第一篇：培训总结从市场需求到产品规划
从市场需求到产品规划培训总结
首先，由衷感谢公司提供这次从市场需求到产品规划的外训机会。根据公司组织战略规划，我们要从项目订制开发向产品化转型，为了达到我们的战略目标，公司成立了多条产品线。问题来了，新成立了这么多产品线，产品经理在哪里呢？什么是产品经理，产品经理需要具备哪些素质和技能，如何开展工作？这些问题，都是我们这些刚刚从其他角色转换到产品经理这个角色的管理人员必须了解的。经过两天的培训学习，并结合当前工作的实际情况，我的总结如下：
1.对需求分析，项目规划工作缺乏重视
当前工作中，对项目的规划，需求分析做的不到位，规划和分析工作草草了事就仓促进入编码阶段，这导致很多问题发生：项目交付的软件产品和客户的期望有很大的差距，导致客户使用不满意，由于项目返工严重，导致项目交付日期延误。2.对竞争对手缺乏了解
我们这条产品线，主要有哪些产品，每个产品有哪些竞争对手，竞争对手的实力如何，我们较他们有哪些优势，哪些劣势。除了外部的竞争对手，在公司内部是否也有竞争对手。只有了解了这些信息，才能做到知己知彼百战不殆。3.产品化理念还未领悟，思维还仍然停留在订制项目阶段
（1）以销售为中心
我们之前的项目，差不多都是以订制项目为驱动的，所以在整个项目过程中，往往是 以销售为中心的运作方式。但是，在软件产品化的过程中，我们的企业需要逐步从以销售为中心转化为以市场为中心。
（2）产品全生命周期管理，产品开发项目管理，订制项目开发管理混淆不清。我们现在的订货会产品，其产品导入期可以追溯到2009年，经过这几年的发展，现在差不多已经进入到饱和期阶段，在这个阶段，产品的市场竞争是非常激烈的，客户不仅仅关心产品的功能和性能，还关心产品的其他方面：价格，可获得性，包装，易用性，保证，生命周期成本等。在这几个维度中，尤其对产品的价格最为关心，竞争对手比拼的就是价格，因此，我们很有必要从节约产品的开发成本和运营成本方面下功夫。4.跨部门协同
产品化不仅仅是研发部门的工作，还需要其他部门协同参与。根据我们近期工作开展来看，一线的售前，业务同事，对我们研发部主导的产品化工作支持还不到位。这更需要我们产品经理发挥出积极的沟通、协调能力。5.组织是保证
在软件产品化的过程中，技术部门为了适应产品化的要求，也存在进一步细分和演化的需要。原有的单一的研发部门往往不能同时满足项目开发和产品研发的双重需要，因此需要成立负责项目开发和产品研发的单独部门。项目开发部门负责项目的具体开发和产品的实施过程，产品研发部门负责把项目开发部门在开发过程中积累下来的软件资产进行产品化，并帮助和和指导产品在项目过程中的实施。因此，项目开发部和产品研发部是相互协作，相互依存的，并不是割裂和独立的。在项目的实施和产品的研发活动中，都需两个部门的协作，只是二者角色不同、职责不同。6.绩效是牵引
我们公司今年主推绩效考核，是否可以细化到产品线下的某个产品，对具体产品进行绩效考核。7.流程是支撑 我们产品化规划太过随意，没有流程。可以学习借鉴一些优秀企业成功的产品开发流程和理念，如集成产品开发IPD，它是一种企业管理产品从概念到现金直到退市的理念和方法。强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动，在产品设计中就构建质量、成本、可制造性、可服务性等方面的优势。尤其重要的是它将产品开发作为一项投资来管理：在产品开发的每一个阶段，都将从商业角度而不只是从技术角度对产品进行评估。以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。产品规划6步法：（1）理解市场（2）细分市场（3）组合分析
（4）制定细分市场业务计划书（5）制定产品线业务计划（6）管理业务计划并评估
8.行业领域知识积累
在项目型软件开发过程早期，软件开发者一般没有专业领域知识，往往是跟着客户学，客户说啥就做啥。很多软件公司都存在忽视业务知识的积累的过程，做了很多项目，但行业专业知识仍然是非常薄弱，往往人员变动和流失，这些知识就不知不觉的流失了，结果新的同事接手，往往还是重新开始。软件产品化的一个重要标准就是领域知识的积累和完善，这是软件产品化的重要步骤和关键要素。一个公司要想成功完成产品化转变，就要不但让自己成为技术专家，还要让自身成为行业专家。同时，这也是建立行业规则，行业门槛的有效途径：
（1）比客户还要专业
软件产品化的一个重要措施，就是要培养和建立一支懂技术、懂业务的专家队伍，通过不断建立和完善这样一支队伍，真正成为行业性专家，做到比客户还要专业（2）基于业务又要高于业务
