第一篇：企业转型发展的案例分析
企业转型发展的案例分析
近几年来社会经济的转型发展、企业的转型发展受到社会普遍关注，尤其是政府部门高度关注。
1、最近的转型马云领导的阿里巴巴的转型
马云原来是做中国黄页，就是单纯的信息收集和传递，马云在这个领域做的并不成功，中国黄页在全国被认为属于炒作别人的信息，甚至有可能侵犯别人的隐私权，后来他向综合型的生产型服务型企业转变，搭建B2B公司这样一个平台，使得众多的商家厂家能够借助这个平台实现产品的销售。这个案例是他自身先转型，借助自己的转型带动了业内的众多企业的发展。总结起来有以下三个特点：
（1）从信息业向综合型、生产型服务业转变。
（2）从私人公司向公众公司转变。
（3）从地域型向国际型转变。
需要注意的是从私人公司向公众性公司转变，是非常重要的转型，是性质方面的转变。私人企业由于他对投资权益的保护，国内的惯例是如果你没有触及到社会舆论或者社会关注热点底线的话，行政和商业机密是独立的，别人不能随便打探你的禁戒，比如说有关方面的质询和采访你也可以有权拒绝。也就是说私营公司的行为很多时候在国内不受质询，应该说也不会受到有关方面的监管，更不会受到特别严厉的查处，但是公众公司截然不同。
例如某私人公司是一个发展比较好的公司制企业，他从银行贷款了五千万想做一个设备更新改造，但是现在目前设备更新改造项目还没启动，而现在有一个短平快的项目需要用三千万，一个月就能获益10%或者20%。私人公司暂时挪用三千万做短平快的项目没人追究，只需要对决策承担责任即可。但是公众公司就不行，因为公众公司意味着社会公众的资金参与进来了，因此你对在招募的时候对公众宣布的将用于哪个方面，哪一个资金，是不能挪动的，一旦挪动就要构成刑事犯罪的责任，直至判你入狱。比如创维电视的老总就因为挪用资金而入狱。
2、较早的转型国美的转型
国美电器是较早实现转型的一个企业，早期他的转型是成功的。总结有以下三个特点：
（1）由单店向连锁。
（2）由电器向综合。
（3）由私人公司向公众公司。
由单店向连锁，由电器向综合，由私人公司向公众公司这样一种转变，是我们国家民营经济由个体户向私营企业，由私营公司向公众公司转变的一个典型代表。他早期的转型是成功的，但因为负责人黄光裕没有意识到公众公司资金的挪用会触动《刑法》而入狱，国美电器在发展上受到阻滞。也就是说，当一个企业转型成功了，并不意味着是可持续发展的基础，实际上它是一个新的起点。
3、发生区别于传统发展方式的实质性转变
（1）不是传统方式下的调整
比如产品线结构的改善，产品品种的丰富，以及市场渠道的增加，市场规模的扩大都属于传统发展方式的改变。
（2）发展方式的改变
发展方式的转变，实际上是有它一个相对清晰的一个界定的。
（3）竞争战略的转变
竞争战略的转变就是我们现在这个阶段可能能够对企业产生强势推动的助力这样一种选择。比如说我们多数企业有一个产品开发，他要算的是我们这个单位产品的利润是多少，前期的投入，比如说投入一千万多长时间能够收回来。比如说一个产品估计能卖出多少。比如说一大类产品投入一千万，一个产品要能卖出一万件，我觉得这个产品升值周期来讲有保障，一年到三年之内能卖出一万千，前期投入一千万可能就把这个产品的利润界定在一千。也就是的成本要加上这个前期的原材料，直接人工，间接成本，间接费用，加进去再加上前期的科研投入来构建的价格。在国内的定价多数企业是这么定价的，但是这样就造成价格高，卖不出去，最终投资回收很难达到预期。这个就是我们说的竞争战略意义不大。另个一就是竞争战略中有一个总成本领先的战略，强调的是只要看市场有多大，能在市场份额中占多大，然后来倒推价格定价。
以刚刚举例来说，要按照传统做法，按照一万个产品，一个产品的利润空间是一千才能保证前期科研投入的回报收回。按照这么定价最后卖出一万个，甚至可能卖不到一万个，但是如果换一种定价方式，分析市场需求，这个市场现在需求是200万，你的市场份额能达到其中的20%-50%，可能一下就把局面打开了，市场规模就拓展了。在这方面，国内运用比较成熟的就是格兰仕。原来一个微波炉按照传统定价一个微波炉就卖到4000-5000块钱，而格兰仕进入市场以后，首先就一下把它降到800元，最后卖到400元。它的目的就是不卖一万台，卖一百万台。按照他的成本，科研成本，科研投入这个回收的额度就由1000块钱缩小100倍变成10块钱。投资回收没有影响，而且它更快了，企业也壮大了，库存也清除了，企业的持续发展后劲也有了，老百姓的市场也受益了。
