大环境下国内制药企业的转型发展思考[推荐阅读]

第一篇：大环境下国内制药企业的转型发展思考

大环境下国内制药企业的转型发展思考

全球医药行业竞争格局及发展趋势

近年来，全球医药行业出现了从原料药到制剂的纵向一体化发展趋势。首先，全球主流特色原料药生产商纷纷向高端的制剂药、专利药市场发展，单纯的原料药生产商已经很少，制药企业之间的竞争主要是制剂产品的竞争，而制剂产品的竞争又主要是仿制药的竞争。其次，国内医药行业尚处于行业集中度较低的阶段，我国制药企业的行业整合和产业升级还有很大的发展空间，未来参与全球制剂市场竞争将成为长期发展趋势。首先，我国劳动力成本趋势性上升已经不可避免，依靠低成本获得优势将逐渐减弱；而只有那些掌握药品研发、注重新技术和质量、有品牌和销售渠道的企业才能控制最终的利润，国内制药企业必须参与国际仿制药乃至创新药的竞争，向产业链的最高端进发；其次，若没有下游制剂的支撑，无论是新产品的开发还是老产品的生产都面临较大的风险，国内原料药企业的盈利波动较大；若原料药的企业转型为制剂企业，将赚取原料药和制剂的双重利润，企业的盈利方式将得到提升。制剂出口将顺应全球医药产业转移的潮流。

国内医药行业政策及背景

2015年4月26日

国务院办公厅印发《深化医药卫生体制改革2014年工作总结和2015年重点工作任务》的通知其中2015年重点工作任务中

（四）健全药品供应保障机制。进一步保障药品供应和质量安全，推进药品价格改革。重点任务是“药品集中采购”、“积极推进药品价格改革”、“完善创新药和医疗器械评审制度”等。受政策影响，国内医药企业面临招标降价、医保控费、监管趋严、新药评审收紧等环境因素，医药行业将面临严峻考验。

2015年，是制药企业转型的开启之年，也是制药企业战略规划的开篇年度，这个年度中，有的已经成功实现了初步转型升级，有的还在转型升级探索的路上，有的还在观望，有的还在迷茫，有的已经放弃……

笔者在进入管理咨询行业以来，长期在国内知名上市制药企业从事管理工作。时常关注国家医改政策、行业发展变化，企业经营动态，且参与了多个通过引进国内外管理咨询机构推进企业转型升级管理咨询项目，其中过程，也是历尽波折，反反复复，争议不断…….为什么制药企业转型如此艰难？

笔者经过自身的行业从业经验及对行业理解、行业市场关注和行业内同事探讨，对企业转型发展提出几个观点，供探讨： 1 战略缺失的企业难以转型成功

很多制药企业根本没有发展战略，每一年的经营情况主要取决于参加了多少次国内外行业展会而获取的销售订单。也有人说，战略都在老板的脑袋里，其实战略不是制定给老板的，而是制定给企业的，制定给整个企业管理人员和员工的，员工不知道企业发展目标和发展方向，也只能跟着上面走，过一年，算一年。

有的企业虽制订了战略规划，却“束之高阁”，只有老板或高层知道。没有向员工宣贯，没有行动计划书，战略指标没有分解，缺少考核，更没有进行战略审计。

也有一些公司寻找专业咨询机构，像我之前服务过一家企业，公司找国外一家综合性咨询机构，为公司做咨询，制订了战略目标，战略愿景，战略组织，战略分解，战略风险等！

实际这个战略规划，没有完全推行下去，方案本身缺乏对行业、政策及业务的理解。现在看来这个套路形成的方案基本都是参考其他企业的战略规划方案而来。

所以，这样的战略规划缺少三大关键要素：产品线规划（由于专业性强，难理解，不敢做）；战略资源平台构建（涉及行业政策，市场准入，不熟悉就不了解资源，更谈不上整合平台）；医药商业布局（医院、医药公司、电商等等），其他诸如业务单元战略等就更不可能有了。

