医院一对一服务与营销心得体会范文大全

第一篇：医院一对一服务与营销心得体会

《医院一对一服务与营销》学习心得体会

2015年9至24月，医院组织我院全体职工学习吴春容教授的《医院一对一服务与营销》视频，对我触动很大，感受颇多，在此，我谈以下几点自己的心得体会：

一、主动服务、个性化服务、人性化服务：

医疗卫生单位作为一个特殊的服务行业，对服务有特殊的要求，在传统的医疗服务理念里，看好这个病人的病就可以了。随着社会的进步和人们服务意识的提高，这已经远远不能满足医疗市场的需求。应运而生的主动服务、个性化服务和人性化服务的理念，医务人员更要放下架子，认真倾听病人的心声和困惑，针对不同的病人采取不同的沟通模式，设身处地为病人着想，为病人排忧解难。医患双方通过一对一的联系和交往，增进了相互信任和了解，更有利于长期合作，使双方的交往必然逐步加深。促成长期服务的良好局面。

`二、一次等于一辈子，一个人等于十个人，一个人等于一片人： 医院一对一服务和营销的核心千方百计达到“每个病人满意”。争取新病人的成本要大大高于保持老病人的成本，通过细致入微的医疗服务，让老病人切实感受到医务人员的精心照顾，双方建立起长期的一对一的互信关系，并巩固和发展双方之间良好的营销和服务关系。这让病人凡需要医疗服务是，就会想到这个医院、这个医生，并且它的朋友和周围的人也会慕名前来的。

三、以病人为中心、关注细节、全程服务。

要真正做到以病人为中心，想病人所想、急病人所急，从患者角度考虑我们应该提供的服务。任何的医疗行为，都是由许多细小的部分组成，包括单纯的医疗、护理、沟通甚至是包容等等，任何一个环节的不当或过失，都会引起医患矛盾，严重者导致医疗纠纷。重大事件的起因往往是微小的，甚至是微不足道的，正因为微小，让人防不胜防，毫无察觉，让人麻痹大意，才可能造成意想不到的后果，甚至是非常重大而悲惨的后果。所以我们在服务的过程中必须从细节出发，从接诊开始，到询问病史，到开始诊疗，主动发现问题，并将问题总结分析，必然起到到良好的作用。同时在医疗活动过程中，传授各类健康理念和健康的生活方式，让病人自己能在生活中预防疾病，将一级预防、二级预防渗透到病人的生活中。作为一名医务人员，就要将高尚的医德、严谨的工作作风、温暖热情的服务发扬光大，真正让病人感到放心、满意。要从自己做起、从每个环节做起、从每项操作做起，认认真真服务好每个病人，做病人的好朋友。打造我们优质服务的品牌，势必能在激烈的竞争中立于不败之地。

在新营销时代的今天，医院一对一营销的整合布局除考虑医疗服务产品的一对一，还包括销售区域的一对

一、价格的一对

一、品牌的一对

一、渠道的一对

一、传播的一对一等。吴春容老师建议医院管理者在实践中运用医院一对一营销时，切毋坠入思维的定势误区，如：出现品牌定位过窄，给自己画一个圈，反而失去大遍的市场；过于患者导向，营销导向失控，让营销活动处于被动；超越医院实力，孩子多了反而一个都养不好；过分依赖数据库，忽视市场变化而不去发展新客户等。相反，正确地运用一对一营销，不但可以增强品牌的吸引力，还可以大大提高医院业绩。

第二篇：医院一对一营销

医院一对一营销.txt花前月下，不如花钱“日”下。叶子的离开，是因为风的追求还是树的不挽留？干掉熊猫，我就是国宝！别和我谈理想，戒了！解读医院一对一营销 2011年3月3日

当我们进入网络经济时代，所谓大众营销（MassMarketing）的战略已经没落，一个新的时代已经来临，直接营销、数据库营销关系营销等营销概念都在这个“互动年代”重新改写规则。为客户提供个性定制化的“一对一营销”应运而生，成为管理客户关系系统（CRM）、掌握客户信息、积累企业智慧、建立真正持久的竞争优势的战略基础。

“一对一营销”震撼了全球营销界，目前正在用多种方式影响全球的各行各业，以“一对一营销”为基础的客户关系管理（CRM）也正成为领导全球经济潮流的力量。无论是新经济的代表，如戴尔电脑、Amazon.Com，还是传统企业UPS、宝洁、雅芳，都以巨资引入CRM工程，重新设计产品、重建组织流程，使之成为创新企业价值的核心。

