战略目标感想

第一篇：战略目标感想

听总经理目标分解讲解之感想

论幸福团队之打造

大纲 1.公司两年 2.幸福团队之打造 3.2014年度工作目标 4.2014年度生活目标

内容

1.公司两年

时光荏苒，自2011年11月28日正式加入公司，已悄然走过了2年2月零15天。

在这短短的两年多时间，我经历了外资企业优越感的逐渐丧失，经历了周边同事不认可而感到的一无是处，经历了对新行业及其产品与工艺不了解而发不出力的苦闷，经历了一种被大团队甚至公司遗弃的一种感觉，经历了急功近利而导致的团队里的矛盾，经历了对多位领导多次自我保护式的争吵，经历了公司与属下员工之间“矛盾”的左右为难，经历了坚持与动摇间心里的矛盾与挣扎„„。

在这短短的两年多时间，我也经历了刚入职即在新坝大井外协厂星夜奋战，经历了全新方式系统测算门的成本，经历3个月内研习完1300页设备管理手册与大量网络资料并编写了多个设备管理流程、建立了设备管理台账、创建了实用性极强的设备管理软件；经历了多版本SOP模板的建立并编写；经历了大量数据采集下并不停修正的工时/原材/油漆/辅材定额的测算，经历了协助计划部制定定额计划模板并导入计划，经历了协助财务部制定人工与材料标准成本，经历了协助仓库规划底漆库，经历了风风火火主导进行的刀具与工具的管理，经历了用心而为制定的码放标准，经历了油漆的两种模式的配发运作，经历了包装方式的分析与建立„„。

也经历了同事的帮助心里面的温暖，经历了记不清多少次的孙总的谆谆教诲，经历了心理浮躁后的平静，经历了制定的标准被认可而应用的满足感，经历了被大团队融入后和谐的温馨感，经历了被越来越放心并逐渐被赋予重任的被信任感，经历了大团队里实干后被领导视为己人无距离感，经历了纷争后仍能相互不计前嫌融洽合作的纯粹感，经历了与孙总及团队不分昼夜一起奋战的同舟共济感、众志成城感„„

更经历着越来越多的感动，越来越由心而发的感谢，越来越与公司拧成一股绳一起经营/ 5

公司大未来的感觉，越来越对公司方向的更深刻与正确的理解与憧憬，越来越对孙总和公司的坚定与信奈，越来越感受到可以高品质的沟通„„

心里越来越平静！

是有一股蠢蠢欲动的力量的平静。

两年多的公司的工作生活，我快速地成长着并成熟起来，此刻可以平静地感受着公司对未来急切的向往与镇静的步步为营，对各种失控的恼怒与处理的不乱章法。

在公司的这两年多，最让我感到欣喜的是让我发现了抑或是公司造就的我最大的一个优点: 塞翁失马，焉知非福。解释为：不惧困难、质疑和批判甚至被放弃，都能够很快地认知到事物的两面性—好事未必是好事，坏事未必是坏事，如果都还没有变成好事，那一定是还没有到最后。好事我能想象它可能是件坏事，故而我能对已发生的好事做些处理；坏事我能想象到这能够给我带来另一个有益的东西来，故而对坏事我也能够进行一些处理，让它可控的能够按照设想转好过来。更欣慰的是我认识到了万事处理均需要拿捏得当，注意火候，过犹不及。

我越来越不再焦虑。一切均有符合时境的方法化解，焦虑仅会让事情停滞直至变得更坏，让自己犹豫不决、优柔寡断，养成拖延的坏毛病，而拖延又会加剧自己的焦虑„„恶性循环。

感谢公司给了我拓展性、发散性与缜密性的逻辑思维能力，立即行动的执行力，团队合作与大局为重的意识能力，专业更加专业并持续自我认知自我反省的能力，逐渐提升起来的管理能力„„

我很自由的感受着心里和手里攒着的这股劲，我想并要将其发挥出来，但一个人成不了事，我需要我的团队，我需要将他们心里的劲给激发出来，并有能力传到手心里，且知道怎么握紧拳头打出来。这是我要做的。

2.幸福团队之打造

2014年2月10日，听了孙总给我们讲解的2014年年度目标，并又一次更加深刻的讲解了平衡记分卡的四个维度，深入的讲解了客户与学习成长这两个维度，有感要打造一个幸福的团队。

