第一篇：企业转型发展思考体会
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创新
企业转型发展思考体会
关于控股公司转型发展的几点思考
XX市XX控股有限公司经市国资委批准成立，为国资委授权的国有资本运营机构，对授权经营范围内的国有、集体企业资产履行投资、运营、监管职能，承担保值增值责任。控股公司成立至今已经7年多时间，时至今日，控股公司自身及周边客观环境都发生了巨大的变化。近两年来，按照国资委“逐步将控股公司打造成集团公司”的总体工作部署，控股公司一方面做好劣势企业的改革调整工作，关注弱势群体，保稳定，惠民生；另一方面加速资本运营，盘活存量资产，促发展。积极探索创新“资产盘活、资源整合、资本运作”方式，改善存量资产质量，提高收益水平，为公司集团化建设做好了战略性铺垫。
国有投资控股公司是一个新型模式，是我国投资体制改革及国有企业改革调整的产物，相对于其它国有企业，一无经验、二无模式可循，其运营方式千差万别并且一直在探索、完善、调整之中。国内大家都认可运营比较成功的是国家开发投资公司，一方面担当不良资产加工厂，对移交不良资产处置，对资不抵债企业的依法清算，退出市场，将处置收益再投入到优势企业；一方面担当优势企业孵化器，将划入企业的优势业务电力、煤炭、港航、化肥等重组整合，并扶持做强做大，逐步搭建以资本为纽带的母子公司管理架构，通过资产及业务优化组合，部分优势企业上市，实现了资产资本化，资本证券化的良性循环，这一转换提升了国有资本的价值并且提高了流动性。我公司前期实施的分类管理及当前积极推动搭建母子公司管理架构与其不谋而合。
根据公司集团化公司建设的战略目标，结合自己感受，我谈谈以下几点。
1、多一点忧患意识，控股公司成立以来，大家一直感觉是特设机构，是机关，运营费用享有财政资金；监管困难企业的改革也主要依靠政府拨付改革扶持资金。当前控股公司拨款越来越不及时，改革扶持资金申请的难度越来越大。上个月参加省国资委座谈会，交流中得知，大部分地市投资控股公司是与国资委平行的监管运营机构，这类似于当年国资局与国资经营公司的关系，监管范围扩展到市政、公用事业，财政给予全额拨款并列入正常预算；一部分类似省投资控股公司，持有优良公司股权，每年定期分红非常可观。以上两个基础控股公司都不具备，依靠自身改革发展的大趋势不可避免。古语云“生于忧患，死于安乐”，免费
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假如我们不能未雨绸缪，主动转型，将来会非常被动。
2、多一点效益意识，能否持续创造足够的效益，是我们长久立足之本。当然，前些年我们创造了不少社会效益，给控股公司带来较高的社会美誉度，我们要利用好这一基础，继续争取政策及资金的扶持。随着公司内外部环境发生的变化，将来我们更需要以经济效益为中心，努力创造更多的经济效益，只有这样，公司才能逐步步入良性循环，广大员工的福利待遇才能逐步提高，才能同步分享社会发展的成果，而不是成为遗忘的角落。党的十八大提出到2020年收入倍增的目标，我们的收入能否倍增或者更高幅度增长，取决于我们未来的效益。在拟订战略规划的基础上，建议公司实施年度预算管理，加强开源节流的计划管理及过程管控。
3、多一点市场意识，大家要把控股公司当作企业，是市场独立竞争的主体，而不是管理机关，这么多年来，大家一直把控股公司当作管理机关，甚至还号称“小国资委”，国家现在逐步将事业单位改为企业单位，从当前的环境及将来的发展方向来看，我们都不可能转成事业单位，只有转变思想，向资本运营型投资控股公司转变，按照市场法则运营，从市场中寻找发展机遇。
4、多一点创新意识，控股公司监管资产量大，抵押查封多，质量差，收益低，监管企业大多数停止生产经营，仅靠房屋租赁维持，这些年来，机关本部人员主要精力放在服务及监管方面，要参与残酷的市场竞争并且获取足够的经济效益，需要大家打破这么多年的封闭格局及惯性思维，多一些创新意识。山东魏桥创业集团有限公司抓住纺织行业压锭时机快速扩张，依靠自身热电优势，在国家限制电解铝产业的背景下，逆势发展，并于2012年进入世界500强。控股公司的转型发展，也要向魏桥创业集团学习，敢闯敢试，积极寻找培育新的经济增长点。
