第一篇：家电行业互联网 时代背景下企业转型案例分析概要
1家电、电脑、手机行业 1.1家电行业
对于已顺势发展了30多年的中国家电产业来说,正面临着“史无前例”的互联网冲击和智能化挑战:不管一些企业曾经拥有多大的规模和实力,也不管一些企业曾经手握多少的核心技术和渠道控制权,最终一招互联网思维和智能化基因就完成了“颠覆”和“重组”。互联网+家电从生产、零售、电商等多角度出发的创新模式,能推进了电商与产业进一步融合,智能化、物联网是发展方向。下面让我们的一起来看看家电巨头们在近两年的转型过程都做哪些转型创新,又获得什么新生,得到什么样的血的教训。
1.1.1苏宁云商:在路上,只为自尊的生存 世界上本没有路:苏宁的转型注定前无古人
作为一家传统连锁零售巨头,过去苏宁的赢利模式简单而清晰:以最低的价格从供货商那里订货,然后,以最低的价格卖给消费者。规模的扩张也很简单,就是复制更多的店面。在这样一种经营模式之下,传统零售企业只要“压榨”供货商,开更多的店,就可以保持业绩的高增长。
而随着电商企业的涌现,传统行业的秩序被彻底打破,面对这样的冲击,背负超过1600多家线下店面的负担,苏宁的转型注定前无古人,摸着石头过河的难度和风险都很大。
褪羽的过程是阵痛:苏宁要改变的,是传统零售的基因
2013年2月,“苏宁电器”更名“苏宁云商”,同年年底,正式提出了以互联网零售为主体、O2O和开放平台为两翼的发展路线图: 一阶段:上线了苏宁易购,打造新一代B2C网上购物平台;二阶段:移动端布局和O2O融合,加大线下的互联网化,成为新型零售商;
目前,苏宁正进入到互联网转型第三个阶段:通过供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化和公有云,实现企业的全面互联网化: 用户驱动型的包销定制模式:向供应商实行“买手”制,苏宁通过研究消费者的需求,拿下产品规模,然后向生产商下订单,同时拥有自主定价权,苏宁承担所有风险,工厂只保证产品质量——这是互联网时代的一种新销售模式。
物流互联网化:将大数据、云计算贯穿整个供应链,推动供应链的互联网化;启动“物流云”项目,向平台商户和供应商开放共享,将物流从成本中心变为利润中心。打破狭义物流运输理念,提升运营效率。
资金流互联网化:推出了易付宝等金融理财产品,运用大数据建立消费者信用模型,并推出多样信贷产品;整合仓储、销售、物流、客服大数据,建立闭环的业务流程风控数据体系,创建信用授信的金融服务模式。通过将内部资金流社会化为互联网金融,真正满足消费者多样化的金融需求和供应商的各类融资需求。
信息流互联网化:推进零售行业“公有云”服务,将苏宁所形成的对零售行业的经验向第三方商户和中小零售企业进行全面支持,以提升整个行业的运营效率。
这三个阶段也正是苏宁互联网转型认识不断深化的过程,苏宁要改变的是,传统零售的基因。
而投资者直观的感受是,苏宁为转型付出了代价:2014年第一季度显示, 净利润出现了4.51亿元的亏损,企业毛利率下降,赢利能力下降,随之而来的是,股价低迷。转型付出巨大的投入,而转型的收益尚未明显呈现的时候,苏宁遭遇的或许是所有转型企业都必经的阵痛。
鹰的重生:“每一个毛孔都在互联网化”
今年双11期间,苏宁的一组针对纯电商售假、虚假促销、物流缓慢等问题的“打脸”广告引起广泛关注:
高调营销背后,是线上线下融为一体的大力度促销。苏宁方面提供的数据显示,截至11月11日苏宁易购总成交件数同比增幅达487%。移动端销售占比达38.9%。苏宁云台入驻商户总销售额同比增长735%。从增速上看,苏宁远远超出纯电商“竞争队友。
事实上,双11早已经不仅仅是电商之间促销力度的比拼,而是供应链、物流配送、售后服务等整个后台系统的比拼。苏宁实现了对互联网零售商优势的充分展现,也实现了对苏宁互联网转型成果的批量展示。
互联网正深入传统行业的核心地带,越触及零售业的本质,就越会进入传统互联网企业的盲区,也越能发挥传统零售业多年积淀的核心优势。苏宁的转型已经从弯道进入直道,线上线下、前台后台每一个毛孔都正在全部互联网化。
1.1.2芬妮克兹:“裂变”而来的基业长青 高管离职带来的思考
▶作为从事节能设备的研发、生产,并提供全套节能解决方案的传统企业,芬尼克兹拥有热泵技术优势,在游泳池恒温热泵系统中,它是全球最大的制造商。
然而就在企业蒸蒸日上的2004年,全公司收入最高的一位营销总监突然辞职了,缘由据说很简单,自己能给企业带来大部分的销售收入,为何不自立门户,复制成功。高管的辞职,打破了芬尼克兹的平静,也给CEO宗毅带来深刻思考:是否有一个办法能永久地解决类似核心员工流失的问题? 直到第二年,他在业务接洽中发现,企业主打的游泳池热泵产品中有一个关键零部件是向一个做浴池的企业购买的,而这个零部件的毛利率非常高。
别人能做的我为什么不能做? 宗毅认为该产品并不复杂,于是他提议大家共同凑钱成立一个新的企业,把新业务放在原来的企业里先孵化,一直到生产出的产品,比市场上卖得还要好,之后才独立出来成立新的企业。
谁与企业共赴裂变创业之路
▶既然选择了有企图心的人才,就该为每一个有企图的年轻人创造机会。于是一场公司创新管理实验慢慢成形,宗毅为芬尼克兹设计了一个前所未有的模式:裂变创业。这个在后来被中欧商学院选为经典案例,可以拆分为“四部曲”:第一部曲,通过让员工企业内部创业的方式,留住骨干;第二部曲,建立全新家居品牌时,采用互联网众包模式。在公司内部搞“裂变创业”大赛,满足有企图心的员工担任新公司总经理的创业追求,让每一个员工有机会带团队成为老板、股东;第三部曲,在公司内部推行选举准则:每一个通过自主裂变创业的总经理五年面临一次大选,最多连任一届,以保证裂变创业中必须的创新活力;第四部曲,开展芬尼的Idealab规划,链接外脑、知识社群,选择合适的团队、合适的项目提供创业辅导、公共服务,承接芬尼项目的支持,让更多聪明人在一起,共享资源、共同获益。
通过鼓励骨干员工内部创业,构建企业上下游产业链并控制行业高利润环节,以投钱而非打分的方式进行内部创业大赛,新创项目负责人竞选产生,宗毅创建了芬尼克兹独有的“裂变式创业发展模式”。
裂变机制的收益 ▶从企业方面来说: 掌控关键高利润环节,即现金流,强化竞争优势;公司的快速扩张,吸引优秀人才的能力大大提升。从员工角度:
为优秀员工提供了上升和发展通道,员工由雇员逐步变股东,并成为其他员工的榜样;从出卖劳力逐渐转向管理+投资获利,并最终可能转为投资获利;员工忘记跳槽,心定则行为定,行为定则专注,专注则强大。共同的收益: 一切以利润共享为原则,不会面临职业经理人待遇设定等尴尬境地;管理层和企业拥有者利益高度统一,内部摩擦大大降低,协调的工作量降低;管理层自发工作,原有股东的管理工作量降低;创业团队会绞尽脑汁以自己有限的资金获得最大的股份比例,从而降低了投资总额,降低了整个项目的风险。
裂变的最终结果就是产生“小而美的公司”,这是这个时代的要求,大的公司因为结构太复杂,转型困难,但是为“小而美”的企业,可以专注一件事,因为它很扁平,大大提高了效率。借助疯狂的组织创新,芬尼克兹转型成为互联网线上线下一体化营销模式,成功打造了行业内首家B2C冷气热水器芬尼品牌。
芬尼克兹法则核心是公平
▶裂变式创业也让芬尼克兹获得了意外收获:一方面用金钱投票选出来的管理人员是大家相信“德才兼备”的人才;另一方面,员工成功创业后空余出的职位还可吸引优秀年轻员工进入。
当然,“裂变”也需要在一定的法则上进行。芬尼克兹独有“芬尼克兹法则”就是对其产生一个保险的作用。芬尼克兹及其关联子公司总经理(包括创始人本人采取任期制,总经理任期五年一届,所有通过竞选产生,最多连任一届。芬尼基本法从制度上保证了:
⏹五年一次小变革,十年一次大的变革 ⏹领导人危机感和被监督感,防止腐败 ⏹总经理的定期变更变成了制度 ⏹接班的时候不会没有选择
即各个公司总经理最多连续担任10年,这样可以有效解决企业管理人员与时俱进的新鲜血液,CEO也受到该法则的管理,这样无疑更加公平和使员工信服。
▶从2006年至今,芬尼克兹裂变创业机制已有8年多历史,所有项目都成功落地实施,即使是相对困难的项目也在第3年实现盈利。
在芬尼,部长级员工的平均年龄还不到30岁,这批年轻人一旦内部创业了,后面的人员就有机会填进来,企业长期处于人不够用的状态。为此,宗毅还成立了芬尼学院,旨在不断地从内部来培养人才,完成人才储备。
1.1.3美的:左膀京东右臂小米
2014年以来,家电市场增速明显放缓。权威市场调查数据显示,仅2014年1-10月份,国内家电市场规模为1.2万亿元,同比增长3.2%,较2013年同期增幅下降了13.8个百分点。
因此,多家家电巨头虽在2014年跻身千亿俱乐部,但千亿的背后也是高处不胜寒。正所谓打江山容易,守江山难,家电行业“新常态”让这些千亿巨头不得不考虑寻找新的企业增长点。
而中国有两大旗帜鲜明地提出转型互联网家电巨头,一家是海尔,一家是美的。一个是张瑞敏的“自杀重生”,一个是美的董事长方洪波的“跟不上就死掉”。在转型互联网这个大事上,这两家公司采取了截然不同的策略。尤其是最近一段时间,美的集团的连番牵手互联网巨头,今天我们就来解析一下,美的的互联网转型之路。