因为其中缺乏医药行业特性的内容和药企自身的特点，这样的战略对制药企业来说如果执行基本就是无效的，无法操作的。制药企业做战略转型升级，一定要考虑清楚自身的发展历程、自身的资源特性、自身的能力方向、自身的药品分类，自己的优势，自己的劣势，未来行业发展趋势，未来的机会突破点，等等，把这些综合起来，来考量企业未来的发展，制定有企业特色的战略转型发展规划。2 缺乏走出去和创新意识的企业难以转型成功

国内大多数制药企业，习惯于靠传统仿制药产品，靠各自的营销渠道和资源来做企业，在当今国内医改大背景下，竞争加剧，利润下滑，中标产品利润空间得到挤压。长久下去，传统企业难以为继长远发展。在我国医药企业大省广东、浙江，一些生产原料药、制剂的企业，早在十年前开始陆续通过国外药品GMP认证，走向海外。一来提升了药品质量管理水平，另一方面出口国外产品利润空间较高。另一个值得一提的是，通过国外认证而走向海外的企业，在国内医药市场招标中，也获得较高的市场亲眯度。近些年来，通过医药市场的演变和发展，药品市场格局的改变已经在进程中：优质新品种加速放量，高质量仿制药市场地位不断提升，抢仿能力强、产品质量优势突出的企业前景看好。然而，由于新产品在各企业收入结构中占比尚小，其成长性上的优势尚不明显；但随着老品种和新品种占比的消长，这一态势将越来越明显地在相关企业财务报表上得到体现。因此，一直以来立足研发、产品质量过硬的品牌和产品创新制药企业将得到市场认可。

全球医药行业整体处于转型期，没有产品研发创新、市场营销创新就没有发展，复制其他企业的创新模式终究不是长远之计。3 缺乏顺应市场变化能力的企业难以转型成功

我国医药行业市场集中度较低，行业整合空间较大。产业升级成为增强核心竞争力的主要途径。作为九大兼并重组行业之一，医药行业已成为并购的主战场。医药行业的并购项目大部分是进行产业整合，或夯实主业，做专做强；或跨界外延，切入新兴产品市场或领域；或纵向延伸，进行产业链整合。总之，资金充足的医药上市公司的并购步伐明显加快。

未来数年，大量重磅炸弹药品的专利集中到期，仿制药需求将成倍增加，未来仿制药行业将出现爆发式增长，但是目前国内能通过国际规范市场认证的仿制药产品数量并不多，大部分仿制药产品都掌握在行业内具备顶尖技术和研发创新的优势企业手中，而新进入该行业的企业因竞争能力和盈利水平相对较弱，存在技术研发方面的短板。国内优秀制剂企业通过承接“授权生产”或合资经营等方式与国际专利药企展开合作，实施产业升级，不仅可以为国内市场提供低价高质品牌仿制药，还可以借此机会不断提高仿制药研发水平、积累国际合作和经营经验，为成为高端仿制药企奠定基础。4 成功转型发展需要持续推进管理创新和变革

社会发展日新月异，因循守旧、固步自封必然会被变化迅速的大环境所淘汰，而只有不断地推陈出新、实施变革的企业才能得以生存并持续发展。除了突破发展瓶颈，推进转型升级外，还应聘请专业的咨询机构开展战略研究和治理架构变革及业务整合等咨询项目，承担顶层设计，完善公司治理架构，承担落地实施。通过构建高效的组织体系，管理体系、业务体系、人才保障体系和激励体系，以支撑战略目标实现。

第二篇：企业转型发展思考体会（精选）

关于控股公司转型发展的几点思考

XX市XX控股有限公司经市国资委批准成立，为国资委授权的国有资本运营机构，对授权经营范围内的国有、集体企业资产履行投资、运营、监管职能，承担保值增值责任。控股公司成立至今已经7年多时间，时至今日，控股公司自身及周边客观环境都发

生了巨大的变化。近两年来，按照国资委“逐步将控股公司打造成集团公司”的总体工作部署，控股公司一方面做好劣势企业的改革调整工作，关注弱势群体，保稳定，惠民生；另一方面加速资本运营，盘活存量资产，促发展。积极探索创新“资产盘活、资源整合、资本运作”方式，改善存量资产质量，提高收益水平，为公司集团化建设做好了战略性铺垫。