第二篇：案例分析：苏宁转型发展
近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展。2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
一开始，苏宁依旧是以线下为主。线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。
危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。
在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。
随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。
2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。
目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。线下连锁经营已无力应对线上竞争。规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。这家与原来的苏宁类似的公司，受美国第一大电商亚马逊巨大冲击，销售额大幅下降，去年亏损数十亿美元。
统计数据也显示，国内电子商务领军企业成长相当迅速。除阿里巴巴集团旗下的淘宝网和天猫遥遥领先外，在B2C电子商务领域排名第二的京东商城去年交易量已倍增至600亿元以上，而去年苏宁在电子商务平台上实际销售额也约有180亿元。
这也使苏宁宣布实施自己的“云商”模式后，电商一线平台在2013年的准入门槛将进一步抬高。而电商最大的优势就在于价格，准入门槛的抬高给品牌商带来经营成本压力和客户流失的危机。
调查显示，苏宁在电子商务方面无论是经验、百货种类都与其他电商有差距。而开放平台的管理也存在很多问题，物流点设置、干线体系建设都亟待解决。
对苏宁线上、线下同时发展，如何调整商品的差异化和同类商品的价差，一些业内人士同样表示了担心，认为苏宁云商目前只是向公众、资本市场、消费者、产业上下游供应商等各个层面急速抛出一长串新概念而已。
“最重要的是，优质的客户体验如何保证。”有专家认为，苏宁连锁店面累计的会员数据约有一亿，会员数据的融合、支付融合、线上线下打通等都是不小的难题。而“云商”模式加速发展的形势下，结账慢、派送慢等长期存在的问题能否改善，如何对目前扩大的组织架构进行更好的管理，也是苏宁需要思考的问题。
针对本案例中1-2个环境因素作如下分析：
1这1-2个环境因素前后发生了什么变化？
2这些变化对企业营销产生了什么影响？
3企业采取了（或你认为应采取）哪些措施应对这些影响？针对企业采取的营销举措进行评述并提出改进意见。
要求：主题集中，观点鲜明，条理清晰
就科学技术环境因素来看，在互联网时代来临以前，零售行业信息化程度不高，销售渠道比较单一，零售业态较单一，其主要靠增加门店数量来壮大其规模。互联网时代下的零售行业信息化程度高，不受地域限制，销售渠道多样化，零售业态多样化，线上商城异军突起，网上销售占零售业份额不断提高，零售行业成本降低，利率水平提高。
为应对互联网时代的冲击，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展，全面互联网化。线上商城与线下实体店一体化发展，建立相应的的物流配送体系，摆脱单一的家电零售，尝试多种经营。
2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。2012年9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，“苏宁”与“电器”二十年的紧密组合画上了句号。“云商模式，概括起来就是‘店商+电商+零售服务商’。”张近东解释说，这种模式是以云技术为核心，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群，目前苏宁内部也围绕“云商”模式对组织架构进行了全面调整。