5、多一点学习意识，人(劳动者)是最活跃的能动的要素，任何经营活动都需要人，人才是最活跃的先进生产力，再好的业务，再好的蓝图都需要人去实施描绘。去年，公司招聘一批人员，根据集团化建设及发展需要，建议下一步继续招聘部分急需的专业人才。但是引进外来人才只是辅助，公司应加大内部人员交流培养的力度，广大员工应根据公司战略规划，结合自己实际岗位需要，进一步加强业务知识的学习和储备。
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公司发展转型是一个艰难长期的过程，需要公司上下要一条心，一盘棋，心往一处想，劲往一处使，形成正确有效的合力，推进公司进入持续快速发展的良性循环，广大干部职工也会随着公司的发展强大，共同受益。
资料来源：http://www.xiexiebang.com/data/xdth/
第二篇：企业转型发展思考体会（精选）
关于控股公司转型发展的几点思考
XX市XX控股有限公司经市国资委批准成立，为国资委授权的国有资本运营机构，对授权经营范围内的国有、集体企业资产履行投资、运营、监管职能，承担保值增值责任。控股公司成立至今已经7年多时间，时至今日，控股公司自身及周边客观环境都发
生了巨大的变化。近两年来，按照国资委“逐步将控股公司打造成集团公司”的总体工作部署，控股公司一方面做好劣势企业的改革调整工作，关注弱势群体，保稳定，惠民生；另一方面加速资本运营，盘活存量资产，促发展。积极探索创新“资产盘活、资源整合、资本运作”方式，改善存量资产质量，提高收益水平，为公司集团化建设做好了战略性铺垫。
国有投资控股公司是一个新型模式，是我国投资体制改革及国有企业改革调整的产物，相对于其它国有企业，一无经验、二无模式可循，其运营方式千差万别并且一直在探索、完善、调整之中。国内大家都认可运营比较成功的是国家开发投资公司，一方面担当不良资产加工厂，对移交不良资产处置，对资不抵债企业的依法清算，退出市场，将处置收益再投入到优势企业；一方面担当优势企业孵化器，将划入企业的优势业务电力、煤炭、港航、化肥等重组整合，并扶持做强做大，逐步搭建以资本为纽带的母子公司管理架构，通过资产及业务优化组合，部分优势企业上市，实现了资产资本化，资本证券化的良性循环，这一转换提升了国有资本的价值并且提高了流动性。我公司前期实施的分类管理及当前积极推动搭建母子公司管理架构与其不谋而合。
根据公司集团化公司建设的战略目标，结合自己感受，我谈谈以下几点。
1、多一点忧患意识，控股公司成立以来，大家一直感觉是特设机构，是机关，运营费用享有财政资金；监管困难企业的改革也主要依靠政府拨付改革扶持资金。当前控股公司拨款越来越不及时，改革扶持资金申请的难度越来越大。上个月参加省国资委座谈会，交流中得知，大部分地市投资控股公司是与国资委平行的监管运营机构，这类似于当年国资局与国资经营公司的关系，监管范围扩展到市政、公用事业，财政给予全额拨款并列入正常预算；一部分类似省投资控股公司，持有优良公司股权，每年定期分红非常可观。以上两个基础控股公司都不具备，依靠自身改革发展的大趋势不可避免。古语云“生于忧患，死于安乐”，假如我们不能未雨绸缪，主动转型，将来会非常被动。
2、多一点效益意识，能否持续创造足够的效益，是我们长久立足之本。当然，前些年我们创造了不少社会效益，给控股公司带来较高的社会美誉度，我们要利用好这一基础，继续争取政策及资金的扶持。随着公司内外部环境发生的变化，将来我们更需要以经济效益为中心，努力创造更多的经济效益，只有这样，公司才能逐步步入良性循环，广大员工的福利待遇才能逐步提高，才能同步分享社会发展的成果，而不是成为遗忘的角落。党的十八大提出到2020年收入倍增的目标，我们的收入能否倍增或者更高幅度增长，取决于我们未来的效益。在拟订战略规划的基础上，建议公司实施预算管理，加强开源节流的计划管理及过程管控。
3、多一点市场意识，大家要把控股公司当作企业，是市场独立竞争的主体，而不是管理机关，这么多年来，大家一直把控股公司当作管理机关，甚至还号称“小国资委”，国家现在逐步将事业单位改为企业单位，从当前的环境及将来的发展方向来看，我们都不可能转成事业单位，只有转变思想，向资本运营型投资控股公司转变，按照市场法则运营，从市场中寻找发展机遇。