做行业型产品应用，常常陷入的误区就是就项目而产品，没有跳出客户需求本身来思考问题，造成的结果就是所谓的产品是客户需求的超大合集，往往不成体系，并没有体现其产品的行业先进性。因此，在做软件产品化的过程中，必须跳出原有项目的视角和局限，站在行业的角度和思考，参考一些国际性规范和标准，并结合实际业务进行实践，这样才能开发出真正优秀和领先的产品化软件。9.团队建设
软件研发的核心是人，拥有优秀的开发人员和管理人员，是实现优秀软件产品的基础保证。而众所周知的是，研发人员的流动性是相当高的，这在项目型软件开发中特别常见。往往一个项目快要结束的时候，也是人员流失最频繁的时候，项目一结束，人也走了一半了，特别是优秀的软件研发人员和管理人员。而产品化软件的开发，其产品生命周期要比项目长得多，如何保持软件研发队伍的研发与管理能力处于一个稳定且逐步上升的过程中呢？当一个产品下市以后，如何对现有研发团队进行调整，避免人才的流失呢？如何使得开发人员在产品多个版本的研发过程中，持续保持激情和动力呢？这都是产品化软件研发，需要面对和解决的问题。
10.产品开发项目干系人管理
尽可能识别主要干系人，让其尽早参与项目开发过程，尽早发现问题，尽量规避项目风险。具体做法： 1.建立项目干系人档案，并进行优先级排序
2.针对主要干系人，每个项目里程碑，都需要通知干系人，如有必要，还需要进行评审会议。
3.客户需要的不是我们产品具有哪些功能和性能，更不关心我们产品的实现技术，他们唯一关心的是我们产品能为他们带来哪些价值。
4.客户的所有需求、期望不一定都要满足，但是我们需要超越竞争对手。
11.培训结束了。但是，我的产品学习之旅刚刚启程，我一定要加油，不辜负公司对我的期望。
陈辉 2014-7-26
第二篇：从培训到学习
从培训到学习
——人才培养和企业大学的中国实践
前言
1、一个人永远都修不好漏雨的屋顶；
2、要把企业大学办好，首先必须要有战略高度、战略远见，必须
要搞明白：企业是由什么能力组合起来的，哪些才是核心能力，如何管理这些能力，又该如何提升这些能力；
3、平衡计分卡：学习与发展、运营层面、顾客层面、财务层面；
4、卓越企业大学七大优点：
A 他们从培训部或培训中心升级为企业大学，不再局限于“培训事务专家”的烦琐工作，而是积极做好员工发展顾问、业务伙伴或变革推动者；
B 他们不再局限于简单的培训管理体系，而是致力于构建整个企业的学习发展体系，创建学习动力圈和学习型组织；
C 他们不再局限于传统的零散课程，而是将课程体系和能力模型、职业发展联系在一起，为员工绘制清晰而系统的学习地图；
D 他们不再局限于仅仅使用外部讲师，而是积极培养和发展内部讲师队伍，加速内部知识积累和分享；
E 他们不再局限于传统的培训运营模式，而是熟练运用LMS等各种各样的学习技术，打造高效的学习引擎，促进无处不在的学习； F 他们不再局限于传统的面授课堂，而是积极创新学习方式，从嵌入式学习到跨界学习班、从非正式的学习到行动学习班，他们将学习混
合起来；
G 他们不再局限于把学习狭义为上课，而是把学习作为最有效的管理手段，从文化落地到业务创新、从战略制定到变革管理，无不见证了学习的伟大力量。
第1章 突破“培训事务”的角色局限
1、中国企业大学转型的核心观点：
1）培育整个企业的学习能力和持续的学习文化，是企业大学深层次目标；
2）改进和提升专业力和业务力，是企业大学成功转型的双引擎；
3）发挥领导力，和高管层并肩作战，是企业大学转型的成功蓝图。
2、哪些因素阻碍了企业大学实现其角色的转型呢？
１）培训部门的资源过度消耗在紧急事务和日常工作的处理上； ２）企业大学缺乏处理具有战略意义的业务能力；
３）培训人员不能完全理解公司业务需求。
３、企业大学的核心能力：专业力、业务力和领导力。
４、其中专业力之下，企业大学应具备以下三种能力：绩效分析能力、学习设计能力和组织学习能力。
５、CLO面临的挑战是努力提升自身能力与充分发挥作用，策动并推动企业的业务发展。
6、CEO最关注的六大关键词：战略增长、创新管理、变革转型、组织发展、人才培养和企业文化。
７、优秀ＣLO的3E公式：高瞻远瞩、激情创新、水平影响，其中高瞻远瞩指将企业的战略地图翻译成能力地图，再将能力地图翻译成学习地图。
8、在企业大学里，从精通培训，转向既精通培训也精通业务，从单纯进行培训活动，转向建立持续学习能力，从关注输入点（提供课程），转向关注办输出点（提升绩效）。