目前，很多人理解的医院营销就是广告,其实这是非常片面的，实际上广告仅仅是营销活动的一部分，特别是随着国家逐渐对医疗广告的严格控制，靠医疗广告作为医院经营的主要手段显然不是一种正常的经营活动，随着信息化时代的到来，这种传统的营销战略已经跟不上时代的步伐，一个新的时代已经来临，直接营销、数据库营销、关系营销、整合营销等营销概念都将在这个“互动时代”重新改写规则，为健康需求者客户提供个性化的“医院一对一营销”同时也就随之应运而生。

医院一对一营销可以说是市场经济社会发展的产物，它的提出源于传统市场营销中这样一个简单的事实：争取新顾客的成本大大高于保持老顾客的成本。精明的医院经营者及医院营销管理者，总是试图与患者及家属、政府机关、社会公众、医药企业、医疗器械企业、医学行业协会、学会等建立起长期的一对一的互信互利关系，这就需要以精湛的医疗技术、良好的医疗服务、公平的医疗价格、良好的医院信誉与对方交易。同时，双方的人员之间还须加强信息、社会、经济等各方面的一对一的联系与交往。双方越是增进相互信任和了解，越有利于长期合作，双方的业务交往也必然逐步加深，这样逐项、逐次的交往发展成医疗技术与服务的实施，实际便是医疗技术与服务交易的达成，这样可以发展成为大大节省医院成本和时间例行程序化的交易。

医院一对一营销从确保医院可持续发展这一特定的战略思考出发，综合运用现有的医院营销工具去建立、巩固和发展与客户（含患者与社会公众、政府机关、医院供应商、医学行业协会、学会等）之间良好的营销关系和服务关系。它通过医疗服务、互利交换及共同履行诺言，使有关各方实现各自的目的与利益。谭小芳老师表示，医院一对一营销的核心是以健康需求者为中心，千方百计地达到“医院客户满意”，通过与每个患者及健康需求者的互动对话，了解医疗需求，与客户逐一建立持久、长远的“双赢”关系，为客户提供定制化的医疗服务。目标是在陆续的时间向一个客户逐渐推荐最多的医疗服务使其满足，而不是将单一的医疗技术或服务同时推销最多的客户。

“医院一对一营销”鼓励医院建立以健康需求者满意为基础的关系，而不是竭力追求暂时的市场占有率。一般医院推广的做法是引进人才、新技术，购买新设备、然后试图为新设备新技术找到客户。但一对一关系营销是以客户为中心，教育、开发一个客户，然后试图为该客户找到合适的医疗健康新手段。

“医院一对一营销”鼓励医院与每一个客户进行对话，并让这种对话促成一种“学习的关系”。客户会指出他所需要的医疗服务，医院则为他们提供所需要的东西。客户在这种学习的关系中会提供意见，并具体说明需要什么样的服务。在此期间，双方深入了解，由于这种学习教育的过程是吃力的，所以客户改换其他医院的机会不大。正是由于这个原因，一个成功的做得好的一对一营销的医院能够大大增强其竞争力。首先，国外调查统计，病人愿意看同一个

医师的10点理由——

1、我喜欢他的微笑；

2、他总是对我感兴趣；

3、他的检查非常仔细；

4、他很有自信；

5、他每一次都和我握手；

6、他在我不舒服时打电话慰问我；

7、他给我希望；

8、他每次都会先洗手；

9、他总是注意我穿的新衣服；

10、他做事简单却不刻意引起我的注意

根据大量实践、培训与咨询的过程，谭小芳老师总结出医生一对一营销的关键有三点：

1、我的患者为什么不太喜欢我或根本不喜欢我？

2、我如何让患者喜欢我或非常喜欢我？

3、我如何让患者长久的、非常的喜欢我，并把他的亲戚朋友带给我？

在应用现代大量数据的处理、挖掘的基础上，“医院一对一营销”注重：

●关注医院客户终生价值和长期沟通

●更精确的医疗目标客户

●一对一的双向协调、互动、学习

●人性化的医患直接沟通

●医疗项目的可测性与长期跟踪

●医院营销战略的隐蔽性

●医院与患者之间的长期关系是医院一对一营销的核心

项目交易的市场营销即大众化的医疗营销能使医院获利，往往是短期的，医院要真正经营得好，就必须追求可持续发展，更要着眼于长远利益。因此保持并发展与患者的长期关系是医院一对一关系营销的重要内容，也是医院追求可持续性发展的灵丹妙药。建立一对一关系是指医疗单位向健康需求者做出某种承诺；保持关系的前提是医疗单位履行承诺。发展或加强一对一关系是指医疗单位履行从前的诺言后，向健康需求者做出一系列新的许诺。谭小芳老师认为，本来医院营销对于传统的医院管理者就有点新颖的味道，而医院一对一营销与大众营销即普通的医院营销相比，更是一种新的理念与方法，它有着一系列的特点——