▲成本优势在丧失
近两年在完成了交接班、整体上市后,美的集团2014年进入新的发展轨道,正式发布智慧家庭战略,并推出一系列智能家电新品。但2014年9月从IFA展(德国柏林消费电子展回来后,美的集团董事长方洪波就坐不住了。
他表示,参观IFA展最大的体会是:中国家电与世界标杆的差距被拉大,并且在未来两三年会进一步拉大。主要体现在,欧美等主流市场进不去、高端产品做不了、核心技术能力缺失、国际化程度低、OEM成本优势逐步丧失。
“如果这样,不出5年,整个中国家电将被边缘化,我们更将没有资源进行 精益制造、研发创新、产品提升等方面的投入,会进一步导致恶性循环。”方洪波表示,“过去两年,我们只是将过去应该做而没有做的补回来,不足以支撑未来的发展。美的集团甚至整个中国家电行业都面临着战略路径的重新选择。”
落实到美的,方洪波认为,“美的要做一个跟上时代的新公司,需要的不是一点点变化,而是从品牌传播,到产品企划、消费者研究、生产制造、渠道模式、企业文化、分配机制、思维模式等都要改变。”
▲2014上半年实现净利66亿加速转型互联网
美的集团2014年8月19日公布的半年报显示,公司上半年实现收入773.31亿元,同比上涨17.28%,实现净利润66.1亿元,按照可比口径测算,同比上升58.18%。
美的前期成立了电子商务公司,并开设天猫美的全品类官方综合旗舰店。公司介绍,截至2014年6月底,美的已建成约1400家定位零售、售后服务、送装服务和会员社区等功能为一体的旗舰店,以旗舰店为主要载体的电商O2O融合业务正逐步落实。
2014年以来,美的先后发布M-Smart智慧家居战略、与阿里巴巴云计算开展战略合作,开启互联网化的转型路径。同时,美的集团2014年度还发力电商,于今年3
月成立美的集团电商公司。美的集团旗下全资子公司安得物流目前已经建设有143个服务平台,覆盖全国31个省市自治区。
美的“333”战略规划: 用3年左右的时间做好产品、夯实基础、进一步提升经营质量;用3年左右的时间从中国家电行业三强中脱颖而出;用3年左右的时间在世界家电行业中占有一席之地,实现全球经营;到2020年,进入全球白色家电前三位。
与众多互联网巨头为伍转型势在必行
一、与京东一起,布局智能家居和渠道
2015年1月5日晚,美的公司发布公告与京东签署战略合作意向书,主要内容如下: 1.双方将进一步扩大业务合作范围和合作深度;2.加强在智能家居业务方面的合作;3.在渠道拓展领域进行更加全面深入的合作;4.2015年度经营目标为100亿元人民币。
I.美的在2014年3月发布了M-Smart智慧家居战略,以加速自身的智能化 和互联网化转型。而随着京东在市场份额上的不断提升,在智能家居领 域京东早有布局,此前京东就已经推出了JD+计划,并发布了超级App, 目前已有接近300款智能硬件设备完成了超级App的接入,其中大部分 都是智能家电产品。合作将智能家居作为重要合作方向是在情理之中的
事情。
II.除了在智能家居领域的合作之外,美的和京东此次另一个合作重点便是渠道下沉。2014年,渠道下沉是京东的五大战略之一。目前,京东大家
电运营中心已达40个,预计在2015年的大家电运营中心总数达50个, 覆盖269个地级市,区县市1982个,县级市达1080个。京东计划通过 “京东帮服务店”,将家电渠道下沉到4~6级。与京东相比较,美的已 在农村市场覆盖更广,目前的线下渠道已拥有12000个,美的计划将线 上线下打通。双方合作将着力渠道下沉,将资源结合起来。
二、牵手小米,开启“米的”多模式
12月14日,小米与美的集团联合发布公告:小米科技斥资12.66亿元入股美的集团,小米将持有美的集团1.29%的股份。双方将在智能家居及其生态链、移动互联网业务领域进行多种模式深度的战略合作,并对接双方在智能家居、电商和战略投资等领域的合作团队。
一个是家电巨头,一个是互联网先锋,二者闪婚可以说是美的10年来智能化产业布局最重要的一步棋。双方此次合作对美的而言至少有三大利好: 1.助力美的智能家居构想逐步落地,未来将实现全品类产品的互联互通互懂。截至2014年年底,美的已有25个智能产品实现互联互通。同时小米对智能家居也觊觎已久,目前其核心产品包括手机、彩电、路由器、盒子等。可以预见的是,随着双方合作向上延伸到产品研发层面,未来产品线的互补及技术的互相融合,都将加速美的智能家居构想在具体产品上的落地速度。
2.助力美的构建电商大平台,打造线上线下立体式渠道。对美的而言,渠道的全面“触网”是其互联网转型的重要一步。小米2014年全球销量将超过6000
万台,可观的用户群体数量及其小米商城的用户粘性,都是美的看重的重要资源。随着机制完善和平台的扩大,小米生态圈“硬件+软件+互联网服务”模式的威力将逐渐在美的电商平台体现出来。
3.营销变革,即如何为消费者带来极致产品体验和服务,这也是美的最为看重的一点。公告中提到的“双方将以面向用户的极致产品体验和服务为导向”是所有合作的出发点及落脚点。按照美的的规划,未来其智能家居梦想将做到四个“最”,其中之一便是“全球最海量的智慧家居粉丝社区”。
“攒粉”是传统家电厂商的弱项,却恰恰是小米最擅长和引以为豪的。小米最初便是从论坛开始做粉丝积累的,随后延展到了微博、微信、百度知道、QQ 空间等新媒体阵地。未来随着小米营销三板斧:“定战略、做服务、涨粉丝”全面砍向美的智慧家居平台,美的的营销体系势必将经历一次大地震。
1.1.4 TCL:再次重生的鹰
“鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。”
2006年6月14日,一篇《鹰的重生》震动整个TCL,乃至整个中国商界。当时,刚刚完成并购的TCL,陷入前所未有的巨亏。他在文中直指TCL内部顽疾,坦承自己曾经缺乏变革勇气,之后便是雷厉风行的变革。2011年1月5日,李东生面对众多媒体,庄重宣告:鹰已重生。
时隔8年,在互联网及移动互联网大潮的席卷之下,尤其是小米、乐视跨界进入彩电制造业之后,传统彩电企业触网、涉网已成一种时尚。TCL面临再次重生,成为首家跳出产品层面而从企业经营战略层面转型互联网的彩电制造企业。
必经阵痛
2013年,TCL集团看似交出了一份不错的成绩单:营收达853.2亿元,同比增长22.9%;净利28.9亿元,同比增长126.7%。
不过,漂亮的数字难以掩盖一个事实——28.9亿元净利润中,体量最大的电视业务则亏损了9195万元。
“这就是转型中的阵痛,必须以壮士断腕的勇气去面对。”李东生毫不掩饰这张成绩单的不足,“转型中肯定会有一个比较痛苦的过程。”
李东生表示,TCL内部几乎所有人都对转型的必要性有高度共识,但他们同时又担心能否适应这种转型,转型的方案对自己在公司中的角色能否继续留有空间存有疑虑。而且,转型很可能要放弃原有的东西重新学习一种新的能力,他们就会有相当大的顾虑,在执行上也会有一些抵触的情绪。
“这很正常,必须经历这种阵痛。”李东生强调。现行产业及业务结构调整,确立“7+3+1”的产业结构
2014年的3月,李东生宣布启动TCL“双+”转型战略,打造“智能+互联网”、“产品+服务”的商业模式。随后,TCL集团马不停蹄地完成诸多动作。过去的2014年TCL进行了有史以来最密集的资本运作、战略合作,一年之内有近大大小小15个动作,平均每个月宣布一个。
为了建立满足战略转型要求的业务流程和组织体系,TCL集团于今年1月对产业及业务结构进行了调整,将集团主要产业和业务及企业分别归属为产品业务领域、服务业务领域以及创投及投资业务,确立了“7+3+1”的产业结构:“7”指多媒体电子、TCL通讯科技、华星光电、家电产业集团和通力电子五家制造企业;“3”指新组建互联网应用及服务业务群、销售及物流服务业务群以及已成立的金融事业本部,服务业务在公司总体结构的比重大幅提升;“1”则指的是TCL集团创投及投资业务群。
TCL集团7+3+1战略调整,意味着TCL从一个纯工业集团公司扩展为一个适应互联网时代的综合性实业公司。
40亿投向华星光电布局下一代显示技术
随着移动互联时代的到来,智能移动终端炙手可热,中小尺寸面板迅猛发展。2014年8月TCL集团正式公布其定增预案,募集资金总额约57亿元,除去17亿元用于补充公司的流动资金外,其余全部投向的其旗下控股子公司华星光电的生产线建设项目(t2项目。对此,预案解释称,t2项目的建设和投产,将进一步强化公司的产业链一体化整合能力,为公司液晶显示产业的可持续发展奠定更坚实的基础。
液晶电视面板国内电视制造行业市场需求量大,但是,国内产能存在较大的缺口。预计至2016年,产能自给率也只能达到68%,国内的液晶电视面板企业
仍有较大的发展空间。
2014年5月份,华星光电在武汉市设立了一家合资公司,投资建设t3项目,将产品线拓展至中小尺寸面板市场。分析人士指出,t3项目与t1、t2项目共同构建华星光电在液晶面板制造领域的全布局,TCL集团也因此将全线覆盖TV面板和中小尺寸移动终端面板,在家庭大屏和移动小屏两条产业链上实现核心显示器件后向一体化的战略目的。
多媒体生态圈建设