然而苏宁电商化与互联网化的过程中仍然存在一些不可忽视的问题。如：太过概念化、不完善的仓储物流、模糊的战略战术，这是苏宁的三个主要痛点，此外还有用户体验、IT系统，等等
对此我认为苏宁应该明确自身定位，专注主流业务，进一步完善仓储物流，建立强大的物流体系，优化客户体验与IT系统等。
第三篇：浅谈企业转型发展
企业转型发展系列谈
（一）加快向能力转型的工作坐标
董事长、党委书记XXX在院党委十届五次全委会上提出的“世界一流企业的基本特征”，包含九项指标：一是以中青年为骨干的高精尖人才团队的数量和质量，特别是创新型中青年领军人才的阵容。二是或规
划期内在国内外核心期刊上发表的科技、专业论文的数量和质量。三是或规划期内获得有效的自主知识产权的数量和质量，尤其是发明专利的数量和软件著作权的数量。四是或规划期内获国家级科技进步奖、国家级“四优”奖的数量和质量。五是或规划期内承揽有影响的国内外重点工程或高科技含量项目的数量和质量；六是或规划期内企业管理成果获国家级奖励、荣誉的数量和质量。七是企业品牌的市场影响力和美誉度。八是企业盈利能力和财务状况的优劣，特别是技术创新对企业经济指标的贡献度。九是企业履行社会责任的自觉度与诚实度。
（二）做到四个坚持不动摇：
1、坚持三大市场开拓不动摇，提高抵御政策和行业波动风险的能力。要以勘察设计为中心，逐步向产业链的上下游延伸，实现结构优化调整。在“十二五”期间形成“国铁、城轨市政、海外”三大市场三足鼎立的产业格局和“工程勘察、工程设计、工程总承包、工程咨询、工程监理”五大支柱产业齐头并进的价值实现格局。要超前思考，在认真分析市场、分析项目的基础上，有选择性地进行尝试推进业务延伸，战略上要大胆突破，战术上要审慎推进。
2、坚持思想引领，构建学习型企业不动摇。如何将我院打造成国际型工程咨询公司乃至国际型工程公司是一个全新的课题，需要全院广大干部职工不断创新，超越自我，持之以恒地实践。这也需要我们进一步深化开展学习型党组织建设和学习型一院建设，以学习力推动核心竞争力提高，以观念更新支撑能力转型各项工作的开展。在学习型企业的建设过程中，我们一定要不等不靠，不满足、不懈怠，要始终牢记：今天的不进取就是明天的不领先，明天的不领先就是今后的发展受挫。
3、坚持“三技”治企理念不动摇，突破转型中“人才、技术、管理、文化”四大瓶颈。一是人力资源管理要多维化。要围绕人才强企的战略目标，大力营造尊重人才、公开平等、知人善任的院内环境，促使优秀人才脱颖而出。要把能力建设作为班子建设的出发点和落脚点，努力建设一支政治坚定、业务精湛、能力全面、员工满意，能够推动我院科学发展的领导干部队伍。二是技术管理要标准化。建立一套行之有效的生产、技术、质量管理制度，加强勘察、设计、咨询工作流程的标准化管理水平；围绕市场转型，集中力量在一些关键核心技术领域取得重要突破。三是综合管理要精益化。坚持宏观控制与微观管理一起抓，健全完善内部控制和风险管控体系，通过管控提高效益，走低成本发展之路。
4、坚持安全至上、质量为本不动摇。必须要加强对勘察设计工作各环节风险管理的研究，进一步建立健全勘察设计质量安全保证长效机制，将勘察设计质量安全意识落实到日常工作常态中，真正达到提高勘察设计水平与完善管理体系的目的。抓好安全质量，关键在落实，重点在项目，根本在管理。要把管理的重点进一步转移到抓现场、抓项目、抓管理、抓落实上来，为企业的长远发展筑牢基石。
（三）把握好三种关系：
如何破解我们发展中的难题，保持企业平稳、持续、健康发展，思路只有一个，事实上这个答案早已给出，这就是“坚定不移地加快推进能力转型，向建设国际型工程咨询公司的目标努力攀登”。
一、把握好三种关系
1、把握好机遇与风险的关系。要认清全院目前面临的形势，主动适应市场环境的重大变化，不为传统模式和地域思维所限，积极寻求新的经济增长点。
