚款每次500-2000元。

12、工程施工采用“样板”引路，必须做好样板经监理、甲方验收合格后方可展开施工，违者罚款500-5000元。

13、签证、付款、资金计划等手续办理必须按照甲方统一规定执行否则不予办理。

五、施工及计划管理规定

1.由于各分包单位自身原因造成生产要素配备不及时、不足，完不成自身合同约定的施工内容，即没能按计划工期完成，分包单位将担负影响其他施工单位的索赔及费用。

2.各分包单位要积极配合我项目其它各分包单位的施工，不得无故刁难。3.各施工单位在施工前必须指定一份总进度计划，经监理、甲方审核通过后方可实行。周计划由各分包单位于每周五之前报于总包、监理与甲方项目部，月计划在22日前报上来。施工过程中必须按照总进度计划进行，如果连续连2周实际进度滞后于总进度计划，给于罚款每次500-5000元。

4、监理例会定于每周五上午九点开始，无故不参加的罚款500元，迟到、早退的罚款200元，手机铃声扰乱会议的罚款200元。

5.为确保安全文明施工，各分包应积极作好各自工作面的垃圾清理工作，当天产生的垃圾当天清理，各分包进场必须做好成品保护，不得对其他任何工程造成破坏或污染。

6.各分包要严格加强自身队伍的安全生产管理，保障分包队伍人员在生产中的安全与健康，杜绝工伤事故的发生。

7、在建筑施工中，施工现场临时用电必须通过总包项目部负责人同意方可使用。临时用电应遵守现行的国家标准、规范或规程规定，对不合格的用电行为必须立即整改，否则，给予没收或停电。

8.安装、维修或拆除临时用电设备，必须由专业电工完成。

9、施工总承包单位对施工质量安全负总责。施工总承包要协调管理施工现场所有专业承包、劳务分包单位的施工活动，牵头负责现场隐患排查、事故预防及上报等事项。属于建设单位依法直接分包的，施工总承包单位要与专业承包单位签订施工现场管理协议，纳入统一管理。

六、成品保护管理规定

1、各分包单位驻现场代表为其所施工区域专业的成品保护直接责任人。

2、各分包单位在施工过程中，要切实做好保护其它单位已完成的工程。如有损坏，自行协商修复或赔偿事宜。如洽谈不妥，可向总包或甲方相关人员出面协调并解决。

3、各分包单位的成品保护工作各自负责。

4、各分包单位的工程施工完毕后，必须报总包单位和甲方统一验收。验收合格后由总包单位统一管理，并办理交接手续。

5、各分包单位在工程进行中，因调试试压用水时，必须提前书面告知总包单位和甲方批准，同时做好防止水流进电梯井道的措施。一旦违背，造成的设备损坏除给予修复款外，还要同时给予相同金额的罚款。

第五篇：分包管理方案

检,并做好检查记录,凡达不到质量标准的,总包方不予以签证付款并促其整改,对一些成品与半成品的加工制作,总承包亦将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。动态检查,研究质量缺陷、分析原因,指定改进计划,实施和敦促承包商改进。质量管理抓住隐蔽工程、原材料质量、工程外观质量这三个重点,施工中设专人(素质高、懂技术和质量管理)全过程旁站控制,让分包方无偷工减料的机会,杜绝存在质量举报的可能。

2·3合同管理对策

严格选好分包队伍,使资质合格,信誉好,队伍实力强的分包方能作为首选队伍,尽可能拒绝那些打招呼队伍、关系户队伍。精心签好分包合同,减少和避免合同漏洞,增强可操作性,有问题及时进行协商补充协议。建议推行分包方缴纳履约保证金制度,掌握主动权。严格合同管理,成立分包工程管理小组,人员定岗位、职责,尽量专职,制订奖、罚制度。严格按合同计量条款计量;监督按月支付员工工资,必要时代发其员工工资;掌握其对外采购的资金使用情况,对其采购金额大的合同,代其付款;及时对双方往来的账目清算并完善手续;及时对双方共用项目费用分摊。对内对外的关系,主包方一定要坚持不让分包方独立参与。主包方必须抓好廉正建设,抵御分包方的“糖衣炮弹”,杜绝口头表态承诺,及时将一些没用的字据收回处理。营造良好外部环境,正确看待合同纠纷或官司,在分包合同管理过程中,主包方应加强证据搜集,如照片、声像资料、联系单、会议记录,尽可能掌握主动。

2·4进度管理对策

在安排总进度计划时,各分包商的主要负责人员均应参与,对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量,安全及施工进度等问题,事先制定方案,确保总进度计划的顺利实施。在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间,同时注明关键工序的节点工期。分包商的工作可能是间断的,总包商要让分包方认识到这一点,在合同中予以明确,以免分包商因非自身原因的工期耽误,向总包提出过多索赔。总包应先加强现场实际进度的检查监控,缩小进度更新周期,只有动态的检查进度,才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上,应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。根据实际情况,制定赶工措施,包括激励和惩罚措施,同时充分沟通,谋取业主和相关各方

的理解支持。

2·5协调管理对策

总包商在合同中要求分包商有协调配合义务。总包商需要建立总包的权威地位,以便使分包商做出与总包或其他分包商之间协调一致的努力。现场管理要通过日常协调事件的处理,如通过每周的协调会,各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会,无故不来或迟到者,将进行罚款处理,监理、业主一同参加,解决施工中存在的问题。采用奖励惩罚等激励手段,强化分包商主动配合总包商管理的行为,弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

3结语

专业化的趋势不可避免,这种趋势将使总包方压缩规模,专注于提升核心竞争力,将更多使用外包的形式,希望通过本文的探讨,能对促进分包管理有所借鉴。文章来源：万方数据