合作方面包括,TCL与腾讯合力布局微信电视,与湖南卫视合推芒果TV,围绕TV+平台的电视生态圈,构建核心能力。
并购方面,TCL相继与思科合资设立公有商用云服务平台;与万达集团战略合作;入股花样年地产持股社区O2O入口标杆企业彩生活;入股712通信进军军工通信领域等。
生态圈建设方面,TCL与合作伙伴在内容及大数据分析等领域依据流量建立了收益分成模式。
完成一系列动作后可以发现,李东生2014年3月初所描述的转型战略雏形初现,服务业务板块比重大幅提升。
2014年TCL推出多项新产品与新服务,包括TCL爱奇艺TV+、TCL芒果TV、连接微信的TV+、TCL游戏电视生态圈战略联盟、曲面电视机、TCL+量子点电视机以及全球播服务等,智能电视机销售量由2013年263万台上升至349万台,佔中国市场LCD电视机销售量的41%。
至2014年末,TCL智能网络电视累计激活用户数为674.7万,12月日均活跃用户数为226.9万,其中游戏平台月活跃用户人数突破6.9万,绑定微信电视的用户数达15.6万。
期待“鹰的重生”
TCL集团3月2日晚披露2014年年报。2014年,集团共实现营业收入1010.29亿元,同比增长18.41%。TCL集团突破千亿,营收和净利都大幅增长,目前来看,去年TCL转型步骤迅速而又彻底。
2015年全球经济增速依然缓慢,中国经济也步入增长“新常态”。面对此般态势,TCL集团于2015年提出双轮驱动战略,一方面将持续推动“智能+互联网”
转型，建立“产品+服务”新商业模式，深化“双+”战略转型，另一方面将加快 完善全球业务布局，继续提升国际业务竞争力和海外市场份额，巩固并扩大国际 化优势。当年一纸《鹰的重生》激发了大家的斗志，如今在全新的大环境下，TCL 再 次重生出发，转型能否开花结果今年见分晓。
第二篇：【2】“互联网+”时代背景下工会资金
2016年工会财会论文征文
“互联网+”时代背景下工会资金安全管理探究
作者简介：南宁铁路局党校
内容摘要：资金安全是财务管理工作的基本保障，对于工会财务来说，由于资金来源的单一与需求缺口，加强资金管理工作更成为财务管理的重中之重。随着网络技术的不断发展，工会资金管理也越来越多的借助于高科技手段来提升管理工作的质量与效率，然而在效率大幅度提升的同时，也出现了“互联网+”时代资金管理所特有的一些安全管理问题。本文从当前网络时代工会资金安全管理所存在的问题分析人手，谈谈如何有效强化安全管理等级，促进资金管理工作质量提高，以供参考。
关键词：“互联网+”； 工会财务；工会资金；安全管理
一、引言
李克强总理在第十二届全国人民代表大会第三次会议上提出，制定“互联网+”行动计划。“互联网+”是指以互联网为主的信息技术（包括移动互联网、云计算、大数据技术等）在经济、社会、生活等各部门、各领域的扩散、应用过程。简单点说就是需要将互联网与传统行业相结合，促进各行各业发展。它代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配臵中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。工会组织，特别工会财务干部要有高度的敏感性，重视工会财务层面的顶层设计，适应信息时代发展的要求，完成工会财务工作管理新模式转型升级的嬗变，这是机遇、同时也是摆在工会财务工作者面前现实的新课题。工会专项资金具有特定项目和用途,需要专款专用、单独列报的资金。加强专项资金管理,规范专项资金用途,提高专项资金使用效果,是各级工会必须坚持的基本要求,也是工会财务部门义不容辞的职责。当前,各级工会组织
管理的专项资金不断增多,既有各级财政拨给工会的帮扶困难职工、送温暖、再就业培训、劳动竞赛、劳动模范、厂务公开、安全生产、文明行业、法律援助、专项补贴等专项资金,也有工会自身需要单独核算和专款专用的基本建设、物资采购、职工维权、宣传教育、救灾慰问、扶贫帮困和送温暖等专项资金,这些专项资金数量越来越大,核算越来越细,管理越来越严,要求越来越高。同时资金安全也随着“互联网+”时代的到来而出现了许多新问题，如何加强“互联网+”时代工会专项资金管理和使用,确保专项资金严格管理、规范使用、发挥效益,如何有效利用信息化手段加强资金管理质量就成为工会财务应该关注主要问题。
二、“互联网+”时代工会资金安全管理面临的问题
工会资金管理向来是工会财务工作的重头戏，近年来随着制度的不断完善，资金管理的安全与规范也在显著加强。但是，“互联网+”时代的到来，工会资金管理也越来越多的借助于信息化手段，而在管理工作取得成绩的同时许多新的安全问题也随之而来。
(一)网络安全防范意识不足
之前的手工记账，工会财务工作的范围小，工作环境比较狭小，获得信息的速度没有这么快。相比之下，现在的信息传递与交流速度快，加上病毒、黑客等的威胁，容易发生信息失真、流失，被盗用的危害。许多工会领导干部在网络曰益发达的今天，对工会资金管理信息保护的重要性不甚重视，同时也缺乏工会资金安全管理的基本常识，工会资金安全管理存在着一些漏洞难以弥补。加之现在网络化技术逐渐推行，由管理意识偏差所带来的安全管理问题就更为突出，互联网的安全直接决定了到了会计行业的经济利益，如果网络上信息的安全得不到保障，有可能让工会的利益受到侵害，影响到工会财务管理工作的正常运作，制约了铁路工运事业的有效提升。
(二)制度执行不力，监控缺失
科学规范的制度对于强化管理也是非常重要，然而当前许多工会财务管理制度建设虽然逐步完善，却存在着制度执行不力与监控缺失的问题。岗位监督、上下级监督等制度没有真正落实到实处，问责制度也形同虚设，这样即便是在传统模式下的工会资金管理都很难达到令人满意 的目标，在“互联网+”时代背景下，更是会让许多小问题迅速演变为大问题，严重威胁到工会资金的安全。
(三)信息披露不够真实、客观
“互联网+”时代如果工会财务信息披露得不够真实不够透明，影响工会财务信息披露的可靠性和相关性。有些企业打着名为“盈余管理”，不违反公认会计原则的旗号，实为进行利润操纵，造成这类信息披露方面的“脏、乱、差”现象的原因之一就出在工会财务审查监督环节上。应向职工公开，不留“自留地”。工会财务信息应当真实可靠，决不能账实不符，弄虚作假，愚弄群众。要做到公布的每一项财务收支来源．有根有据、有账可查，工会财务信息要合情、合理、合法，经得起审查。工会财务人员坚决不能搞账外账，不但要把财务信息公开给群众，还要让群众明白财务数字的真实来源。
(四)会计人员综合素质偏低
传统的会计人员对自己的专业知识掌握得很好，但仅仅局限与这一门学科，对专业之外的审计、金融、证券等方面了解不多。并且“互联网+’’的快速发展要求从事会计的人员对许多电脑办公软件要熟练应用。这对于传统会计来说有一定的难度，他们习惯了手工做账，一下子转变过来，难免不适应。随着网络应用技术的普遍，工会资金管理及应用也更多的采用了网上操作模式，然而面对日新月异的应用程序换代与更新，却未能及时推出相适应的监控及管理措施，从而让网络安全问题得不到有效遏制，加之，在人员教育、技术培训及技能强化方面也未能紧跟科技发展及工会资金管理的需要，从而因许多人为因素加重了资金安全管理负担。
三、提升资金网络安全管理的措施
虽然现在工会管理大谈财务先行财务核心，但实际工作中却仍然存在许多问题，这是由于意识未能有效落实到管理行动上造成的。对于资金安全管理来说首先端正管理意识，应该从观念上将资金管理重视起来，其次，剔除思想上的假大空，树立科学严谨的管理态度。再次，要针对“互联网+”时代与资金管理的结合，加强理论知识与经验借鉴，尤其是对于主持工会工作领导干部更需督促自己提高素质，避免乱指挥
和一言堂，从工会资金管理具体要求出发履行管理职能。
(一)重视人员培养
工会财务的管理对象是资金，因此资金所可能涉及到的每一个方面都将是资金安全管理应该关注的地方。而随着“互联网+”时代的来临，资金使用及管理逐渐数据化与网络化，财务办公网络、业务处理软件、电子支付平台以及各种集成化应用软件在工会资金管理及使用中不断占据着更重要的地位。天天与资金打交道的人员要是没有做好安全防御的措施，容易给企业造成经济损失。一方面，现代会计人员不能仅仅拘泥于专业领域的知识，需要博学多才，懂一些常识性的理论知识和实践知识。另一方面，“互联网+”模式的兴起更好地促进了信息之间的传递与交流，会计人员要利用丰富的资源，取长补短，加以应用和借鉴，最终学以致用。财会人员及专门资金管理人员如果不能加强这些方面的专业技能学习与提升，必然会因为难以应付或操作不当而产生更多不必要的资金管理风险，轻则制约资金及时调拨及使用，延误最佳时机，重则因为数据丢失、业务差错而给整个资金管理体系带来严重影响。
(二)加强网络建设