9、今天的企业大学已经悄然“变身”，它远远超越了培训本身，它已被赋予了最多的内涵，它可以是高层和员工沟通的最佳空间，可以是传承企业文化的最佳平台，也可以延伸到供应商或客户而成为整合战略性资源的秘密武器。
10、企业大学的含义：企业大学是推动企业持续成长而建立的一个内部学习管理组织，名字是什么不重要，重要的是它的职能，在组织发展中发挥的作用。
11、企业大学建立的必要条件：一是课程体系，二是师资体系，三是培训管理人员本身的意识转变与能力提升，企业大学成立对培训人员能力也提升了挑战，包括自身的培训专业能力、与业务部门的伙伴关系建立，以及业务知识掌握等；此外，没有高层领导的重视、认可与支持，也是办不好的。
12、企业大学建立的一般流程是“三看三定位三基础”，首先是三个看：向内看，向外看，向前看。向内看是全面评估企业培训体系的现状，盘点已有的积累，分析面临的挑战；向外看是指以标杆企业大学的研究，看看别人是怎么做的，找一些借鉴；向前看是指分析公司的战略要求，看看哪些核心人群是企业大学要重点服务的，公司战略要求企业大学承担什么样的职责。其次是“三定”，定位、定课程、定师资（尤其内部讲师），定位是指企业大学是最终服务对象是企业的中高层还是基础员工，还有就是企业大学课程体系、讲师体系。最后就是“三基础”，包括管理制度的基础、运营流程，人员编制和信息系统规划，以及文化基础。
13、要做好培训评估，选题与学习设计是关键，评估的根不在后端，而在前端。
第2章 提升企业的学习氛围
1、学习动力圈：就是通过营造良好的学习氛围，为员工提供适合的学习内容和学习方式，并促使员工将学习的成果应用于工作，从而收到良好的学习效果。
2、学习成果的应用与转化是一个系统工程，需要学习者自身、培训师、学习者的主管，以及业务部门、人力资源和培训管理等诸多部门高效协同。
3、企业学习，应从非系统化到体系化，再到业务化，最终向战略化转变。（P45）
第3章 从课程体系到学习地图
1、学习地图是指以能力路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现，核心要素包括岗位
能力模型、职业发展路径和学习资源。
2、基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。根据各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，突出针对性。
3、学习地图可分为三种类型：整体型、群体型和重点岗位型；
4、学习地图包括四个步骤：岗位梳理、能力分析、内容设计以及体系建议，具体分别是岗位库及职业发展路径、能力地图或能力模型、学习内容及学习活动，最终综合为学习地图以及员工学习发展手册。
第4章 培养和发展内部讲师
1、教学型组织要求每个人不但要做学生，还要作教师，伟大的教师同时又是伟大的学生。
2、教学是领导者最有效的领导方式，韦尔奇认为，他一生最伟大的成就莫过于培养人才，企业领导人讲授领导力，远胜大学教授。
3、企业内训师修炼的三重境界：企业讲师、企业教练、企业牧师。
4、企业讲师可以分初、中、高三级。初级讲师的核心能力要求侧重于讲师的演讲能力和呈现技巧，以重点讲授知识、技能等类课程为主。如产品知识、商务礼仪、6S管理等；中级讲师的核心能力侧重于讲师感染力塑造、课程设计、课程开发与二次开发等方面能力的提升，以重点讲授企业文化、管理技能、素质训练等类课程为主；高级讲师核心能力是讲师的魅力塑造与思维拓展能力的提升与训练。
5、教练技术核心内容是以人为主，要实现从企业讲师到企业教练的转变，需要进行四个方面的修炼：沟通力训练、人际关系训练、信任训练和领导力训练。
6、企业牧师就是布道，就是使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
7、广东移动“金讲台”项目实施有五个核心步骤：队伍选拔、队伍培养、能力提升、项目回报和管理系统。
8、内训师核心能力素质模型：愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求和逻辑思维六项能力。P77
第三篇：从培训到绩效改进
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从培训到绩效改进
作者：
来源：《现代企业教育·企业大学》2013年第10期
