001-初做主管常见管理问题的解决之道--培训学习心得

第一篇：001-初做主管常见管理问题的解决之道--培训学习心得

初做主管常见管理问题的解决之道

培训学习心得

2011年11月16日即周三晚上参加由黄总培训课题：初做主管常见管理解决之道。

管理者常见的八个问题：

一、管理者对于管理的认识；

二、如何充分有效的利用新老员工的优势，避免其不足；

三、团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下；

四、主管琐事缠身，员工逍遥自在，工作漏洞百出；

五、员工执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意；

六、员工士气低落，对工作、对主管诸多报怨，甚至时刻准备跳槽；

七、员工不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞.通过学习上面的内容：

1、内容丰富，受益匪浅。

尽管培训时间不长，但是安排的学习内容却是很丰富，而且很实用。之前做了这么几年主管没有经过系统的学习，只是凭经验和平时的学习加以运用，有时在抽空学习一些相关的管理知识，但有些没有认真体会，这可能也是我们做主管的一个不足之处；有些内容也在运用，只是在细节上做得不够具体；

2.结合实际工作，学以致用.管理是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标.工作中调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中不断提高自已的管理能力；.制定严格制度，加以强有力的执行；建立高绩效团队，团结一致，虚心学习，共同进步；熟悉下属人员的各自不同的地方，针对能力大小，性格特征，授以相应的自主空间，并跟进其结果；我在工作中有这样运用，只是有时员工能力没能控制的很好，在招工时局限公司工资结构和规划而招新手加以培训，造成能力不足，后续需要加以改进；培训永远是企业回报率最高的投资.告诉我们培训在工作中的重要，只有培训有效，持续下去，确保在职人员在各自岗位上明确自已工作的职责和要求.当员工明确自己的工作任务，加上有着积极向上的学习气氛，将会提升员工执行力.对于员工的不满，要认真分析其真实的原因，只有充分了解员工的心声，针对现有资源，制度，文化，加上主管的人格魅力对 于员工的不满进行调整.在员工心目中要不断树立主管的威信，以艺术的沟通和管理方法，使得员工服从并乐以完成相关的指令.做为我来说，在品质管理专业方面欠系统和全面，后续将从专业上加以提升自己.要不断完善和提升自己的管理素质.3.后续的方向.学习培训是提高我们各方面能力的有效办法，但是平时坚持自学、经常学、系统学更不可缺，我将以这次培训提高为基础，养成良好的学习习惯，树立良好学风，不断在工作中学习，在学习中不断提高自己各方面能力。

品管部：任志勇

2011-11-20

第二篇：15大销售管理问题解决之道

课程名称:15大销售管理问题解决之道 课程时间：

2010年06月

开课地点：

西安 无忧培训教室

费用：

来电咨询

课程大纲：

课程意义：

据统计中国企业的平均寿命是3-5岁，民营企业的寿命为2.9岁，而《财富》500强的企业，平均寿命也只有40-50岁，企业生存1年靠机遇，3年靠制度，如何打造百年企业？

现在只有一个答案：

做大靠营销，做强做久靠管理

但我们经常可以看到：

有令不行、又禁不止，许多看起来是必胜无疑的决策，一旦执行就走样，企业管理越来越混乱，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走„„

 许多企业刚刚做到几千万，就出现了大企业病：部门之间互相扯皮，再好的决策，也执行不下去。各级管理人员热衷于“搞政治”，内耗严重„„ 管理已成为制约企业发展的瓶颈。

销售经理/主管是公司与销售员的桥梁，一个公司上情能否下达，下情能否上传，公司高层管理意图能否顺利实施执行，销售人员的信息高层能否真实听见，销售员的工作心态与绩效能否不断改善，公司是否拥有一支能征善战的铁军等均与营销主管人员的管理水平有直接关系。企业销售管理人员大多从专业能力较强的销售人员中提拔，令人头痛的是一个一流的销售代表经提拔后常常成了三流的销售经理，其核心问题在于专许多销售人员缺乏人员管理技能不会带兵打仗，单打独斗是英雄，一带团队就成了狗熊。虽然现在有许多团队管理技巧类的课程，但停留在理论层面的课程听完后很难在实践工作中运用，因此，一套非理论化的营销实战管理艺术培训课成为企业目前的迫切需要。

