品质管理如何适用国际标准教案

第一篇：品质管理如何适用国际标准教案

品质管理如何适用国际标准

我国服装生产，作为劳动密集型行业，在国际市场的竞争中有着独特的优势。但是随着国际市场对服装档次、品质水平的要求日益提高，需要我国的服装工业在技术装备上、管理上、人员素质上有相应的提高。随着生产规模的不断扩大，传统的、手工作坊式的管理方式已与之严重的不相适用，特别是随着客户品质管理体系的不断完善，要求供应商按照国际市场或产品输入国的品质标准，建立或健全自身的品质管理体系，满足客户需求。第一节 品质管理的观念与标准

一品质管理的观念与标准

在国际贸易中，不同的民族、不同的国际、不同的社会背景，贸易的方式不同，对品质的要求、标准不同，品质管理的模式也不同。我国服装业，长期以来形成的观念与国际的管理标准有教大的差距，观念上的差异甚至是大相径庭。这些问题是国际的障碍，双方往往难以沟通。

1.关于品质管理的观念

客户认为，品质管理是一个体系，通过这个体系的有效运作，从而对“过程”加以控制，使供货方的质量、品种、价格、交货期和服务能满足顾客需求。

很多客户不满意、不习惯我国服装的品质管理模式是一个事实。常常可以听到客户这样或那样的抱怨。

a 很多工厂的管理层声称有所谓的100﹪最终产品检验，但是可以发现这些检验员同时从事剪线头、扣纽扣、拉拉链等工作。这就是所谓的检验工作。

b 无面辅料的产前检查制度，常常在最终检验才发现有这样那样的问题。

c 无品质管理的规章制度，也不培训检验员。导致检验员在不懂品质标准和检验方式的情况下从事工作。甚至有些工厂的检验员是临时雇佣、不能从事其他服装工作的闲散人员。

d 不配备生产线检验员，不作工序检验，不作中期检验，也不测量尺寸规格。往往在最后检验时才发现车缝上、尺寸规格上以及整烫上有严重缺陷。

e 检验区域照明不良，很难达到检验的实际效果。

f 检验员的工资水平是最底的，故很难发挥检验员的积极性等等。客户不会相信这样的供货商能生产出合格的产品。对于这种缺乏品质管理体系的工厂，在客户进行工厂评估时，就会取消供货资格。这些缺乏品质管理体系的工厂认为，品质管理就是检验。以为只要成品进行检验，就能达到了品质管理的目的。实际的情况却是：如果在成品检验时，发现了无法改正的病疵，管理层也只能不了了之。无奈出货的结果就是退货或索赔。对于这些品质问题所产生的后果，有些工厂仍然没有去追究自身管理上的缺陷，而是归咎域客户要求过高。关于服务的观念

客户认为，品质是产品质量和服务水平的整体表现。对于服装生产，从样品制作到成品装运，其中有一系列的程序，需要供货方或工厂的良好配合，以使各项工作能顺利的进行。缺乏服务观念的供应商或工厂，对客户繁复的程序会不耐烦，也会由于自身原因不能按时按质完成客户要求的各项工作，如样品制作等。

服务水平的低劣常常影响贸易双方的关系，最终客户也会舍弃这样的供应商或工厂。3关于价格的观念

客户认为，同一种商品价格的高低是一种市场行为，是提高市场竞争力的手段。价格降低的原因是供应商或工厂加强了内部管理，降低了管理成本、原材料采购成本、提高了劳动生产率、降低了次品率等等原因所致。而并非以牺牲品质为代价。

对不同的商品、高价、中价以及底价商品，复杂的简单的商品，品质的原则是一样的，价格高低的原因是生产原料成本和人工成本的差异。对于客户来说他所能接受的只是合格的商品。

而国内一些供应商或工厂认为，高质量产品需要高成本，需要更多的管理投入，需要增加管理人员，需要挑出更多的次品，需要耗费较多的检验工时和反修工时。况且还有不可修复的次品。所以他们的底价是建立在低品质的基础上。

事实上，产品质量水平越低，产品成本越高。因为这意味着生产过程中产生的次品多，单位产品的成本相应提高。另外，产生退货、索赔的可能越大。当然并不否认产品质量与产品成本有一定的关系。为了获得好的质量水平，需要投入一定的管理费用、培训费用、试验费用等。但当产品质量稳定在一定的水平后，可以降低次品率，提高正品率，从而降低单位产品成本。

二、品质管理的体系和标准与国际接轨

国际贸易的障碍除了观念上的差异外，缺乏品质管理的体系和统一的管理标准也是原因之一。

1.关于ISO9000和标准化管理

ISO9000系列标准是工业发达国家先进管理经验的总结，是国际通行的品质管理和品质保证标准。ISO9000系列标准的建立，使人们对品质和品质管理有了共同的语言，满足了品质管理的国际标准化需求，成为国际贸易的重要组成部分。

ISO 9000系列标准本质上是一个“质量管理体系”模式，包括了品质、体系和管理三个方面的内容。

a 品质：品质是产品质量、服务水平的整体表现。

b 体系：将企业视为一个整体，而这个整体则由无数小体系组成。c 管理：采用科学的方法和手段，使整个体系运转自如，从而达到稳定的产品质量和客户满意的服务水平。

在我国服装业，已有一些企业采用了ISO9000系列标准。从采用的效果来看，如果能确实按照ISO9000系列标准的要求去管理，可以大大降低质量事故的发生率，大大提高客户满意率。但是对服装业来说，如何在服装业应用ISO9000系列标准进行质量管理，得到最好的效果，似乎还没有真正得到解决。

服装业也确实需要ISO9000所倡导的标准化管理。

因为服装行业作为一个劳动密集型行业，一件成品的最终完成经过很多工序。可能影响品质的因素主要是：一是原材料不良，二是技术工艺上的错误，三是操作水平。前两者往往会造成重大品质问题，而这正是通过建立或完善品质管理体系才能得到根本性的解决。操作水平当然也重要，这可以通过培训和品质管理体系中的生产中检查来得到解决。

很多企业的管理者把品质不良的原因归咎于工人的素质，这是一个观念上的误区。可以设想，工人仅仅是在做某一个部件，在合某一条缝，在车缝某一条线。如果加强生产中检查，他的错误很快可以得到纠正。如果不检查，就没有纠正，这时才可能产生品质问题。因此品质不良的原因是管理问题。

很多企业的管理者有质量意识，但是错误的把工作重点放在成品的检验。而在成品检验前，依靠各个生产单位自己检验。我们知道，服装行业多采用计件工资，工人往往是重数量忽视质量，如果成衣到了最终检验时才发现问题，即使可以修改，也浪费了时间和人工，还会影响工人的情绪，破坏了正常的生产计划。不仅会影响该定单的交货期，甚至会影响其他定单的品质和交期，形成恶性循环。2服装行业的品质管理体系

综前所述，服装行业需要品质管理体系。那么，如何建立？建立怎样的品质管理体系呢？ 1产前品质管理： 1）面辅料供应商的评估。2）产前面辅料的品质管理。3）样板、排料等的品质管理。2.生产中的品质管理

1）生产中各个工序的品质管理，包括剪裁、车缝、整烫、包装以及绣花等附加工序。

2）抽查和复核，通过抽查来发现问题，通过复核来考察抽查的问题是否得到改正。

3）最终品质管理：

a 每批货物从包装开始到出运的品质管理，保证每批货物达到即定的品质要求。

b 认真填写每批货物的综合质量报告。

至于品质管理的细节是我国服装行业迫切需要解决的问题。

三 国际贸易中最基本的客户品质管理体系

对从事国际贸易的国外大公司，其本身有较完善的品质管理体系。如果供方自身的品质管理体系已经按照ISO9000系列标准来建立，或者与客户的品质管理体系相适应，则贸易双方有着共同标准，也就很容易有了共同的语言，就不存在贸易障碍。如果供应商无相应的品质管理体现，则会很难理解客户的一些程序和要求。

按照ISO9000的观念，品质是产品质量和服务水平的整体表现。那么对于不同的客户公司，个性或风格会有所不同，作为供应商来说，就必须去适用，去合作，去服务。努力去理解、适用客户的品质管理体系，提高对客户的服务水平，将使贸易过程顺利进行。