国有投资控股公司是一个新型模式，是我国投资体制改革及国有企业改革调整的产物，相对于其它国有企业，一无经验、二无模式可循，其运营方式千差万别并且一直在探索、完善、调整之中。国内大家都认可运营比较成功的是国家开发投资公司，一方面担当不良资产加工厂，对移交不良资产处置，对资不抵债企业的依法清算，退出市场，将处置收益再投入到优势企业；一方面担当优势企业孵化器，将划入企业的优势业务电力、煤炭、港航、化肥等重组整合，并扶持做强做大，逐步搭建以资本为纽带的母子公司管理架构，通过资产及业务优化组合，部分优势企业上市，实现了资产资本化，资本证券化的良性循环，这一转换提升了国有资本的价值并且提高了流动性。我公司前期实施的分类管理及当前积极推动搭建母子公司管理架构与其不谋而合。

根据公司集团化公司建设的战略目标，结合自己感受，我谈谈以下几点。

1、多一点忧患意识，控股公司成立以来，大家一直感觉是特设机构，是机关，运营费用享有财政资金；监管困难企业的改革也主要依靠政府拨付改革扶持资金。当前控股公司拨款越来越不及时，改革扶持资金申请的难度越来越大。上个月参加省国资委座谈会，交流中得知，大部分地市投资控股公司是与国资委平行的监管运营机构，这类似于当年国资局与国资经营公司的关系，监管范围扩展到市政、公用事业，财政给予全额拨款并列入正常预算；一部分类似省投资控股公司，持有优良公司股权，每年定期分红非常可观。以上两个基础控股公司都不具备，依靠自身改革发展的大趋势不可避免。古语云“生于忧患，死于安乐”，假如我们不能未雨绸缪，主动转型，将来会非常被动。

2、多一点效益意识，能否持续创造足够的效益，是我们长久立足之本。当然，前些年我们创造了不少社会效益，给控股公司带来较高的社会美誉度，我们要利用好这一基础，继续争取政策及资金的扶持。随着公司内外部环境发生的变化，将来我们更需要以经济效益为中心，努力创造更多的经济效益，只有这样，公司才能逐步步入良性循环，广大员工的福利待遇才能逐步提高，才能同步分享社会发展的成果，而不是成为遗忘的角落。党的十八大提出到2020年收入倍增的目标，我们的收入能否倍增或者更高幅度增长，取决于我们未来的效益。在拟订战略规划的基础上，建议公司实施预算管理，加强开源节流的计划管理及过程管控。

3、多一点市场意识，大家要把控股公司当作企业，是市场独立竞争的主体，而不是管理机关，这么多年来，大家一直把控股公司当作管理机关，甚至还号称“小国资委”，国家现在逐步将事业单位改为企业单位，从当前的环境及将来的发展方向来看，我们都不可能转成事业单位，只有转变思想，向资本运营型投资控股公司转变，按照市场法则运营，从市场中寻找发展机遇。

4、多一点创新意识，控股公司监管资产量大，抵押查封多，质量差，收益低，监管企业大多数停止生产经营，仅靠房屋租赁维持，这些年来，机关本部人员主要精力放在服务及监管方面，要参与残酷的市场竞争并且获取足够的经济效益，需要大家打破这么多年的封闭格局及惯性思维，多一些创新意识。山东魏桥创业集团有限公司抓住纺织行业压锭时机快速扩张，依靠自身热电优势，在国家限制电解铝产业的背景下，逆势发展，并于2012年进入世界500强。控股公司的转型发展，也要向魏桥创业集团学习，敢闯敢试，积极寻找培育新的经济增长点。

5、多一点学习意识，人(劳动者)是最活跃的能动的要素，任何经营活动都需要人，人才是最活跃的先进生产力，再好的业务，再好的蓝图都需要人去实施描绘。去年，公司招聘一批人员，根据集团化建设及发展需要，建议下一步继续招聘部分急需的专业人才。但是引进外来人才只是辅助，公司应加大内部人员交流培养的力度，广大员工应根据公司战略规划，结合自己实际岗位需要，进一步加强业务知识的学习和储备。

公司发展转型是一个艰难长期的过程，需要公司上下要一条心，一盘棋，心往一处想，劲往一处使，形成正确有效的合力，推进公司进入持续快速发展的良性循环，广大干部职工也会随着公司的发展强大，共同受益。

