“管理者的问题解决与做决策”学习心得

第一篇：“管理者的问题解决与做决策”学习心得

“问题”是我们迈向成功的台阶 ——“管理者的问题解决与做决策”学习心得 “问题”不是一个贬义词，“问题”是成长中的一个必然过程。如果我们把“问题”始终作为一个停止前进的理由，那这确实就是一个问题。如果我们发现“问题”，并主动、积极地解决好“问题”，那“问题”恰好是我们迈向成功的一个台阶。理想和现实的差异就是“问题”。也有人说“问题是指现有知识和经验难以直接解决或应对的事务或情境”。一个新员工刚从大学毕业，雄心勃勃进入基地后，志向高远，准备大干一场。一开始，他工作积极、主动，并常常向师傅和车间提合理化建议，师傅和车间领导也的确抱着虚心好学的态度，非常耐心地倾听。但他发现，师傅和车间领导对他的建议并不重视，师傅们以前怎么干现在还怎么干。每天只是跟着师傅做一些简单和重复的工作，慢慢地他开始消极，感到工作乏味，没有意义 „ “新员工问题”就此产生。事实上，我们几乎每天都会遇到各式各样的问题，问题如影随行。作为一个中层管理人员，工作中大部分时间是花在问题的解决上。“这工作量太大了，我人手不够”、“周期太短了，任务完不成”、“这事没法干了，其他部门没有人配合”、“这人我不要了，今天又和李师傅吵起来了，一点合作精神都没有” „„ 问题多其实并不可怕，怕也没用，可怕的是我们始终没有一个好的解决问题的思维和方法。

第二篇：《数据模型与决策》学习心得

《数据模型与决策》学习心得

——运用运筹学的理念定会取得 “运筹帷幄，决胜千里”

运筹学问题和运筹思想可以追溯到古代，它和人类实践活动的各种决策并存。现在普遍认为，运筹学是近代应用数学的一个分支，主要是将生产、管理等事件中出现的一些带有普遍性的运筹问题加以提炼，然后利用数学方法进行解决。界定运筹学作为在科学界的一门独立学科的出现，应当说是在1951年，即P.M.Morse和G.E.Kimball 的专著“运筹学方法”出版的那一年。运筹学的思想贯穿了企业管理的始终，运筹学对各种决策方案进行科学评估，为管理决策服务，使得企业管理者更有效合理地利用有限资源。优胜劣汰，适者生存，这是自然界的生存法则，也是企业的生存法则。只有那些能够成功地应付环境挑战的企业，才是得以继续生存和发展的企业。作为企业的管理者，把握并运用好运筹学的理念定会取得“运筹帷幄之中，决胜千里之外”之功效。

一、企业发展原则与战略管理

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。随着我国经济市场化的日益加深，市场竞争日趋激烈，我国企业面临着更多的环境因素的影响与冲击。企业要求得生存与发展，必须运筹帷幄，长远谋划，根据自身的资源来制定最优的经营战略，以战略统揽全局。企业战略过程包括，明确企业战略目标，制定战略规划，作出和执行战略决策，并最后对战略作出评价。企业战略管理作为企业管理形态的一种创新，应是以市场为导向的管理、是有关企业发展方向的管理、是面向未来的管理、是寻求内资源与外资源相协调的管理、是寻找企业的长期发展为目的。也就是将企业看作一个系统，来寻求系统内外的资源合理分配与优化，这正体现了运筹学的思想。我国企业战略管理的内容应根据自己的国情，制定对应的战略。主要侧重规定企业使命、分析战略环境、制定战略目标。中国现在绝大部分商品已由卖方市场转为买方市场，知识经济正向我们走来，全球经济一体化的程度在加深，我国企业不仅直接参与国内市场，还将更直接面临与世界跨国公司之间的角逐，企业间竞争的档次和水平日益提高，因而企业将面临更加复杂的竞争环境。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力，争取实现有限资源的最有效的利用。显然，运筹学理念的作用举足轻重。

二、企业生产计划与市场营销

1、生产计划。使用运筹学方法从总体上确定适应需求的生产、贮存和劳动力安排等计划，以谋求最大的利润或最小的成本，运筹学主要用线性规划、整数规划以及模拟方法来解决此类问题。线性规划问题的数学模型是指求一组满足一个线性方程组（或线性不等式组，或线性方程与线性不等式混合组）的非负变量，使这组变量的一个线性函数达到最大值或最小值的数学表达式.建立数学模型的一般步骤：