1、医院一对一营销的经营信条是：与相关单位或个人建立良好的一对一关系，今后长期的交易及项目会接踵而来。

2、大众化的医院营销追求医院利润的最大化；而医院一对一关系营销追求医院与客户互利关系与双赢局面的最佳化。

3、大众化的医院营销强调的是医疗市场占有率；而医院一对一关系营销强调的是客户的满意度与忠诚度。

4、营销目标不同:大众化的医院营销的目标是最大限度地刺激医疗消费；而医院一对一关系营销的目标是追求可持续性医疗消费，发展长期需要健康的客户。

5、交易方式不同:大众化的医院营销采取的是单一的逐项逐次的项目交易；医院一对一关系营销发展为系列的例行的项目程序化交易方式。

6、服务对象的深化:大众化的医院营销的服务对象是病人即患者；医院一对一关系营销将其扩大为患者及与其相关的社会层面（患者家属、朋友、同事及关心健康的一切人），把人的健康需求含义由单一性扩展到丰富性。

7、“客户满足”的新含义:大众化的医院营销所指的满足是医疗服务在被患者消费时得到满足；

而医院一对一营销要求不仅在医疗服务被患者消费时得到满足，还包括提供医疗消费前和被医疗消费以后得到满足。

医院一对一营销的最终成果是医院的社会效益与经济效益的大幅度提高，这种成果来自于成功运作一对一营销的医院市场营销网络，它是指医院与客户建立起牢固的互相信任的利害关系所构成的一对一网络。在这个网络中，医院根据不同客户采取不同的战略，并可以找到战略伙伴与之联合，以获得更广泛的扩张（技术扩张、业务扩张、地理扩张）。医院营销网络远远超出了纯粹的“医疗市场营销渠道”的范畴，借助该网络，医院可以在任何医疗市场上同时推出新的技术、新的服务内容，而且可以减少由于技术或服务进入市场时间滞后而被富有进攻性的模仿者夺走医疗市场的风险。医院因而具备了一项独特的资产、一项独特的战略资源，这便是市场经济条件下医院经营的更高境界。

对于弱势的民营医院来讲，一对一营销主要是获取细分市场的竞争优势。而对于强势大品牌医院来讲，一对一营销却可以帮助医院获得更大的市场份额。医院在运用一对一营销时，必须考虑大众化和个性化的市场空间问题。如：主力市场采取“大众化”的一对一策略，即一对一营销的市场维度一定要有足够的广阔性，主打的医院服务往往就承担着这个任务，去满足一大遍消费者；边缘市场则可以采取“个性化”的一对一策略，即市场维度相对较窄，但主要任务是为了增强竞争力，有利于争夺竞争对手的市场份额或对竞争对手的某些市场造成冲击，侧翼产品、攻击产品、过渡产品多承担着这个任务。

在新营销时代的今天，医院一对一营销的整合布局除考虑医疗服务产品的一对一，还包括销售区域的一对

一、价格的一对

一、品牌的一对

一、渠道的一对

一、传播的一对一等。谭小芳老师建议医院管理者在实践中运用医院一对一营销时，切毋坠入思维的定势误区，如：出现品牌定位过窄，给自己画一个圈，反而失去大遍的市场；过于患者导向，营销导向失控，让营销活动处于被动；超越医院实力，孩子多了反而一个都养不好；过分依赖数据库，忽视市场变化而不去发展新客户等。相反，正确地运用一对一营销，不但可以增强品牌的吸引力，还可以大大提高医院业绩。

第三篇：浅谈“一对一营销”

一对一营销从字面上我们就可以看出它是一种具有针对性的营销方式，即企业推销人员根据某一个忠诚客户的习惯、提出的要求或爱好来介绍或销售尽可能多的产品。一对一营销主要是突出交流沟通一对