培训的终极目的是什么？这是很多培训管理者思考的问题。现在大家基本认可培训是改变员工行为，提高组织绩效，推动组织可持续发展的手段。然而，期望的绩效培训目标和实际培训结果之间却存在着很大的差别，直到绩效改进技术的引入才让人们看到了曙光。绩效改进技术使人们关注的重点从培训转向绩效改进，从而使培训管理者开始站在企业战略和CEO的角度来思考培训。
绩效改进技术是一套系统的“世界观”和“方法论”，通过运用系统的工具和方法，改变固有的工作行为模式，使其产生的结果更趋向于与组织的发展愿景及目标一致，并使得其成本产出比率最大化。简言之，绩效改进就是用更好的方法达成更佳的结果。
半个多世纪以来，日韩企业依靠持续改善的经营哲学获得了快速发展。这也说明持续改进和组织变革等理念的巨大威力。持续改进不仅是企业形成差异化、逐步积聚竞争优势的重要途径，更是企业生存乃至发展壮大的意义所在。在中国，招商银行就是绩效改进的先行者。在9月12日举办的中国企业大学年会上，招银大学总经理罗开位分享了招银大学的四个发展阶段：第一个是培训阶段，主要是进行培训体系管理，以知识传播、技能提升为导向；第二个是学习阶段，主要是组织的学习，以解决问题为导向；第三个是绩效阶段，主要是采取绩效改进技术，以绩效提升为导向；第四个是咨询阶段，企业大学成为内部咨询机构，关注企业整个生态系统的发展。
近年来，之所以越来越多的企业引入了绩效改进技术，就是因为大家发现了绩效改进技术的魅力所在。它从改变人的传统思维和行为模式入手，本着“以终为始”的目标，运用系统化的工具方法，实现组织或个人绩效的提升。绩效改进是理论、技术与实践的完美结合，希望通过本期文章的介绍，能够激起广大培训管理者，特别是各个企业大学对绩效改进的关注和兴趣，加入到这个领域中，一起开启绩效改进在中国的神奇之旅！
杂志第十一期的主题将是企业大学专题，通过对中国企业大学进行全景式地扫描，我们同样可以发现绩效改进、引导、教练等技术在中国的应用。
第四篇：从培训到绩效改进
顾立民：大家好，我叫顾立民，非常高兴能有机会跟大家进行分享，我今天分享的话题是从培训到绩效改进，我们说培训是我们企业管理过程当中不可或缺的一部分，培训工作是非常非常重要的，我经常有一句话十个字“培训是科学，授课是艺术”，这十个字是很多年的培训、工作从业等等和个人学习方面的总结，培训工作如此的重要，但是在我们国家的企业当中，培训工作到底是一个什么样子呢？
我们说改革开放到今年2014年已经是36年的时间了，我们说培训在我们国家还是处于一个比较初级的起步阶段，这跟我们国家的经济发展阶段、产业结构的完善等等都有很大的关系。还有跟我们国家的历史也有一定的关系，培训既然是一门科学，它当然里面就有很多的理论、方法、工具、标准、流程等等，很多的方法论、原则、指导原则、指导方法等等都是我们需要学习的，又运用到工作当中去的。
在过去的改革开放36年左右的时间当中，我们的培训工作一直是在做支撑的工作，这种支撑的工作确实给我们的企业发展提供了很大的动力，为我们各种企业的发展、飞速的发展，经济的发展培养了很多的人才，这是非常值得肯定的，同时我们也应该看到在培训这个行业里面，在培训方面无论是理论研究还是实践的拓展过程当中，我们确实还有很多的路要走，还有很多的差距。我们参考了国内外很多的企业，包括西方发达国家的企业，在他们的经济发展过程当中，他们的培训职能所起到的作用我们最后得到一个结论，这个结论也是我们经过了大量的研究和调查了很多国家的很多著名企业的培训职能的发展之后得到的结论。结论就是说我们说培训职能的发展，大概经历了这么两个阶段，就是说企业培训职能的两段论，“两段论”指的是什么？就是说企业培训职能的发展，它第一个阶段叫做培训与发展阶段，这个阶段主要是我们对于培训，就是我们现在认识到的培训的传统职能，很多传统的管理的流程、方法工具等等，包括比如说我们做培训战略的制定，人才发展战略的制定，企业大学战略的制定等等。
在管理方面又有很多的流程培训需求的收集和制定，还有我们培训计划的制定，我们课程体系的建立，课程的涉及与开发，运用教学系统设计的方法与理论，用四个字是“内容为王”，所以培训的课程设计是非常非常重要的。
还有培训的实施与管理，讲师的培养就是我们平常所说的PPT，还有很多，比如说培训的评估流程等等，培训的改进流程有很多很多培训的工作，所有的这些工作我们都在做，而且我们倾注了很大的精力，甚至我们很多人的青春包括我自己，倾注了很大的精力去完成我们培训职能，被赋予的应该有的职责，这些企业赋予我们培训职能的职责就是通过人才的发展，发展人员的能力，发展员工的能力发展其成员的技巧或者是技能，并且改进他们的态度来改进、帮助业务部门达到组织的战略绩效。这样的阶段我们说培训工作很多很多，其中还有很多培训的方法，培训的技术、培训的理论、实践等等，所有的这些我们都是在通过培养员工的能力和知识，并改善他们的态度，就是我们平常说的KSA知识技能与态度，来帮助企业实现他们的战略目标。