（1）确定决策变量（有非负约束）；对于一个企业来说，一般是直生产某产品的计划数量。

（2）写出目标函数（求最大值或最小值）确定一个目标函数；

（3）写出约束条件（由等式或不等式组成）.约束条件包括指标约束需求约束、资源约束等；

（4）最后根据目标函数为作出最合适的企业生产计划决策。

2、市场营销。一个市场研究专家试图用数据证明消费者的洞察多么有意义，而一个战略管理咨询专家则强调成功营销案例中隐藏的思路更有价值。我认为市场营销管理的任务主要是探查决策环境，进行数据和信息的搜集、加工、分析，确定影响决策的因素或条件。因此，在确定目标阶段实际上包含了问题识别和问题诊断两个内容。在设计方案阶段要理解问题，建立模型，进行模拟，并获得结论，提供各种可供选择的方案（方案主要通过对产品、价格、销售渠道、促销等基本环境的控制来影响消费需求的水平、时机和构成）。评价方案阶段要根据确定的决策准则，从可行方案中选择出最优或满意的方案。这些都都可以使用运筹学的理念来为管理者提供辅助决策。

三、企业库存管理与运输问题

1、库存管理。如果说生产计划是从信息流的角度指挥、控制生产系统的运行，那么库存的管理则是从物质流的角度来指挥和控制。库存管理的目标是如何最有效的利用企业的物质资源的问题。

由于库存的物质属性，因此对生产系统的日常运行具有更直接的作用，库存是指处于存储状态的物品或商品。库存具有整合需求和供给，维持各项活动顺畅进行的功能。而库存的存在又意味着占用资金、面积、资源，这种矛盾的处境导致了库存管理的必要性与难度。现在流行的库存管理系统的库存管理软件，一般含货品进货、出货管理系统，仓库管理系统，报表系统等子模块等，运用的原理还是运筹学模型。

2、运输问题。在企业管理中经常出现运输范畴内的问题，例如，工厂的原材料从仓库运往各个生产车间，各个生产车间的产成品又分别运到成品仓库。这种运输活动一般都有若干个发货地点（产地）、又有若干个收货地点（销地）；各产地有一定的可供货量（产量）；各销地各有一定的需求量（销量）；运输问题的实质就是如何组织调运，才能满足各地地需求，又使总的运输费用（公里数、时间等）达到最小。运输模型是线性规划的一种特殊模型。这模型不仅实用于实际物料的运输问题，还实用于其它方面：新建厂址的选择、短缺资源的分配问题、生产调度问题等。

四、企业人事管理与财务管理

1、人事管理。随着知识经济的到来，现代企业的竞争已经变成人才的竞争。知识经济条件下，经济发展中的知识含量高，对过去一直贯穿和渗透于农业和工业经济中的知识的作用就凸显得日益突出，知识经济时代的到来，是知识成为社会的主要财富，知识和信息逐步成为与人力、资金并列的企业第三大“战略资源”。因此，人力资源的竞争已成为企业间竞争的焦点。所以企业应根据自身的特点和发展状况，应该建立战略导向型的人力资源管理，根据客户总部与下属公司不同的架构，建立对应的人力资源管理模式，最大程度地通过战略纽带将“分割”的人力资源管理职能整合起来，带动企业文化、企业管理等的全面提升，以内部管理的完善获取市场竞争中的优势。这显然蕴涵的是运筹学的理念。还可以用指派问题对人员合理分配；用层次分析方法可以确定一个人才评价体系等。

2、财务管理。运筹学的理念在财务与会计中显得更为突出也就是说它解决企业如何最有效的利用资金资源的问题。其涉及到投资决策分析、成本核算分析、证券管理等。在投资决策分析中，企业如何利用剩余资金，如何投资往往有多种方案。而运筹学的作用就是要要对这些不同的投资方案进行决策，以确定最优的方案，使得企业的收益最大。通常是利用线性规划模型、决策论来进行判断。

第三篇：管理者角色定位与职责学习心得

《管理者角色定位与职责》学习心得

本周二、周三参加了公司组织的《管理者角色定位与职责》的学习，听了冯进老师的精彩分享，感触很深。冯老师从管理背景、管理者角色定位、角色决定作为，立场决定行为三个方面详细讲解了管理者在企业发展中的重要性，管理者角色转换、角色定位等内容，老师分析的角色转换与角色定位所涉及的问题及解决的方法，印象深刻。现将此次学习收获简述如下：