工会资金涉及面广，很多时候存在着跨区域甚至跨领域问题，而“互联网+”时代由于管理软件与管理体系的建设步伐和效率不尽人意，容易出现环节与环节之间体系无法兼容、共享，透明化程度较低的问题，在这种环境下要加强资金网络监管就显得比较困难。首先，加强工会资金统一管理网络建设，增强软件之间的兼容性与共享性，重视实时数据库建设，及时收集数据汇总并分析，提高资金监管的时效性与数据可靠性。而在软件开发及推广方面，由于工会资金管理具有高度保密等特殊要求，所以应该重视企内合作以及与科研院所的合作，从而实现保密性与技术性都能得到有效保障。其次，完善透明运作的工会财务信息网络，使网络成为开展工会资金管理透明运作的有效载体，财务信息披露要坚持“透明、诚信、实效、有利于提高资产使用效率、方便监督”的原则，采取局域网、公示栏、会议通报等灵活多样的公开形式，使干部职工了解工会财务资金的收入和支出，强化监督，杜绝腐败行为发生。建立工会资金管理透明运作专网。通过电子信箱、开通网上QQ财务咨询、服
务，进行网上答疑，对职工遇到的有关工会财务预决算、企业担保、大额资金使用、职工工资奖金分配、奖罚与福利、社会保障基金缴纳情况等问题进行排忧解难，释疑解惑；开辟“网上论坛”直接与网络使用者交流财务管理的“热点”和“敏感性”问题，使之成为发表合理见解的平台。使财务公开中财务信息披露工作措施操作性强，能见度高，职工喜闻乐见，使得工会财务资金收管用信息获得职工广泛的认同。
(三)加强制度建设及责任落实
首先，要加强相关制度建设及岗位科学设臵，推行与管理工作相适应的监控细则，严格遵循职务不相容原则与岗位轮替制度，降低人为因素给资金安全管理带来的隐患与风险。同时，要在诸如账薄记录、资金报表、会计凭证等重点环节推行三方会签制度，尤其是在重大工会项目建设及工会经济活动上要锁定经办人、使用人、监督人的责任落实，避免执行及监控漏洞。
(四)加强工会资金安全保密工作
工会资金安全保密工作是网络化背景下一项新的资金管理重要工作，过去资金管理全部是在线下进行，能够通过票据监管人员检查及其他手段较好的达保密目的。但在网络时代，更多的资金操作通过网络进行，线下监管已经不能够适应当前及未来工会资金安全管理需要，所以必须把资金安全保密工作作为重要内容来抓，其目的是落实安全管理、提高人员保密意识与保密技能。首先，要加强工会财务人员的组织培训与法律法规宣传教育，一方面，通过法律教育提升人员在工作中的保密意识，端正其工作态度，避免受到不良思想侵蚀；另一方面，通过系统的强化学习，加强对各种网络操作软件及流程的熟练掌握来有效避免操作过程中的疏忽与漏洞。其次，要建立一系列的保密程序来规范人员行为及资金运作。落实保密责任、签署保密协议、一人一机、杜绝混用，同时要加强工会财会数据存储软硬件的跟踪监控，并设臵岗位实现专人监管，防止数据泄露问题。再次，要建立专门的网络维护技术队伍，针对软硬件维护更新、病毒入侵、木马程序及各种恶意软件进行24小时实时监控，一旦发现问题要及时处理并追究经办人及操作人员具体责任。
(五)加强企银联合，提高安全管理等级
在“互联网+”时代背景下，加强工会资金安全管理还需要扩大联系面，与银行加强沟通合作，建立专门化的工会账户与银行监管相挂钩模式，全面实现账户管理、资金风控、资金管理及动态查询、资金进出数据实时分析等，让工会资金管理能够架设起无形的安全屏障，能够随时监控任何一个工会或单位的银行账户运作及资金进入和流向，从而将工会资金管理向精细化、规范化方向推进。此外，为了更好的实现资金网络监管，还应该强化该合作体系的节点和把关力度，按照“统筹兼顾、保证重点、量入为出、收支平衡”的原则尽量做到少花钱、多办事、办实事，杜绝浪费和挤占、乱用资金，重点对用于对“三不让”承诺资金、“三线”建设资金、一般救济和职工文体活动等各项工作的资金安排运用情况开辟专门数据跟踪渠道，确保资金流出指定账户开始以及后续一系列的转移、支出等都能处于监控范围之内，不被挤占、挪用。除了固有的层级监管与逐级问责以外，还应该视具体情况酌情推行越级监督和资金异动上报的绿色通道，确保资金安全问题发生之后能够在第一时间传递给上级工会资金管理部门，最大限度降低风险真实发生机率。
四、结束语
工会资金管理必须具有高度的安全性与规范性，在“互联网+”时代背景下，各项网络技术与管理软件被充分应用于工会资金管理来提高管理工作质量和效率。但是随着技术的不断进步，管理范围的不断扩大及管理工作的不断复杂和艰巨，工会资金管理中安全问题和漏洞也明显的凸显。加强“互联网+”环境下的工会资金安全管理不仅需要依靠意识革新、制度强化、人员素质提高，同时还需要切实加强与“互联网+”环境相适应的一系列监管与控制手段，从而避免管理工作的纸上谈兵、切实提升工会资金安全管理层级。总书记强调，“我们共产党人的忧患意识，就是忧党、忧国、忧民意识，这是一种责任，更是一种担当”。随着工会资金管理问题探讨的深入，在发展过程中肯定还会遇到一些新阻挠和新情况，但只要坚持依法管理、严格管理、找准方向，必然能够在今后的管理工作中不断进步，必然能够通过资金管理工作的向前迈进推动整个工会财务管理体系的进一步完善。
参考文献：
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第三篇：“互联网 ”时代背景下高校体育教学改革研究
“互联网+”时代背景下高校体育教学改革研究
摘 要：随着互联网+时代与之相关的信息技术的发展，多个行业和领域受到了互联网+思维的改变，传统的学校课堂教学模式也在逐渐受到互联网+教育模式冲击，需要作出相应的改进和创新。本文对互联网+时代背景下的多种新兴技术与体育教学进行结合分析，探索体育教学模式的发展思路。
关键词：互联网+；体育；教学
中图分类号：G8 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2018）17-0154-02
Abstract： With the development of information technology related to the Internet + era，many industries and fields have been changed by Internet + thinking.Traditional school classroom teaching mode is also gradually impacted by the Internet + education mode，which needs to be improved and innovated accordingly.This paper analyzes the various emerging technologies and sports teaching in the background of Internet + and explores the development idea of PE teaching mode.Key words： internet+； sports； teaching
两年前，国务院印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，推动互联网由消费领域向生产领域等拓展，加速提升各行业的创新能力。在“互联网”+时代，移动互联网、云计算、大数据、物联网、智能可穿戴设备和人工智能等逐渐成为信息技术时代的主流[1，2]。互联网新时代使得学校、教师和学生之间联系的更加紧密，对于体育教学而言更是如此，本文对此展开研究，探讨相关技术与体育教学的关系和作用。MOOC对体育教学的影响
MOOC（慕课）即大规模在线开放课程，是一种任何人都可以免费注册使用的在线教育模式。随着互联网的发展，在线视频教学课程发展迅猛。2003年教育部启动“国家精品课程”项目，成为全国首批一流示范性课程，2012年启动“精品视频公开课项目”，将一些名家名嘴的讲课风采展示给大家，制作了一些提高全民文化素质的普及课程，2013年启动“国家精品资源共享课”的建设，提升之前课程的用户体验和功能扩展[3，4]。2018年初，教育部从全国460余所高校建设的3200多门慕课中评出490门“国家精品在线开放课程”，其中包含北京大学、清华大学、武汉大学、四川大学、哈尔滨工业大学等高水平大学课程，名校的课程数量比重达到70%。
对于体育教学而言，大学生公共体育课程比重较低且每个学生只能选择一个体育项目，因而受到的运动知识传授较少，MOOC扩大了传统体育教学的覆盖面和选择广度。学生可以通过线上线下学习的混合式学习方式获得多样化的知识，此外，将传统的任务驱动训练变成兴趣驱动锻炼的模式，更能激发学生体育课程学习的自主性和终身体育锻炼意识。
表1所示为中国大学MOOC网上体育相关的课程情况，占全部学科专业6957门课程的比例为0.14%，明显比重较低，缺乏体育相关的课程资源。高校体育教师需要将学科知识和信息技术领域有效结合，开拓更多的优质在线视频课程资源，转变教学理念和教学方式，学习计算机、多媒体等技能的操作。大数据与体育教学的关系
美国知名咨询公司麦肯锡最先提出Big Data（大数据）的概念。相对于传统的数据或数据库而言，大数据指的是老式的结构化数据库软件工具无法抓取、存储、处理分析且规模巨大的数据群。目前普遍的共识是，大数据具有海量的数据规模（存储容量很大，单位是TB级以上）、数据种类的多样化（非结构化，复杂性数据）、快速的数据生成和数据动态体系（数据分析速度很快，注重实时性）、有潜在的挖掘价值（隐藏在数据背后有待挖掘的重要信息）。大数据是数据资源、数据分析的方法、新学科，更是一种思维，从数据中提炼出有效的信息，促进更好的决策和反馈[5，6]。