客户的品质管理体系贯穿于下达订单至货物装运的全过程中。了解这一过程，对提高供货方的服务水平极为有益。

1、选择并评估供货方

在订单下达以前，客户的品质管理部门将对供货方进行评估。评估的主要内容是供货方遵守法律、保障人权、生产管理、品质控制等方面。其中体现的思想是管理体系、人员素质、过程控制及最终结果。如果供货方有相适应的品质管理体系，则不难通过评估。反之，则很难通过评估，对供货方的评估是进行贸易的先决条件，如果通不过评估，以下所述的各项工作就成为多余。

这就说明供货方是否具有与国际接轨的品质管理体系已是能否进行国际贸易的前提，是赢得客户的前提。

2、确认样品及面料（1）确认样品

客户提供原样、尺寸规格以及其他细节给工厂，由工厂制作确认样。而后客户会对确认样逐项检查，如合身、功能、做工及尺寸规格。也许会有重大修改，如合身问题产生的尺寸修改或结构调整。这时将需要制作第二次确认样，甚至第三次确认样，直至完全正确为止。在这一阶段，工厂对客户的服务或者配合是保证确认样的制作准确及速度。这一阶段的出色工作可以体现供应商的专业水准和理解能力，并可避免制作第二次，第三次确认样，节省这一阶段所花费的时间。如果一次确认成功，供应商有充足的时间进行以下的其他各项工作，迅速，则体现了供应商的服务水准和办事效率。

如果客户对样品有不合理或不合适的要求，工厂要努力与其沟通，对样品细节的处理，也应考虑到大货生产的可能性和合理性。（2）确认颜色样

客户提供色样供工厂打样。客户对颜色样的确认较为严格，一般都使用电脑测色仪进行分析，测色仪将综合反映颜色样在不同的光源条件下与原样的差异。

基于我国印染行业的技术及装备水平，对供应商来说是一个较为艰巨的过程，并需要面料工厂的全力配合。

争取确认一次成功颜色样同样体现了供方的技术水准和服务水准，也使供应商有充裕的时间去生产大货面料并进入服装生产。（3）确认大货面料并测试

大货面料仍然需要客户确认并通过客户认可的专业测试机构进行测试。

供货方应保证大货面料的花型、颜色、手感、质地、密度或重量符合要求。在生产中，大货与样品总会有差异，这需要供货方有正确的判断力。例如：颜色样的颜色与大货颜色会有差异，要准确判断这差异客户能否接受。

大货面料的测试结果必须满足客户要求使必要条件。供货方必须在大货面料生产前就详细了解该面料将进行那些测试？测试的要求如何？从而在染料选择上、生产工艺上有保证措施。面料工厂如果有条件，应预先测试。（4）确认产前样

大货面料通过客户的确认和测试机构的测试后，客户将要求供货方采用正确的面辅料作产前样。为了保证以后大货生产的顺利进行，供货方在制作产前样时，应该尽可能包括每个尺码，并将所有的颜色包括在内。

供货方要认真在制作产前样，通过尺码推档等工作，去发现尺寸上，大货生产中可能出现的问题，并将这些问题在生产前予以解决。2 产前会和定期检验（1）产前会

在完成产前样后，客户会与供货方或工厂举行产前会。在产前会上，重新检查每一个细节，提出产前样的修改意见（如果有的话），分析可能会出现的病疵，明确检验标准以及包装方法等。

供货方可利用产前会详细了解客户的品质要求，从而在生产过程中加以控制。（2）中期检验

在大货生产开始后，客户将有品质管理部门到生产现场进行中期检验，客户的中期检验次数会有不同。在正常情况下，一般是两次。第一次一般是安排在剪裁或车缝时。检验内容视生产进度决定。如果在剪裁中而未车缝，则检验内容包括检验所有的面辅料、检查裁片，检查缩率的控制等。如以开始车缝，则检查包括车缝在内的品质状况。第二次中期检验是在车缝中或整烫开始时。由于已经可以看到合缝成衣，客户会充分评估成衣的整体品质状况。

如果中期检验合格，工厂可以继续生产。如果中期检验不合格，在未有改正措施及对策前，客户会要求供货方停止生产。

客户进行中期检验的目的是帮助工厂发现问题，改正错误。这符合贸易双方的利益，供货方应该正确对待并全力配合客户的中期检验。对确实存在的品质不良，不是掩藏，而是暴露。积极主动的按客户的意见改正所有的病疵，对保证大货品质、顺利通过客户的期末检验有着重要意义。（3）期末检验

在装运前，客户会对即将完成或以完成包装的货物进行期末检验。客户按照既订的AQL标准检验，内容包括箱唛、尺码颜色搭配以及装相方法、做工、尺寸等。

如果检验合格，货物即可装运。如果检验不合格，客户根据疵点情况，也许拒绝接受，也许要求工厂反箱改正。如果是反箱改正，客户会重新检验。

对有些客户，外观检验合格仅是一方面，另外成衣还必须通过测试。

针对客户的期末检验，工厂采取以下措施是明智的。A工厂应明白客户的检验标准。

B在客户检验前，工厂按照客户的标准自检。

C自检后，能改正的疵点立即改正。无法改正的疵点主动向客户说明，争取客户理解。

四产前品质管理

在确认样经过客户认可以及面辅料备好后，大部分客户会要求供应商或工厂用准备的面辅料制作产前样。在产前样确认以后再召开产前会，检查各个细节。这就是所谓的产前品质管理。

有效的产前品质管理是服装品质的重要保证，也是准时交货的重要保证。通过产前品质管理，可以暴露生产中可能出现的问题，从而采取预防措施。也可以发现已经存在的问题，从而杜绝重大的质量事故。更可以让贸易部门、管理部门和生产部门统一标准，统一目光，生产出客户满意的成品。一 制作产前样

有人认为，既然有了客户认可的确认样，还有必要制作产前样吗？而我们认为，确认样仅仅是生产的参考，产前样是生产的依据。首先；制作确认样时往往采用代用的面料和辅料。产前样则必须采用准确的面辅料。换了准确的面辅料以后，面辅料的缝纫性能、整烫性能以及加工性能有可能发生变化。只有通过制作产前样，熟悉了解面辅料的特性，并记录下这些数据，才能指导大货生产。第二，制作确认样时，仅仅制作了一个或两个代表性尺码，而在其他尺码推档时，可能会出现问题。也可能由于客户的尺寸表不准确、不合适而产生问题，例如有些部位太大或太小。对产前样来说，一般是要求制作所有尺码。通过制作产前样，可以让这些问题彻底暴露，从而在生产前予以修改并及早的让客户确认。第三，在制作确认样时，并不会涉及所有颜色。而产前样要求涉及所有颜色。有时你所选择的辅料颜色与大货的面料颜色并不是最匹配的，例如缝线的颜色与面料相比或许太深，或许太浅，通过制作产前样可以及时的发现问题予以纠正。

第四，按照品质管理的要求，在生产前必须对面辅料的加工性能进行实验，例如粘合衬、揿扣的产前实验等等。而制作产前样是对实验结果的再一次确认。

综合所述可以把产前样认为是一个生产的标准、一个品质的标准、一次工艺的实验。它对保证服装的款式、尺寸的准确，对保证成品的品质，对生产的顺利合提高效率有着非同寻常的意义。

在制作产前样时，原则上应包括所有的颜色、所有的尺码。如果尺码太多或者颜色太多，也可以合理搭配。第五工艺技术文件

工艺技术文件必须正确无误。因为成衣生产涉及的部门、人员、材料种类很多，而工艺技术文件是把这些元素组织起来，使生产有一个可执行的标准。

在准备工艺技术文件时，要求工艺技术文件清晰。特别对所有有关商标、成分标、吊牌、价格牌胶带纸箱上的文字、数字、图形、颜色、位置均应非常清楚的表示。

在准备工艺技术文件时，最好能打字而不手写，可以避免文字上的误解。

五产前会议和产前检查 产前会议由业务部门、生产部门和品质管理部门参加。产前会议的内容有：

1）安排生产计划，明确生产进度。例如开始剪裁的日期，开始缝纫的日期，开始整烫以及完成包装的日期。

2）检查产前样的各个部位和细节，如款式、尺寸、做工和面辅料。检查的同时，明确检验要求和标准。对可能出现的病疵采取必要的预防措施。3）明确包装细节和要求。

一 检查产前样 1面料和里料的检查

1）面料和里料的成分：检查测试结果，一般的要求是纯纺织物无允差，混纺织物的允差小于5%，针织物的允差小于5%。2）面料和里料的密度和克重：检查测试结果，一般的机织物的密度允差小于5%，针织物的重量允差小于5%。