第三篇：制药企业国际转型浅谈

Q1：新形势下对外开放对所在行业或者企业转型升级可能产生的积极影响

未来制药产业更大的机会或许并不只在创新药物，而是按照创新药物、二次开发药物、综合技术、综合服务的秩序逐步扩大。业内人士认为，在创新越来越难的情况下，对已有药品进行二次开发是一个不错的策略选择，也正在受到国际上众多大型制药企业的青睐。

对于处于转型期的全球医药产业而言，中国市场无疑意味着希望。中国医药产业的增长，在一定程度上支撑起全球市场的增长，而这一点将在未来得到越来越明显的体现。

因应全球制药业转型变化，国内医药企业需要实现：业务模式从以产品为中心向以消费者为中心转变；价值驱动从收入和利润转变为患者和保健体系的医疗健康绩效；品牌价值由产品功效转变为消费者体验；创新由产品创新转向业务模式的创新等等。

为了应对全球制药行业竞争挑战国家政策法规体系还对提高药品创新水平、质量标准、环保指标和产业集中度形成引导和倒逼，使企业根据全球化竞争力。政府推动深化医疗改革，事实上为处于全球制药转型之中的中国医药产业提供了难得的市场机遇。

2007 年国家食品药品监督管理局发布新版《药品注册管理办法》，更加强调创新，对创新药进行特殊审批，对改变剂型、改变给药途径、增加适应证的药品不再作为新药。药品自主定价权进一步向创新药缩小，迫使企业更加注重创新药的研发。分别于 2008年和 2011 年施行的新版《制药工业污水排放标准》和《药品生产质量管理规范（2010 年修订）》，相继增加了制药企业环保成本和技术改造成本，将淘汰一大批技术落后、产品质量低、创新能力弱的制药企业，促使“十二五”期间将完成新一轮行业洗牌。继2010 年国务院发布《国务院关于促进企业兼并重组的意见》后，2012 年初工信部发布《医药工业“十二五”规划》，也明确将推动企业兼并重组、提高产业集中度作为重要任务。跨国公司加大对华投资增加本土制药企业竞争压力。随着中国 2002 年加入世界贸易组织，医药市场监管体系、金融资本控制和知识产权保护政策国际化进程加快，大型跨国制药公司纷纷加大对华投资。一方面，瞄准中国巨大市场容量，掀起对华并购高潮。仅 2010 年即有赛诺菲-安万特以 5.206 亿美元收购美华太阳石集团； 奈科明以 2.1 亿美元收购广东天普生化 51.34% 股份； 葛兰素史克以约 7000万美元收购南京美瑞制药 100% 的股权。另一方面，利用中国巨大中草药等潜在新药资源和低成本人力资源，纷纷在华设立研发中心。自 2001 年施维雅公司设立第 1 个外企在华新药研发中心以来，已先后有诺和诺德、礼来、阿斯利康、开拓者化学、罗氏、强生、诺华、辉瑞等多家跨国制药公司在北京、上海、天津、武汉等地设立在华研发中心。从日本 20世纪 70 年代制药产业转型的历程来看，大量海外资本和实体进入本土制药产业，加剧本土医药市场的竞争压力，将促进和迫使本土制药企业提高产品质量和科技含量，向基于研究的集约化增长转型。

随着经济全球化的深入，企业运营的一个发展趋势是世界越来越多的公司、企业走出国界，实行跨国经营，制药行业更应该抓住时代发展的契机，更新理念，加强创新，不断发展走向国际化。

Q2：结合您所熟悉的企业，谈谈其国际化现状、问题及对策？

在资源条块分割的格局下，我国医药企业先天竞争力不足，发展时间相对较短，基础薄弱，企业的量级相对较小，在国际化分工中处于价值链条的低端。

我国医药企业相对具有优势的领域是原料药出口，在其他细分领域中基本不具备优势，即使是我国特有的中药产业，真正能实现国际化的企业和中药产品的品种数目也不多。

对国内市场过于依赖，企业国际化意识不强仅从人口数量和未来经济的发展趋势看，中国未来肯定是药品需求最大的国家。改革开放至今，我国医药工业基本可以实现年均增速17%的水平，与其他众多行业相比，属于发展较快的行业之一。但是，由于企业只需角逐国内市场就可以维持自己的快速发展，并超过其他企业的增速，这就削弱了很多医药企业开拓国际市场的动力。同时，由于医药企业真正融入国际市场的时间较短，国际化的思维不够充分。