4、多一点创新意识，控股公司监管资产量大，抵押查封多，质量差，收益低，监管企业大多数停止生产经营，仅靠房屋租赁维持，这些年来，机关本部人员主要精力放在服务及监管方面，要参与残酷的市场竞争并且获取足够的经济效益，需要大家打破这么多年的封闭格局及惯性思维，多一些创新意识。山东魏桥创业集团有限公司抓住纺织行业压锭时机快速扩张，依靠自身热电优势，在国家限制电解铝产业的背景下，逆势发展，并于2012年进入世界500强。控股公司的转型发展，也要向魏桥创业集团学习，敢闯敢试，积极寻找培育新的经济增长点。
5、多一点学习意识，人(劳动者)是最活跃的能动的要素，任何经营活动都需要人，人才是最活跃的先进生产力，再好的业务，再好的蓝图都需要人去实施描绘。去年，公司招聘一批人员，根据集团化建设及发展需要，建议下一步继续招聘部分急需的专业人才。但是引进外来人才只是辅助，公司应加大内部人员交流培养的力度，广大员工应根据公司战略规划，结合自己实际岗位需要，进一步加强业务知识的学习和储备。
公司发展转型是一个艰难长期的过程，需要公司上下要一条心，一盘棋，心往一处想，劲往一处使，形成正确有效的合力，推进公司进入持续快速发展的良性循环，广大干部职工也会随着公司的发展强大，共同受益。
第三篇：浅谈企业转型发展
企业转型发展系列谈
（一）加快向能力转型的工作坐标
董事长、党委书记XXX在院党委十届五次全委会上提出的“世界一流企业的基本特征”，包含九项指标：一是以中青年为骨干的高精尖人才团队的数量和质量，特别是创新型中青年领军人才的阵容。二是或规
划期内在国内外核心期刊上发表的科技、专业论文的数量和质量。三是或规划期内获得有效的自主知识产权的数量和质量，尤其是发明专利的数量和软件著作权的数量。四是或规划期内获国家级科技进步奖、国家级“四优”奖的数量和质量。五是或规划期内承揽有影响的国内外重点工程或高科技含量项目的数量和质量；六是或规划期内企业管理成果获国家级奖励、荣誉的数量和质量。七是企业品牌的市场影响力和美誉度。八是企业盈利能力和财务状况的优劣，特别是技术创新对企业经济指标的贡献度。九是企业履行社会责任的自觉度与诚实度。
（二）做到四个坚持不动摇：
1、坚持三大市场开拓不动摇，提高抵御政策和行业波动风险的能力。要以勘察设计为中心，逐步向产业链的上下游延伸，实现结构优化调整。在“十二五”期间形成“国铁、城轨市政、海外”三大市场三足鼎立的产业格局和“工程勘察、工程设计、工程总承包、工程咨询、工程监理”五大支柱产业齐头并进的价值实现格局。要超前思考，在认真分析市场、分析项目的基础上，有选择性地进行尝试推进业务延伸，战略上要大胆突破，战术上要审慎推进。
2、坚持思想引领，构建学习型企业不动摇。如何将我院打造成国际型工程咨询公司乃至国际型工程公司是一个全新的课题，需要全院广大干部职工不断创新，超越自我，持之以恒地实践。这也需要我们进一步深化开展学习型党组织建设和学习型一院建设，以学习力推动核心竞争力提高，以观念更新支撑能力转型各项工作的开展。在学习型企业的建设过程中，我们一定要不等不靠，不满足、不懈怠，要始终牢记：今天的不进取就是明天的不领先，明天的不领先就是今后的发展受挫。
3、坚持“三技”治企理念不动摇，突破转型中“人才、技术、管理、文化”四大瓶颈。一是人力资源管理要多维化。要围绕人才强企的战略目标，大力营造尊重人才、公开平等、知人善任的院内环境，促使优秀人才脱颖而出。要把能力建设作为班子建设的出发点和落脚点，努力建设一支政治坚定、业务精湛、能力全面、员工满意，能够推动我院科学发展的领导干部队伍。二是技术管理要标准化。建立一套行之有效的生产、技术、质量管理制度，加强勘察、设计、咨询工作流程的标准化管理水平；围绕市场转型，集中力量在一些关键核心技术领域取得重要突破。三是综合管理要精益化。坚持宏观控制与微观管理一起抓，健全完善内部控制和风险管控体系，通过管控提高效益，走低成本发展之路。
4、坚持安全至上、质量为本不动摇。必须要加强对勘察设计工作各环节风险管理的研究，进一步建立健全勘察设计质量安全保证长效机制，将勘察设计质量安全意识落实到日常工作常态中，真正达到提高勘察设计水平与完善管理体系的目的。抓好安全质量，关键在落实，重点在项目，根本在管理。要把管理的重点进一步转移到抓现场、抓项目、抓管理、抓落实上来，为企业的长远发展筑牢基石。
（三）把握好三种关系：