在学校教育中，大数据可以让教育管理者做更好的决策，通过教学过程中的海量数据分析出最为科学的教学方式、学生学习方法、教?W资源的创造等。体育教学作为学校教育的一个不可分割的组成部分，虽然有教学场地和器材的特殊要求，但从本质上与其他学科教育相同。通过教育大数据对体育教学评价、学生训练过程记录、学生运动效果、运动数据记录进行存储和分析，得出较为科学的规律和指导理论，从而让每个学生都能得到科学锻炼后的体质增强和运动能力提升。物联网与体育教学的关系
物联网作为互联网技术的延伸，理论上可以将万物通过网络互连起来，达到物与物、物与人的实时数据共享。通常情况下，将物联网分成感知层、网络层和应用层等3个层次架构。感知层主要任务是获取前端的参数信息，可以通过模拟或数字传感器、RFID阅读器和芯片卡、条形码和二维码、GPS定位模块（中国的北斗、欧洲的伽利略或俄罗斯的格伦纳兹）等技术来获得，同时，前端需要执行机构来完成应用层的反馈需求。网络层主要是通过传统的计算机网络、电信网络（GPRS、5G等）或卫星通信等实现远距离传输，通过ZigBee、Adhoc或无线Mesh网络等实现稍远距离的组网数据通信，通过WiFi、蓝牙等实现近距离数据传输。应用层主要通过web技术、数据库存储数据、管理系统或APP来呈现不同应用需求的数据显示形式，同时应用层具有云计算和大数据处理能力，对物联网端海量数据进行处理分析，给出决策分析结果，再反馈到前端[7，8]。
物联网技术在体育教学中的作用逐渐提高，例如马拉松或者长跑运动过程中，在运动员身上粘贴RFID芯片卡，在赛道周围特定距离处放置RFID阅读器装置，可以记录运动员通过各参考点的时间信息，从而计算出跑速和耗时总长，相对于人工记录更为精确和高效。目前很多高校要求大学生长跑计划，要求学生连续很多天完成指定路线的跑步之后才给相关的考核成绩，通过手机GPS定位技术查看学生是否经过指定的位置。此外，可以通过室内定位技术将篮球场上每个训练队员的运动轨迹和跑动量记录下来，分析各个学员的不足之处，可以将标定技术范围扩大后应用到足球场上。智能可穿戴设备与体育教学的关系
随着国务院印发《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》，从国家战略上积极推动体育产业成为经济转型升级的重要力量，促进群众体育与竞技体育的全面发展，提出的全民健身的口号，与体育教学和体育运动相关的智能可穿戴设备逐渐从科研实验室走向大众视野。
随着近年来跑步和健走运动的火热，基于智能手机操作系统和软硬件设计的APP已经占据了跑步计步工具的大部分市场。例如腾讯运动计步、咕咚智能运动、春雨计步器、动动计步器、乐动力和去运动等，这些基于Android、iOS或者Windows phone等智能手机操作系统的APP几乎都会以手机内置的很多传感器等硬件模块开发应用功能，基于GPS和北斗卫星定位技术，可以在室外环境下精确追踪运动路线，可以实时监测时速、配速、完成运动用时、界面显示实时的运动情况，增加了体育运动过程中的乐趣。具有同样功能的可穿戴设备有运动手环，如小米手环、耐克手环等，可以监测运动人员的步数、心率、GPS定位、睡眠质量检测等数据。
VR（虚拟现实）技术引入体育教学后可以全方位的模拟体育教学环境，在体育器材和设备不完善或者并不具备的条件下开展一些体育课程训练。例如可以头戴VR眼镜或头盔在南方炎热地区开展诸如滑雪、滑冰、皮划艇、高尔夫、冲浪和野外探险等课程，突破场地或设备限制、实施欠缺、安全等方面因素的影响，达到较好的学习和训练效果。总结
综上所述，在“互联网+”时代背景下，体育教学应该充分利用新技术、新媒体、新方法和新思维来统筹课程教学和学生学习过程的合理安排，搭建高质量的教学资源平台、应用融合物联网和智能终端技术使得教学场馆、设备和器材更具智能化、运用大数据技术和思维来分析学生和运动员的运动记录，从而科学合理地展开更好的体育教学。
参考文献：
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第四篇：企业海外投资案例 分析 启发概要
企业海外投资案例 +分析 +启发
海外投资是一项高风险的事业, 在选择投资项目及并购企业时, 企业应当树立明确的风险意 识。
在各类风险中, 政治风险是中国企业, 尤其是在美国和欧洲的中国企业必须要经受的一种 考验。从联想的并购案到海尔和中海油的并购案, 稍微上点规模的并购项目, 只要并购方是 中国企业,往往就要触动一些美国政客的 “ 国家安全 ” 神经。可以说,遏制中国和禁止中国企 业染指美国重要产业,压倒了美国政府一向倡导的所谓市场经济公平原则。
再者, 中国企业跨国并购的方法也亟待提高。一般来说, 中国企业海外收购除了要面对一 定的政治风险外,还存在着另外三个方面的风险: 一是门槛高,国外市场竞争更加激烈;二是国外监管力度更加严厉;三是信息披露的透明化, 国外上市公司要随时向社会公布公司的运转情况, 而国内公司在 这方面做得还很不够。
从中海油并购 “ 优尼科 ” 一案中,我们看到事情还远非这样简单。尽管中国企业认真努力地 按照西方的公司治理标准及并购规则行事, 但目的与手段都十分透明的结果却适得其反。究 其缘由, 除了政治阻力外, 还有如中海油公司董事长傅成玉所认为的, 简单地套用了西方规 则, 而忽视了中国的需求和中国特色。因此, 如何既要提高国内企业的公司治理水平, 又要 合理运用各种手段(包括法律、投资心理、宣传推介等各方面 达到跨国并购目的,还需要依 靠更多中国企业的实践才能回答。当然, 中国企业要提高海外并购的能力, 寻求以最小的并 购成本获得最大的投资回报的方法,也需要国内产学各界共同努力地去摸索与研究。
《世界经济黄皮书》 还提醒, 并购不是目的, 中国企业要有能力做好事后的整合。导致企 业最终并购的失败可能有多种原因, 如在并购前过高地估计了市场潜力，忽视了审慎调查的 作用, 过分强调财务报表的完美, 等等。对于许多并购案例来说, 失败的最根本原因是并购 后的整合不力。
例如,在 2005年半年报表中,在海外都有过大手笔收购业务的京东方和 TCL 两家企业 均宣布发生巨额亏损,其中,京东方亏损近10亿元, TCL 亏损近7亿元。总结两家公司的 教训时不难发现, 虽然海外收购迅速扩大了企业规模, 但却应了那句老话:大不一定强。完 成收购后这两家公司都存在与被收购企业在品牌、技术、生产与企业文化等各方面的整合问 题。整合不力直接导致了企业海外经营陷于困境,同时还将母公司拖入亏损的泥潭。
因此, 从整体上看, 中国企业的海外投资事业是必然趋势, 但具体到某一家企业, 不切实 际的追求跨越式发展而又不具备一定的国际投资经验,其面临的风险将是巨大的。
由于各个企业自身的条件、所处的行业及实行的战略不同,因此企业 “ 走出去 ” 的方式方法千 姿百态,创造出了多种行之有效且独具特色的海外投资模式。
一、建立海外营销渠道投资模式
建立海外营销渠道投资模式, 指的是我国一些企业进行海外投资的目的并不是在东道国设 立生产基地或研发中心, 而是要建立自己的国际营销机构, 借此构建自己的海外销售渠道和 网络,将产品直接销往海外市场,减少中间环节,提高企业的盈利水平。据商务部统计,截 至 2003年底, 境外贸易性企业占境外企业总数的 55%, 这些贸易性企业中有相当数量是国 内主办企业的海外营销机构。这说明到目前为止, 建立海外营销渠道投资模式是中国企业海 外投资最主要的模式。
中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于这种模式。三九集团的制造基地和研发 中心等均在国内,海外公司主要是营销机构。自 1992年以来,三九集团先后在香港、俄罗 斯、马来西亚、德国、美国、南非、新加坡、日本、中东地区等十几个国家和地区设立了营 销公司。这些营销公司作为三九集团在海外的窗口, 担负着让这些国家和地区的消费者了解 三九产品, 开拓三九产品海外销售市场 的重任。海外营销公司的发展壮大, 使三九集团产品 的市场由单一国内市场逐步演变成为全球性市场。另外, 福建福耀集团、天津天狮集团、中 粮集团、中化集团和中技集团等企业的海外投资也主要是为了建立本企业的海外营销网络, 也属于建立海外营销渠道投资模式。
从目前情况看, 中国企业建立海外营销渠道具有其优点和制约条件, 其中优点表现为:一 是企业通过构建自己的海外销售渠道, 减少中间环节, 将产品直接销往海外目标市场, 有利 于扩大出口规模。二是在此种模式下, 企业不仅可以直接扩大产品出口, 通过直接掌控海外 销售获得流通领域的可观利润,还能直接了解市场信息。三是 “ 国内生产、国外销售 ” 的做法 在相当长的时期内对于中国企业具有吸引力, 因为导致中国生产的产品具有国际竞争力的劳 动力充裕等因素有可能会保持较长时间。四是对于部分大企业而言, 设立海外营销渠道, 有 利于其通盘考虑进出口和国内外市场, 通盘考虑国内外可利用资源, 实施其全球发展战略既 推动出口也寻找进口赢利的好机会, 真正做到国际化经营。五是从宏观经济角度看, 还能够 为国家出口创汇,并解决大量劳动力的就业问题。