2、把握好责任与质量的关系。一是要重视源头管理。加强科学设计，一丝不苟，每个环节、每道技术都不应该出问题，也不允许出问题；二是重视过程管理。在整个研发和制造过程中始终把安全和质量摆在第一位；三是要重视人的管理。安全和质量离不开人。产品如人品，什么样的人品就有什么样的产品，而人品中最关键的是高度负责，精益求精，一丝不苟；四是要重视服务管理。服务要跟上，发现问题，立即改正。全院广大干部职工必须树立高度的责任心，认真落实有关法律法规，严格执行建设程序、建设标准，保证勘察设计的深度和质量达到要求，要将责任心贯穿于勘察设计工作的全过程，坚持将勘察设计质量安全意识落实到日常工作常态中，确保我们勘察设计的每个项目都科学、合理、安全、可靠，牢固树立质效双优的铁一院品牌。
3、把握好传统优势区域和新开发区域的关系。要打破传统区域与优势区域观念。我们的管理者、各级行政领导包括技术领导都要更好地去适应市场形势的变化，审时度势、提高服务意识，将观念的转变落实到具体行动中，这样才能稳固传统优势区域市场，抢占新的市场区域。
第四篇：城投公司转型发展的案例分析
城投公司转型发展的案例分析
——记镇江新区经济开发总公司转型发展之路
镇江新区经济开发总公司集团组建项目组
摘要：2010年6月国务院《关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》（国发19号）出台后，各部委颁布了一系列政策文件，从资产注入、政府担保、融资方式等方面规范投融资平台的行为。2014年10月国务院《关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发43号）明确提出，剥离平台公司政府融资职能，加强地方政府债务管理。为顺应政策环境变化，城投公司必须进行市场化转型，通过提升公司盈利能力，创造稳定的经营性现金流，分担财政偿债压力，弥补城建资金缺口，为城市建设和发展提供更有力的支持。本文以镇江新区经济开发总公司为例，着重阐述了该公司在转型发展过程中一些可行的做法，以供各地城投公司参考和借鉴。
一、引言
镇江新区经济开发总公司（简称“经发总公司”）成立于1993年，是以镇江经济开发区融资、投资、开发、建设、运营等五大功能为主体的发展平台。公司历经二十年的持续发展，已成为资产超500亿元，拥有1家上市公司和11家全资及控股子公司，业务涵盖基础设施开发建设、房地产、金融、现代农业、旅游等产业的大型企业集团。
近年来，随着镇江经济技术开发区城市功能的不断完善以及中央对政府融资平台、国有企业改革一系列政策的不断出台，经发总公司管理层及全体员工都意识到公司的发展已经到了十字路口，必须紧随政策趋势和结合公司自身实际情况，围绕镇江新区产业化、城市化目标，全力加快转型升级步伐。在2012年委托中国现代集团完成《镇江新区经济开发总公司“十二五”发展战略与规划》之后，2014年6月，中国现代集团再次受托为经发总公司的转型发展献计献策，设计镇江新区经济开发总公司集团公司组建方案，为经发总公司构建面向未来的发展框架和路径，以保障公司的健康可持续发展。
二、城投公司转型的必要性
（一）分担财政偿债压力
根据43号文件精神，政府负有偿债责任的债务应纳入预算管理，由政府履行偿债责任，对确需地方政府履行担保或救助责任的债务，地方政府要切实依法履行协议约定，做出妥善安排。根据我们的初步测算，大部分市县通过财政资金偿还政府债务的能力非常有限，政府对于城投公司的财政支持也远远不能解决属于城投公司债务的担保或救助类政府债务。对于各地城投公司来说，只有集中优质资源打造一个盈利能力强的实体化企业，依托市场化经营获得稳定收入和现金流，建立良性健康的资金循环体系，才能有效分担财政偿债压力，避免政府债务风险。
（二）弥补城建资金缺口
党的十八大提出了“新型城镇化”的发展战略，目前我国常住人口城镇化率为53.7%，户籍人口城镇化率只有36%左右，不仅远低于发达国家80%的平均水平，也低于人均收入与我国相近的发展中国家60%的平均水平，还有较大的发展空间。城镇化水平持续提高将带来城市基础设施、公共服务设施和住宅建设等巨大投资需求，城建资金缺口将进一步扩大。根据国发43号文精神，公益性项目融资将被一般政府债券、专项债券和有收益的市政债券三种发债途径所替代。由于政府债务发行主体在省级政府且规模实行限额管理，难以完全满足城建项目融资需求，城投公司只有通过发行项目收益类债券、PPP等方式吸引社会资本投资建设城建项目，才能多方式、多渠道弥补建设资金缺口，继续支持城市建设。