一、承受着全球医药巨头在中国本土开展的竞争

改革开放后，跨国企业在我国医药领域的投资额不断扩大。强生、辉瑞、默克、罗氏、拜耳等全球前20名的制药企业都在我国投资建厂，并设立了自己的研发中心。截至2006年年底，我国已合资和外资的医药企业共约1500家，占我国制药企业总数的30%以上。外资企业不仅通过自己的强势品牌和产品占据我国医药产业中处方药的中高端市场，而且通过资本并购等方式大量收购我国被低估的民族医药企业。

相对而言，我国医药企业由于先天不足，发展较晚，承受着来自外部环境的竞争压力。近年来，在熟悉了我国的市场运作之后，一批合资医药企业掀起了独资化的浪潮，如上海强生，使我国的医药企业承受着更为激烈的本土市场竞争。

二、以价格为优势，参与国际医药产业初级分工

目前，我国医药产品最大的优势在于价格低廉，我国医药行业相关领域也是通过价格优势参与国际医药产业的初级分工。无论是出口量最大的原料药，还是和国际市场联系比较紧密的研发外包，我国医药企业的竞争优势都主要体现在价格方面。

随着制剂产品普遍通过国际认证，我国未来要抓住通用名药品出口的机会。对于我国传统的中药和新兴的生物制药，我国医药企业在国际市场中的地位和我国国势的地位严重不符，不具备竞争优势。目前能够实现制剂出口的FDA认证的制药企业只有15家，包括上海复星、深圳立健、浙江金星、北京泰德等，数量非常少。

三、中国医药产业国际化相对滞后的原因

从我国医药产业的业态看，国际化进程相对滞后的原因主要有以下几点：

1.根本原因在于我国医药产业的基本特点——制剂领域的行政管制力度相对较强，直接导致依靠独特产品能够生存的中小企业数量非常多。2.行业之间的并购整合相对滞后。

3.市场集中度非常低。

4.单个企业的量级偏小。参与国际化竞争中，企业量级在很大程度上决定企业参与外部竞争的水平。

如果市场集中度低，单个企业的量级偏小，无法建立医药工业的成熟业态，我国制药企业就很难在国际市场上取得制剂出口的竞争优势。未来随着行业政策的变化及医疗卫生领域相关政策的松绑，药品制剂领域的竞争性会变得更加有效，市场集中度也会大大提高，将会有很大的竞争能力参与产品的国际化出口。实际上，不仅仅是产品层面的国际化，还包括企业资本的国际化提升，这是我国医药行业能够进行大规模国际化的先决条件。

四、中国医药产业国际化已经形成一定基础

虽然我国的医药行业存在一定的问题和不足，但是已经为我国医药产业国际化奠定了一定的基础。

1.产品国际化

从产品国际化方面看，我国相关领域已经具备国际化的雏形。

例如，目前我国大宗原料药的出口居世界第一位，这是未来我国医药产业继续发展的坚实有力的基础；特色原料药领域已经积累了一批具有相对优势的企业，如华海、海正；我国已经有一批制剂企业通过了美国和欧盟等规范市场的认证，起到了较好的产品出口的示范效应；在特色中药板块，我国医药企业也取得了一定的认同，部分经营较好的中药产品在不断进行美国的二期、三期的临床实验。

2.品牌国际化

在品牌国际化方面，同仁堂等企业充分利用自己的品牌优势、海外的华人圈子，积极进行海外扩张。品牌国际化建立在产品国际化基础之上，随着我国产品迅速扩展到国际市场并占据一定位置，品牌效应会自然而然地得到不断增强。

3.资本国际化 我国医药企业在海外投资建立了少量资本国际化的企业，主要集中在美国、日本、东南亚等国家和地区。近几年，一批获得风险投资的医药企业纷纷在海外市场融资，如药明康德、迈瑞医疗、先声药业等。这批企业在获得资金和熟悉海外市场后，开始在美国收购相关的公司，如药明康德收购美国标的类的实验室，迈瑞通过并购获得了生命信息监护业务。