3）面料和里料的颜色、印花：核对颜色和花稿，一般原样色差应该大于4级。

4）洗水效果：洗水的方法会有很多种，其手感和效果也不同。要保证洗水后的颜色、外观和手感符合客户确认的样品。并检查洗水的配方工艺是否有记录。

5）面料和里料的测试报告：检查所有项目的测试结果是否在可以接受的范围内。

6）面料和里料的疵点检验报告：检验的结果必须在可以接受的范围内。

检查中如果发现面料和里料有任何不符点，未经客户确认或未经主管同意，不得开裁。二 辅料的检查

首先明确该款应该有那些辅料在召开产前会或者检查以前，有关部门应该制作好辅料卡。然后对所有的辅料一一核对。

1）粘合衬：检查粘合衬的种类、规格以及产前实验结果。也检查产前样上的粘合衬是否有渗胶、脱胶、粘合不良以及其他影响成衣外观的疵点。

2）织带：检查织带的尺寸、规格、颜色以及和大身的配色效果。也检查缩水率、颜色牢度等测试结果。

3）橡筋：检查橡筋的种类、规格、尺寸，也检查缩水率、弹性恢复率的测试结果，同时检查橡筋部位的松量和拉量尺寸。4）罗纹：检查罗纹的成分、质地、组织、颜色、尺寸和规格。也检查罗纹的缩水率、弹性恢复率和颜色牢度的测试结果。测量产前样的松量和拉量尺寸。如果罗纹在领部，还需要测量领围的最小拉量尺寸。

5）魔术贴：检查魔术贴的尺寸、功能以及和面料的配色效果。6）花边：检查花边的材料、花行、质地和颜色。对有色花边应该测试其染色牢度。检查产前样的花边和大身的缝合是否准确、美观、牢固。

7）拉链：检查拉链的种类、材料、尺寸和颜色，并实验其功能，如果客户要求或指定使用某品牌的拉链，还要识别其真伪。8）纽扣：检查纽扣的材料、规格、尺寸和颜色，检查样品上的纽扣与纽孔配合是否合适。

9）扣合件：检查扣合件的种类、材料、尺寸合颜色。检查扣合件的装订位置是否准确，实验其扣合功力。10）绣花：检查绣花的花型颜色和位置。

11）肩棉：检查肩棉的尺寸、规格、缝订位置和方法。12）缝线：检查缝线的成分、支数和颜色。

13）商标和洗涤标志：检查主标、洗标以及其他标志的内容、质地、颜色、织字或印字是否清晰、位置是否准确。在检查中如果发现任何的不符合和错误都要予以改进，无法改进的也要客户的确认同意。三 款式、尺寸和做工的检查

1）核对产前的款式，包括所以的小部位。2）检查所以的缝迹，针距及缝线的张力。3）如果是条格面料，应检查对条对格。

4）检查成衣生产所需要的各部位的规格数据是否齐全，测量所有颜色、所有码的产前样尺寸。尺寸不符合的都要追查原因，例如：也许是纸样的问题，也许是面料缩率的问题、也许是客户尺寸表的推档错误，一般的在问题确认以后，仍要重新制作产前样。

5）检查产前样所有部位的做工。6）检查客户关于确认样的修改意见是否以在产前样中得到改正。

7）分析较难生产的部位以及可能产生的病疵，采取相应的预防措施。

8）明确检验的方法和标准。

在检查中对发现的任何问题都应以记录。对严重问题应重新制作产前样。四 确定包装细节

1）明确最终成衣的折叠方法。

2）检查衣架的质量、类型、尺寸以及尺码夹。

3）检查胶带的材料、厚度、尺寸、封口、内容以及是否需要气孔。

4）检查硬纸板和防潮纸的质地、形状和尺寸。5）检查其他应有的包装材料。

6）明确颜色、尺码的搭配比例和装箱方法，例如是单色单码、单色混码还是混色混码？有时搭配会比较复杂，此时更要和生产部门明确。

7）确认纸箱的尺寸、重量、箱唛内容以及装箱方法。包装问题主要涉及顾客的要求，不管是内包装外包装都应满足客户的要求。即使是简单的外包装，如果不符合国外物流管理的要求，也会引起索赔等不良后果。包装上的任何不明确之处，应向顾客询问。五 生产计划 1 明确面辅料的数量是否满足定单数量以及加成数量

如果不够，检查是否以采取补救措施，所需的时间是否会影响生产或交货日期。明确剪裁、缝纫、整烫开始合结束的日期以及最后包装的日期。可采用生产流程表的形式具体规定各个工序的完成日期。

六首件封样

首件封样不同于产前样。

产前样是在生产前，由技术部门根据确认样的修改意见制作的。产前样不仅仅是工厂内部品质管理的需要，还需要外部客户的确认。而首件封样是由生产部、生产线或生产班组按照工艺文件规定的技术条件所生产的第一件产品。为了保证大货生产的品质，品质管理部门应该督促生产车间或者生产班组进行首件产品合格封样。如果首件封样不合格，必须在改进后再次封样，直到合格为止。一 首件封样的对象

所有涉及所生产款式的生产部门、生产线都是首件封样的对象。如果有一款在三条生产线生产，那么品质管理部门应要求三条生产线都提交首件样，并进行封样。二 封样的范围

封样是对生产的全过程进行的，包括裁剪、印花、绣花、缝纫、锁钉、熨烫和包装等全过程。对一些难度高、工艺复杂的部位或部件，应附加部件或部位封样。三 封样的内容

1）面辅料是否正确？ 2）尺寸是否在允差范围以内？ 3）做工存在什么问题？ 4）是否有改进措施？

5）在首件封样上附挂封样吊牌，并有封样记录。记录上、吊牌上应有封样日期、封样人以及封样是否合格。6）封样不合格时，应有明确的改进意见。

7）封样合格后，将首件封样作为生产标样，陈列在车间或生产线首位，以统一操作规范，统一目光。

阅读客户定单资料

在产前品质管理中，不管是检查产前样还是检查其他细节，都需要有依据。这依据就是客户的定单资料。事实上，在以前的一系列工作中，业务部门、技术部门已经阅读过或研究过客户的定单资料。作为品质管理部门，同样需要阅读客户的定单资料。并根据客户的定单资料对产前样、包装等做重复的检查。

在大多数情况下，客户资料都是日文的。所以需要品质管理人员阅读服装用日文的能力，也需要掌握一些客户的习惯用法。辅料及包装规格

客户列出所需要的辅料以及包装材料如果遗漏或者用错某种辅料，都将产生严重后果。在产前检查时，必须一一核对。尺寸规格 尺寸规格以尺寸表的形式表示，在测量项目中，一般会提示测量方法。在检查产前样时同时也要测量产前样的尺寸，以及推档的尺寸。如果对尺寸有任何疑问，或者在测量方法上有任何问题，应该及时的与客户联系，避免在大货生产以后生产尺寸问题所导致的质量事故。有时客户还会对小部位的尺寸和相对位置尺寸以图示的方式作出更详尽的规定。这些也需要在检查时一一核对。

主标和洗标的位置也是重要的尺寸细节，检查时不能遗漏。1主标位于后里育克中心，四边辑缝。2码标对折后插入主标底边中心，辑缝。四 客户的样品确认意见

产前品质管理工作一般都是在去，确认样确认以后进行的。在确认样确认时，客户会有一个确认意见。确认意见反映了客户的意见。确认意见反映了客户的看法，也反映了客户比较成衣品质那一方面。在制作产前样时，切实按照客户的意见去做对以后的大货生产有着重要的意义。

品质管理部门有必要认真阅读客户的样品确认意见单，并检查产前样，看客户的意见是否已经得到落实。

最好把产前样和确认样对照着检查。有时某款样品会经过几次确认，而每一次都会有不同程度的改进。如果能确定手中的确认样是最后一次确认样那么只要阅读最后一次意见即可。客户的样品确认意见单一般分为两部分： 1 样品的尺寸 这里列出了样品所需要的尺寸，样品的测量尺寸。这里可以注意一下客户的测量结果，如果客户的测量结果和制作商的测量结果差异太大那就有必要检讨自己的测量方法。2 意见