在企业的发展中，经营是如何提高企业利润，抓的是效益，管理是如何提高劳动生产率，抓的是效率，两者相辅相成，缺一不可。作为高层管理者，是经营、管理两手抓，而且两手都要硬。良好的公司都有精简的结构和干练的员工，而高效的中层管理者作用尤为重要。但公司选拔中层管理人员一般都是“技而优则仕”、“销而优则仕”，都没有专业的管理知识和经验，进入管理岗位后，常常不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。因此，管理者的角色定位要找准。

提升为管理者后，会出现五大角色改变：从自我负责到为他人负责；从经营自我到经营组织；从业务专长到定向用人；从个人业绩到团队业绩；从专业精英到领导者的转变。角色的转变对提升的管理者来说，是比较困难的。主要存在 以下原因：一是定位误区。中层干部常见的角色错位有自认为是“土皇帝”，过分看重自己的级别，用级别看待遇，优越感强烈，官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧，认为自己在本部门比上级更有专业权威。二是民意代表，一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上义气用事，向上级提出一些不合理的要求，不自觉将自己定位为员工领袖和民意代表。事实上，中层干部是上司任命的，应该对上司负责。而取得下属的支持和拥戴，需要提高领导力，而不是做民意代表。三是把自己当成普通员工，殊不知，中层干部对上级代表下级；对下级代表上级；对同仁代表内部客户；对外部代表公司。代表部门发表的意见一定是部门内部讨论后形成的意见。四是上级领导的传声筒。不知道工作如何进展，问题如何解决，起不到中层干部的应有作用。

中层的管理者通常会出现两种病症：新任的管理者要么急于表现，新官上任三把火；要么过于缓和，害怕得罪人，充当好好先生，认为许多事务与其教员工做，不如自己做来的快，结果是团队疏于管理，缺乏凝聚力。老资格的管理者要么经验主义，要么好好先生，无功无过，得过且过，不敢管理，过于人情化。解决以上病症从以下几方面入手，新管理者，要善于学习管理、掌握技巧、要敢于管理，严格管理、还要有正确面对挫折和痛苦。对老资格的管理者，要不断警 示自己，不能安于现状，要适当的给自己、下属压力，努力创新，提升部门的活力。

管理过程中，还会经常遇到，管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工现象，人际关系也会紧张。但是一味温情管理，员工又有可能对管理者不够尊重，分派工作时会出现讨价还价的“两难”现象。事实检验证明：员工爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍。作为中层干部，在工作中要做有情的领导用绝情的制度做无情的管理，方能摆脱两难困境。

通过学习中层管理者定位认知，清楚认知了中层管理者的角色。中层管理者是规划者，要把公司的整体战略和部门的工作目标制作成具体的执行计划和实施方案分解到每个人。中层管理者是执行者，监督公司战略目标和计划的执行。中层管理者是危机和问题的解决者。中层管理者是模范者，就是管理好自己，让自己成为最好的成员，取得大家的信任，大家才能寄托厚望与你；中层管理者是绩效伙伴，明确认识自己与团队其他成员是绩效共同体，一荣俱荣，一损俱损；中层管理者是监督、控制着；中层管理者是领导者，“要想火车跑得快，全靠车头带”，领导进步则团队进步，领导改变则团队改变；中层管理者是教练员，下属的素质就是领导的素质。要坚持“下属素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任”的信念，扔掉教会徒弟，饿死师傅的旧 观念；中层管理者是内部客户，我们部门之间，同事之间，也是彼此的客户，也就是内部客户。你做到好不好，行不行，不是你说了算，而是有你的内部客户说了算。

通过这次学习，让我深刻了解到管理者角色转换及存在的困难，角色的定位误区，定位分析，定位认知等方面的专业知识，受益匪浅。在今后的工作中，要转换思想，逐渐认清自己的角色定位，努力成为一名合格的管理者。

二O一七年十月二十六日

第四篇：“解决问题”与“问题解决”

“解决问题”与“问题解决”

《数学课程标准（实验稿）》的课程目标是从知识技能、数学思考、解决问题、情感态度等四个方面进行阐述。而《数学课程标准（2011年）》的课程目标则从知识技能、数学思考、问题解决、情感态度等四个方面进行阐述。“解决问题”与“问题解决”有什么不同？这样的变化是基于怎样的考虑？下面，我们一起来认识。

课程标准怎么说

相同点：都强调学会与他人合作交流，初步形成评价与反思的意识。都重视培养实践能力和创新意识。

最重要的不同点：解决问题强调“初步学会从数学的角度提出问题、理解问题”，而问题解决强调“四能”即初步学会从数学的角度发现问题、提出问题、分析问题和解决问题。前者提出体验解决问题策略的多样性，后者提出体验解决问题方法的多样性。