第二个阶段叫做绩效改进阶段，而第二个阶段绩效改进是指什么呢？是指我们培训的从业人员或者说是一线的，甚至是我们的业务人员，直接去改进我们的绩效，那么所谓的直接改进我们部门的绩效，我们在这里特别称为业绩改进，那么在第二个阶段，绩效改进或者说业绩改进就是我们所有的培训专业人员也好，人力资源的从业人员也好，还是我们的经理们管理者也好，我们未来发展的方向。
我们职业经理人的成长，我们也是经历了大量的学习阶段，反复的实践，上升成为理论再不断的实践这样的过程，然后再进行知识与实践的升华，一步一步的走向业绩改进。这个“两段论”，从培训与发展到绩效改进，不仅是被很多的企业，被很多众多的财富500强的企业，世界著名的公司，西方的发达国家企业所证明了，同时也被很多的在这个领域里面，相关的领域里面很多著名的专业机构，他们的发展历史也有所证明。
比如说ASTD是美国培训与发展协会，今年改名为ATD人才发展协会，今年2014年5月份改名叫ATD，ASTD成立于1943年，它是世界上最大的培训专业类组织，它是在1943年在得克萨斯州成立，然后在后来的六七十年当中的发展过程当中，为美国培养了大量的人力资源培训和管理者等等，为美国的经济做出很大的贡献；还有SHRM就是美国人力资源协会，AMA是美国管理协会；SHRM人力资源协会成立于1948年，AMA美国管理协会成立于1923年，甚至是在二战以前，所有的这些相关的，世界上最顶尖的专业类的组织行会它们在其发展的过程当中确实为美国培养了大量的人才。
但是他们也遇到了发展的瓶颈，就是说在经历了很多年的探索以后，很多的专业从业者他们又转向了绩效改进，比如说在1962年的时候就成立了ISPI叫做国际绩效改进协会（(InternationalSociety of Performance Improvement）叫做国际绩效改进协会是在1962年成立的，众多的从业者相关从业者，他们在探索了贡献了实践了学习了，那么几十年以后还意识到我们还是要为企业创造更大的价值，因此在1962年的时候就成立了国际绩效改进协会；如果说用两个图来简单来阐释一下我们培训发展与绩效改进的关系是这样一个关系。第一个图就是说培训与发展是从企业的现状，通过培训，通过培养人员的能力来帮助企业实现其战略目标，那么这里面有两个蓝色的箭头这是折返，第一个箭头到培训，从现状到培训，这个阶段里面就有很多的含义，这两个箭头大家都知道，如果是我们经常从事这个专业的同事，我们知道这里面有很多很多的含义，从现状到培训这包含了里面我们很多平常做的工作。比如说我们培训需求的收集，讲师的培养，课程的设计，课程的开发，课程体系的设计，课程体系的管理，电子化课程的设计，培训的评估等等等等，甚至有的从业者是倾其一生来做这一个箭头里面的一项技术的事情。在美国我有很多的同事，很多都是老头老太太了，六七十岁了，甚至自己的孙子都毕业了，还在做一件事比如说课程设计开发，他就做一件事做的很专。
作为一个组织来讲，我们传统的职能是从现状通过培训帮助企业去实现其战略目标，那么从培训到战略目标这又遇到了很多的问题，就是说我们培训完了课业上完了，讲座也讲完了，拓展也做完了等等很多培训的手段，实施的方式都运用完了之后，培训整个的内容都实施完了之后，那么怎么样真正的转化成为行为呢？
这里面跟第一个箭头里面的培训课程的设计又有关系，里面有学习转移，有知识转化的问题，这个英文是learning transfer翻译成中文直接的意义叫学习迁移，我们一般把它翻译成为知识转化，就是说从知识转化成为行为，所以这是从第一个培训与发展这样的折返。国际绩效改进协会对我们培训从业者的影响很大的，它是我们未来职业的发展方向，只做培训，只懂一点点的技术，培训的技术与方法是远远不够的，因为组织的需求远远大于我们目前所掌握的技能，我们说国际绩效改进协会的绩效改进技术并不是从石头缝里蹦出来的，不像孙猴子一样从石头缝里蹦出来的，它是有源远流长的发展的流程，发展的过程；在这个过程当中有很多著名的人物，著名的理论家实践家，他们为绩效技术的发展带来了很多很多的贡献。