产品国际化、品牌国际化和资本国际化是我国医药企业未来国际化的三驾马车。其中，产品国际化是三驾马车的基础。从我国目前医药国际化的进程看，产品国际化属于初级阶段。伴随着我国未来大国地位、世界工厂地位的进一步确立，可以通过为国际市场提供安全有效、物美价廉的产品，将中国医药行业的国际化潮流变为主流。通过品牌和资本力量的辅助，极大地推动我国医药产业的国际化进程。

Q3：国际化的主要路径有哪些？

对中国医药产业未来国际化的思考可以归结为以下五点：

1.产品出口

我国的医药产品，尤其是制剂产品，出口量及品种很少，能够触及高端市场的产品不多。但是随着通用名药物，尤其是欧美市场通用名药物的大发展，和我国现有的及未来的制药企业可以通过规范市场的认证，药品制剂的出口会呈现明显增长的趋势。

2.国际认证

目前，我国部分医药企业拥有通过国际认证的明显优势。这些企业应该凭借对国际市场熟悉的诸多优势，努力成为我国国内企业导入国际市场的桥头堡。

3.投资建厂

海外投资建厂有利于我国企业接近国外市场。医药企业未来投资建厂时，初期的主要方向应该是亚非拉地区，遵循向低成本过渡的原则。

4.海外上市 目前，我国国内部分医药企业在资本的辅助下已经完成海外上市的进程，获得风险投资的研发外包企业和生物制药企业有望率先实现海外上市。海外上市不仅可以筹措大量的企业发展资金和并购资金，而且会在上市所在国产生一定的影响力，促进上市企业快速融入当地社会。

5.并购重组

对于医药企业而言，未来需要通过海外并购重组打开国际市场，获得企业的快速发展，国际合作是我国医药产业国际化的重要形式之一。通过国际合作可以为医药产业捕捉国际市场信息，引进先进产品和技术。无论是重大课题研究，还是研发外包的国际分工，均对我国医药企业的未来发展具有重大意义。

第四篇：企业转型发展思考体会

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创新

企业转型发展思考体会

关于控股公司转型发展的几点思考

XX市XX控股有限公司经市国资委批准成立，为国资委授权的国有资本运营机构，对授权经营范围内的国有、集体企业资产履行投资、运营、监管职能，承担保值增值责任。控股公司成立至今已经7年多时间，时至今日，控股公司自身及周边客观环境都发生了巨大的变化。近两年来，按照国资委“逐步将控股公司打造成集团公司”的总体工作部署，控股公司一方面做好劣势企业的改革调整工作，关注弱势群体，保稳定，惠民生；另一方面加速资本运营，盘活存量资产，促发展。积极探索创新“资产盘活、资源整合、资本运作”方式，改善存量资产质量，提高收益水平，为公司集团化建设做好了战略性铺垫。

国有投资控股公司是一个新型模式，是我国投资体制改革及国有企业改革调整的产物，相对于其它国有企业，一无经验、二无模式可循，其运营方式千差万别并且一直在探索、完善、调整之中。国内大家都认可运营比较成功的是国家开发投资公司，一方面担当不良资产加工厂，对移交不良资产处置，对资不抵债企业的依法清算，退出市场，将处置收益再投入到优势企业；一方面担当优势企业孵化器，将划入企业的优势业务电力、煤炭、港航、化肥等重组整合，并扶持做强做大，逐步搭建以资本为纽带的母子公司管理架构，通过资产及业务优化组合，部分优势企业上市，实现了资产资本化，资本证券化的良性循环，这一转换提升了国有资本的价值并且提高了流动性。我公司前期实施的分类管理及当前积极推动搭建母子公司管理架构与其不谋而合。