培训目标：

让销售管理变得很简单！课程直指销售管理的核心本质问题，给困扰多时的销售管理问题提供操作性极强的解决之道，让销售管理困惑一扫而空！培训特色：

没有空洞理论，直接解决问题！本课程主讲者诸强新老师从基层业务员做起到总经理，非常熟知不同阶段员工与管理者需要什么，应该做什么，怎样做。诸老师将自己20多年的销售队伍管理经验进行提炼，将与销售主管人员最密切相关的管理议题系统整合，与管理及执行工作十分贴切，真正做到了将实际的操作方法系统传授，所讲案例大部分是书上、网上没有的实操管理感悟。通过此课程能让管理人员从漫长的摸索中猛然省悟，少走弯路，少交学费，切实提高自身管理素质与实际执行操作能力。

有学员坦言：只要真正能帮我们实际解决一二个管理问题，学费就大大赚回来了！培训对象：

总经理，销售总监，大区经理，销售主管人员等

课程概要：

从严管理销售员有抵触怎么办？

销售员不服你怎么办？

销售员要公平怎么办？

销售人员不稳定怎么办？

公司要控制费用销售员却想增加费用怎么办？ 公司任务重销售员怕压力怎么办？ 销售人员心态不好怎么办？？

自己的思路贯彻不下去怎么办？

销售员不求上进怎么办？

老板变化快怎么办？

老板让做事但责权不明确怎么办？ 老板不告知其意图怎么办？

老板、销售员不理解怎么办？

老板越级指挥怎么办？

自己管理能力提升慢怎么办？

第三篇：主管晋级培训学习心得

主管晋级培训学习心得

主管晋级培训学习心得 这次我有幸被公司派去外出学习，非常感激。以为只有走出去，才知道人外有人天外有天。通过和外单位精英主管交 流才能感觉到自己工作中的不足。看看他们，寻找自己的差距。平常在工作中，我们常常爱抱怨单位这样那样不足，可看看他们，就会知道自己有没有资格去说。他们有的人比我们做的优秀得多。可从来不抱怨。所以我们要常怀一颗感恩的心，感恩公司，感恩领导，感恩每一个帮助过自己的人。只有心态好了，才能愉快的工作。

通过培训，让我学到了许多知识，无论是在做人上还是工作上都有很大的帮助。如今的社会是一个飞速发展的时代，如果你不学习就会落后。知识要不断的更新，只有这样才能跟上时代的步伐。平时我们总觉得自己什么都懂，可真的让我们把那东西完整的做出来，可大部分人还是不行。所以通过学习，让我们对以前的知识更加清晰，更加准确，更加专业。

通过对自动自发的学习，使我深深懂得如何去做一个自动自发的主管，如何去管好自己的属员，如何去管好自己的团队。首先要做好自己的业务，以身作则，给属员一个榜样，然后再管好自己的属员。对公司，对领导不要有任何的抱怨，做好自己的事。因为你做的好别人都会看见。或许有些时候你会觉得有些事情对你不公平，但你要站在别人的角度去想，换位思考，多理解别人，或许他是一时疏忽，或许他也有难处。多原谅别人，他会感激你的。对待属员要多鼓励，多说积极上进的话，要营造一个积极上进，团结互助的氛围，让他们感觉到在你的团队干，心情舒畅。

在这次学习中，我通过自己的努力，顺利的通过了各项考核，并得到了上级领导的好评。这次培训设了两项奖励，我都荣幸的拿到。

成绩只属于过去，未来的形势还更加严峻。在今后的工作中，我一定要积极主动，把学到的知识运用到实际工作中，并传达给我的属员，让大家一起进步。做一个让领导和属员都满意的好主管。

第四篇：体验式培训：营销实战问题的解决之道

体验式培训：营销实战问题的解决之道

“听听心动，想想感动，回到企业没有行动。”