比如说EdwardL.Thorndile（桑代克）他是美国著名的教育心理学家，他也是廉洁主义的创建者，也是效果定律的创建者，大家看这张图，桑代克大家看他的眼神是非常独特的，他的一个特点在教育心理学的历史上是运用小哺乳动物来做实验，还参考了巴布洛夫的很多定律，来进行研究最后获得数据，他的故事很多很多，如果我们对他不熟悉的话，对他的一个学生亚布拉汉马斯洛（音）应该是熟知的，马斯洛的人类需求层次的理论。
就是当时因为有了桑代克才有了今天的马斯洛，当时的马斯洛是桑代克提携起来的，桑代克当时毕了业以后没有工作，没有其他的任何的收入来源，是桑代克鼓励他，在马斯洛自己感兴趣的领域进行研究，并且给了他很多的支持，所以才有了我们今天熟知的人马斯洛的人类需求五个成绩，还有斯金纳博士，他是行为主义理论的创始者之一，斯金纳博士如果我们有很多企业搞技能类的培训动作领域的培训的话，我们应该说它是鼻祖，它是很多的理论，比如说操作情景论，或者操作式的学习理论的创建者，这个就是斯金纳博士。
还有本杰明布鲁姆，我们大家学到心理教育学，教育学的知道他，布鲁姆教育目标分类法，那么布鲁姆的教育目标分类法基本上把我们所有的知识分成三类，一个是可陈述性知识，一个是知识技能态度，分成三个领域吧，一个叫做认知领域，一个叫做动作领域，还有一个叫做感知领域，这三个领域就是我们今天所说的知识技能与态度KSA的来源，就是从这里面来的。
我们不得不说的RobertM.Gagne加涅老先生，是在美国教育心理学教学系统设计的创始人奠基者之一，还有ThomasGilbert托马斯·吉尔伯特，我们尊称他为人力绩效知识之父，或者叫做绩效改进技术之父，HTP之父，国际教育改进协会ISPI它的最高的奖项就是以托马斯·吉尔伯特的名字命名的，还有一位就是Geay Rummler吉尔朗姆洛先生，他是美国著名的教育心理学家，他出版了很多的著作，从五六十年代就致力于绩效改进方面的研究也是一位大师，在零八年的时候去世了。我们说绩效改进技术这么有用，到底什么是绩效技术呢？什么是HPT呢？
它是通过一整套系统性的方法、流程和解决问题的策略等提高人的生产力和素质，以达到提升绩效的最终目的，它也是通过一系列的选择、分析、设计、开发、实施、评估等等，在最大的程度上影响人的行为，并且产生行为的结果，还有它也是一系列的基础流程的系统性组合，包括绩效分析、原因分析、改进措施等等，所有的这些不仅仅适用于一个大的公司当中的不同的部门，也适用于整个的公司，甚至是个人的层面；那么绩效技术它能够做什么呢？我们说绩效技术能够帮我们找到企业头痛的问题，确定问题的根源在哪里？
并且设计实际的解决方案，落地的解决方案能够监控实施，并且保证质量，然后不断的评估与改进，最后达到提升业绩的目的；在这个过程当中还可以创造额外的价值，这些额外的价值包括由于我们掌握了这套技术，整个的理论、方法论和实践工具，我们队员，我们的成员，绩效改进项目的成员，还有培训团队的成员，人力资源的成员等等，能够大幅度的提升我们的士气，因为我们掌握了专业的技术，同时营建了系统思考，并且以业绩为导向的管理的思维，这种业绩为导向更加增强，同时还增加了客户导向，就是我们做的任何一件事都是客户导向、结果导向。都适用于哪些个职位呢？都有哪些人来使用绩效改进呢？
我们说绩效改进专业就是外部的咨询顾问他们可以是鼓励的绩效改进专家，还有培训总监人力资源总监，人力资源经理，培训经理，各级的企业大学校长、院长等等，高级的管理人员，以及我们业务部门的总经理，业务部门的一线经理，业务部门的所有的管理者包括总经理和CEO都适用于这一套实践理论，那么我们说绩效改进技术有十大原则，这十大原则是在2001年的年底之后颁布的，在2012年的时候又进行了一个版本的更新，经历了十年左右时间的实践，这个十大原则也是国际绩效改进协会，对国际注册绩效改进部门进行认证时候的十大原则。这十大原则分成两个部分，第一个部分是前面四个我们叫做RSVP叫做基础性的原则，第二个是后面的六个我们叫做系统性的方法，这四大原则我给大家介绍一下。RSVP第一个R指的是专注结果，S指的是系统思维，V指的是增加价值，P指的是合作伙伴关系，以第一个专注结果，专注结果指的是什么呢？指的是任何我们在企业当中，无论是由哪个部门发起？是由人力资源部发起也好，还是业务部门自身发起也好，我们任何的业绩改进项目都必须是结果导向，必须得产生真正的业务的结果，无论是营业额的提升，毛利的提升也好，还是市场份额的提升，满意度的上升，投诉率的下降等等，它是正面的业绩与结果的提升，以数字和实施反映出来。