1）测量和试身的意见； 2）做工和外观的意见；

客户的意见是必须予以重视的，并在产前样的制作中或在大货的生产中予以改进。包装规格

包装必须符合客户的要求，很多的供应商和制作商往往忽视这一点。在进行产前检查时，应该由包装部门按客户的包装要求对产前样进行包装，并由质检部门进行检查。

应注意折叠尺寸和折叠方法的正确，严格按照客户所规定的步骤操作。

第二篇：品质管理

领导与管理

计划性、执行性、控制性、调整性

管理者是按照正确方法去完成事情的人

策略性、方向性、引导性

领导者是去做正确事情的人

好的领导者懂得如何 “听＂下属的陈述；

好的领导者经常的散发者诚挚感人的光芒；

好的领导者经常考虑的是如何协助下属，支援下属，鼓励下属；

好的领导者懂得如何培育下属，并视授权为提高下属能力与胆识的最佳方法；

好的领导者，经常注意下属的心境，并能适时给予激励；

好的领导者，会不吝于对下属经常性的奖赏。

一.品质管理

品质----企业致胜的利器

60年代以前，日本产品在欧美市场，代表的是低品质的产品，事隔30年，日本产品俨然摇身一变成为 “高质量＂的代名词。

1950年，美国品管专家戴明博士应邀到日本讲授品质管制，课程以抽样计划与管制图为主，课程内容包括了许多统计原理与方法，在美国的企业已使用将百年的时间，但大部分仅局限于工程师在使用。在日本不但技术人员学习使用，他们更把这些方法很技巧地传授给基层的操作人员，让他们自己能够找出影响品质及生产力的问题，并用简单的统计手法，进行改善游戏。这可说是日本产品后来居上的关键所在。不过，统计品管在日本企业界的广泛应用并不是日本产品品质第一的唯一因素，这还要加上日本的企业重视基层人员的文化特质，愿意在他们身上投资进行品质教育及培训，然后给他们更大的工作挑战空间，一方面磨练自己，一方面改善工作。

1.追求品质并不难，美国近代品管大师克劳斯比告诉我们三要： 要下定决心

2.上自最高主管，下至每一个基层员工，下定决心，提高品质。要教育训练

3.有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。要贯彻执行

二.全体动员，进行品质活动。

1.品质管质之定义

品质管制是先制订的标准，及为了要让生产的产品达到所制订的标准所使用的一切方法，而统计品质管制是在品质管制中应用统计方法为工具的基础部分。

2.----J.M.Juran----统计的品质管制，是在生产的各个阶段里，都能应用统计的方法，使其能产出用途最广、销路最好的产品。

3.----W.E.Deming----把组织内各部门的品质发展、品质维持及品质改进的各项努力，综合成一个有效的制度，使生产及服务均能以最经济的水准，并使顾客满意。

4.----A.V.Feigenbaum----所谓品质管制，即将购买者所满意之最经济最实用之制品，加以开发、设计、生产、销售、服务。而必须结合公司内的经营、制造、工场、技术、研究、计划、调查、事务、资材、仓库、销售、营业、人事、管理部门等通力合作，创造出合适的工作组织，并加以标准化认真彻底执行，并采用新的统计方法，以及物理、化学、电气、机械等固有技术，并利用标准化自动化、设备管理、计测管理及OR、IE、MR等手段加以灵活应用，始能达成目的。5.----石川馨----6.品质管理即是为了符合顾客要求的品质之产品，并且是用一种经济的方法来生产的体系。也就是说

1）.品质合于顾客要求的产品。2）.经济的方法来生产。

3）.一种手段体系。

-----JIS 日本工业规格----1.从上述几位品管大师及《日本工业规格》对品质管制下的定义里归纳出来的结论是： 品质管制是一种新的经营管理方法，是经营的思想革命。

2.品质管制将公司内尚未协调的各种管理活动综合成一个整体的管理体系。

3.品质管制是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，以解除管理上的不必要细节，而全力于品质保证的工作。

4.品质管制系指发展、维持及改进产品品质的管理范围。

三.5.品质管制是集合全公司全员的智慧与经验，活用组织体系，促进企业内所有的人、事、物之改善，而达到最经济之生产，满足顾客之需求。

品质管制演进史

学习品管，应先了解品质管制的进化史

第一阶段：操作者品质管制

18世纪，产品从头到尾，由同一个人负责制作，因此产品的好坏也就由同一人来处理。

第二阶段：领班的品质管制

19世纪开始，生产方式逐步变为将多数人集合在一起，而置于一个领班的监督之下，由领班来负责每一个操作人员的品质。

第三阶段：检验员的品质管制

一次大战期间，工厂开始变得复杂，原有的一个领班除了要管理大量的工人以外，还要负责管理品质，显得力不从心，因而发展出指定专人来负责产品检验。

第四阶段：统计品质管制 从1924年美国W.A.Shewart利用统计手法提出第一张管制图开始，从此的品质管制进入新纪元。此一时期抽样检验亦同时诞生。1950年戴明博士到日本指导各企业以管制图及抽样检验为主要手法，获取辉煌的成果。SQC的使用也是近代管理突飞猛进最重要的原因。第五阶段：全面品质管制

全面品管是把以往的品管的做法前后延伸至市场调查、研究发展、品质设计、原料管理、品质保证及售后服务等各部门，建立品质体系。此体系可说是专家式品管，较着重理论研究。

第六阶段：全公司品质管理

日本的全公司品质管理有别于美国的TQC，称为CWQC。从企业经营的立场来说，要达成经营的目的，必须结合全公司所有的部门的每一个员工，通力合作，构成一个能共同认识，易于实施的体系，使自市场调研、研究、开发、设计、采购、制造、检查、销售、服务为止的每一个阶段，均能有效管理，并全员参与，即为CWQC.第七阶段：全集团品质管制

四.结合中心工厂、协力工厂、销售公司成一个底大的品质体系，即GWQC。

如何管理品质

重视制度，实施标准化

在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并明订品管部门工作职责及动作系统。

重视执行

1).制定品质标准；

2).检验与标准是否一致；

3）.采取矫正措施并追踪效果；

4）.修订新标准。重视分析

近代品质管制应用突飞猛进，主要得务于统计分析手法之应用。企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。重视不断的改善。品质管制在于三个层次 1).品质开发 2）.品质维持

3）.品质突破

藉标准化维持品质，藉不断的改善来突破品质，以达到提高质量、提高效率、降低成本的目标。重视教育训练

品质管制之成败植基于品质意识及危机意识。品管人员及全体人员应经常有计划地接受品管训练，推行品管方易凑效。改善循环与维持循环。

P：计划

D：执行

C 查核

A：处理 制订企业品质月活动。

藉着企来品质月活动，自供应商至客户联成一个大的生命共同体，并一波一波推动品管相关活动，使之成为企来改造运动，变成一种风气。推行5S运动(整理、整顿、清扫、清洁、素养)因为它是养成好习惯，抛弃草率，建立讲究的基础工程，也是做好品管工作、提高工作效率，降低生产成本的先决条件。

高层主管的重视

五.高层主管重视什么事情，下属员工也会跟着关心什么事，这是很自然的。有些企业老板们的发货概念是出了这一批货，他就可赚多少钱。在这种心态的指引下，他给下属带来的信息是 “出货优先＂，其他再考虑，也有更多高明的老板，他的考虑是每向顾客发一批货，他能保证带给顾客多少利益，不同的思维产生不同的做法，前者是精明，后者是高明，当然会影响下属的行动准则。

1.不良的来源----变异

变异的来源

变异来源之一

机器 如：切割机器刀具锋利度

冲压机冲程可能之变动

电镀处理液之变动

空压机气压之品质 变异来源之二

材料 如：供应厂商更换

材料(部件)替换

材料机械性质或化学性质之变动

材料尺寸变动 变异来源之三

方法 如：流程之变更

作业方法之变更

工具、夹具不当 变异来源之四

操作员 如：操作员熟练度

操作员习惯性

操作员有没有依照操作标准作业

操作员之体力与情绪

操作员的工作场所及使用工具 变异来源之五

环境因素 如：电源稳定度

水质稳定度

温度、湿度

空气粉尘

照明度

地板及工作场所清洁

工作场所物品之摆放

变异来源之六

管理因素

如：紧急订单比例多

机种变更频繁

人员流动频繁

设计不妥当

（1）2.变异的归类

机遇性原因（经常性问题）

（2）

这类问题属于系统问题，如环境因素、管理因素。如一个人的体温，在正常情况下会在0.5度左右上下起伏变动，这个变动是可以接受也不易防止的。非机遇性原因(偶发性问题)六.如模具突发故障所引起之产品不良。此类型变因是假如有注意应该可以发现的，也是制品不稳定的来源，而且是容易控制的。