为什么如此重视培养“问题解决”能力

因为数学应用的广泛性，波利亚提出的“问题解决”教学已然获得世界各国数学教育界的共识。问题解决是数学的核心。重视问题的解决是各国数学课程标准的一个显著特点。

美国将“问题解决”作为数学改革的行动纲领，其数学课程标准把能够“解决数学问题”列为达到的五个课程目标之一，在其分项中，“数学用于问题的解决”居于首位。

瑞典的课程标准认为：“数学课的根本目的是使学生获得解决他们日常生活中遇到的数学问题的能力”。我国《数学课程标准》明确了问题解决能力的培养是数学课程教学的重要目标。问题解决能力的培养体现在几个领域中的不同数学知识与方法的学习过程中，贯穿于数学学习的全过程。

小学阶段发展学生的“问题解决”能力需要注意什么

从《数学课程标准（2011版）》关于“问题解决”的具体阐述中，我们可以看出，“问题解决”目标包含了问题意识、应用意识、反思意识、创新意识、数学化能力、解决数学问题的策略与方法、与人合作交流等多方面的内涵。显而易见，这些指向三维目标中的“过程方法”目标的意识与能力，非但数学学科，在整个小学阶段都是需要重点培养的“共通能力”。

在小学阶段发展学生的“问题解决”能力，需要注意什么？ 不能将“问题解决”窄化成了应用题

从《标准》对“问题解决”的阐述可以看出，“问题解决”较之“解应用题”是更加上位的概念，更多的是指向与意识与能力，而不是局限于下位的策略与方法上，也就是说二者实际上是一种包含关系。

“问题解决”能力的培养要贯穿在数学课程的全部教学过程中 传统的应用题在教材编排和教学实践中都存在明显的弊端，《标准》打破了把应用题作为一个独立的教学领域的格局，将之融于“数与代数”、“图形与几何”、“统计与概率”和“综合实践”四个领域中。所以，教学时处处都可能成为发展“问题解决”能力的阵地。基于此，教师头脑中装着“问题解决”的目标，将之作为设计教学环节的一个基本出发点，学生“问题解决”能力也才可能在“持续的量变”中升华成“质变”。

提真正的问题，让学生进行真正的数学思考

在教学中，我们不难发现，有时候一堂课学生在不断地回答问题，但经历的只是肢体上的活动而非思维深层次的活跃。个中原因，乃是老师用“暗含方法”的提问抹杀了学生的独立思考，殊不知，当我们煞费苦心地引导学生绕开可能的思考障碍时，也残酷剥夺了学生犯错误的权利，以及在失败中、在错误中思维能力得到锻炼的机会。所以，提有思考含量的问题，留置独立思考的时间和空间，是发展学生“问题解决”能力的前提。

要注意将“过程与方法”中的“缄默知识”显性化

“问题解决”过程中所使用的方法，从思路上看，有综合法、分析法、猜想与尝试法、从特例开始寻找规律法等，从手段上看，有操作模拟法、画图法、列表法等，这些方法都内隐在知识的获取过程中，内隐在解决问题的过程中，都属于“缄默知识”的范畴。因“缄默”，所以容易被人忽略，即使看出来了，也鲜有人将之与知识目标等同对待，想方设法地加以培养。要发展学生“问题解决”就需要给予过程性目标等于或高于知识目标的地位。

要重视“问题解决”过程中“一头一尾”的发展

这里的“一头”，是指“经历发现和提出问题的过程”；“一尾”是指探索过程中的评价与解决问题后对过程与方法的回顾与反思。史宁中教授曾深刻地指出，当前我们数学教育存在的一块短板：我们缺少的是根据情况“预测结果”的能力；根据结果“探究成因”的能力。重视“问题解决”过程的“一头一尾”的能力，提高学生创新能力。

要让学生解决一定比例的“非常规”问题

现在的新教材虽然在问题的提出上尽量符合学生的实际，并力求具有一定的开放性，但总体来说，背景相对简单，其中蕴涵的数量关系也往往是学生熟悉的，因此学生做得更多的还是分析数量关系、选择算法的活儿。基于这种情况，教学中我们还需要增补一些具有挑战性、综合的、多元的、开放的“非常规问题”。