根据公司集团化公司建设的战略目标，结合自己感受，我谈谈以下几点。

1、多一点忧患意识，控股公司成立以来，大家一直感觉是特设机构，是机关，运营费用享有财政资金；监管困难企业的改革也主要依靠政府拨付改革扶持资金。当前控股公司拨款越来越不及时，改革扶持资金申请的难度越来越大。上个月参加省国资委座谈会，交流中得知，大部分地市投资控股公司是与国资委平行的监管运营机构，这类似于当年国资局与国资经营公司的关系，监管范围扩展到市政、公用事业，财政给予全额拨款并列入正常预算；一部分类似省投资控股公司，持有优良公司股权，每年定期分红非常可观。以上两个基础控股公司都不具备，依靠自身改革发展的大趋势不可避免。古语云“生于忧患，死于安乐”，免费

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创新

假如我们不能未雨绸缪，主动转型，将来会非常被动。

2、多一点效益意识，能否持续创造足够的效益，是我们长久立足之本。当然，前些年我们创造了不少社会效益，给控股公司带来较高的社会美誉度，我们要利用好这一基础，继续争取政策及资金的扶持。随着公司内外部环境发生的变化，将来我们更需要以经济效益为中心，努力创造更多的经济效益，只有这样，公司才能逐步步入良性循环，广大员工的福利待遇才能逐步提高，才能同步分享社会发展的成果，而不是成为遗忘的角落。党的十八大提出到2020年收入倍增的目标，我们的收入能否倍增或者更高幅度增长，取决于我们未来的效益。在拟订战略规划的基础上，建议公司实施预算管理，加强开源节流的计划管理及过程管控。

3、多一点市场意识，大家要把控股公司当作企业，是市场独立竞争的主体，而不是管理机关，这么多年来，大家一直把控股公司当作管理机关，甚至还号称“小国资委”，国家现在逐步将事业单位改为企业单位，从当前的环境及将来的发展方向来看，我们都不可能转成事业单位，只有转变思想，向资本运营型投资控股公司转变，按照市场法则运营，从市场中寻找发展机遇。

4、多一点创新意识，控股公司监管资产量大，抵押查封多，质量差，收益低，监管企业大多数停止生产经营，仅靠房屋租赁维持，这些年来，机关本部人员主要精力放在服务及监管方面，要参与残酷的市场竞争并且获取足够的经济效益，需要大家打破这么多年的封闭格局及惯性思维，多一些创新意识。山东魏桥创业集团有限公司抓住纺织行业压锭时机快速扩张，依靠自身热电优势，在国家限制电解铝产业的背景下，逆势发展，并于2012年进入世界500强。控股公司的转型发展，也要向魏桥创业集团学习，敢闯敢试，积极寻找培育新的经济增长点。

5、多一点学习意识，人(劳动者)是最活跃的能动的要素，任何经营活动都需要人，人才是最活跃的先进生产力，再好的业务，再好的蓝图都需要人去实施描绘。去年，公司招聘一批人员，根据集团化建设及发展需要，建议下一步继续招聘部分急需的专业人才。但是引进外来人才只是辅助，公司应加大内部人员交流培养的力度，广大员工应根据公司战略规划，结合自己实际岗位需要，进一步加强业务知识的学习和储备。

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创新

公司发展转型是一个艰难长期的过程，需要公司上下要一条心，一盘棋，心往一处想，劲往一处使，形成正确有效的合力，推进公司进入持续快速发展的良性循环，广大干部职工也会随着公司的发展强大，共同受益。

资料来源：http://www.xiexiebang.com/data/xdth/

第五篇：浅谈企业转型发展

企业转型发展系列谈

（一）加快向能力转型的工作坐标

董事长、党委书记XXX在院党委十届五次全委会上提出的“世界一流企业的基本特征”，包含九项指标：一是以中青年为骨干的高精尖人才团队的数量和质量，特别是创新型中青年领军人才的阵容。二是或规

划期内在国内外核心期刊上发表的科技、专业论文的数量和质量。三是或规划期内获得有效的自主知识产权的数量和质量，尤其是发明专利的数量和软件著作权的数量。四是或规划期内获国家级科技进步奖、国家级“四优”奖的数量和质量。五是或规划期内承揽有影响的国内外重点工程或高科技含量项目的数量和质量；六是或规划期内企业管理成果获国家级奖励、荣誉的数量和质量。七是企业品牌的市场影响力和美誉度。八是企业盈利能力和财务状况的优劣，特别是技术创新对企业经济指标的贡献度。九是企业履行社会责任的自觉度与诚实度。