1.抽样检验

抽样检验的由来

2.二次世界大战刚开始时，美国迫切需要把帄时产业转变为战时产业，虽然当初品质管制已相当盛行，特别是管制图已在工厂普及使用，但因大量的军需物资必须供应，而检查员又非常缺乏之下，军需物资的购入及验收，就不得不采取一个既经济又实用的方法，抽样检验的方法由此应运而生。抽样检验的定义 3.从群体中，随机抽出一定数量的样本，经过试验或测试以后，以其结果与判基准作比较，然后利用统计方法，判定此群体是合格或不合格的检验过程，谓抽样检验。抽样检验的型态分类

（1）.规准型抽样检验

主要是以同时考虑交货者及验收者的利益和损失，而判断群体的合格与不合格为目的。

（2）.选别型抽样检验

对于被判为不合格的群体采取整批全检，并将全检后的不良品退换良品。

（3）.调整型的抽样检验 依照检验的结果采用：

正常检验

加严检验

减量检验

（4）.连续生产型抽样检验

4.适用于大量而连续生产的产品不断流动时的抽样检验。

抽样检验与全数检验之采用

抽样检验并非任何场合都适合，有些可以做抽样检验，有些就非得做全检不可，主要是看检验群体的性质、数量、体积大小，或检验所产生的经费或者检验方式而定。（1）.适用抽样检验的场合

属于破坏性检验，如材料强度试验。检验群体数量非常多，如螺丝等。检验群体体积非常大，如原棉等。产品属于连续体的物品，如纱线等。（2）.适用全数检验的场合

检验很快，且费用少，如灯泡点火试验。产品必须全数良品，如手表、照像机等。

5.产品中只要有少许不良品，就会严重影响人身或财产安全，如高压气筒等。抽样检验的优劣

优点：

（1）.抽检费用远比全检少。（2）.检验数少，可较详细。

（3）.判断不合格，全部退货，可以刺激供方加强品质管制。

缺点：

（1）.虽然判为合格，也难免存在一些不良品。

（2）.可能把良品的群体误判为不合格，亦有可能把不良品的群体误判为合格。

6.在大量生产型的企业里，如果处处使用全数检验显然是不经济的，对时间的要求也是不允许的，因之如何加强预防不良的措施，使不良率降到最低，并运用抽检进而免检，才是根本之道。规准型抽样检验

（1）.品质允收水准：Acceptable Quality Level 对生产者来说，考虑了现有的设备、物料、管理及操作员后，认为某种程度下的不良率，消费者应可以接受，而消费者(接收者)也认为可以接受的不良率，也就是限定良品群体的最高不良率，称为允收水准，以符号Po或AQL表示，抽样检验下，虽为良品的群体，很可能被误判为不合格的或然率，这种或然率称为：生产者冒险率，符号以α表示。

（2）.AQL型抽样检验

AQL型抽检计划之AQL值，为提出检验的群体，在设定AQL值的不良率时，被判为合格的不良率极高。通常α=5% 一般适用于AQL型的抽检计划列举如下： 向不同供料商连续采购同种制品时。群体被判为不合格，供方损害较大时。7.合乎标准的群体尽可能允收时。

MIL STD 105D Ⅱ抽检步聚

（1）.决定品质基准。决定检验项目及判定规格。

（2）.决定品质允收水准AQL。

（3）.决定检验水准，通常使用Ⅱ级。

（4）.群体批（LOT）之构成，尽可能接近同一条件下之产品。（5）.求样本代字。

（6）.决定抽检方式，使用一次抽样还是多次抽样。（7）.决定检验严格性。

a.一般开始使用正常检验。

b.正常检验→严格检验：连续抽检5批中有2批被拒收。

c.严格检验→正常检验：连续5批被允收，则调回。

d.正常检验→减量检验：连续10批全被允收者。（8）.查出抽检方式。a.由表上查出样本的代字的行。

b.由表上查出所指定的AQL的列。

c.由样本代字的行与AQL值的列交会点，查出合格(AC)判定个数及不合格（Re）判定个数。

（9）.由样本代字查出抽取样本数N。（10）.抽取样本。

8.（11）.测定样本，并判定群体批是允收，还是拒收。

抽取样本的方法

七.抽样检验时，所抽取样本，必须能代表群体品质，也就是能够＂再现性＂，才能达到抽样检验的目的，普遍使用＂随机抽样＂的方法。

品质成本

企业内推行品管不力，或品管功能不显扬，分析其原因，相当程度上企业主管们对于品质成本缺乏认识。

员工教育是预防成本，品质检验是鉴定成本，不良品是失败成本。1.销售收入=品质成本(预防、鉴定+失败)+制造成本+利润

预防成本

为了防止所用材料或制程中的产品发生瑕疵、不良品所抽入的成本叫预防成本，如(1)员工教育费用。（2）协力厂教育费用。（3）可靠性之检测仪器购置费用。（4）制程分析及修正。2.过去，不少的企业，对于投资于事先的预防，不太积极，但事实证明，只要投入少部份的预防成本，往往可得到相当效益的反馈，且企业体质在有形无形中会获得改善，提高企业竞争力，此做法也是企业内将检验的品管往管制的品管方向调整的关键做法。鉴定成本

3.为了鉴定材料、产品、操作系统所产生的费用，如检验、稽核、试验……等所产生的薪资及检验设备费用，叫鉴定成本。失败成本

失败成本往往是一般管理较不上轨道的企业，付出代价（成本）最高的一个项目，它又可分为内部失败成本及外部失败成本。

内部失败成本：在厂内所产生的材料及产品报庖，返工整修，再检验及处理者的人力成本。

外部失败成本：指在厂外，客户退回不良品，对次级品应允之减让索赔，甚至包括企形象的损失。

管理当局常以 “品质成本＂占 “制造成本＂的比率或 “品质成本＂占 “销售成本＂的百分比等两项比率的大小，来衡量(1)品质管制部门的成效、（2）制造部门的品质实力、（3）工厂内部管理、（4）企业利润的重要指标。

经营事业之成败，关键因素很多，但聘用合适人员为第一要务，过去事来主持人，不惜重金聘 “制造＂、“财务＂、“销售＂高手，但依据1994年台湾企业内职力别薪资的调查，品管高手已普遍成为企业内较高薪的一群。可见对品管日趋重视的程度。

4.大部分的企业没有计算品质成本的做法，也就难以凸显品管的成果，也造成了甚多企业忽视品管的原因，事实上企业的根基，主要在于品质，它不仅可让企业在激烈的竞争中立于不败之地，更是企业求取利润空间很重要的手段。品质成本分析的启示

（1）.先从制造成本与品质成本关系来探讨。

相当比例的企业主管只着于制造成本，而忽略了品质成本，而制造成本主要的构成来自于两项，一个是物料成本，另一个是人工成本。精明的企来主管为了压降这两项成本，就尽可能地发低价来购料，以低工资来聘工人，依此低价或低工资的策略所购进的料或聘用的人，一般来说总是品质较低，再不然就是不稳定，不稳定自然影响效率与品质。

低品质的条件下，品质成本内的鉴定（检验）成本及失败（不良）成本自然大幅提高，这是启示一。

（2）.再从品质成本分析表内的结构来看。

传统型检验品管的工厂内，品质成本的构成中，预防成本微乎其微，而利用大量的人力做检验工作，自然产生底大的鉴定成本，更可怕的是大量的检验人员挑出大里的不良品，失败成本的损失将更难以接受。再者，一般来说，检验产品一般的检出误失率也在20%左右，可见不良品流到顾客的机会也相当大，不仅对顾客的品质信用降低，也损害了企业形象（企业形象品质的损失），一旦发生退货索赔或其他费用，有时会相当惊人，无法承受。从上面可得知，运用传统检验品管的工厂，其品质成本主要来自于失败成本及鉴定成本，损失金额底大，且品质混乱，假如品管部门内加强品质预防及品质改善措施，比如增加品管工程师或品管技术人员，这样做当然会增加有限度的预防成本，这些人主要从事于品管活动的企划与推动、品质工程改善、品质教育训练及协力厂商的管理及品管辅导，如此一来则产生一个连锁效应：

效应1：供料厂商供料品质稳定，生产效率高，品质稳定，不良品少，制造成本可降低，且生产顺利，交期确保。

效应2：不良品少在，可减少检验站，或实施抽验进而免检，如此一来，可大幅降低鉴定盛开本。

效应3：品质稳定，不良品少，报庖及返工重修减少的结果是失败成本也跟着大幅下降。

效应4：品质稳定，交期确保，顾客自然满意。

从品质成本表的两种分析中，我们得如下启示：重视品质，企业才有利益，推行品管，应从预防的品管及管制的品管着手。

着手的方法是：最高主管重视品管。

健全的品管组织。

有品管技术人员。

全员参加品质活动。八.现场人员管理的四大基本原则： 1.每个人是否都有事做(安排)2.每个人是否都知道如何做(培训)3.每个人作业方法是否正确(管理规范)4.每个人是否认真积极工作。