几乎所有参加过营销或销售培训的人员都有这样的感受，而且无论多么炙手可热的培训师都无法使学员完全摆脱这种感受。

以销售管理为例：无论培训师如何引经据典、如何做出精彩的案例分析与实战问题解答，都无法令学员有身临其境的感觉，往往回到企业依然我行我素，精彩的培训恍若南柯一梦。同样的，课堂式的《销售技能》、《促销策划》、《现场导购》、《营销人员招募》、《区域市场竞争》等培训都无法令学员获得实战的能力，充其量是相关知识和经验的资讯的获得。

我们一直在思考这样的一个问题：如何为一群种庄稼的高手做一场《提升植物种植能力》的培训。仅仅告诉他植物的构造能行吗？不行。仅仅告诉他植物的化学关系能行吗？不行。仅仅告诉他别人的成功经验能行吗？不行！如果仅仅那样做培训的话，一个可怕的结果就是：他或许从此不会种田！

任何的实战培训都好比教农夫如何把田种得更好，所以，仅仅讲述概念、因素、案例的培训只会让学员更加迷惑。因为“庄稼”是活的，而教条是死的。同样的道理，基于解决营销实战问题的培训，首先必须是活的，是能够解决具体问题的。多年的培训经验告诉我们：惟有围绕具体问题的实际体验才能够帮助学员获得解决营销实战问题的能力。而这种培训方式我们就把它称之为“体验式培训”

体验式培训是当今欧美非常时尚并且被证明是最有效的培训方式之一。它以其实战情境模拟与专业应用知识结合的训练方式、寓教于乐寓乐于教的培训风格深受企业管理者与学员的喜爱。被喻为与企业实战目标最为契合的营销实战训练方式。

体验式培训与课堂式培训的最大区别在于：

课堂式培训：提出概念在先，案例分析再后，实战问题解答仅仅停留于“语言”阶段，所以不能构成学员的实际工作能力，从而无法解决工作中的实际问题；

体验式培训：由实际需要解决的问题（具体的任务）开始，围绕问题的解决，讲解相关知识传授相关经验，最终现场解决具体的问题，并形成具体的行动方案。它强调的是目标与操作步骤。

我们根据企业需要解决问题的不同将体验式培训分为四个大类。

一、与户外拓展相结合的营销/销售专业培训

2004年9月年麦肯特-程烈工作室联合上拓培训将这一培训方式在国内实验成功。

当时我们是以美国经典的内训课程《销售管理能力强化》为知识框架，结合中国本土销售的实践活化而成。运用室外拓展课程激发学员潜意识的原理，通过声音、场景、道具、器械等刺激物激发学员的潜意识，使学员将很多在实际工作中形成的但没有被自己察觉与归纳的知识与经验“显性化”。在成熟知识体系的引导和总结下，与实际工作中的难点要点有机对接，最终形成实战的工作能力与习惯。

这种培训方式尤其适合与营销实战中团队能力的提升。

二、与企业工作任务相结合的培训

近期我们为某著名摩托车企业的销售人员进行了一次为期三天的培训：《如何制定销售计划》。培训的目标非常简单，通过三天的培训使每个学员实际完成“2005经销商销售计划”的制定。验收的方式也非常简单，每个学员讲解自己的销售计划，由销售经理对每个数据的制定理由、完成这些数据量在未来所需要的具体行动与任务向学员提出质询。通过质询就是培训合格，反之由我们继续辅导直到人人通过“验收”。