一、服务一对一，它主要针对的是企业的忠诚客户，在满足顾客需求的一种基本上，跨越不同的产品线，来深层挖掘市场。一对一营销是根据顾客的需求提出的，所以产品完全符合顾客特定需要。从而实现一对一营销的目标，即提高商业推广活动及终身客户关系的投资回报率和提高整体的客户忠诚度，使客户的终身价值达到最大化。一对一营销与比传统营销更 能满足消费者的个性化需求，提高企业的竞争力、减少了社会资源的浪费、实现利润最大化。除此之外，一对一营销还可以促进企业的不断发展.人无完人，当然，一对一营销也有缺点。一对一营销是根据顾客按其不同的需求和特征区别的对待，使企业更好地服务于顾客。会导致市场营销工作的复杂化，经营成本的增加以及经营风险的加大。产品、服务独特性的长期维护工作因而变得极为不容易。

第四篇：《一对一营销》读后感

《一对一营销》读后感

姓名：台琰

班级：10财务管理学号：1013101027 书名：一对一营销——客户关系管理的核心战略

作者：唐璎璋、孙黎

出版社：中国经济出版社

该书系统的介绍了一对一营销的内容，附加大量的案例，以最通俗易懂的语言描绘出一对一营销这一新的营销方式，进入网络经济时代，一对一营销成为管理客户关系系统（CRM）、掌握客户信息、积累企业智慧、建立真正持久的竞争优势的战略基础。本书由国际一对一营销协会提供案例，向中国企业引进“一对一营销”的理念与战略、信息技术与导入方案，帮助中国企业彻底改变传统企业的商务运作方式，以“客户需求”为中心，设计及执行一对一策略，锁定客户忠诚度并提高利润，从而为整个经济环境带来根本性的变革。

什么是一对一营销

“一对一”营销是营销方式的一种革命，其核心是追求“顾客占有率”。一是重视“顾客份额”，不仅关注市场占有率。二是重视“与顾客对话”，对每一个顾客都要了解。三是重视“定制化”。定制化是指在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求。

传统的营销，是从产品的角度经营，一次关注一种产品或服务，满足一种基本的顾客需求，然后挖掘市场，尽可能多地找到在当前销售季节中有这种需求的顾客。其以某种产品或服务为营销中心。而一对一营销，不是一次关注一种需求，而是一次关注一位顾客，尽可能多地满足这位顾客的需求。它关注的中心是顾客。实行传统营销的公司的成功方向是赢得更多的顾客，而实行一对一营销的公司的成功方向是更长久地留住顾客。

企业可以通过下列四步来实现对自己产品或服务的一对一营销： 第一步：识别顾客

1、深入了解比浮光掠影更重要。

2、长期研究比走马观花更有效。

第二步：顾客差别化

第三步：“企业—顾客”双向沟通

1．企业必须是一个成功的、具有成本效益的量身定制者，具备有效的设计接口和精确的顾客规格记忆。

2．顾客必须付出努力，才能把这些规格要求提供给公司。

第四步：业务流程重构

一对一营销的优点和缺点

与传统的营销方式相比，一对一营销主要具有以下优点：

1、能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业的竞争力。

2、以销定产，减少了库存积压传统的营销模式中，企业通过追求规模经济，努力降低单位产品的成本和扩大产量。

3、有利于促进企业的不断发展，创新是企业永保活力的重要因素。当然，一对一营销也并非十全十美，它也有其不利的一面。

1、由于一对一营销将每一位顾客视作一个单独的细分市场，这固然可使每一个顾客按其不同的需求和特征得到有区别的对待，使企业更好地服务于顾客。

2、2、技术的进步和信息的快速传播，使产品的差异日趋淡化，今日的特殊产品及服务，到明天则可能就大众化了。产品、服务独特性的长期维护工作因而变得极为不容易。

最后

本人认为：一对一营销”的基础是企业与顾客建立起一种新型的学习关系，即通过与顾客的一次次接触而不断增加对顾客的了解。利用学习关系，企业可以根据顾客提出的要求以及对顾客的了解，生产和提供完全符合单个顾客特定需要的顾客化产品或服务，最后即使竞争者也进行“一对一”的关系营销，你的顾客也不会轻易离开，因为他还要再花很多的时间和精力才能使竞争者对他有同样程度的了解。

第五篇：医院服务营销案例

医院服务营销案例

（苏先兵整理）

美国克里夫兰医院品牌管理案例剖析

内容提要：克里夫兰医院的创立者建立了一个特别的机构，它热衷于病人保健、研究和教育。几十年来，诊所的领导层采取各种方式来保护这种使命，即在他们的时代以及未来数十年里都以病人利益为重。保护他们的品牌免于滥用也是这种使命的内容之一。提升品牌，造就其竞争力是他们送给未来的礼物。