与此同时, 中国企业建立海外营销渠道还存在一定的制约条件, 即采用这种投资模式主要 是销售走出去了, 企业的生产、采购和研发等并未走出去, 因而容易遭受国外包括反倾销在 内的各种贸易壁垒的限制,所以企业需要适当增强这方面的应对能力。
由此可见,丰富的劳动力资源和较为完备的制造业配套能力是当前中国制造业的竞争优 势, 中国企业应充分重视和利用好这个优势, 把国内作为生产基地, 向海外销售产品。企业 到底是直接在海外市场销售产品,还是通过中介机构间接销售,需要对利弊进行比较分析。如果企业出口规模小, 并且是刚刚开始走向国际市场, 缺乏经验, 则委托中介公司代理出口 也是一个选择。对于具有一定出口规模和资金实力的企业而言, 应积极考虑建立自己控制的 海外营销网络, 以增强对产品销售市场的直接了解, 与国外消费者直接见面, 减少中间环节, 扩大盈利空间。
二、境外加工贸易投资模式
境外加工贸易投资模式是指我国有些企业通过在境外建立生产加工基地, 开展加工装配业 务,以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主,经加工组装成制成品后就地销售或 再出口到别的国家和地区,借此带动和扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口。境外加 工贸易投资模式由于适合我国目前经济结构调整的要求,近年来日益成为企业海外投资的一 种重要模式。据商务部统计截至 2003年 12月底,经商务部批准和备案设立的境外加工贸 易企业已达 490家。开展境外加工贸易的国内企业主要集中在技术成熟和生产能力过剩的 纺织服装、家电、轻工、机械和原料药等行业。
近年华源集团境外加工贸易投资的规模已接近3亿美元, 起到了示范和龙头作用 1992年 诞生于上海浦东新区的华源集团,是以纺织业为支柱产业的大型国有企业集团。上世纪 90年代中后期, 我国纺织业面临的是国内市场萎缩、生产能力过剩, 而在国际市场上又不断受 到以出口配额和保障措施等为主要形式的贸易壁垒的限制。在当时内忧外患的情况下, 华源 集团抛弃单纯依靠出口占领海外市场的传统做法, 另辟蹊径开展境外加工贸易, 先后在塔吉 克斯坦、尼日尔、墨西哥、加拿大和泰国等地投资建立海外生产加工基地并合理利用原产地 规则,有效绕过国外贸易壁垒,规避反倾销,拓展了海外市场,并带动和扩大了国内设备、技术、原材料、零配件出口。华源集团在墨西哥和加拿大设立了两个纺织企业,利用《北美 自由贸易协定》 中规定的贸易区成员国境内生产的棉纱或纤维制成的纺织品享有免税、免配 额的优惠政策,扩大了对北美尤其是美国的棉纱和面料产品出口。
此外, 深圳康佳集团、珠海格力集团和江苏春兰集团等企业的海外投资也多属于境外加工 贸易投资模式。
境外加工贸易投资模式的最大特征是两个互动即投资与贸易的互动和对外经济贸易业务 与国内经济的互动。通过对外投资带动和促进外贸出口第一个互动;通过对外投资与出口加 快国内产业结构调整和优化是第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场、带动出口, 优化国内产业结构。
境外加工贸易投资模式的第二个特征是企业开展海外投资的主要方式是在海外建立生产 基地,开展加工装配业务,以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主,经加工组装 成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区。
采用这种投资模式的企业一般是我国技术成熟国内生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械、原料药等行业的制造业企业, 投资集中在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家 与地区。企业开展海外投资的条件是企业国内生产能力过剩,但其产品在国外又有市场。
企业采取境外加工贸易模式开展海外投资, 首要的优点是可以将成熟的技术设备和过剩的 生产能力搬迁到市场销路较好的国家和地区, 这样就能够使企业过剩的生产能力继续发挥作 用,继续获得收益。其次,采用这种投资模式,主要是以国内的技术、设备、原材料、零配 件等实物作为出资物, 另外再加小部分外汇资金, 可以节约外汇支出, 符合一些企业的实际 需要。第三, 企业采取境外加工贸易模式开展海外投资, 还能够合理地利用原产地规则, 规 避和突破各种贸易壁垒,有效拓展海外市场。
企业采取境外加工贸易投资模式进行海外投资有两个基本条件:一是国外市场前景看好;二是技术设备和生产能力较为成熟。
三、海外创立自主品牌投资模式
海外创立自主品牌投资模式是指我国某些企业在海外投资过程中, 不论是采取绿地投资方 式还是采取跨国并购投资方式均坚持在全球各地树立自主品牌, 靠长期的投入培育自主的国 际知名品牌,靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。
该模式以海尔集团为代表。海尔集团在海外投资和跨国经营过程中, 始终以创立世界知名 的自主品牌为核心目标。早在 20世纪 80年代,海尔集团总经理张瑞敏就提出了 “ 创海尔世 界知名品牌 ” 的战略。1998年后海尔全力实施国际化战略,使海尔成为国际化的海尔,让海 尔由中国名牌成长为世界名牌。
海尔集团在海外投资办厂时, 坚持打海尔的牌子, 中方投资方是海尔, 企业的名字是海尔, 生产和销售的产品是海尔牌的。由此看来, 海外投资不仅是海尔占领国际市场的手段, 更是 其创立世界名牌的有效途径。海尔赋予了海外投资新的功能和含义。海尔采用的 “ 先难后易 ” 策略是由海外创牌模式决定的:海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量最重的发达国家和 地区, 靠质量让当地消费者认同海尔品牌, 取得当地名牌地位然后靠品牌优势以高屋建瓴之 势进入发展中国家。海尔在美国、欧洲实施设计、生产、销售 “ 三位一体 ” 的本土化战略,正 是为了在欧美国家树立起本土化的名牌形象, 进而让海尔成为世界名牌。随着一个个本土化 的名牌崛起于世界各地,海尔实施的创世界名牌的目标正在成为现实。2004年 1月 31日, 世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的 《世界最具影响力的 100个品牌》 报告揭晓,中国大陆只有海尔集团一家入选,排在第 95位。
在海外自主创牌投资模式的主要特征十分明显, 一是企业海外投资无论采取绿地投资方式 还是跨国并购方式,其核心目标之一始终是创立世界知名的自主品牌。二是采取 “ 先难后易 ” 策略, 其中有两层含义:即采取该模式的企业在进入国际市场时,采用先难后易的策略, 如 海尔在进入国际市场时先进入欧美等在国际经济舞台上有份量的发达国家和地区, 靠质量让 当地消费者认同海尔的品牌取得当地名牌地位后, 再靠品牌优势进入发展中国家;同时, 采 取该模式的企业开展海外投资的道路也是先难后易的, 即先到发达国家建厂而后再向发展中 国家扩展。由于创自主品牌定位很高, 所以企业在跨国经营的初期注定要经历较长的困难期, 之后品牌才能逐渐被消费者认识、认知和认同, 才能打开局面。二是 “ 先有市场, 后建工厂 ” , 如海尔先通过出口拥有自主品牌的产品的方式进入海外市场, 等海尔的品牌被当地消费者认 同、占领一定的市场份额后再投资建厂。
海外投资自主创立品牌的模式有其优点和制约条件。从优点来说, 首先, 这种海外投资模 式属于 “ 厚积薄发 ” 型,虽然开始阶段起步艰难面对的成败风险大,但一旦打造出世界上知名 品牌, 就能在国际投资和生产中处于产业链的高端, 就能获得超额利润, 就可以不再为国外 跨国公司打工, 从而为企业的国际化经营和长远发展打下坚实基础。其次该模式将树立统一
自有品牌和本土化战略两者有机结合起来。例如, 为了适应不同国家和地区市场的不同需求, 海尔在坚持统一自有品牌的前提下实行设计、生产和销售 “ 三位一体 ” 的本土发展战略。
从制约条件来看, 这种海外投资模式具有相当的挑战性。首先它要求企业拥有雄厚的资金 和较强的经营管理能力, 拥有具有一定影响和知名度的品牌同时还需要国内投资企业有熟谙 国外当地市场情况的专业人才来成功地打造和管理品牌。因为, 到海外去办企业已经有一定 的难度, 而在那里林立的名牌之中创立自己的品牌就更难, 而要将一个有待树立和打造的品 牌在当地塑造成知名品牌真是难上加难。这要求国内投资企业起点要高, 在目前条件下, 中 国大部分企业不具备这些条件。其次, 这种海外投资模式成本较高, 风险较大。国际知名品 牌不是一夜之间形成的, 是经过几十年甚至上百年时间积累起来的, 需要进行长期大量的品 牌投入,应当说品牌的价值实际上是品牌投入的回报。那么,海外企业既要进行生产投入, 又要进行品牌投入,由于进行双重投入,短期效益肯定要受到影响。