（三）提高公司盈利能力
2010年国务院19号文件下发后，部分同类企业开始探索转型道路，逐步远离单纯的政府性投融资平台。随着国发43号文的出台，城投公司转型迫在眉睫，必须由量变转向质变，即剥离传统的公益性项目融资职能，转向以经营性业务为主的现代化企业集团。从财务角度来看，评判城投公司债务风险不在于资产负债率的高低，根本在于提高城投公司的盈利能力，有稳定的经营性现金流来支撑债务本息。通过政府划入优质资产、盘活存量资产、培育自身造血能力、实施战略 性投资，进一步提升城投公司盈利能力和融资能力，为城市建设和发展提供强有力的支持。
三、城投公司转型之路
自从2010年国发19号文出台以后，政府投融资平台的转型发展已然成为整个行业的热点话题和重大课题。在这过程中，各地政府投融资平台结合自身实际，转型发展的方式方法不尽相同，最终结果却难言满意。经发总公司在转型发展过程中，走出了优化业务结构和完善管理体系的双重转型之路。归结经发总公司全体同仁谋求公司转型发展的实践，我们认为可以用五个字来总结。
（一）查：全面摸查“家底”，厘清股权关系，明确主体责任
经发总公司自从成立以来经历多次变更，股权关系复杂，资产权属不清，这就很难界定不同资产的所有者和管理经营者之间的关系，直接制约了公司的业务发展和管理经营。经发总公司通过全面摸查，列出股权明细和资产清单，进而按照资产属性进行股权划转和资产整合，简化公司股权结构和资产关系，为公司转型发展扫除障碍。
（二）合：业务板块整合重组，以子公司为主体，做大做强核心业务 经发总公司经过多年的发展，资产规模较大，管理层级过深。因此，经发总公司通过与中国现代集团合作，按照“同业归并、精简高效”的原则，在全面摸查“家底”的基础上，对各子公司权属关系重新调整，通过组建各子集团或子公司，归并核心业务和缩减管理层级，发挥资源集聚效应。
（三）育：重点培育经营性业务，注重发挥产业协同效应
近年来，经发总公司积极响应国资向优势产业和关键领域集中的改革要求，把握住产业机遇，重点培育金融、现代农业、旅游服务等新兴产业。通过设立市场化运作的担保公司、小额贷款公司和融资租赁公司，对已落户开发区的新兴产业项目进行投资，加速资本与技术融合，提高利润水平。同时围绕产业发展定位，配合新区招商引资，科学优选项目参股扶持，推动新兴股权的投资。
（四）晰：借助板块重组，进一步明晰母子公司关系 公司发展到一定的阶段，如何科学合理界定母子公司之间的关系是影响公司后续发展效率和效益的关键。经发总公司以板块重组为契机，借助咨询公司的经验智慧，明确母子公司各自功能定位，以母公司作为投融资中心、战略决策中心、宏观调控中心、关键制度输出中心，以子公司作为利润中心、业务中心、运营中心，并以相应的权责划分和管理流程予以支撑。
（五）建：构建现代企业管理体系，加快实现公司管理转型
根据发展规划，作为母公司的经发总公司未来将由业务主导型向管理主导型转变。为此，经发总公司以制度建设为抓手，重点以优化和制定薪酬与绩效管理制度为突破，针对不同子公司情况，科学设计差异化的薪酬和绩效考评体系，并逐步建立健全符合现代企业规范的制度体系，实现管理转型。
四、结束语
政府投融资平台从成立至今，风雨兼程二十几载，为推动中国城市化进程做出了不可磨灭的贡献。当前，在国企改革、新型城镇化建设与一系列行业政策约束的大背景下，政府投融资平台的存续发展又到了重要的关口，转型发展之路任重而道远。我们建议各地政府投融资平台应积极借鉴行业标杆企业的发展经验并借助咨询机构力量，群策群力，早日实现公司的成功转型！
第五篇：万达集团转型发展案例
企业管理案例研究
2014年第 期（总第 期）
首钢发展研究院 2014年 月 日
万达集团文化产业发展案例分析
一、万达集团基本概况