从只有14个医生的门诊服务机构发展到拥有国际病人、享有盛名的美国克里夫兰医院集团，与其不懈的进行品牌管理的维护和发展密切相关。建院开始就以服务质量为特色，尤为重视教育和研究，并最终使其心脏和癌症护理部门享有盛誉。随着新的品牌模式的成型，克里夫兰医院采取与许多商业伙伴合作的方式，对品牌进行整合。在品牌维护和发展方面，从只有一本促销杂志到全面整合筹资、媒体关系、消费者和医生等多个领域都拥有自己的质量控制体系。此外，它还形成了自己的健康体系及一整套的市场营销战略。这些策略和方法使克里夫兰医院成功走上了品牌扩张的道路，这也是对我国医院品牌维护和发展的启示。

二甲中心医院可以不完全依靠三甲医院的技术支持成为其分院，可以借鉴克里夫兰发展和维护品牌的道路，向社区医院下游整合资源，也许是一种不错的做法，地理位置在非疑难杂症性的情况下是非常重要的择医因素。

1、克里夫兰医院的历史概况

克里夫兰医院成立于1921年，由一战时期4家资深医药单位创建。刚成立时，这个机构很小，只有14名医生，包括几名外科医生，1名拍片员，1名泌尿科医师和几名实习生等。之后它逐渐发展为国内最大的医院和门诊服务最好的机构之一。

克里夫兰医院的文化来自于专家们的合作。一个来到医院的病人，病症复杂，他有机会接触到从精神学到内分泌学都深有研究的医生，他们能比较不同病症，把他们的综合能力运用到病人的病情上。在克里夫兰医院，医生兼具领导才能是一种传统，也被写入它最早的章程中。通过几十年的经营，医院已确立了组织结构的独特要素。即战略决策的制定已集中于主要经营管理者的办公室，医生也是监督会的主席，同时非专业医生主要监督经营管理者及医院病房和大多数非医药项目的运作。医院所有1万多名员工，分布于32个主要的护理部门，统一由几个部门和中心监督。

克里夫兰医院为全国各个州和100多个国家的200多万病人提供治疗和医疗服务。参照《美国新闻和世界报道》的始自1990年的最有名望排名，克里夫兰医院是美国十大最佳医院之一。该杂志把医院的心脏中心列为全美第一，把肠胃病科服务、内分泌服务、风湿病服务、老年病服务、神经性疾病服务、整形服务和肺科服务等列为其各自类别的前10名。

2、克里夫兰医院的品牌目标和战略

2.1品牌目标 经过几年的努力，医院合并了10所本地的社区医院，形成一个新的体系——克里夫兰医院健康体系。每家医院有其自己的身份，并且它们在各自社区有着良好的声誉，但是，他们都认识到与克里夫兰医院品牌联系越密切获利越大。随着新的品牌模式的成型，克里夫兰医院已拥有许多商业合作伙伴，同时面临着以前从未有过的品牌整合的威胁。克里夫兰医院开始有意识地培育及保护其品牌。医院的领导层意识到品牌价值和运行品牌的职责的复杂性。他们的目标包括提升品牌在国内、国际水平上的知名度，而在扩大品牌知名度的同时不使品牌价值稀释。

医院的挑战是决定自己的品牌该出借多少给这些附属医院而不降低自己的内在价值。矛盾的焦点包括克里夫兰医院名称和宣传语使用于附属医院的标号和广告。为了防止新附属医院广泛地独立使用这个品牌，克里夫兰医院的营销者们快速行动，很快制定了有关使用医院名称和宣传语的细则，包括通过系统内医院的医院识别系统对医院大小和位置加以限制，且对名字和宣传语的全部使用得到赞成方可使用等。而体系内的医院也很理解只有帮助克里夫兰医院保护它的核心品牌才能获得他们的长期利润。医院病人的消费行为无异于市场其他领域的消费者。消费者购买他们信任的品牌，品牌内涵的稀释是毁灭性的。

2.2克里夫兰医院品牌成长和维护

2.2.1克里夫兰医院品牌成长 产品和服务的营销如轿车和娱乐，几十年来变得非常成熟，但是健康治疗的营销还处于青少年期。25年前，克里夫兰医院的营销途径有别于国内大多数医院，即以医生的听众为导向。他的职责就是鼓励进行私人业务的本地医生把他们的病人转向医院的住院部和专家门诊。那段时间，大多数医生把任何宽泛的营销活动看作是违背职业准则和损害改善病人情况的非营利机构的形象的行径。而那时克里夫兰医院的促销行为主要是一本很精美的杂志，叫做《克里夫兰医院》，既是集资的宣传册又充当了媒体。总之，医院的营销活动少于国内其他医院。