中国企业要更好地参与国际市场竞争, 必须重视培育一批国际知名的自主品牌。品牌体现 一个企业的素质、信誉和形象, 一定程度上讲也是一个国家综合国力的象征。品牌也是竞争 力的构成要素, 品牌好则意味着竞争力强。创立和发展品牌是企业长久不衰、保持市场生命 力的最有效的手段之一。一家企业进入国际市场, 不管采取何种方式, 都要考虑贯穿一个中 心思想, 就是要创立企业自己的品牌。有一定实力想发展成为跨国公司的国内企业需要实施 国际品牌战略, 需要在海外投资中坚持打自己的牌子, 树立自己品牌的国际美誉度, 形成国 际品牌,以此来获得竞争优势。
四、海外并购品牌投资模式
海外并购品牌投资模式是一种与海外创立自主品牌投资模式迥然不同的投资模式, 它是指 通过并购国外知名品牌, 借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式。这种模式的主要 特征一是 “ 买壳上市 ” , 即先收购国外当地知名品牌这个 “ 壳 ” , 然后借助这个 “ 壳 ” 对产品进行包 装, 获得或恢复当地消费者的认同, 快速
进入当地市场。二是由于所并购的多是经营不善或 破产的海外公司现成的知名品牌, 仍具有一定的影响力和销售渠道, 所以该模式省去了海外 品牌塑造和品牌推广的时间与费用。三是该模式适用于具有一定资金基础、信誉较好、有能 力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。
海外并购品牌模式,已成为 TCL 集团独特的海外投资模式。2002年 9月,中国 TCL 集 团下属的 TCL 国际控股有限公司,通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司(Schneider Electronics GmbH,收购了具有 113年历史、在德国和欧洲有广泛的基础、号 称 “ 德国三大民族品牌之一 ” 的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产,其中包括 “SCHNEIDER”(施耐德 及 “DUAL”(杜阿尔 等著名品牌的商标权益。继收购德国施耐德之后 TCL 集团又于 2003年 7月花费几百万美元间接收购了美国著名的家电企业戈维迪奥(Govedio公司,这次收购是一次全资收购。戈维迪奥公司是一个做录像机、DVD 等视像产 品的渠道公司,一年的销售额约 2亿多美元。并购美国戈维迪奥公司后, TCL 集团仍计划 在美国市场继续使用戈维迪奥品牌销售彩电、碟机等产品, 努力扩大在美国市场的份额。借 外国品牌开拓海外市场,已成为 TCL 集团独特的海外营销策略。
中国企业目前在国际竞争中的最主要优势是成本优势和产品优势，最差的是品牌优势，通 过海外投资并购一些国外知名品牌，取他人之长补己之短，实现三个优势的结合，有利于提 升中国企业在国际市场上的竞争力。
五、海外品牌输出投资模式 海外品牌输出投资模式指的是我国那些具有得天独厚品牌优势的企业，开展海外投资时不 投入太多的资金，而多以品牌入股的合资形式或采取特许加盟与连锁经营等其他方式进行拓 展。采用该模式开展海外投资的我国企业目前为数不多比较典型的是北京同仁堂。中华老字号同仁堂已有 330 多年的悠久历史，如今已成为一家现代化的大型中药企业。同仁堂的品牌誉满海内外，作为中国第一个驰名商标，其品牌优势得天独厚。目前，同仁堂 商标已受到国际组织的保护，在世界 50 多个国家和地区办理了注册登记于续，并在台湾进 行了第一个大陆商标的注册；同时同仁堂的产品已经畅销到全球 40 多个国家和地区。同仁 堂在中国拥有 300 多家零售和专营药店，在海外也成立了 l0 多家公司或药店，是 2002 年 全
国出口创汇最多的中药企业。显而易见，同仁堂的知名品牌已成为同仁堂集团开展跨国经 营的特有优势。同仁堂的海外投资，无论是品牌入股的合资形式还是采取独资、特许加盟、连锁等其他方式，都注意把“同仁堂”这个中华老字号的金字招牌向海外输出，拓展海外市场。同仁堂的海外品牌输出投资模式与前面分析的以海尔集团为代表的海外创立自主品牌投资 模式不同，后者是一边“走出去”一边进行创牌活动，而前者则是在往外“走”时已经成为海内 外知名的比较成熟的品牌。采用这一模式的前提条件是企业需拥有知名品牌和自主知识产权，而这正是当前中国大多 数企业的“软肋”。因此，目前中国大多数企业还不具备采用这一模式的条件。但是，伴随着 中国企业争创名牌进程的加速，相信在一定时期以后这种模式将会逐步流行开，因为来华投 资的许多外国跨国公司都采用这种模式进入中国市场。虽然从总体上看中国的确缺少世界名 牌，但是在中药和中式餐饮等行业，中国的一些企业拥有自主知识产权和知名商标，在国际 上拥有核心竞争力。这些行业的企业进行跨国经营和海外投资，一定要注意发挥自身品牌的 比较优势和竞争力，争取早日将企业做大做强，早日成为独具中国产业特色的跨国公司。
六、海外资产并购模式 所谓海外资产并购模式是指中方企业作为收购方购买海外目标企业的全部或主要的运营 资产，或收购其一定数量的股份，以实现对其进行控制或参股的投资行为。中方企业并购目 标企业后一般不承担目标企业原有的债权债务及可能发生的赔偿，只承接目标企业原有的资 产和业务。2000 年 4 月，万向集团整体收购美国舍勒公司即属于海外资产并购模式，另外，像海尔集团收购意大利电冰箱制造厂、北京东方电子集团收购韩国现代电子、中国海洋石油 有限公司购并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益、中国石油天然气股份有限公司 出资两亿多美元收购印尼油气田资产、中国网通(香港公司牵头收购亚洲环球电信网络资 产、华立集团收购飞利浦在美国圣何塞的 CDMA 移动通信部门、上海制皂集团有限公司收 购美国 SPS 公司和 Polystor 公司可充电电池生产资产项目等也属于这类投资模式。
美国舍勒公司始建于 1923 年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在 1984 年，舍勒公司给了万向一笔 3 万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之 路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。从 1994 年
开始，由于市场竞争日趋激 烈，再加上内部决策的失误，舍勒公司的经营开始下滑。后来，舍勒主动提出请万向并购的 要求。结果，万向花了 42 万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络 等主要资产，而厂房、设备等由另一家公司买走。并购“舍勒”的最直接效果是，万向在美国 市场每年至少增加 500 万美元的销售额。更深远的意义则是，由于并购了“舍勒”，万向产品 有了当地品牌、技术和生产基地的支持。采用资产并购方式进行海外投资，可以避免目标公司向我方企业转嫁原有债务及“或有债 务”。因此，以并购方式进行海外投资时，若我方企业考虑到海外目标企业可能存在债务不 清、可能因对他人提供担保而在交易完成后引起赔偿等问题时，可采取资产收购方式。另外，在资产并购方式下，只要目标公司赞成资产出售的股东达到法定人数即可进行收购，即使目 标公司有少数股东想阻挠也不影响我方企业的实际收购。这种方式的制约条件一是由于多以现金方式进行收购，故需我方投入较多运营资本。二是 由于中方并购企业在完成并购后要对目标企业进行整合，以实现海外并购的目的，因而应具 备较强的管理能力和整合人才。三是对目标企业债务、税收和法律诉讼等情况掌握方面的任 何疏漏都可能形成并购陷阱，制约并购目标的实现。由于目前国际直接投资业务中主要的方式是并购投资，而不是新建投资方式(或称绿地投 资方式，所以应当说海外资产并购模式是一种比较流行的海外投资方式。还有，资产并购 模式是以大量非上市企业为交易对象，上市公司终归只是海外企业群体中的一小部分，因而 这一模式比海外股权并购模式具有更广阔的应用空间，更适合广大中小企业。随着我国海外 投资规模的日趋扩大，并购投资将日益成为企业海外投资的重要方式，其中资产并购模式会 被更多的企业选用。
第五篇：互联网思维下物业服务企业转型之我见
互联网思维下物业服务企业转型之我见
我们已经迎来了互联网时代，她不仅使我们的工作、生活方式等方面发生了极大的改变，而且由于互联网技术的急速发展而形成的互联网思维更使得我们的思想、意识也产生了深刻的变化。在这种形势下，如何用互联网思维把握和决策物业服务企业的转型升级，对物业服务企业乃至整个物业管理行业在未来能否健康发展将起到至关重要的作用。
互联网思维是一种思想和意识