大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，万达集团资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。2014年上半年，万达集团资产达到4600亿元，同比增长21%；收入920.7亿元，同比增长24%。近期，万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年，万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。
万达商业地产是国内商业地产的龙头企业，且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”，通过与品牌商合作进行全方面的资源整合，以及一年20家店的迅速扩张，这种模式很快让万达吸引到了很多“廉价”的资源。截止2014年8月29日,大连万达商业地产在全国开业95个万达广场。今年上半年，万达商业地产收入668.5亿元，同比增长18%。
万达酒店管理公司是中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司，拥有五星级酒店品牌万达嘉华、超五星级酒店品牌万达文华和顶级酒店品牌万达瑞华，在全国开业运营60家五星级和超五星级酒店。万达百货已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业80多家百货店。今年上半年，万达酒店管理公司收入19.9亿元，同比增长104%；万达百货收入111.3亿元，同比增长62%。
万达集团从2005年开始投资文化产业，2012年11月在北京注册成立文化产业集团，注册资金50亿。成立当年文化产业收入超百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年上半年文化集团收入140.9亿元，同比增长29%。
目前，万达集团拥有两家上市公司，2012年9月，万达集团以26亿美元并购全球第二大影院公司——美国AMC，是中国文化产业最大的海外并购。2013年12月，美国AMC院线公司在纽交所成功上市。2013年5月，万达并购香港上市公司恒力地产，后改名“万达酒店”。不过万达真正图谋上市已久的两块核心资产分别是万达商业地产和万达电影院线。值得玩味的是，这两家原本准备在A股上市的公司，却先后折戟。2014年9月16日，香港联交所披露，万达商业地产提交上市申请版本的招股书，筹资规模在50亿至60亿美元之间。万达商业地产是在多年谋求A股上市未果的情况下转投港股怀抱的，有可能成为香港历史上集资规模最大的地产企业。
2014年8月，万达宣布与百度、腾讯联手共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。万达集团成立电商公司，旨在利用自己庞大的线下资源，与百度、腾讯的线上资源强强联合，打造全球最大O2O电商公司。对于商业模式，与阿里巴巴和京东的电商模式所不同，万达很巧妙地以O2O的方式切入，试图打造线上线下相结合的智慧广场。
成立金融集团，构造金融板块，实现新的转型发展，打造的新的支柱产业和新的利润增长点。万达计划今年三季度注册成立万达金融集团，负责万达所有的控股、参股以及财务投资。万达已经注册成立了一家百亿级别的投资公司，正在申报成立一家注册资本300亿的财务公司，并在多个金融行业进行投资。
二、万达集团四次转型
万达在大连成立时主业是做房地产，成立26年来，经历了四次转型。1993年，万达第一次转型，从大连跨区域到广州开发，成为全国首家跨区域发展的房地产企业。2000年5月，万达历经三天讨论，统一了思想，决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。2005年，万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。同时，商业、住宅两大公司合为一家公司——万达商业地产股份有限公司，确立商业地产为万达核心支柱产业。2005年，万达开始涉足文化产业，进行第三次转型。2005年，万达集团成立院线公司。捆绑于万达商业地产的万达院线迅速完成了自身的蜕变，以8.33亿元的成绩问鼎2009年全国票房冠军。2012年12月，万达集团在北京注册成立文化产业集团。2012年万达集团开始实行跨国发展，进行第四次转型发展。2012年9月万达集团并购美国AMC，2013年5月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资本市场，2013年6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。