如何破解我们发展中的难题，保持企业平稳、持续、健康发展，思路只有一个，事实上这个答案早已给出，这就是“坚定不移地加快推进能力转型，向建设国际型工程咨询公司的目标努力攀登”。
一、把握好三种关系
1、把握好机遇与风险的关系。要认清全院目前面临的形势，主动适应市场环境的重大变化，不为传统模式和地域思维所限，积极寻求新的经济增长点。
2、把握好责任与质量的关系。一是要重视源头管理。加强科学设计，一丝不苟，每个环节、每道技术都不应该出问题，也不允许出问题；二是重视过程管理。在整个研发和制造过程中始终把安全和质量摆在第一位；三是要重视人的管理。安全和质量离不开人。产品如人品，什么样的人品就有什么样的产品，而人品中最关键的是高度负责，精益求精，一丝不苟；四是要重视服务管理。服务要跟上，发现问题，立即改正。全院广大干部职工必须树立高度的责任心，认真落实有关法律法规，严格执行建设程序、建设标准，保证勘察设计的深度和质量达到要求，要将责任心贯穿于勘察设计工作的全过程，坚持将勘察设计质量安全意识落实到日常工作常态中，确保我们勘察设计的每个项目都科学、合理、安全、可靠，牢固树立质效双优的铁一院品牌。
3、把握好传统优势区域和新开发区域的关系。要打破传统区域与优势区域观念。我们的管理者、各级行政领导包括技术领导都要更好地去适应市场形势的变化，审时度势、提高服务意识，将观念的转变落实到具体行动中，这样才能稳固传统优势区域市场，抢占新的市场区域。
第四篇：机电安装企业转型发展的几点思考
机电安装企业转型发展的几点思考
【摘要】就机电安装工程企业如何加快转型转移、振兴发展进行了思考分析，认为必须抓好领导干部知识结构的转型升级、主业战略方向的转移发展和经济运营方式的转变创新3个方面，努力增创发展新优势，才能不断提高经济发展的质量和效益。
【关键词】企业转型；干部知识结构；经济运营方式；创新
当前，经济发展已进入后金融危机时代。为贯彻落实科学发展观，推进企业的科学发展，徐矿集团在转变经济发展方式上进行探索和实践，力求在经济转型中寻求升级，在战略转移上寻找突破。机电安装工程企业要加快转型转移、振兴发展，重点是要抓好领导干部知识结构的转型升级，主业战略方向的转移发展和经济运营方式的转变创新3个方面，努力增创发展新优势，不断提高经济发展的质量和效益。
1、转型升级知识结构，提升干部领导发展能力
不断适应形势要求，促进知识结构的转型升级，勇挑振兴企业的重担，是领导干部肩负的重要使命。必须增强学习的责任感和使命感，通过实现知识结构质的转变，为企业的转型振兴注入新的动力。一是要深入学习和践行科学发展观。只有掌握了科学发展观的根本内涵和基本方法，增强工作的原则性、系统性、预见性和创造性，才能在纷繁复杂的发展中驾驭大势、把握规律、明辨方向，在处理实际工作中理清头绪、把握重点、抓住关键，才能在领导工作中统筹全局、协调各方、凝聚力量。二是要成为工程施工业的行家里手。企业要转移发展，势必涉足新的领域。领导干部要把学习与本部门、本单位的发展方向联系起来，既要坚持拓宽知识的广度，又要坚持延伸知识的深度，不仅要成为某一行业安装的专家型领导干部，也要成为其他行业安装领域的行家能人。三是要打造复合型的知识结构。单一型的知识结构难以适应转型发展的复杂性和特殊性，必须站在经济发展潮头，立身于现代经济、法律、科技、文化领域的前沿，不断涉足新领域，研究新情况，接受新概念，掌握新知识，努力形成复合型知识结构，正确地研判形势、创造条件、化危为机，增强驾驭企业转捩的本领。四是要注重知识的转化和应用。要通过学习、培训、调研，把所学的知识与实践相结合，做到学用相长、学以致用，力争每一阶段的学习都能提高认识，每一次培训都能够拓展思路，每一次调研都能解决一两个实际问题。领导干部只要不断加强学习，不断转型升级自身的知识结构，坚持理论联系实际，学有所专、学有所长、学有所新，就一定能够在推动企业转型升级、振兴发展上
取得新突破。
2、转移主业发展方向，提升总体经济增长速度
随着企业的不断发展，机电安装企业在主业结构与增长速度之间必然形成新的矛盾。只有调宽、调优结构，才能加快经济增速，拓宽发展空间。在结构调整上，必须坚持眼睛向外，跨地区、跨行业、跨国界寻找大市场、承揽大工程，坚定不移地走外向发展之路。
2.1 发展方向要向外部市场转移