这种情况在20世纪80年代初得到显著改变。有远见者开始看到，如果他们想在不断进化的商务环境中生存的话，健康保健的提供者仍旧需要通过双脚来营销，尽管“营销”这个词从来没用过，但克里夫兰医院此时开始大量的正式营销活动，从效果上来说，这段时期代表了营销的萌芽期。

2.2.2克里夫兰医院品牌维护 从商务方面来讲，健康保健越来越类似于美国其他的零售服务业。健康保健的消费者寻找一个可靠的品牌，就像争相购买汽车和软饮料一样。在20世纪90年代初，医院开始采取手段来保护和扩大他创立的并为之奋斗75年且取得杰出成就的健康保健品牌。市场研究表明克里夫兰医院这个名称在当地消费者心中是健康保健的黄金标准。不仅如此，作为一个全国被提名的综合性医院，克里夫兰有与如约翰霍普金斯医院、马友医院、杜克大学医学中心等医院(这些医院一起在《美国新闻和世界报道》医院调查中名列前茅)享有一样的市场地位。从专业特色性来讲，医院全国著名的心脏和癌症护理部门与诸如得克萨斯心脏研究院和索拉-凯特林癌症中心等专业医院有同样的市场地位。

作为一个全国被提名的中心，克里夫兰医院有志于服务全国的病人，特别是来自其本地区的七大洲的病人，许多来自南俄亥俄州、宾夕法尼亚州、西弗吉尼亚州、印第安纳州、肯塔基州、纽约州和密歇根州的病人来医院看病。对这些州的营销包括一些大城市立体广告，但主要是与这些州的医生建立联系，通过个人和教育界来推荐他们的病人。但是在20世纪90年代初，医院开始集中于其邻近的邻居。很明显其市场地位在改变。管理型医疗服务的队伍越来越壮大，雇主和保险公司慢慢成为主要的美国健康医疗花费的付费者。那些需要雇主和保险合同的医院必须有能力提供全部的健康医疗服务，即从分娩到最复杂的手术。随着雇主和保险公司付费者要求他们的付费区有最方便的途径到达健康医疗的提供者，地理位置也变得重要起来。为此，医院显示出它的外围战略：从战略位置考虑，在城内部署一个卫星医院网络，其中的12家克里夫兰医院家庭健康中心提供从主要护理到流动性手术等一切服务。对于郊区的病人，他们提供家庭医生和儿科医生，这些医生同时作为推荐病情严重的病人去医院总部看病的渠道。

从全球的角度讲，地理因素同样是病人求医的决定因素。如医院与德国和英格兰的医院争夺中东的病人。迈阿密和休斯敦医院对南美病人是首选，而远东和环太平洋地区的病人会选择新加坡的医院。但是，医院的声誉和国际化营销活动吸引了成千上万的全世界的病人，他们忽略可能的地理因素而成就了克里夫兰医院成为全美最多的国际病人数量的医院之一。他们的具体做法如下：第一，医院意识到国外的病人有特殊的需求，因此，他们竭尽所能来满足病人所需。大多数国外病人要经过克里夫兰国际中心，这是一个为国际病人服务的交换中心，该中心可以提供翻译员、帮助预约、带病人游览医院院区及所在城市，还可以为国际病人提供像一般“守门人”那样的服务。第二，国际病人有诸多途径来医院求医，有的正式，有的非正式，皆基于病人个人关系。

此，外部的营销活动包括与大使接触、在国际研讨会上演讲、与政府机构联网等。多年来，医院已培养了成百上千的国外医生，其中一些仍会推荐他们病情严重的病人来医院寻求更高水平的医疗。

品牌意味着不仅需要我们细心呵护及保护它的价值的维存，而且要考虑到我们的后代而不只是当代人。如果维护某个有价值的品牌的代价是永保警惕，那么，医院最主要的营销目标就是对他珍贵品牌的维护及谨慎的、有目标的成长。

2.3品牌发展

2.3.1克里夫兰医院健康保健体系 随着克里夫兰医院健康体系的成型，至少有10家当地的医院找到了避难所。从多方面来看这种体系对保险公司、雇主们及其他付款人是有利的，包括体系所能提供的宽泛的服务范围，易接触的地理上的多元化。他们不再与许多小型的护理机构协商，而只需与一个整体机构谈判。从医院的角度看，这种组合保证了他们的管理型医疗服务的合同协商间的平衡点。