S是系统思维，过去我们做培训工作，其实只是在帮助，通过提升员工的知识与能力、技能改善他们的态度，帮助业务部门提升他们的业绩，然而业务部门在达成业绩的整个管理过程当中，其实它是遇到很多问题的，我们遇到这些问题如果只采取培训方法解决，就是点状的思维，当然我们在这个点状的思维里面也可以用很多系统的方法去做，但是对于一个企业的管理来讲，对于培训从业人员来讲，我们要真正用系统思维的方法去考虑组织的业绩达成的问题。
在业绩实现过程当中会遇到哪些问题，因此我们必须采用系统思考的方式，而不是点状的方式，而且不仅仅是现状的方式更多的是网状的方式，系统思考的方式。增加价值，我们在业绩改进的过程当中，我们不仅仅提升业务部门真正经营的绩效，而且还能提升员工的素质，提升员工的能力，改进并完善我们的方法流程工具等等，同时最重要的它是能够帮助我们营造和加强，加强我们团队以业绩为导向的这种团队的氛围和经营理念，使我们业绩导向、客户导向、结构导向深入我们的人心，深入到我们每一个培训从业人员业绩改进项目的成员的脑海里、骨髓里。
有了系统思维，有了业绩改进的整个系统思考，我们在做培训的技术类的工作的时候，其实我们在有一个大的图画，但是在干一个小的事情，在做这个小的事情的时候就会有着很大的，带着很多系统思考的特点，更容易，更加的容易贴近客户，能够帮助他们解决深层次的问题，还有一个就是伙伴关系，伙伴关系指的是什么呢？指的是我们在任何的业绩改进的项目当中，我们不可能单独的一个人去完成，而是要与业务部门与我们的内部客户，还有团队的其他成员结成伙伴关系，是一个团队的工作。
六大系统方法我在这里简单的给大家过一下，就是确定需求和机会，找到问题发生的根本原因，设计解决方案，确保方案的一致性和可行性，进行实施最后进行评估与改进，这个就是十大原则。这十大原则是国际绩效改进协会颁布的，我们在中国进行实践的时候，我和我们的丁晖老师在中国进行了探索，我们参与了很多国外大师的方法理论等等，最重要的是我们自己进行了很多的思考，并进行了大量的实践经历了四五年左右时间的不断探索与实践，还有很多实际的案例，我们自主研发了，我们叫做GPS-IE业绩改进双导航系统，GPS-IE业绩改进双导向系统是我们自己研发的，是我们在大量的实践的基础之上，根据我们企业的实际情况和我们人员的实际滕丽来进行自主研发的，GPS指的是什么呢？大家知道GPS是地理上的导航系统，IE是我们微软的视窗，视窗浏览器里面的信息导航系统，也可以是公益工程。一个是地理上的导航，一个是信息上的导航，能够帮助我们的部门，帮助我们的业绩改进团队达到我们的目标，这个G指的是目标，就是说我们的团队要达成高度的共识，做业绩改进的项目应该达到什么样的目的，P指的是problem，这个问题我们把它定义成为你的经营过程当中现在值与未来值之间的偏差，我们把问题分成三级，一个是一级问题，二级问题，另外一个是三级问题。一级问题指的是什么呢？
基于业务部门的，基于战略价值的结果性指标的偏差，二级问题是基于业务部门的实现其经营计划当中的过程性指标的偏差，而三级问题是实现这个过程性指标当中的行为性指标的偏差，一个是结果型指标的偏差，还有一个是过程性指标的偏差，还有一个是行为的活动的指标的偏差；S是指solution解决方案，就是我们说的在GPS-IE模型里面最终形成我们的策略和行动计划表，月度的行动计划表然后进行实施，在这当中有风险的监控，有实施状态的监控，资源的分配等等，及时的调整等等最后进行评估。
在这个过程当中，我们说GPS-IE是我们在大量的实践基础上，在这个领域里面有效的探索，而且得到很多企业的管理层，包括董事长、总经理、最高管理层的认可，那么我们说ISPI国际绩效改进协会，绩效技术，这套技术叫做HTP，绩效技术在中国的史鉴我们说也就是这几年的时间，在2012年的9月12日我们在中国成立了中国分会，在北京成立了中国分会，来大量的推广国际绩效改进协会的绩效改进的这套理论和实践，从此以后我们举办了很多的活动，大力的推广这个理念。
这个理念这个方法，在目前为止，在我们国家还不为人知，但是已经有很多的企业领先的企业，他们已经在这方面开始进行了应用，比如说招银大学、腾讯学院，大联想学院，中国联通、中国电信、中国银联、中国移动，包括很多的外企，还有很多的民营企业，我们有大量的案例。所有的这些公司他们都在这方面取得了一定的效果，我们说GPS-IE模型确实给企业带来了很多的收益。