推进企业的新一轮发展，必须要走出区域发展的束缚，走向广阔的外部市场，坚持“以外补内”，逐步形成以外部市场为主的发展态势。在区域市场的开发上，要站稳本部及周边市场，站稳陕、甘、晋及内蒙古，拓展国内市场，进一步积累国际工程开发和施工经验，面向国际市场发展。同时，要加强与高等院校、科研单位的合作，完善、延伸产业链条，开发防腐业、现代加工业，打开新市场，扩大经济增长点，以增强发展后劲，满足企业转型发展的需要。
2.2 发展空间要跨行业转移
机电安装企业在以煤炭安装工程为主干的基础上，要适应持续发展要求，立足主动发展、主动转移，大力开发铁矿、有色金属矿业等安装工程，同时把水
利、电力、化工等行业安装工程作为转移重点，使主业范围由煤矿安装逐步向非煤行业渗透，推进企业向多元化、综合类安装转移发展。
2.3 发展关键要向塑造软实力转移
企业转型发展，提升软实力是当务之急。要重视提升企业品牌形象，把注重硬件投入向塑造软实力转移。着力培育转型发展文化，大力弘扬自主自强、转型
奋进的创业精神，形成具有企业特色的转型发展文化，并贯穿于企业转型发展的全过程。要突出抓好科技创新。深人推进业务理论创新、施工工艺创新，有力
促进技术进步，推动企业真正成为科技创新的主体。要打造优良服务品牌。以建立竣工工程回访制度为切入点，通过规范竣工工程档案，加强与业主沟通，定期
进行回访，确立规范优质的服务形象，以企业软实力的不断提升赢得外部市场，赢得转型机遇。
2.4 发展方式要向高利润项目转移
项目利润率的高低是衡量领导干部促进企业转型升级是否卓有成效的重要方面。在工程项目选择上，要坚持有所为有所不为，注重项目的技术含量。在工程项目施工中，要推行主体与分包队伍联合作业模式，主体队伍抓关键，带动核心工程，分包队伍作为施工力量的补充，配合主体队伍进行作业，逐步实现以我为主，联合经营为辅，主体队伍向核心技术和高利润项目转移的目标，走低耗高效的转型发展之路
3、转变创新经营方式，提升企业经济发展质量
企业要转型振兴，就要不断转变和创新经济运营方式，以永葆旺盛的发展活力。机电安装企业尤其要转变经营理念，创新发展模式，不断探索适合企业
转型升级的运营方式，保证企业在严酷的转型发展过程中，始终立于不败之地。
3.1 把传统的实施工程项目向经营工程项目转变
要树立项目经营化理念，用经营的手段来管理工程项目。以硬化合同管理功能为基础，把合同作为考核项目成效的唯一依据。对照与业主签订的主合同，严格细化落实节点任务、质量条款和图纸设计要求，规避各项风险。在施工组织中，以项目部为主体签订项目经营承包协议，明确安全、质量、成本、进度和文明生产等要素标准，从而使企业关于施工的各项规定都能够落实在现场，促进综合效益最大化，实现项目经营化管理的目标。
3.2 把粗放型管理向集约型管理转变
坚持重结果更重过程的经营理念，全面实行单项目成本考核，严格成本许可，完善项目成本预警、预控和降本激励机制。同时，要围绕规范现场、项目运作、安全管控、工程进度、施工质量等方面，量化细节要求，使整个过程都能够考量，走集约发展之路。
3.3把材料成本控制为主向大成本管控转变
把安全、质量、工期、索赔、材料供应、人工等因素纳入成本控制序列，实施全员参与、全过程管理、全方位控制的大成本管控模式。重点要避免因工程
质量不合格造成的内部返工损失和业主索赔损失；合理设定工程进度，最大限度地降低各项措施费用，使工期成本的总和达到最低值；重视收集索赔证据，通过协商或按合同解决经济纠纷，规避工程风险，最大限度地提高工程项目效益，推动企业成功走向高效发展、快速发展和振兴发展之路。
第五篇：大型水电监理企业的发展和转型思考
大型水电监理企业的发展和转型思考
来源：中国公路网2014/5/6 水电作为可再生清洁能源，在我国能源发展史上占有极其重要的地位，能够促进社会经济可持续发展。进入 21世纪，我国大力推进电力体制改革，调动了全社会参与水电开发建设的积极性，我国水电进入高速发展期。
发展和转型背景
水电开发形势分析
2004 年，以公伯峡 1 号机组投产为标志，我国水电装机容量突破 1 亿千瓦，超过美国成为世界水电第一大国;2010 年，随着小湾水电站机组投产发电，我国水电装机容量突破 2 亿千瓦，逐步成为世界水电创新的中心;截至2012 年底，我国水电装机容量已经达到 2.49 亿千瓦(含抽水蓄能 2031万千瓦)，占全部装机容量的 21.7%，稳居世界第一水电大国。