九.QC七大手法

柏拉图

因果图（特性要因图/鱼骨图）直方图

管制图

散布图

层别法

查检表

十.品质概念

产品包括物品和服务两大类

1.朱兰的定义：

产品就是产品的适用性，即 “产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。＂

该定义有两个方面的含义，即 “使用要求＂和 “满足程度＂。“使用要求＂往往受到使用时间，使用地点，使用对象，社会环境和市场竞争等因素的影响，因此，品质是一个动态的，变化的，发展的概念。

“满足程度＂则反映在对产品的性能，经济特性，服务特性，环境特性和心理特性等方面，因此，品质是一个综合概念，它并不要求技术特性越高越好。而是追求诸如性能、成本、数量、交期、服务各因素的最佳组合，即最适当。

2.ISO 8402-86 《品质-术语》中的定义：

品质：反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和。

十一.质量特性

1.产品满足人们某种需要所具备的属性和特征称为质量特性。根据不同的使用要求和使用目的，不同的产品具有不同的质量特性，有内在特性，如结构、性能、强度、精度等；有外在的特性，如形状、气味、色泽等；有经济特性，如成本、价格、运行费用、维修费用等；有商业特性，如交期、保修等。但是，如果把各种产品的质量特性综合起来，可以将它们归纳成性能、寿命、可靠性、安全性和经济性五个方面的质量性值。产品的适用性就是建立在这些质量特性值的基础上的。

2.性能：指产品满足使用目的所具备的技术特性。如台灯的亮度、功率；电视机的清晰度；食物的口感、化学成份；金属材料的化学成份、物理性能等。

3.寿命：指产品能够正常使用的期限。如电视机的使用小时数，轮胎的行驶里程数，气压式热水瓶杠杆的使用次数等。

4.可靠性：指产品在规定时间内和规定条件下，完成规定工作任务的能力。可靠性指标反映了产品在使用过程中，满足人们需要的程度。如电视机的帄均故障间隔，机器设备的帄均故障工作时间等。5.安全性：指产品在流通和使用过程中，安全的保证程度。如电动玩具的使用电压，产品的污染、噪音等。

经济性：指产品从设计，制造到使用整个过程中的成本的大小，包括设计成本、制造成本和使用成本(使用过程中的运行费用、维护修理费用等。)通过对产品质量的定性化或定量化，就可以得到产品质量的标准。

十二.质量管理的发展史

1.与许多学科的形成和发展相似，质量管理是由于商品竟争的需要和科学技术的发展而产生，形成、发展至今的。从世界上各工业发达国家推行质量管理的实践来看，它的发展过程大致可以划分为这样三个阶段：产品质量检查阶段，统计质量管理阶段和全面质量管理阶段。产品质量检查阶段

产品质量检查阶段可以分成：操作者的质量管理、工长的质量管理、检验员的质量管理三个过程，该阶段质量管理的主要手段是：通过严格的检验程序来控制产品质量，并根据预定的质量标准对产品质量进行判断。检验工作是质量管理工作的主要内容，其主导思想是对产品质量 “严格把关＂。

产品质量检查阶段的长处在于：设计、制造、检验分属三个部门，可谓 “三权分立＂。有人专职制定标准(计划)；有人负责制造(执行);有人专职按照标准检验产品质量。这样对产品质量标准的严肃性有好处，各部门的质量责任也得到严格的划分。

产品质量检查阶段的短处在于：首先，此时的检验实为 “事后检验＂，只起到 “把关＂的作用，而无法在生产过程中 “预防＂和 “控制＂不合格品的产生。其次，此时的检验是全数检验，对于检验批量大的产品，或对于破坏性检验，这种检验是不经济和不实用的。

2.“事后检验＂的这些弱点，迫切需要解决，这就在客观上为把数据统计的原理和方法引入质量管理领域创造了条件。

统计质量管理(SQC)阶段 《质量控制指南》、《数据分析用的控制图法》、《生产中质量管理用的控制图法》，这三条标准是质量管理中最早的标准。为了贯彻这些标准，美国国防部组织专门的学习，并强行贯彻，很快地改善了美国军需物品的质量。从此，统计质量管理在美国得到了发展。战后，许多国家都相继引进，积极开展了统计管理活动，并取得了成功。

3.统计质量管理阶段的主要特点是，利用数理统计原理，预防不合格品的产生并检验产品的质量。这时，质量管理工作由专职检验人员转移给专业的质量控制工程师和技术人员承担，质量管理由事后检验改变为预测、预防事故的发生。全面质量管理(TQC)阶段 全面质量管理，简称TQC(Total Quality Con-Trol),是一门现代化管理科学。它建立在经济管理，系统科学、数理统计、专门技术、行为科学和法学基础上，阐述产品质量的产生、形成和实现的运动规律的学科，是介于自然科学与社会科学之间的边缘学科。全面质量管理，是企业了为保证最经济地生产出满足用户要求的产品而形成和运用的一套完整的质量活动体系、制度、手段和方法的总称。

（1）.全面质量的质量管理

在全面质量管理中，“质量＂的含义是广义的，除了产品质量之外，还包括工作质量。全面质量管理，不仅要管好产品本身的质量，还要管好质量赖以产生和形成的工作质量，并以工作质量为重点。

产品质量是反映产品或服务满足明确或隐含需要能力的特征和特性的总和，产品的使用适宜性，可以从性能、寿命、可靠性、安全性经经济性等5个方面的质量特性来进行衡量。

第三篇：品质管理

品质管理

一、内容概要 1、5W3H 2、8D/5C报告

3、QC 旧七大手法

4、QC 新七大手法

5、ISO/TS16949 五大核心手册 6、10S/五常法 7、7M1E

8、SPC八大判异准则/三大判稳原则

9、IE 七大手法

10、ISO知识大总结

11、常见表面处理的种类

12、RoHS符合性10步曲

二、内容详解 1、5W3H思維模式:

What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel

(1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由）

(2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）(3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？

(4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）六西格玛品质论坛

(5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？(7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？

概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测,就成为5W3H.2、8D/5C报告:

（一）8D报告： D0：准备

D1：成立改善小组 D2：问题描述 D3：暂时围堵行动 D4：根本原因 D5：制订永久对策 D6：实施/确认PCA D7：防止再发生 D8：结案并祝贺

（二）5C报告：

5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同 为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则： C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解； C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解； C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容； C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息； C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。

3、QC 旧七大手法:

①。鱼骨图（又叫鱼刺图、树枝图、特性要因图、因果图、石川图）（Characteristic Diagram）：鱼骨追原因(寻找因果关系);②。层别法Stratification：层别作解析。(按层分类,分别统计分析)③。柏拉图（排列图）Pareto Diagram：柏拉抓重点。(找出“重要的少数”)

④。查检表（检查表、查核表）Check List：查检集数据。(调查记录数据用以分析)⑤。散布图Scatter Diagram：散布看相关。(找出两者的关系)⑥。直方图<层别法（分层图）>Histogram：直方显分布。(了解数据分布与制程能力)⑦。管制图（控制图）Control Chart：管制找异常。(了解制程变异)

4、QC 新七大手法: ①关系图法（关联图法）； ②KJ法（亲和图法、卡片法）； ③系统图法（树图法）； ④矩阵图法；

⑤矩阵数据分析法；

⑥PDPC法(Process Decision program chart 过程决策程序图法)或重大事故预测图法； ⑦网络图法（又称网络计划技术

法或矢线图也叫关键路线法）

5、ISO/TS16949 五大核心手册: ①、FMEA（潜在失效模式及后果分析）（Potential failure mode and effects Analysis）； ②、MSA（量测系统分析）； ③、SPC（统计制程管制）（Statistical Process Control）； ④、APQP（产品质量先期策划和控制计划）(Advanced Product Quality Planning(APQP)and Control Plan)；

⑤、PPAP(生产件批准程序)(Production Part Approval Process)五大手册中最重要的是APQP.6、10S/五常法:

（一）、由5S续出来的10S: 1S：整理(SEIRI)2S：整顿(SEITON)3S：清扫(SEIS0)4S：清洁(SEIKETSI)5S：素养(SHITSIJKE)6S：安全(SAFETY)7S：节约(SAVING)/速度(speed)8S：服务(SERVlCE)9S：满意(SATISFICATl0N)10S：坚持

（二）五常法

五常法是用来维持质量环境的一种技术，西方国家称5S。香港人称为五常法，由于语文需要，故翻译了五个英文字，即Structurise, Systematise, Sanitise, Standardise, Self-discipline。在香港推行五常法，自然需要五个中文配合。也是我们平时所说：整理、整顿、清扫、清洁、修养。

中文 * 英语(5-S)* 50点 * 家庭实例 * ①、常组织 Structurise 10 把不需要的东西抛掉或回仓 ②、常整顿 Systematise 10 30秒内就可找到文件 ③、常清洁 Sanitise 5 个人清楚卫生责任 ④、常规范 Standardise 15 贮藏的透明度 ⑤、常自律 Self-discipline 10 每天运用五常法 7、7M1E <①Man；人 ②Machine；机 ③Material；料 ④Method；法

⑤Environment；环

⑥现在说的5M1E是再加上测量（measure），如果再加上Management和Market,就是7M1E，这象5S一样，有不同续法。

8、SPC八大判异准则/三大判稳原则

（一）、控制图八大判异准则提练:

①、2/3A（连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外<即A区内>）②、4/5C（连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外）

③、6连串（连续6点递增或递减，即连成一串）④、8缺C（连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中）⑤、9单侧（连续9点落在中心线同一侧）⑥、14交替（连续14点相邻点上下交替）⑦、15全C（连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内）⑧、1界外（1点落在A区以外）口决：

23456，AC连串串；

81514，缺C全C交替转； 9单侧，1点在外。

（二）、控制图的判稳原则： 1.连续25点在控制线内； 2.连续35点最多有一点出界； 3.连续100点最多有两点出界。

满足上面任意一点都可以判定为稳态。

9、ISO知识大总结:

ISO9000有几个主要的特性，概括起来就是“1个精髓和1个中心、2个基本点；3种特性、4个凡事和4大产品、5大模块、6个文件、8项原则”，我把它再简化为“112 344 568” ①、一个精髓：说、写、做一致； ②、一个中心： 以顾客为中心

③、两个基本点：顾客满意和持续改进； ④、三个特性：适宜性、充分性、有效性。

⑤、四个凡事：凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督。⑥、四大产品：服务、软件、硬件、流程性材料。⑦、五大模块：（1个总过程，4个大过程）：质量管理体系；管理职责；资源管理；产品实现；测量、分析和改进.⑧、六个文件：ISO9000：2000版标准明确提出的6个程序文件必须制订：文件控制程序、质量记录管理程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施控制程序、预防措施控制程序。

⑨、八项原则：以顾客为中心、领导的作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为依据、与供方互利的关系。

10、IE 七大手法: ①、程序分析;②、时间分析;③、动作分析;④、流水线分析;⑤、稼动分析;⑥、物料分析;⑦、环境分析

11、RoHS符合性10步曲:

第一步：确定企业产品与RoHS指令的关联度。（如果确定企业生产产品属于RoHS管辖范围，则进入第二步）。

第二步：在企业内部组建全公司范围的“符合性”团队。第三步：建立企业RoHS符合性的声明。

第四步：建立企业内部RoHS符合性的实施计划。第五步：评估企业的供应链与RoHS指令的关联度。第六步：选择合资格的供应商。第七步：建立供应链材料声明程序。

第八步：确保进行有限的检测和结果的有效性。第九步：与客户交换RoHS指令符合性的数据信息。

第十步：将RoHS指令符合性的策略融入公司整体运做。即确定关联-建立团队-符合声明-计划-评估供应链-选择供应商-供应链声明-有限检测-交换信息-融入整体运作。

第四篇：品质管理.

品质管理

一、品质管理的含义

1、品质的释义

品质是思想、品行、素质等的本质。生产经营活动中品质有两方面的含义：狭义的含义是指产品或服务的质量。表示产品所具备的属性或特质以及向顾客提供服务的优劣。广义的含义则代表着企业的信誉、责任、品牌和文化的集合。

在参与市场竞争中，企业具备顾客公认的品质非常重要，这种品质是企业永远的追求，是质量、信誉、责任和文化的体现，更是品牌的内涵，它不仅是产品，也是企业“人品”的一种外在表现。

2、品质管理的含义

品质管理是指确定品质方针、目标与责任，组织、监督、控制从而保障品质体系有效实施的过程。是从产品研发到销售的质量信息反馈到研发与生产中去，使产品和服务不断完善的过程。如品质策划、控制、保障与改进的全面管理职能都属于此范畴。品质管理的目的是以科学的管理组织生产出与客户需求相符合的产品和服务的一切手段。

随着人们生活水平的不断提高人们对产品和服务的可靠性、安全性提出了更高的要求，这就要求企业不断加强品质管理工作，完善品质管理机制提高产品及服务质量以满足 人们日益增长的物质需求。

二、品质管理的重要性

1、成功源于卓越品质

品质——企业的生命，它是构建企业核心竞争力的核心要素。企业具有卓越的品质，常常能使其产品或服务获得超值的回报，而接受服务的对象则在不自觉中把这种体验传递给周围的人，久而久之就形成了良好的口碑，对其产品的销售和品牌形象的提升起着直接的推动作用。

如今国际上有许多消费者吃的是“爱当劳”，喝的是“可口可乐”、“雀巢咖啡”，穿的是“皮尔·卡丹”，戴的是“劳力士手表”，开的是“宝马车”，用的是“派克笔”……这一现象说明了什么？例如麦当劳做汉堡时总是用最好的牛肉，马铃薯条稍炸礁一点或超过15分钟没卖掉就会被扔掉；炸薯条的油，超过规定时间也要倒掉。2003年非典期间，北京及全国的餐饮业损失惨重，由于没有客源一部分餐馆不得不歇业，而麦当劳、肯德基的生意却依然红火呢？因为顾客认为它们的卫生有保障。

台湾的“永和豆浆”目前在大陆开了许多家连锁店，它的粥、油条、豆腐脑等价格虽然较贵但许多人却愿意去吃。海尔的电器产品要比同类产品贵为什么有很多消费者愿意购买？海尔为什么能够成为世界500强？联想为什么能够进入世界PC业的三甲行列？这些都源于企业品质管理的保障。

2、失败源于品质低劣

随着市场竞争激烈的加剧，企业品质不好，必然失去公众的信任，而一但失去公众的信任。企业就失去了客户的基础。没有客户企业靠什么发展？品质管理对企业来说是一项长期的任务，需要持之以恒。好比大树生根，根不深，枝叶则不茂盛。可悲的是，到目前为止，对卓越品牌的追求，并没有引起许多企业管理者的足够重视。一些企业因为一味地追求品牌外在的名誉，而忽视内在的品质管理，最近发生的三鹿奶粉事件充分暴露了这一问题。他们一向引以为自豪的品牌大厦最终不得不因地基不牢而坍塌倾覆。

自改革开放以来，中国大陆出现了一大批辉煌一时的企业，但令人遗憾的是，一批又一批的知名企业却接二连三地上演大败局：如，三株、亚细亚、荣华鸡、红高粱、南德、可耐、华宇等一个接一个的很快消失，成为历史的过客。2002年，联想集团董事局主席柳传志非常感慨地说：“曾经跟我同台领奖的著名企业家们，现在大部分已销声匿迹了。”

20世纪90年代初期麦当劳、肯德基大举进入中国市场，一些公司扛起民族企业大旗，推出了中式快餐与其抗衡。当时曾被媒体炒作为“爱国”行动的“红高粱”现象，让人记忆犹新。红高粱快餐店开在北京前门仅挨着麦当劳店附近，一中一洋面对面地竞争，当时是多么长中国人的志气啊！可惜好景不长，一阵轰轰烈烈后，“红高粱”就不得不选择悲 壮地关门了。相反，来自大洋彼岸的麦当劳生意却越来越火，这是什么原因呢？市场定位的失误固然是一方面，但是最根本的原因在于“红高粱”不具备麦当劳的卫生和服务品质，而卫生和服务品质的低劣对于餐饮行业来说绝对是致命的。