何为幸福团队？

以下为一些不是很全面的理解，但是在本年度主抓的几个点 1).快乐的工作 2).高效的工作 / 5

3).有效的部门活动

4).公司价值观与企业文化的宣导

快乐的工作

1.让员工做做自己喜欢做的事情：

每个人均喜欢去做自己要去做的事情，而不喜欢做别人安排的事情。因为自己要做的事情，就是自己喜欢的事情，当员工在做自己喜欢做的事情，那么员工就能表现出快乐。那么作为主管至少应该要做到让员工能够自主的由内而发的做这项工作。

如何能够让员工自主的由内而发的做某项工作？至少需要让员工能够明白为什么要做这项工作以及这份工作的重要性，他的工作是被需要的，对公司未来是有重要意义的。

2.付出与回报的平衡：

作为部门的主管，必须至少能够客观地将员工的绩效反应出来，以让员工知道自己工作的成果与质量。

3.公平公正的对待：

对于员工不同的绩效表现，主管应让员工知道自己的每一个工作行为都是会被客观评价并公平公正对待的。

高效的工作

员工能够高效的工作，除了需要理解工作、自主积极认真的对待工作，还有一个基本条件就是：工作技能。工作技能不够会导致工作的停滞，工作停滞又会带来工作压力进而产生焦虑，最终会导致工作不高效，员工不快乐，那么团队亦不是幸福团队。

1.基础专业技能的掌握：

部门主管需要进行规划培训，让员工发挥工作技能以能够完成正常的基础工作；

2.赋予的工作相对具有完整性，具备前后拓展性与横向扩展性；

3.沟通技能的掌握：

沟通不仅能够让员工完成日常工作得以完成，而且能够实现员工的社交需求，而高品质的沟通更能带来交际的满足感，能更高效的进行工作。（高品质沟通是另一项课题）

4.进阶专业技能的掌握：通过培训、实践等途径进行进阶专业能力的拓展提升 / 5

有效的部门活动

部门需要有有效活动的规划与落实。

这里需要强调的是“有效”，部门的活动可以舒缓员工的工作情绪、提升某项能力，提升员工的士气。如放松员工的紧张情绪，提升团队的凝聚力，提升团队的协作能力，提升团队的集体荣誉感，提升员工的社交礼仪，提升员工的身体素质等。

如果在进行一次聚餐活动中，仅仅是喝顿酒、吃顿饭，那么这个活动是无效的，在部门活动中必须要能够实现活动的目的，空洞的毫无目的的喝酒吃饭、娱乐这样的部门活动是毫无意义的，是一种浪费，更可能会滋生不良风气。

公司价值观与企业文化的宣导

员工要幸福的工作，员工要爱上自己的工作，而爱上自己的工作除了要了解自己的工作外，还有一个前提条件就是要先爱上公司。爱上公司，才能爱上工作，爱上工作才能幸福工作。

要将自己的团队打造成一个幸福团队，部门主管就需要让员工了解公司，辩证的认识公司，部门主管要做一个重要的事情就是深刻正确的理解公司的价值观与企业文化后再将其正确深刻的宣导给自己的员工。

3.2014年度的工作目标：

一、团队建设

1.幸福团队建设

二、完成并规范化标准化定额六大模块

1.工时定额及标准人力 2.辅材定额 3.原材定额 4.油漆定额 5.刀具定额 6.耗能定额

三、应用六大模块与物料配送(水蜘蛛模式)1.工时及标准人力应用：计划、标准人工成本、生产效率

2.辅材定额应用：计划、标准辅材成本、实际成本分析改善、辅材采购、辅材配送 3.原材定额应用：计划、标准原材成本、实际成本分析改善、原材采购、原材配送 / 5

4.油漆定额应用：计划、标准油漆成本、实际成本分析改善、油漆采购、油漆配送 5.刀具定额应用：计划、标准刀具成本、实际成本分析改善、刀具采购、刀具外修、刀具配送

6.耗能定额应用：计划、标准耗能成本、实际成本分析改善、耗能预算、耗能自动统计

四、完成各类作业标准(文字、图片、视频标准)1.生产作业类SOP 2.油漆类SOP 3.辅材标准使用SOP 4.刀具标准使用SOP

五、精益推广

1.精益推广

2.完成10个主要产品的现状价值流图 3.完成10个主要产品的未来价值流图

4.2014年度生活目标

1.将老母亲照顾好； 2.在新浦买房子； 3.准备结婚；

4.拿到驾照，并每月存上教育基金、购车基金、定投基金；

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第二篇：企业战略目标

安琪尔童装贸易有限公司组织战略目标

一、公司组织结构图

安琪尔童装贸易有限公司

股东董事会

总经理

助理

财务部副总销售部副总人事部副总管理部副总

二、市场目标

1、产品目标：以销售0～15岁的婴儿、幼儿和儿童服饰为主，同时，逐步发展亲子装与孕妇装。并且对所有消费者保证，绝对没有假货次品。

2、渠道目标：拓展市场空间、扩大市场销售份额、增强产品的品牌知名度

3、沟通目标：加大市场广告的投放量，使产品深入人心

三、创新目标

1、制度创新目标：随着企业生产的不断发展，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。总体来讲，就是随着企业的生产发展，适时的改变企业的组织结构及相应的制度