“十二五”时期，全国计划新开工建设水电 1.6 亿千瓦(其中抽水蓄能电站 4000 万千瓦)，新增水电装机容量 7400万千瓦。到 2015 年，全国水电装机容量将达到 2.9 亿千瓦，其中常规水电 2.6 亿千瓦，抽水蓄能电站 3000 万千瓦，建成常规水电装机容量占全国技术可开发装机容量的 48%。其中，西部地区常规水电装机容量达到 1.67 亿千瓦，占全国常规水电装机容量的 64%，水能资源开发程度为 38%;中部地区常规水电装机容量达到 5900 万千瓦，占全国的23%;东部地区常规水电装机容量达到 3400 万千瓦，占全国的 13%。中、东部地区水能资源开发程度达到 90% 左右。到 2015 年，全国抽水蓄能电站装机容量达到 3000万千瓦，主要分布在我国东部和中部地区，其中东部、中部地区抽水蓄能电站装机规模分别达到 2070 万千瓦和 800万千瓦，西部地区达到130 万千瓦。
但是总体来说，东部水电开发殆尽，中部所剩无几，西部雅鲁藏布江流域、怒江流域因环评原因放缓节奏，水电开发黄金时机已过。
大型监理企业发展环境分析
1.监理现有市场空间狭小由于我国固有的国情，现阶段工程建设中的全过程管理服务被分割。前期决策阶段的项目建议书、可行性研究等工作须由国家发改委颁发的具工程咨询资质的工程咨询单位承担;实施阶段的招投标工作，须由有资质的招标代理机构、工程设计单位或者业主承担;实施阶段的合同管理工作则由工程监理单位承担。还有一些项目的造价控制已转由专门的造价咨询单位承担，致使很多监理服务被局限在施工阶段，甚至被局限在质量控制、进度控制和安全管理某些责任重大方面的监督管理。某些项目由于监理范围与施工承包范围不一致，致使监理工程师不能通过系统的管理对工程建设进行有效的控制管理。
2.监理责权利失衡随着有关法律法规的出台，监理单位除原有责任外还承担了安全管理的连带责任。从工程建设的完整性来说，监理责任在工程安全管理方面的外延是合适的。但在司法界，由于责任界定不清，监理的安全责任被无限扩大，有关部门对监理处罚不当或处罚过重的案例日益增多，一些监理人员甚至被追究刑事责任而锒铛入狱。在工程建设领域的各类注册工程师中，监理工程师的收入处于垫底位置，远低于设计人员。低收益、高风险，不仅严重挫伤了监理人员的积极性，还致使业内一些高素质人才流失严重。3.工程监理市场竞争激烈自实施建设监理制以来，全国各地监理单位如雨后春笋，水平良莠不齐。为了企业的利益和生存，参与投标竞争的监理单位行为不规范，如低于成本竞争，围标、挂靠等违规行为屡见不鲜，造成多年来监理费收费水平停滞不前，甚至有倒退的现象，监理人员的收入水平低下，无法吸引更多优秀人才从事监理工作，监理水平难以提高。
另外，有些业主单位总认为监理介入后会削弱自己的权威，觉得是自己投资搞项目，为什么要找个管家呢?但碍于国家的法规又不得不找家监理走走过场，帮自己管工程质量和安全，但其他的经济权自己要牢牢控制。
4.监理从业人员普遍缺乏继续教育，企业缺乏核心竞争力许多监理从业人员长期在工地现场，只重视实践而忽视对理论知识的学习，视野狭窄，素质不能得到有效提高。
虽然大部分监理单位已经通过旨在提高监理服务质量的ISO 9000 质量管理体系认证，对从业人员提供的服务质量有监督，但明显缺乏提高服务质量的教育培训和技术支持力度。企业普遍缺少综合管理、经济、技术、法律等知识的复合型人才。同时，监理单位提供的服务雷同，管理模式雷同，缺乏核心竞争力。
5.国家鼓励监理单位创建工程项目管理企业监理行业存在的现状，除监理单位自身素质有关外，还与市场环境有关，监理单位只能承担工程实施过程的一部分业务，离真正意义上的项目管理越来越远。随着建设投资多元化及国际化程度的不断提高，目前停留在施工阶段监理的体制已经不适应新形势下工程项目管理的需要。在这种现状下，2008 年 11月12日，住房和城乡建设部印发《关于大型工程监理单位创建工程项目管理企业的指导意见》的通知(建市〔2008〕226 号)，引导有条件的大型工程监理单位创建工程项目管理企业。监理单位应抓住机遇，反思行业现状，从企业自身找原因，不等不靠，加大投入，提高工程建设的管理水平，积极创造条件发展成为工程项目管理企业。