（二）做到四个坚持不动摇：

1、坚持三大市场开拓不动摇，提高抵御政策和行业波动风险的能力。要以勘察设计为中心，逐步向产业链的上下游延伸，实现结构优化调整。在“十二五”期间形成“国铁、城轨市政、海外”三大市场三足鼎立的产业格局和“工程勘察、工程设计、工程总承包、工程咨询、工程监理”五大支柱产业齐头并进的价值实现格局。要超前思考，在认真分析市场、分析项目的基础上，有选择性地进行尝试推进业务延伸，战略上要大胆突破，战术上要审慎推进。

2、坚持思想引领，构建学习型企业不动摇。如何将我院打造成国际型工程咨询公司乃至国际型工程公司是一个全新的课题，需要全院广大干部职工不断创新，超越自我，持之以恒地实践。这也需要我们进一步深化开展学习型党组织建设和学习型一院建设，以学习力推动核心竞争力提高，以观念更新支撑能力转型各项工作的开展。在学习型企业的建设过程中，我们一定要不等不靠，不满足、不懈怠，要始终牢记：今天的不进取就是明天的不领先，明天的不领先就是今后的发展受挫。

3、坚持“三技”治企理念不动摇，突破转型中“人才、技术、管理、文化”四大瓶颈。一是人力资源管理要多维化。要围绕人才强企的战略目标，大力营造尊重人才、公开平等、知人善任的院内环境，促使优秀人才脱颖而出。要把能力建设作为班子建设的出发点和落脚点，努力建设一支政治坚定、业务精湛、能力全面、员工满意，能够推动我院科学发展的领导干部队伍。二是技术管理要标准化。建立一套行之有效的生产、技术、质量管理制度，加强勘察、设计、咨询工作流程的标准化管理水平；围绕市场转型，集中力量在一些关键核心技术领域取得重要突破。三是综合管理要精益化。坚持宏观控制与微观管理一起抓，健全完善内部控制和风险管控体系，通过管控提高效益，走低成本发展之路。

4、坚持安全至上、质量为本不动摇。必须要加强对勘察设计工作各环节风险管理的研究，进一步建立健全勘察设计质量安全保证长效机制，将勘察设计质量安全意识落实到日常工作常态中，真正达到提高勘察设计水平与完善管理体系的目的。抓好安全质量，关键在落实，重点在项目，根本在管理。要把管理的重点进一步转移到抓现场、抓项目、抓管理、抓落实上来，为企业的长远发展筑牢基石。

（三）把握好三种关系：

如何破解我们发展中的难题，保持企业平稳、持续、健康发展，思路只有一个，事实上这个答案早已给出，这就是“坚定不移地加快推进能力转型，向建设国际型工程咨询公司的目标努力攀登”。

一、把握好三种关系

1、把握好机遇与风险的关系。要认清全院目前面临的形势，主动适应市场环境的重大变化，不为传统模式和地域思维所限，积极寻求新的经济增长点。

2、把握好责任与质量的关系。一是要重视源头管理。加强科学设计，一丝不苟，每个环节、每道技术都不应该出问题，也不允许出问题；二是重视过程管理。在整个研发和制造过程中始终把安全和质量摆在第一位；三是要重视人的管理。安全和质量离不开人。产品如人品，什么样的人品就有什么样的产品，而人品中最关键的是高度负责，精益求精，一丝不苟；四是要重视服务管理。服务要跟上，发现问题，立即改正。全院广大干部职工必须树立高度的责任心，认真落实有关法律法规，严格执行建设程序、建设标准，保证勘察设计的深度和质量达到要求，要将责任心贯穿于勘察设计工作的全过程，坚持将勘察设计质量安全意识落实到日常工作常态中，确保我们勘察设计的每个项目都科学、合理、安全、可靠，牢固树立质效双优的铁一院品牌。

3、把握好传统优势区域和新开发区域的关系。要打破传统区域与优势区域观念。我们的管理者、各级行政领导包括技术领导都要更好地去适应市场形势的变化，审时度势、提高服务意识，将观念的转变落实到具体行动中，这样才能稳固传统优势区域市场，抢占新的市场区域。