将培训与实际工作的有机结合，让企业感到实实在在。

同样的，促销策划培训、营销计划培训、竞争方案培训等都可以用这种方法达到让企业学员都满意的效果。

三、与具体的情境相结合的培训

营销中的很多情况与当时的情境有关，这就要求培训必须模拟当时的情境，让学员在情境中体验解决问题的过程，从而获得解决问题的能力。例如：销售技巧。

课堂上理论的讲解、案例分析、角色演练都无法使学员获得实战的能力。原因在于课堂上没有真实的交易对象。我们用了一个简单的方法解决这个问题：

1.如果是以销售商为主要交易对象的销售员，我们就邀请同行业的销售商做现场教练，作为学员的靶子，同时为学员现场打分，对交易的可能性进行评估。

2.如果是以现代商超为主要交易对象的销售员，我们就邀请现代商超企业的谈判代表或采购主管为现场教练。

3.以消费者为主要交易对象的业务员，当然就是以消费者为现场教练了。

在情境模拟的培训中，现场教练与众多的情境道具在主讲教练的协调统筹下组成了一道风景线，实战能力就在这里生长。围绕竞争中的具体问题，通过实战情境的营造培训出来的销售员，很快就可以在实战中体现出解决问题的能力。

四、由计算机模拟的培训

这种体验式培训方式，主要适用于学员分析统计能力的提升。涉及的范围包括：企业经营分析、企业决策分析、营销信息统计与分析等等。可以借鉴国外的成熟版本，也可以将适合企业实际运用的思想与工具委托软件工程师进行课程软件开发。

体验式培训是通过动作与任务的实际与模拟执行（行为），达到使学员拥有实战能力的目的。而不仅仅是通过理论的宣讲及信息的传递来改变学员的专业态度。“态度决定一切”道出了个人意愿的提升与工作绩效的关系，而个人应用能力的提升主要来自于实践，尤其是营销与销售这样的绩效性非常强的商业活动。所以，态度上的提升对于提升营销及销售能力是远远不够的。（这里的态度泛指学员理论知识及对经验的认知）实施体验式培训课程的三个步骤： 步骤一：课程方案准备

根据企业实际所需要解决的问题，提出解决问题的方案。分解为：解决问题的思路、受训人员需要掌握的基本原理、主要知识点、解决问题需要执行的任务、具体的行为动作及如何综合运用以解决问题。

步骤二：学员角色辅导

明确学员在解决问题中的行为角色。（实践证明很多实战问题在解决过程中的处置不力，是由于执行者对自己的行为角色不明确。）同时，明确学员与操作环境及团队其他成员的关系。步骤三：学员岗位辅导

围绕学员身处的具体岗位，提供训练及解决具体问题的行为辅导。

做而不学，就会感到迷茫；学而不用就会感到怠惰。体验式培训的基本出发点就是：起源于具体的实践行为并回归于这种行为，同时产生解决问题的新能力。

从此培训不再是难以考评的一项活动。

第五篇：中小企业成本管理存在的问题和解决之道

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中小企业成本管理存在的问题和解决之道

中小企业成本管理存在的问题和解决之道

一、中小企业成本管理存在的问题

第一、领导成本管理意识不强。具体表现在分解产品成本管理时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本管理形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大账，按产品成本管理切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本管理统计只是鸡毛蒜皮的小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本管理统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。

第二、统计不科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员的厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。

第三、产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本管理统计，如分车间独立进行成本管理核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。

第四、营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间甚至蒙受亏损的两难境地。

第五、决策失误造成重大损失。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断、或议而不决而丧失发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本管理上升。

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二、成本管理存在问题的解决方法

第一、实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工都应树立成本意识。要进行全员成本管理教育，使大家明了企业成本管理与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本管理，个个献计献策的良好氛围。全员成本管理，既是全面成本，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。

第二、做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。

第三、选择适宜的目标市场。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完--------------------------精品

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整的市场信息，以达事半功倍之效。

第四、讲求资本运行效率。中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，可能会遭到挫败甚至一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”的战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。

另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本管理，且搞活资本运营。

第五、估算机会成本管理。在计划经济年代，政府办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益的情况已有根本改观。但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时，均以会计成本管理（又称账面成本管理）为依据，很少考虑其机会成本管理。

人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的诠释。其实，我们的祖先一再告诫人们要珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴”，而“干这不干那”就蕴涵着对时间资源机会成本管理的估量。机会成本管理的大小，对企业产品成本管理有隐性的但深远的影响，不可忽视。

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第六、寻求满意决策方案。在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”；然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科学合理的指标体系，对可行方案作技术和经济性比较，选取“最优方案”。然而在现实之中，最优方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。

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