大型水电监理企业特点
1.起步早在国家建设部正式推行建设监理制度前，早在上世纪80 年代至 90 年代，随着小浪底水利枢纽工程、鲁布革水电站、二滩水电站、水口水电站等利用世行、亚行贷款的项目开工建设，为适应工程建设管理需要，就在合同管理方面引入菲迪克合同文本，水电项目在管理上也开始尝试设咨询工程师、监理工程师等试点工作，与国际工程咨询行业接轨早，联系紧密。
2.集中度高自国家实行工程监理制度以来，水电监理企业经过 20多年的发展，目前营业规模过亿的大型监理企业主要集中在中国水电顾问集团公司下属几家监理企业(华东咨询、二滩国际、西北监理、中南监理等)以及长江委监理中心、三峡发展、二滩建设等，这些大型水电监理企业承担了约90%以上份额的大型水电监理任务。
3.综合实力相对较强大型水电监理企业大多依托具有综合勘测甲级资质、综合设计甲级资质的大型设计院或大型水电投资开发公司设立，具有较强的综合实力和竞争能力，在监理企业百强排名中均名列前茅。
4.监理工作要求高水电工程投资大、规模大、工程量大、环境艰苦、建设周期长，项目多远离后方基地，现场工作无法依托后方，主要靠现场监理中心自行解决，对监理人员尤其是主要人员素质要求高。现场监理机构投入的监理人员数量多，专业配套齐全，一般大型的水电监理项目配备了水工、水利水电施工、施工机械、地质、测量、材料试验、金属结构、水动、电气一次、二次、调试 / 试验、安全工程、水保、环保、概预算、合同管理、档案管理等相关专业人员，监理部人员动辄百人以上。
5.管理相对规范大型水电监理企业大多推行全面项目管理，实行项目总监理负责制，监理工作制度健全，监理工作规范标准。
在监理工作中采用了大型工程项目管理软件，如水电监理信息标准化管理系统。水电监理信息标准化系统是一套具有水电工程建设监理信息管理特色、基于监理项目信息管理的项目管理系统，系统针对性强，可以对任何具备项目管理特征的水电建设工程实现通用管理、质量控制、进度控制、投资控制、安全监督、环保水保、计划合同管理、信息管理和综合统计的信息管理目标。
大型水电业主大多长期从事水电工程建设管理、设计、施工、监理，熟悉水电工程建设管理体系，愿意采用“小业主、大监理”管理模式，给予监理单位充分授权，监理是现场管理的衔接中心，监理工作是水电工程建设不可或缺、重要的组成部分。
目前的生存环境
水电资源开发的条件越来越差，监理企业成本上升“十二五”时期，水电开发的重点是金沙江中下游、雅砻江中游、大渡河、澜沧江中下游、黄河上游、雅鲁藏布江中游等流域(河段)，并启动金沙江上游、澜沧江上游、怒江等流域水电开发工作。水电资源的开发条件越来越差，尤其是西部高原地区，监理工作、生活条件艰苦，企业成本不断上升。行业收费偏低根据国家发改委批准，水电水利规划设计总院可再生能源定额站颁布《水电工程设计概算费用标准(2007 年版)》，水电工程建设监理费费率标准见下表 ：(见表格)目前,水电监理市场主要执行国家发展和改革委员会和建设部 2007 年 3月3日联合下发的《建设工程监理与相关服务收费管理规定》中的收费标准，监理浮动系数基本为下浮 20%，部分竞争激烈的项目下浮接近概算的 50%。水电工程监理项目实际收费水平与《水电工程设计概算费用标准(2007 年版)》概算监理费用差距较大，收费偏低，企业利润空间小，不利于水电监理行业的健康发展。
监理企业同业竞争加剧，急需拓展发展空间国内监理企业如雨后春笋, 监理企业近年来竞争日趋激烈，同样，大型水电监理企业经过 2002 年至 2012 年这10 年左右黄金期的发展，其企业规模、营业收入、人才队伍得到了快速发展，营业规模都达到亿元以上。为了保持企业规模，水电监理企业间同业竞争不断加剧，急需拓展水电以外的市场发展空间。
发展和转型面临的问题