最终的目的是整合这个体系，使之成为一个分散于区域及社区内的健康保健提供系统。但是，每个体系内医院仍维持其自己的身份、企业文化和社区形象。

如上所述，这种情况体现了一种特别的品牌挑战，体系的宗旨是互利。这意味着克里夫兰医院将允许体系内医院使用其品牌的声誉，如此会增加附属医院的形象，但不允许这种使用危及到将它的品牌与品牌母体分离且减少其内在积累价值的程度。

不管采用何种联合，克里夫兰医院自身将保持独立的机构，不同于系统医院，医院是一个集团业务，这里的医生是领薪水的员工。克利夫兰医院的医生个个都是技术过硬，精挑细选出来的，而且要接受每年的业务考核。而在社区医院的医生主要是自己经营或是集团业务的独立会员。他们同样都是本地区优秀的医学人才，但是他们作为系统医院医生不属于同类型的行为考核标准。

在母体与系统医院间有着性质上的差别。申请成为克里夫兰医院名下的系统医院要冒一定危险，因为病人会期望这些医院的医疗水平像母体医院一样有专业水准，且有母体医院来指导或监督。他们也期望从一家医院转到另一家医院时通道顺畅，且病历完整统一。从这个意义上讲，社区医院的病人有可能害怕由于社区医院融入到一个较大的体系，该医院有可能不会像以前那样热情，单独接待他们。

医院品牌经理们必须找到解决这些矛盾的方法。下面介绍其方案。

2.3.2克里夫兰医院健康保健体系的品牌方案 这是一个复杂的挑战。医院必须回应消费者的需求，整合附属健康保健组织以及维护克里夫兰医院品牌的整体性。

医院的营销者们进行了广泛的市场研究，专门询问患者对克里夫兰医院品牌下的健康体系有何期望。结果表明他们并不期望在附属医院内能有克里夫兰医院的医生，而是希望克里夫兰医院能保证这些医院的服务质量。此外，消费者希望如果他们需要一个克里夫兰医院的医生，能有最基本的设施或优先渠道到达主院区。最后，他们想要有医院与医院间的同一性，如普通的医学图表。有了这些发现后，医院的营销者们通过讨论选择了一种背书战略把他们的品牌扩展到他们的联合体中。该战略就是将母体组织的名称的信誉出借，而不允许任何不同于母体质量的服务护理水平的存在。他们有所放弃的选择有统一的品牌合作战略。他们的理由是基于这样一种事实：社区医院已有良好的本地声誉和在各自市场领域内有其品牌内涵。克里夫兰医院品牌内涵的总量加上社区医院的品牌内涵无疑会增加额外的净收入。

2.3.3多层策略 为了在这个复杂范围内维持企业个性的秩序，医院确立了使用克里夫兰医院品牌的分类实体的体系，该体系根据他们各自对克里夫兰医院基金这个核心机构的依赖程度分成若干个等级。根据其在等级阶梯中的地位，它给每个实体相应的品牌接触程度。

第一层：克里夫兰医院母体，代表核心品牌。他们是克里夫兰医院不可分割的要素。来自这些领域的信息及材料仅与克里夫兰医院有关。这里，核心品牌得到细心照顾，从而能将品牌的力量传递给下一层。营销活动由第一层指导，所有第一层的沟通从这里出发并在此得到承认。第二层：包含克里夫兰医院健康保健体系内的所有系统医院。这些实体有其自身的品牌实体，但是与克里夫兰医院品牌联系起来能增加其现存实体的价值。例如，马里蒙特医院在资源的提升上仍旧使用自己的品牌，因为它在本地相当占优势。他们在广告及营销材料上不使用克里夫兰医院宣传语。但是，“克里夫兰医院健康体系”这几个词出现在它们宣传语的下方，尺寸为宣传语的一半。所有的广告由第一层领导层监督。

第三层：是非所有权医院的独立的克里夫兰医院部门。所有信息的主要焦点是第三层实体本身，而且克里夫兰医院关系用于增加价值。从第三层传递的信息看，这种关系的清晰表达是十分重要的。第三层实体是克里夫兰医院基金或克里夫兰医院健康体系的一部分是毋庸置疑的。克里夫兰医院的名称、宣传语和宣传标示不能用于第三层广告的任何部分。所有的广告必须得到第一层营销者们的赞同。

第四层：包括属于克里夫兰医院的组织。来自这个领域的所有信息的主要焦点是第四层自身，通过使用克里夫兰医院名称来增加价值或通知性目的。在这类关系中，克里夫兰医院的宣传语可能会实际用到，但是以包括其他医院会员的宣传语的视觉安排方式。所有的广告必须得到第一层营销者们的赞同。