2、管理创新目标：当组织结构发生变化的时候，一些相应的管理风格和、管理手段以及管理模式等多方面内容，就要进行调整。调整后的管理方式，更易于企业的管理，且在更优质的改变中降低了企业的交易费用，为企业提高经济利益

四、盈利目标

随着我们亲子装及孕妇装的发展，我们的产品越来越多，品种也越来越多，与此同时就能够相应的降低我们的成本，成本降低，我们出售的价格不变或作出相应的变化，我们所获得的利益是增加的五、社会目标

1、公共关系目标：在群众心目中树立良好的企业形象，加大本公司的企业文化建设，确保社会知名度和信誉度

2、社会责任目标：多多参与社会公益事业，将一些衣物送去贫困的孩子；能够做到定期组织员工，参与一些有利益社会的事情，提高公司美誉度

3、政府关系目标：按时交税纳税，绝不做偷税漏税的企业，支持政府相关工作且积极配合相关条例，接纳政府给予的相关建议

第三篇：企业战略目标

企业战略目标

一、战略：企业战略的制定要从战略方向、战略目标、实现战略的手段三大方面着手，有点有面，层层深入。

首先是战略方向。纵横的战略方向有两个层次。第一个层次，我们要成为工程施工业的一面旗帜，围绕专业知识去拓宽和发展，这是发展的大方向。这一点与公司提出的“做大做强”目标较为一致。第二个层次，业务主体要牢牢占领战略经营制高点，不能从低端往上做。在牢牢占领战略经营制高点的同时，还要侧重人力资源、组织结构的调整，财务管理建立，并积极推进信息化、企业文化的建设。此外，多元化是所有企业挥之不去的情结。要紧扣自身的主体产业向相关方向延伸，这样才能把蛋糕做大。根据主业关联度的不同，我公司有重点的发展建材、机电等关联产业，有选择的发展高科技等非相关产业，形成一个大建筑业与关联产业、非关联产业共同发展的多元化格局。

其次是战略目标。企业的战略目标要从企业实际出发，按照长期、近期依次制定。我公司的目标则是分为长期、中期和近期三个层次。企业的最高战略目标就是孜孜以求的远景目标。源天远景目标是立志成为中国的大型施工企业之一，受到客户、同行、员工的三方面尊重。中期目标是顺利完成企业改制，迅速壮大施工队伍，提高综合战斗能力。我们所处的是一个机遇层出不穷的时代，是成批出现，人才精英的时代。有这么好的大环境作支持，每个企业都要把握这个大好机会。激烈的市场竞争迫使企业必须以加速度充实、发展自己。像我们这样有着传统历史的国企想保持持续的竞争优势就要改革，或控股或参股以顺利完成股份制改革，顺应市场和行业要求，才会有更大的优势。近期目标则是目标，不能盲目，也不能保守，是需要企业上下同心同德，一步一个脚印去实现的目标。第三，也是最重要的一条，既定的战略靠什么来实现。再好的战略目标如果无法成功落地也是徒劳无功的。源天公司可以利用内外两种形式。对外的战略保持良好的信誉，打造“源天”品牌，靠优质的服务赢得客户的肯定。与此同时深耕细作，不断借鉴领袖级企业的精华理念，提高自身实力。比如TCL的发展方式就很值得我们借鉴。它避开北京、上海等一流市场，而进入二流、三流市场，使手机成为TCL集团力挽狂澜的板块。对内靠合伙人模式或股份制模式，涉及到企业的理念、概念、基本制度、比例的构成。一个想良性运营的企业决不能是金字塔模式，员工全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，这是极端错误的理念，也不可能把企业做大、做强。正确的思路是把公司的每一位员工都看作合作伙伴。公司骨干人员要和公司的其他合伙人共同持股，并坚持能者居上的发展思路，这样的企业才能有真正的发展。