3、诚信是品质的核心

诚信是一种非常重要的品质。在市场经济环境中，企业是否诚信，不仅是受到尊敬的问题，而且是关系到企业生存的问题。现实中那些发展较好的企业，大多是非常重视诚信的企业。

中华老字号同仁堂为什么在激烈的市场竞争中越做越强。因为300多年来，同仁堂始终不渝地坚持诚信为本的道德观念，随着时代的发展，不断融入新的内涵，他们的经营理念是“以义为本，以利共生”即“君子爱财，取之有道，”品质第一舍小利才能以利共生从而实现了基业常青。

1996年证券市场有“庄家”要爆炒万科股票，并许诺只要万科公司配合就可分到数千万元人民币，但万科董事长王石认为这种做法有悖于诚信原则。在关键时刻，他为了保护一般中小投资者的利益，发布公告宣布万科股票停牌。截至2003年6月30日，中国证券市场股指增长了100%；万科的股票却增长了1000%。今天，万科依然倍受投资者的青睐。

同仁堂、麦当劳、海尔、联想这些企业之所以取得成功，最根本的因素就是因为他们始终不渝地坚持诚信为本的经营方针。如在联想，他们有着自己的道德观，“宁可损失金钱，决不损失信誉；生意无论大小，一律一视同仁；待人真诚坦率，工作精益求精，光明正大做事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。”这些长盛不衰的企业，真正支撑他们的已不是产品和技术的问题，而是不变的使命，是一以贯之的诚信。

对消费者和客户来讲，最不能容忍的就是被欺骗。2001年10月，安然公司财务丑闻被披露，引起消费者的纷纷不满，致使美国企业产生了信用危机——“多米诺骨牌效应”。小布什甚至跑到华尔街要企业家做“诚信宣言”。在市场经济的环境中，信誉是企业的生存基础，也是商业正常运行的保障。世界上那些经历百年的企业，如果一旦失去了信誉同样会坍塌倾覆。安然的倒闭、安达信被兼并的事件无不说明这一问题。

三、打造卓越品质的切入点

如果我们想从一堆沙子中找出铁屑，最好的办法是借用磁铁的作用。企业怎样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？如何打造优秀的品质像磁铁一般为我们吸引更多的顾客，从而使企业获得更大的发展呢？其切入点应从以下几个方面入手。

（一）完善组织管理机制 抓好品质管理首先要健全相应的组织管理机构制定相应的管理制度，明确其工作任务、目的、效果以及其责任要求。其主要包括以下几点：

1、健全品质保证体系。这是保证生产现场制造品质稳定的关键，完善的品质保证体系可将企业生产的各环节、各工序的职能纳入统一的品质管理体系，形成一个有机整体，做到现场质量问题的自动发现、调整、改善与反馈，从而使品质管理制度化、标准化保障品质的稳定。

2、提高品质意识。管理者要认真解决生产现场中出现的问题，做到高标准、严要求，坚决依照品质的标准办事，同时教育下属要牢固树立品质第一，对客户负责、使客户满意的思想观念。坚持预防第一，积极消除影响品质的各种隐患，用出色的工作质量保证产品和服务质量。

3、重视员工教育培训。员工的个人素质会直接影响其工作责任心和工作作风。生产现场的许多问题通常是因操作者缺乏责任心与作风差造成的。必要的技术和素质培训可使员工在熟练掌握技术要领与操作技巧的同时，以良好的心态面对工作，从而生产出品质优良的产品或服务。

4、实施全面质量管理。为保证和提高企业产品的质量，组织由全体员工参加，综合运用组织管理、专业技术和信息管理等科学方法，实施企业对生产经营全过程的监督与控制，努力开发和生产出用户满意的产品。

（二）积极开展品牌建设

品牌是现代企业获取竞争优势，提升企业竞争力的重要手段。在市场的角逐中，品牌效应越来越重要，品牌是企业的无形资产，代表企业的品质和形象，是企业竞争力在市场上的代言人，它关系到企业的兴衰存亡。

1、品牌有利于产品在市场树立形象，加少新产品进入市场的费用。如果企业一种或几种品牌的产品线，增加一种新产品到产品组合重视比较容易的，在新产品进入市场时，很容易被消费者所接受。

2、品牌化有助于企业细分市场。通过品牌所传播给消费者的特定信息，可以自然将消费者划分出不同群体，即对消费之进行市场细分。例如，宝洁公司在洗发水市场上推出飘柔、海飞丝等多个品牌的产品，每种品牌都具有正对性的解决消费者对头发某方面的要求，从而更好地为消费者服务，因此，宝洁公司赢得了洗发水产品市场上的绝大部分的份额。

3、品牌可以有效降低消费者的价格敏感度。企业可以通过品牌建立的良好知名度、美誉度和忠诚度增加产品附加值，从而有利于产品的价格制定。

4、品牌有助于建立企业形象。强有力的品牌有助于建立企业在公众心目中的良好形象，从而使企业更容易推出新产品或新服务项目并获得分销商和消费者的信任和接受。开展品牌建设，企业应根据自身产品和服务的特点、企业内部资源的情况和外部市场的情形，决定是否对其产品或服务进行品牌化，切不可盲目地进行品牌化决策，否则就极可能造成较大的经济损失。但是，对于绝大多数产品而言，品牌化建设已是不可回避的现实。

（三）最高主管的决心与承诺

企业品质的建设关键在于最高主管的决心与承诺。纵观世界企业的兴衰都与最高决策者有着直接的关系。著名CEO杰克·韦尔奇曾说过：“我们没有警察，没有监狱。我们必须依靠自己的诚信，这是我们的第一道防线。”他领导的通用电气公司在短短20年里，经营业绩猛增了30多倍，使企业在世界的排名由第十位上升之弟二位，这一切主要靠的就是企业领导人的决心与承诺。中国海尔的首席执行官张瑞敏、奥康集团董事长王振涛、联想的董事会主席柳传志都是杰出的代表人物。当年张瑞敏抡锤砸烂76台不合格的冰箱；王振涛亲手剪掉数千双不合格的皮鞋。这些举动就是告诉员工不合格的产品就是废品，要干就要争第一。领导的一些举动会对员的思想和行为产生重要的影响。

1995年5月份，香港联想公司经营亏损，柳传志并没因此拖延业绩公布时间，而是提前采取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明公司的现状和未来的发展战略，以及对决策层调整的情况，并向股民承诺：“联想要做 长久的公司，要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者造梦”。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但其信誉却得到了空前的提升。在联想业绩回升的时候，股民给了联想极大的支持。1998年4月16日，联想在香港股市上配售15亿股，只在下定单后的两个小时内，就超额认购了4倍。难怪万通集团主席冯仑在评价联想集团董事会主席柳传志时说：“柳传志之所以能把企业做到这个境界，关键在于品德和承诺”。

商业活动中客户信什么？信的是企业的品质、企业家的品德。一个没有品德的企业家必然会败坏企业的品质，是不可能带领企业健康成长的。一个企业家，除了正常人的道德标准外，还要在股东之间、政府面前、客户面前以及员工面前树立良好的品质和口碑。一方面要随机应变适时调整自己的经营战略。另一方面要以不变应万变坚定企业内在品质的管理和建设，树立良好的企业形象，才能使企业健康快速发展。

做个有品质的企业家，打造有品质的企业，制造优良品质的产品，塑造有品质的品牌，企业何愁不发展壮大。

第五篇：品质管理

实验室工程师

上海大众动力总成有限公司

公司行业： 汽车/摩托车（制造/维护/配件/销售/服务）仪器仪表及工业自动化大型设备/机电设备/

重工业

加工制造（原料加工/模具）

公司类型： 合资

公司规模： 1000-9999人

岗位职责：

1.对于所接受的测试任务，能有针对性地制定相应方案，组织测试工作的实施。

2.能熟练地对部分实验室仪器进行操作并拥有较丰富的经验，而对其他仪器设备也有较充分的了解。

3.根据测试结果出具有资质的实验室报告，并以签字方式对其结果负责。

4.根据不同情况，参与、协调或负责对新进仪器设备的安装、调试、验收和人员培训。

5.配合其他部门的委托需求，如质量分析，利用实验室的技术手段展开相应的测试工作。

6.拟写、编制相关的技术文件、工作报告和下达的统计，为公司提供所需的质量信息。

7.配合处理实验室的内部事务，如设备保养、维修和配件申请，以及工作协调等。

8.负责对新进人员和实习生的培养安排。

任职要求：

1.本科及以上学历，材料工程、机械制造、仪器仪表等相关专业

2.英语流利，CET-6，懂德语者优先考虑

3.两年以上相关工作经历，熟练掌握实验室中的仪器、设备