那么什么是互联网思维呢？说法各异，智库百科中的说法较具代表性：互联网思维是指能充分利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则、机会来指导、处理、创新生活和工作的思维方式。那什么是互联网精神呢？比较一致的说法就是开放精神、平等精神、协作精神、分享精神。
通过学习，我们了解到，互联网思维是相对于工业化思维而言的，工业化时代的标准思维模式是：大规模生产、大规模销售和大规模传播，这三个“大”可以称为工业化时代企业经营的“三位一体”；但是在互联网时代，这三个基础被解构了，产品更多地是以信息的方式呈现，渠道垄断、媒介垄断被打破了，消费者同时成为媒介信息和内容的生产者和传播者，社会已经进入了消费者主权的时代，用户至上已经不能再只是口号，你必须这样做，并且必须得真心讨好用户；企业的产品和服务成为一个有机的生命体，并且自带了媒体属性；企业组织呈现扁平化，内部管理、内外联系有着互动和高效的特征。归纳起来说，互联网思维有以下九个方面的内涵：
1、用户思维即用户至上；
2、简约思维即产品设计、规划的专注精炼；
3、极致思维是服务即营销，打造让客户尖叫的产品；
4、迭代思维即细微创新，不断升级；
5、流量思维即从免费到收费；
6、社会化思维即社会化众包协作；
7、大数据思维即将数据资产作为关键竞争力；
8、平台思维即打造多方共赢的生态圈；
9、跨界思维即从用户出发，跨行业颠覆性创新。
我们已经耳闻目睹了随着互联网技术的日益发展和广泛应用，人们的生活、工作对互联网的日益依赖，这催生了许多新兴行业，也消亡了或者转型了不少传统行业。但是，我们应该看到，直接寄生于互联网的产业相对于中国社会众多的传统行业，就总量而言毕竟还是少数；即使所有现代的企业都运用互联网技术进行企业的管理和经营，那也仅仅是将互联网技术作为工具在使用；可以说，绝大部分企业还是仅仅从工具角度去利用和适应互联网时代；作为物业服务企业，多年的实践使我们认识到，互联网思维并不仅仅是使用互联网技术本身，其根本是要用互联网思维的上述内涵形成各行业、各企业领导者管理和发展企业的思想和意识，只有在这种思想与意识作用下，才能运用好互联网技术对行业与企业进行转型升级，更能在互联网思维下不断创新、变革，催生出更强大的生命力。
物业管理转型重在掌握互联网思维
那么，如何正确理解和掌握互联网思维呢？
现实中，有许多片面理解互联网思维的例子，往往以为只要和数字技术或互联网技术扯上关系，就好像转型了。其实，完全不是这样，我们所说的互联网思维，除了确实要结合互联网技术在所在的行业与企业进行变革外，更重要的，恐怕是重在掌握互联网思维，在思维方式、思想意识上进行转型。如果从互联网思维角度来分析物业管理行业，我认为有必要明确以下转型思路：
1.物业管理的手段必须变革
物业管理行业既然要运用互联网思维推动自身转型，就必须针对问题，按照客户至上原则，充分应用互联网技术，对物业项目配备各项管理控制系统，比如楼宇对讲、车辆管理、车位管理、安全监控、互联网服务平台等，使得项目管理更便捷、更高效，通过技术设备投入来减少人力安排，降低管理成本，密切与客户的互动，形成和谐局面。同时，物业服务企业还必须运用互联网思维，按照企业组织扁平化的原则，利用互联网技术建设对管理项目的物业服务管控系统，将日常的各项物业服务计划和流程要求，通过二维码设置、移动终端应用、基础服务及管控控制系统等等，将所有物业基础服务人员的工作纳入必须自动执行范畴，从而极大降低管理成本；通过这两方面管理与服务手段的改变，必将促进企业的生存质量和服务品质的提升。从这个意义上说，谁在这些方面不思改变或行动迟缓，必然在困境中发展越发艰难！
2、物业服务的内涵必须扩展
当物业管理的手段变革以后，物业服务基础员工的工作量、工作品质、工作效率得到有效控制，员工的数量特别是管理人员的配置必将大大精简。对一个项目的驻场管理人员而言，他们的作用就如谢家谨会长所形容的是“维持会长”，他们的基本职责是维持项目物业基础服务的有序开展和服务状态的稳定；而项目经理或区域管理人员，则就有更多的时间、人手、精力，在物业服务企业的系统安排和项目特定需求下，去组织开展物业衍生服务或定制的服务，以创造更多的价值，取得更好的经济效益。因此，在互联网思维下，物业服务的内涵必须扩展，以满足客户的需求。这里要强调的是，满足客户的需求，并不是在物业费范畴为客户开展免费的超值服务，当然从服务推广角度可以按照互联网思维先免费试点，但最终必须走向明码标价的菜单式服务。
3.物业服务的模式更要转变
当物业管理的手段和内涵得到变革和扩展后，一个更现实的问题摆在面前，那就是如果按现有的物业项目管理模式，即物业所有基础服务和衍生服务都由物业服务企业直接作业和实施，对于一个项目管理处来说，必然要形成庞大的工作团队并且决不可能任何事情都做得专业，由于业主的需求是无限的，都要由物业服务企业来提供那是决不可能的；现代社会发展的一个必然规律是分工细化和专业化，物业服务的各项事务和业主的各类服务需求都有其专业性，物业服务企业要摆脱三脚猫的状态、转型升级管理模式、开展无限的衍生或定制服务，只有按照互联网思维，即社会化思维，通过社会化、市场化的途径，众包协作，按照管作分离的模式，物业服务企业只做各类物业管理和服务的专业的组织者、协调者、监管者、集约者！物业服务企业联合各类专业服务企业，将物业基础管理事务、业主服务需求发包给他们去作业落实；从而让所有管理和服务事务都能专业地实施！唯有如此，物业管理行业的管理手段变革才能显示出效率、服务内涵扩展和转型才能实现、物业管理行业升级的目标才能达成！
科瑞物业的转型升级探索
科瑞物业在不断向行业先进学习、不断汲取时代先进思维、不断尝试管理与服务的变革等过程中，特别是学习互联网思维并用互联网思维审视以往自己企业所思所做，似乎有豁然开朗之感，我们认为，作为一个物业服务企业，必须立足于物业管理行业的本质，把握时代的脉搏，充分运用现代科技去改革或替代传统的管理或作业方式；根据现代社会的特点，组织和凝聚社会资源，统筹开展物业服务或现代生活服务；根据客户的需求，度身定制服务。科瑞物业在这些年的改革实践中，逐渐将转型与变革凝聚在以下四个方面：
1.专业管家定位的落地
科瑞物业已经开展了近10年的管作分离模式的改革实践，从角色上将科瑞物业定位在了专业管家上，通过定位于物业管理层，以区别于具体服务的作业层，科瑞物业的员工队伍人数大大减少而整体文化技术素质大大提高，从而在客观上使得科瑞物业从一个从劳动密集型企业转型为一个管理技术型企业；使得科瑞物业能集中注意力全员提升专业素质、合力优化服务流程、便捷复制服务模式、有效扩展事业规模。
2.供方管理体系的完善 由于科瑞物业坚决实施管作分离模式，着力做专业管家，随着企业管理规模的扩大，与科瑞合作的服务供方队伍不断扩大，就物业四大基础服务而言，目前仅仅上海地区作为科瑞合格供方的保安公司就有17家，保洁公司24家，绿化维护公司8家，设施设备维护机构6家，合计57家供方，全年外包合同总额超亿元。除了物业基础服务外，根据项目特点和业主需求以及开展衍生服务需要，和科瑞合作的还有众多的保险、家政、中介、便利超市、快餐企业等等机构。这些年，科瑞物业在服务供方的选择流程、外包合同的招投标、双方履行合同的诚信要求、服务监管和客户满意度评价、奖惩措施等方面积累了较完整的经验；通过对这些方面供方管理内容的整合，初步形成了供方管理体系，以最有效地确保各类供方按合同约定的范畴与工作流程及标准进入物业区域开展服务，并从整体上集中彰显科瑞物业专业管家的作用，来履行物业服务合同中的约定，满足客户的服务要求。
3.物业管控系统的建设
科瑞物业定位于专业管家，并将作业事务外包给专业服务供方，这从本质上看还仅仅是进行了角色的分工，在整体管理与服务方式和手段上还是传统的做法，因此，实际上是增加了管理的成本。从2012年起，科瑞响应中物协转型升级突破生存困境的号召，学习行业推广的先进物业服务企业的做法，开始建设基于物业基础服务日常工作全过程的物业服务管控系统，通过这个系统，将我们专业管家的管理层计划、布置、监管、评价等日常工作与专业服务供方作业人员的任务安排、作业流程、问题报告、工作结果等等整合在一个管控体系中，从而实现以互联网思维中管理组织扁平化的目标。
4.客户定制服务的尝试
作为专业管家，科瑞物业整合了各类服务供方，借助于互联网技术管控基础服务。这些年，科瑞物业的基础管理状态始终保持稳定并不断提高；在客户满意度较高的前提下，客户才有可能请物业服务企业为其提供其他有偿的服务；另一方面，由于以上的措施，科瑞物业的管理层就有了更多的精力去研究客户的需求，去设计、组织、实施满足客户需求的服务。目前，科瑞物业在社区文化、社区文明建设等方面开展了一系列投入少、效果好的活动，和上海部分企业联合正筹备建设社区电子商务平台；和专业人士合资组建商业地产经营管理公司，针对科瑞物业已经承接的许多城市综合体项目开展专业的商业推广、维护服务；和酒店专业人士合作成立了酒店管理公司，针对科瑞管理项目中的公寓类型进行酒店式公寓的经营。
未来，科瑞物业将遵循互联网思维法则，立足于物业管理行业，不断随时代发展而变革，在勇于变革创新和善于探索尝试中，获得更好的发展机会。
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