意识不够，转型愿望不强烈得益于前几年大力开发水电，当前水电监理企业的业务基本饱和，每年承接监理合同额 1 亿元以上的水电监理企业不在少数。由于业务相对饱满，企业生存环境较好，转型的愿望并不强烈，大部分水电监理企业在转型发展方面仅限于口号和愿望，并没有把转型当成头等大事来抓，对于转型的意义和目的宣传不够，大多数同志的思想观念大大落后于转型的客观需求，习惯性思维根深蒂固，没有做好转型的思想和业务准备。职权所限，发展主动权不够大型水电监理企业大多依托具有综合勘测甲级资质、综合设计甲级资质的大型设计院或大型水电投资开发公司设立，在管理上一般隶属于设计院或开发公司，企业发展战略和愿景应与上级单位一致，即水电监理企业的定位往往由上级单位确定，是否转型、是否拓宽业务渠道，主动性不在监理企业。人才匮乏，难以满足发展需要监理企业行业地位日益下降，再加上监理服务费低、工作压力大等诸多因素，造成水电监理行业大量优秀人才转行至设计、施工、管理等行业，监理企业人员流失严重，青黄不接。多年来，施工阶段监理工作的性质以及岗位职责的细分，使得水电监理企业人员综合能力不强，缺乏既懂合同和商务，又懂工程技术的综合性人才匮乏，难以满足转型业务发展的需要。
行业壁垒使发展空间受限目前，住房和城乡建设部、水利部、交通运输部都有自己的监理企业，各有一套本行业的资质申报、业绩认证体系，虽然工程建设大同小异，但行业交流一般只局限于业内，缺乏跨行业的横向交流，如水电监理企业在地下洞室方面具有较丰富的管理经验，但要进入地铁行业难度很大。监理企业要转型成综合性工程项目咨询管理企业，不应只在行业内从业，而应突破行业限制，促进企业多元发展。
地方限制阻碍企业发展目前，不少省市为了地方利益，限制外地监理企业进入当地市场。监理企业在外省市发展，须在当地行政区域范围内设立分支机构，办理工商注册、税务登记并办理备案，否则不能承接监理业务，也一定程度上限制了企业的发展。
项目偏远，信息闭塞水电项目大部分在偏远山区，虽然目前信息发达，但长期在偏远工地，水电监理大部分人员对新生事物接触不多，对形势研究不透，对政策理解不深，对企业发展考虑不周。
发展和转型的机遇
随着竞争的不断加剧，技术进步的不断加快，为了尽快与国际惯例接轨，适应我国市场经济发展和加入世贸组织的新形势，提高项目管理服务水平，水电监理企业的转型必须开展多元化经营，适应市场需求，向工程项目咨询管理方向转型。水电监理企业的多元化经营，就是根据本企业的情况和发展规划，在稳定提高施工阶段监理服务水平的基础上，以满足业主需求为目标，不断拓宽经营范围，全过程、全方位地为业主提供相应的项目管理服务。
市场的一体化和多元化加入WTO 后，我国经济与世界经济将逐步融为一体，国内建筑市场与国际市场即将连成一体，呈现大开放、大流通、大市场的态势，我国建筑业从业单位必须尽快熟悉和掌握国际规则，接受国际竞争。上海合作组织的成立，国家领导人对东南亚的密集访问和建立中国—东盟自由贸易区的倡议，就是我国外交、外经方针的具体体现。因此，实施“走出去”战略，是解决国内、国际问题的英明决策，是我国企业发展壮大的必由之路。国内水电投资开发企业积极向海外拓展，积极开发国外水电项目，如柬埔寨、老挝、越南、缅甸等，大型水电监理企业也紧随国际投资，积极走出国门，拓展国际市场。
随着建设市场的逐步发育，行业格局发生了深刻变化，不同的业主希望建设市场从业单位提供个性化、专业化服务，有希望提高监理服务的，也有希望找总承包单位，也有希望全过程服务的。建设市场从业竞争从过去的产品竞争、服务竞争向品牌竞争、产业链竞争转变。市场需求的变化为大型监理单位转型提供了机遇。
水电监理业务纵向延伸大型水电工程项目具有专业覆盖范围广等特点，一般大型水电项目涵盖了开挖、钢筋、混凝土、基础处理、焊接、安装等工种，公路、桥梁、码头、地下工程、坝工、房建等项目，应用包括通风、空调、消防、通信、自动化等系统，包罗万象，其他行业有的项目水电工程大多也有，也具有相应的监理工作经验，这样，水电监理企业就能以水利水电工程监理为基础，向房屋建筑工程、交通工程、市政工程、环保工程等行业监理业务延伸。
水电监理业务横向延伸随着我国投资体制改革的不断深化，无论是国有投资工程，还是社会上众多的民间投资工程，均需要由专业化、社会化的项目管理企业为业主提供从建设项目前期策划、可行性研究和评价、设计，到工程招标、设备采购、施工、后评价的全过程服务。大型水电监理企业具有较强的综合实力和竞争能力，专业齐全，管理经验丰富，可适应市场需要，从业方式积极向工程代理、工程项目管理、工程总承包等方面发展，形成以咨询、监理、项目管理及代建等高素质服务为支柱，以水利水电工程、房屋建筑工程、交通工程、市政工程为框架的多行业、多元化发展构架。
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