给大家展示几张工作照片，一个是在中国联通，还有中国移动、中国电信，几家公司我们在做培训，做项目的时候做分享时候的照片，还有我们在韩国中央大学进行交流的时候，也是给他们介绍我们国家在绩效改进技术方面的理论研究，特别是我们自己自我创新的GPS-IE业绩改进双导航模型在这方面的实践，我们的努力也获得了一定的认可，在2013年的时候我们的项目，这个照片是在中国联通合肥公司的业绩改进项目取得了实际的效果，联通的领导层对这个项目非常满意，员工对这个项目也非常满意。我们也在走向国际，就是说我们把GPS-IE模型这套系统的方法，非常系统化的方法和实践工具，我们在向美国和其他国家来进行介绍，比如说今年4月份，我和丁晖老师在国际绩效改进协会的年会上进行了介绍，然后我们介绍了一个半小时的时间，然后国际绩效改进协会的现任主席和后任的主席都非常的激动，他们看到我们的研究成果非常的激动，他们说你们的研究成果确实弥补了他们研究的一项空白，而且他们非常高兴的推荐我们到欧洲，给欧洲的同行进行分享，所以2014年9月份我和丁晖老师还要到欧洲给的同仁们进行分享，分享我们的GPS-IE模型去开工作坊。
还有我们也到韩国进行了分享等等，所有的这些努力我想都是一个有效的探索也是我们在大量的实践基础之上进行的一些有效的探索，虽然说我们取得了一点点的成果但是还远远不够，大家知道一开始的时候给大家讲过十个字“培训是科学、授课是艺术”这十个字是非常具有价值的，大家也都知道我这个话说了十多年了。
同时由于绩效改进是我们培训与发展的转型与升级阶段，我们企业，我们国内众多的企业大学和培训管理学院，培训中心、培训部、培训处、培训职能等等，所有的这些培训职能，学习与发展职能，我们未来的发展道路就是要向业绩改进方面去发展，要用系统化的思维，它不仅是我们整个组织的转型，更多的是我们人员在思维，在我们的认识、认知还有我们能力上的转型、扩展与升级，我们说培训是科学，授课是艺术，在这里加上一句话“业绩是目的”，今天的分享到这里，谢谢大家。
第五篇：从培训到盗梦
从培训到“盗梦”
前些日子，欣赏完2010年最火的好莱坞大片《盗梦空间》，在感叹其剧情结构之精巧、想象力之丰富、动作设计之震撼之余，又想到培训——盗梦可比培训厉害多了。
电影《盗梦空间》的英文原名Inception，直译：“开启”。故事大意：一个专业从别人梦中盗取资料的团队接受了一项更艰巨的任务——去第四层梦“潜意识的边缘”，把“拆分公司”的想法植入目标人物cobb的脑海，使得cobb觉得这想法是自己本来就有的，从而实现让cobb拆分公司的意图。通过组建团队、精确设计，最后圆满完成任务。
培训的目的在于通过增加员工的知识、提升员工的技能、改变员工的态度从而实现改善员工的业绩。知识容易传递，技能可以通过反复练习得以提升，而员工态度的改变往往是困扰培训界的问题。
当前，改变员工的态度有种比较有效的教学方法叫“暗示教学法”。人之所以不轻易改变态度，除了固有习惯难以改变之外，还在于每个人都有自尊心，都想保持独立性，想自己给自己下结论，不愿受别人的干涉与控制，这时，“暗示”就有效了。暗示是指人或环境以非常自然的方式向个体发出信息，个体无意中接受了这种信息，从而做出相应的反应的一种心理现象。暗示在生活中，很是常见。比如商店以“外贸尾货”之名，招揽顾客，就是信誉暗示；很多人拥挤着抢购，那是商家策划的行为暗示等等，“暗示”无处不在。在培训的过程中，讲师也会举出例子、应用暗示来影响学员的思维，而不是直接说：“你们一定要怎样怎样？”可见，暗示是一种引导，会比讲授更有效。
而，看了电影以后再发现：Inception比暗示更有效。首先，Inception更具主动性，除了梦主之外，盗梦者都是按照既定计划行动来实现目的。暗示的信号发出之后就不再受控，有的人可能接受，有的人可能不接受，甚至有的人意识到这是一种暗示之后会有逆反心理。这就好像经过其他盗梦专家训练过的cobb的第一层梦里面会构建武装人员对异常梦境里的人物进行攻击。其次，在梦中的感受很深刻，尤其是经过盗梦专家处理之后植入潜意识的梦，绝对“刻骨铭心”。要劝说一个人戒烟，可以告诉他烟的危害，勒令禁言；也可以向其展示被烟熏过的肺，暗示烟的破坏力；更可以让他在梦中体验下肺因烟的损伤带来的痛苦，哪个效果更好？不言自明。再次，Inception可以扩展时间。当我们劝说一个人无效的时候，往往有“不到黄河心不死”的感叹，“到黄河”是需要时间的。而梦中的时间成20倍放大，十小时的航班在第三层梦中变成了十年，十年时间可以看清楚、想清楚很多事，梦醒后还来得及后悔。
培训效果的背后有很多心理学的研究成果在支撑，当前人类对大脑的研究仅仅沧海一粟。随着科技的日新月异，要实现转变态度的培训目标，培训师们真要向盗梦专家们讨教几招才行。
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