自从这种体系确定后，如上所述的第四层策略有助于医院的品牌造就目的。他支撑了克里夫兰医院形象的整体性，维护了相关实体的品牌力量，把品牌的辉煌传递到其他实体，同时没有稀释任何一个现存的品牌内涵。克里夫兰医院是一个“大品牌”，只要它不管在国内还是国外都精心管理，那么其品牌目标仍旧会取得成功。但是，核心品牌的营销者们必须继续监督其下层的品牌使用，防止太快或不恰当的使用。品牌成功的前提保障就是永远警惕。

2.3.4合作营销 每月2次，来自所有克里夫兰医院的联合医院的营销经理们聚集一起讨论协调性营销的方式，同时维护他们各自品牌的价值。例如，集团最近决定建立一个关于社区年轻人吸烟与健康问题的营销项目。讨论结果是“口头传播”，是由整个体系支持的，在市内各大学校进行的反吸烟项目的课程。

从品牌立场上讲，“口头传播”的独特优势之一是她瞄准了学生群。他把品牌普及到了这个群体，将来这个群体成年后，克里夫兰医院健康体系将达到一个完整强势品牌的地位。这些年轻人与这个体系同成长。那时他们到了自己做健康保健选择的年龄，而克里夫兰医院健康体系将成为他们的老朋友。品牌内涵建设是一项长期投资，拥有一个品牌战略计划意味着创立一个一致的为现存的或将来的医院而设的模式。

2.3.5全国性的品牌大多数克里夫兰医院的活动的例子只与本地和地区内促销有关。但是，克里夫兰医院是一个全国性的品牌，对它的附属组织产生好的影响的关键就是维持这样的身份。因此，医院已推出许多与全国性品牌一致的活动。它与一家国际出版公司合作制作了病人导向的关于心脏病和男性健康的时事通讯。克里夫兰医院的医生担当这些时事通讯的编审委员会，医院为编辑们提供文章。出版公司负责印制、全国分发和直邮的订购方式，作为打造品牌的工具，这些时事通讯把克里夫兰医院的名称带给成千上万个家庭，这些家庭中的成员都是对现行健康话题感兴趣的受过教育的消费者。这种方式表明作为提升品牌的手段，这也是广告的诸多选择之一。

2.3.6质量控制的现状与趋势 医院通过制定严格的品牌使用细则，一直对它的品牌使用情况进行着良好的质量控制。如先前所言，任何实体以任何方式使用克里夫兰医院品牌来做广告都必须得到医院营销管理层的授权和批准。这个过程确保了医院的品牌只出现于正确的环境中，以及显现了医院的品牌与所做广告的组织间的确定关系。同时医院的管理层也监督在指定出版物上广告的设置是否合适。医院的营销者们还制订了黄页广告的模板，这使得系统医院有统一的形象。营销者们也制作了媒体播放时间表，如此每家医院知道另一家于何时何地做广告，避免重叠、做同样的广告或信息上的冲突。

在国际上显现了这样一种趋势：其他国家的健康保健提供者想要附属于诸如克里夫兰医院一样的美国强势品牌。看到这样的状况后，医院在国外推出了几种品牌扩展导航项目。当然为了品牌的整体性，这些项目受到严格监督。在埃及和印度执行的初步项目表明了这种方式的前途无量。将来或许在这些地区的发展会成为医院的主要增长源。

3.案例启示

在这段时期克里夫兰医院的领导层学到了什么？首先，他们开始理解品牌维护需要全方位的高水平的感知力。其次他们也认识到：(1)品牌扩张时需一步一个脚印，一旦你的品牌失去竞争力，想要重拾辉煌是相当困难的。(2)造就品牌是一个长期的行为。品牌作为组织中最有价值的资产，不仅要服务于当代人，还要顾及到后来人。(3)品牌战略必须得到高层管理的首肯。在某些组织中，营销者与管理者之间需要彼此间的交流。没有高层的支持，战略就难以成功。(4)营销人员必须确定相关的导向，用于就何时何地使用品牌做出客观的决策。专门的决策制定能减少品牌内涵价值的稀释。现在是注重消费者的时代，信息传递需有说服力且谨慎管理。

随着医院发展成一定规模并拥有众多附属组织，其品牌项目越发变得复杂。新的品牌挑战每天都浮出水面。既然领导层对确立品牌造就政策负有义务，那么挑战就不是威胁。而且品牌造就系统会以秩序井然的方式前进。医院要长期处于品牌管理中。