二、人本：企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房和其他的固定资产。企业的发展壮大必须懂得如何激励人和管理人，建立“以人为本”的管理思想和管理机制，使其发挥最大效应。如员工档案管理，包括培训档案、保密档案等；再如户口问题，这一套比较成体系了，所有员工都在管理之中，这些都是比较基础的是人事管理。打好基础后，就要考虑绩效管理和薪酬组合。要做到奖勤罚懒，奖优罚劣，这是人力资源管理。最重要的是人本管理。

首先要培养员工使命感。就像战略里面最高的是远景一样，人力资源最高的是人的使命感，让员工有理想、有抱负、有追求，愿意为理想而献身。这也涉及到人力资源的优化配置问题。

其次是人力资源二元论。人不仅是成本，还是资本，人不仅参加一次分配，还要参加二次分配，当然这里指的人是指公司的高管人员、有价值的人员、核心人员，产权既是精神的需要，同时也存在物质剧增的可能。对于组织结构，我公司属矩阵型结构，能够在不同的项目或人力间灵活配置资源，较为成功。对各二级单位要求真实的工作概述、提供给其正确的工作路径。与此同时公司要建立评价机构，对二级单位的业绩反馈，即时评价，并且由主管部门设立良好的工作生活平衡计划，对下属单位和个人进行培训，适当时也可做工作轮换和挑战性分派，全面的发挥人员和群体的潜能。

第三是建立学习型组织。当代社会是学习型社会毋庸置疑了，现代社会对有知识的定义，不在于是不是硕士、博士，关键在于你是不是有学习的意识、学习的能力和方法。真正的学习无处不在。其实真正的培训不是简单地重复MBA的课程，而是聆听项目经理和前辈们讲真正的体会，经验这些东西是最宝贵的。在企业中使员工们树立“终身学习”的观念，通过学理论、学知识、学管理、学技术、学经验，全面提高员工自身的综合素质。第四是具体的人力资源管理措施。

1、要优化环境，营造栓心留人、人尽其能的良好氛围。要“用事业留人、用感情留人、用适当的待遇留人”。因材施用、用人所长：将人放在最能发挥才能的岗位；用人所愿：充分尊重人才的个性、爱好和意愿；要情系于人：努力改善人才的各方面条件，使人工作称心、生活舒心。同时要深化改革分配制度，鼓励人以技术、管理等生产要素参与分配，使员工愿意为企业、为理想而献身。

2、要创新载体，构造能够发展人才作用的创业平台和载体。鼓励人才进入第一线工作，以施工前线为主阵地，建立人才供需的直通机制或部门，利用提高公司的知名度、热门施工工艺以及新生产技术等形式吸引各方面人才到来。

3、要深化改革，建立优秀人才脱颖而出的选拔机制、人尽其才的用人机制和公平公开的竞争机制。加大人事制度改革，推动人才在竞争中接受选拔。支持优秀人才在我公司内部流动中发挥专长，集聚并合理使用人才使其成为企业发展的人力保障和智力支持。

企业有人则行，无人则止。所以，我们应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的培训体制和合理的薪酬标准来吸引人才、留住人才。

三、企业文化：企业家应该深刻意识到良性的企业文化对企业发展的推动作用和积极意义，有目的地去培养自己良好的企业文化。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业要想在当今市场经济的大潮中乘风破浪，必须早动手，有目的的去培养自己良好的企业文化。

当我们想借助企业文化推动企业更好发展的时候，首先要寻找到突破口。第一步是提炼，就是把根植于企业员工头脑中那些有着鲜明时代烙印、符合行业、区域以及我们这群人特征的东西和美好的想法提炼出来。

1、以合作为基础。要相互认同，要明白蛋糕原理、利益机制。大家一定要清楚，蛋糕做大了一定会有属于我的一份，这一点说起来容易，做起来非常难。一个是利益因素，一个是认同因素，不管我们每一个人会怎么想，这两条是合作的前提和基础。有了基础，我们还要善于进行沟通，这样才能很好的合作。

2、以技术创新为核心。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。

3、以信息化为动力。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的有两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化。二是人的信息化。加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。恪守诚信是要求我们对客户要诚信，对员工也要诚信，企业就能够从长期坚持诚信中得到好处。

4、以争创名牌为手段。当今世界，品牌时代已经到来，品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌可以从进行成功的源天公司标志设计入手，施以恰当的品牌定位，取得有关国际标准认证可以增加公司的砝码，注重施工质量，保持良好的信誉，并且进行成功的品牌宣传使得我们源天这张牌有较高的知名度和信赖度，在市场中树立了良好的品牌形象。