三、万达集团文化产业发展的经验
万达文化产业集团旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐、连锁量贩KTV、报刊杂志、艺术收藏等9个领域。万达文化产业突出游乐、娱乐性行业，并做成连锁，形成规模效应。文化旅游城是万达文化产业集大成者，是万达集团凭借多年在商业、文化、旅游产业积累的丰富经验，创新的特大型文化旅游商业综合项目。万达拥有电影产业的完整产业链，包括从影视基地、制片、发行、放映到电影节的全部内容。万达的舞台演艺不是传统的舞台戏剧，集舞台节目、水中节目、舞台变化、高科技于一体。万达电影娱乐科技集合全球最顶尖的电影科技娱乐项目。连锁儿童娱乐内容以儿童体验式互动游乐为主，结合儿童教育、零售、美食等。
万达能快速发展成为全国文化产业龙头，其主要做法是：一是创新文化产业模式。在产业要素、科技含量和经营模式上都进行大胆尝试和创新，用新的产业模式引领发展。文化产业发展需要创新思维，万达做文化产业，绝不简单就文化研究文化，就旅游研究旅游，万达打的是组合拳。万达文旅项目把科技、文化、旅游、商业要素集成，做文旅商综合体。不同产业相互依托、互为支持，产生综合效应。如武汉中央文化区，这是中国城市中第一个叫中央文化区的项目，里面搞了10个文化项目，包括全球首个电影科技乐园和汉秀两个重大文化项目。
万达文化产业走的是高科技文化产业的道路，没有采用传统的演舞台剧、办歌舞晚会的产业模式，特别注重在文化产品中注入世界最新科技，打造高科技的文化产品，推动文化产业快速发展。如武汉汉秀、电影娱乐科技是内容和形式高度统一的科技型文化产业。万达只有走高科技文化产业道路，搞具有唯一性、独特性的文化产业，企业才有定价权，才可以获得比较好的利润。
二是大投入，大产出，产业规模经营。万达做文化产业坚持一个原则，坚决把规模做大，做连锁化。借鉴跨国商业企业的连锁经营理念，所有文化企业都采取连锁经营模式，做到3个统一：统一品牌、统一制度、统一运营。万达要做的文化产业，不是一台戏、一部电影，而是结合文化与科技快速做大带来更高收益的项目。截至目前，万达在全国共签约12个文化旅游城项目或旅游度假区项目，其中9个项目已经全部开工，且部分项目已经建成投入运行，投资总额超过2000亿元。
三是人就是一切，人就是事业。文化产业是创意产业，最重要的是创意和人才。万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；转型做文化旅游，最重要的还是找人，不光找到人，还要找到合适的人。万达不仅注重引进国内一流人才，更在全球范围内引进顶尖人才。万达文化旅游规划院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行业顶尖高手，特别是首席主题公园包装师、首席剧场设计师、首席电影特效师等六位首席都是世界行业大腕。这些顶尖人才，很难自己培养，万达就用高薪把他们挖过来；如果实在不愿意进入公司，万达就与他们公司签订排他合作协议或者买断他们的知识产权。
四是突出中国元素。万达把文化旅游作为今后主要发展方向，既然作为主业发展，就必须体现中国文化，绝不能照搬照套外国的东西。万达在全国建很多主题公园，各地主题公园的设计都结合当地特色文化。万达还要求所有主题公园都要有几个全球独一无二的大件游乐设备。万达文化项目突出中国元素、体现地方特色、设备独家定制的优势在运营中逐渐体现出来。
多元所：刘志勇、郑扬
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