第五篇：问题分析与决策教程学习心得

问题分析与决策教程学习心得

生活中时时处处都在进行着决策，小型决策如买什么样的烟酒；中型决策如找什么样的对象，买什么样的车子或房子；大型决策如企业的投资战略、发展项目的确定，以及国与国之间怎样处理纠纷等。其中，较小的决策即使错误，也不会对生活造成太大的损害，但是，如果中型、大型决策一旦做错，就可能带来难以弥补的损失。因此，一定要善于分析，谨慎决策，正确决策。

通过学习，我了解并掌握了正确决策的要点及方法等相关知识。

一、正确决策的关键

Æ 首先要对问题做出正确的判断，对症方能下药； Æ 其次要对环境做出客观的评价；

Æ 再次要对企业拥有的资源做出有效的评价； Æ 然后要对可能面临的困难做出理性的分析； Æ 最后对决策带来的风险，企业要做好充分准备。

二、（1）决策的通用模型

Æ 第一种模型就是国际通用的各种各样的问题分析工具，包括一些很简单的方法，也包括一些比较复杂的模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡的7S分析法等。

Æ 第二种模型就是自己创造的适合单个企业情况的模型，如鱼骨图等。Æ 第三种模型则是依靠个人的感觉、直觉，靠个人对问题的判断、经验。（2）.逻辑思维

逻辑学告诉我们，要想知道问题的本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情的真正本质是什么。（3）.问题分析与决策模型

这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施。而每个模块又包含四个环节，一个完整的决策过程有十六个步骤。

三、状况评估（1）查明具体难题（2）排出轻重缓急（3）计划行动步骤（4）准备采取行动

四、问题分析

要走出这些误区，就需要一种有效解决问题的方法，而问题分析恰恰是解决问题的桥梁。问题分析的作用在于，它能够有效地帮助人们观察实际发生和预期目标之间的偏差，从而明确目标。只有目标明确才能真正有效地解决问题，因此，要解决问题，就要确切地学会怎样定义问题，辨别问题，以及有效地分析收集到的信息。

每个人都可以意识到问题，但面对纷繁复杂的信息，要做出正确的判断并非易事，只有获得与问题本质有关的有效信息，才能分析问题，解决问题。这时就必须通过提出问题来确定问题，必须全面地描述问题的性质，分辨可能的原因。同时，要借鉴已有的经验和常识，提出导致问题的可能因素，详细记录实际和预期结果之间的偏差，承认原因的多样性和可能性，把这些可能的原因汇总并记录在表格上，这样可以避免妄下结论。

在识别可能的原因时，要运用知识、经验和常识来帮助找出若干种可能性，列举可能的原因，对收集的信息进行有效的评估。如果这样不能找到发生偏差的原因，则可以使用“问题分析”的技巧。

五、方案决策

孙子兵法曰：“知胜有五，知可战与不可战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。”其中，“知可战与不可战者胜”这一道理在今天仍然适用。那么如何把握可战还是不可战呢？今天的世界纷繁复杂、变幻莫测，单纯依赖经验和直觉会非常危险，而采用决策分析的方法就能解决这个问题。但是，决策必须建立在对相关信息全面分析的基础上，决策时必须搞清：有没有信息；信息是否正确以及分析系统对这些信息进行的分析是否清楚。查明这些问题决策就会更加准确。决策分析的程序

Æ 第一：明确决策目的，即为什么要做这个决策。决策的目的必须确定，并且要明确反映在决策里。决策目的应该集中在决策的结果和现有的人、财、物、资源、时间等资源条件上，以便为今后评估、选择方案提供标准。Æ 第二：评估决策方案，即找到满足目标的各种可供选择的方案。每个选择方案都需要收集、评估选择方案的相关信息，从而了解方案是否能够满足决策目标的要求。

Æ 第三：评估决策风险。如果忽略方案的不利后果，就不是一个完整的分析。任何方案都有风险，特别诱人的选择方案也是如此，往往有潜在的风险。

Æ 第四：做出最终决策。要做出正确的决策，就要认真地研究、分析每一个备选方案的优点和相应的风险，权衡利弊后，最后确定实施方案。

孙子曰：“夫兵形象水，水之形,避高而趋下；兵之形,避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能应敌变化而取胜者，谓之神。”决策后人们往往认为工作会顺利完成，但复杂多变的世界任何事情都可能发生，计划实施中必定会遇到许多潜在问题，识别潜在问题，对之进行分析，为最终解决问题做好准备，可以确保实施风险的减少，必定会使人们更加成功。所以，通过学习我不但了解和掌握了问题分析和决策的方法并且掌握了我们应该在做决策如果预防风险避免问题的搓搓。