企业文化的核心部分——理念、精神总结提炼出来后，第二步就是分享、推广和贯彻。首先是制度体系的保证。我公司可以制作如《员工手册》之类文本规范员工的行为，确定员工的基本责权利。又如我内部刊物《广东源天》和“源天网站”则是源天文化的有形载体和进行内部外部沟通的桥梁。内容应该包括公司制度发布、公司重大信息、活动通告、项目经验交流、理论交流、业内动态等栏目，有效地促进了内部的信息交流与沟通。并通过组织及管理创新为企业文化的实施提供活力。

另外，推行岗位责任制，施行岗位工资，保证每一名员工有疑问向上级或公司其他管理人员提出时，第一时间得到圆满解决，避免了互相推诿和扯皮。岗位责任制，保证公司公布最好的员工和最好的表现，以便起到树立标杆的效果，同时避免挫伤其他员工的积极性，给落后的员工第二次机会。

美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。公司惟有将目标、价值观、使命感有机的结合起来，才能真正增强壮大企业的核心竞争力，发挥出自身价值，使源天在市场经济的大潮中乘风破浪，所向披靡。

第四篇：人力资源部三年战略目标

人力资源部三年战略目标



不断推动与提升绩效管理流程，以促进组织绩效提升 通过流程自动化，提升内部客户对人事服务之满意度

人力资源部主要职责

1.建立和维护人事管理流程，通过跟进与监控，确保其有效实施。

2.制定并执行有效的人员招聘计划；协调与实施城市经理级别以下岗位人事选拔、晋升及人才梯队建设工作，最大限度地保障岗位与人员合理配置。3.4.5.6.人力调配、人员解聘、辞职等人员异动的组织协调及手续办理。通过协调、辅导、监控与组织，确保绩效评估体系有效实施。建立与运行有效的薪酬福利体系，确保薪酬福利对内公平性与对外竞争力。通过培训需求分析，制定有效的培训计划，并通过协调与跟进确保培训之实施。

7.建立与运行有效的人事档案信息管理流程，确保员工信息主数据完整、安全、准确，并确保为管理层决策提供及时有效的人事信息服务。

8.通过对各分支机构人事预算的有效控制，确保人力资源成本最优化；制定与管理本部门经费预算，确保各种开支的成本有效性。

9.建立与培养一支忠于使命，卓有成效的工作团队。

人力资源部价值贡献点

 提升绩效管理流程

 人员招募

 薪酬福利服务

 人力资源政策与咨询

 人事成本优化

第五篇：企业管理终极战略目标

企业管理终极战略目标

企业战略目标决定了企业能够走多远，能够做到多大。但任何企业都会有一个最终目标，以及实现最终目标的的行动步骤。

企业最终战略目标是让所有人都满意，只有这样的企业，才能够发展成为最庞大，最优秀的企业。企业的核心竞争力是满意度的竞争，这种满意度不是客户满意度，而是所有人的满意度，包括员工、客户、供应商、其它人等等。假设满意度有一个量化的标准，一个是总量，一个是均量。总量按照对该企业满意的人数来计算，1个人算1分，那么总量得分最高的企业必定是规模最大、影响力最大的企业。均量是每个人对该企业满意的程度，当总量一定时，需要竞争的是均量。

因此对企业提出以下两点建议：

一、企业的各种行为，都会直接或间接的导致“总量”和“均量”的上升或下降。而且这种上升和下降是很直观的，容易理解的。所以衡量企业行为的标尺，是对满意度的总量和均量的影响。导致满意度上升的企业行为是“好行为”，应当得到提倡和奖励，导致满意度下降的行为是“坏行为”，应当禁止和惩罚。

二、企业行为的顺序，有一定的讲究。对刚开始创业的企业来说，应该是先外后内。而对较为成熟的企业来说则是先内后外。具体来说，创业期的企业的行为顺序，要先提高企业外部人员的满意度，外部人员分三类，分别是管理者、服务者、客户，让管理者满意这个不必说，人家不满意企业开不下去了。服务者如房东、供应商等，这类人员应该排在第二位，即客户之前，让人不太理解，这需要从两个角度来理解，一是做事要先易后难，提升这类人员的“总量满意度”和“均量满意度”是相对容易的，二是这类人员会间接的影响客户满意度。最后才是客户满意度。

当企业逐步成熟的时候，企业规模扩大了，内部人员也就是员工的满意度要排在最前面，这是因为，这时候对企业来说员工是对企业提供服务的人员，提升他们的满意度要相对容易，而且员工的行为会影响到客户的满意度。