第一篇：部门领导培养管理培训的人才建设方案
部门领导培养管理培训的人才建设方案
以往的单一管理培训过于注重每项技能或管理能力的提升，而实施班组长管理培训，可以将班组长目前碰到的所有问题集成在一起，针对问题设计系统课程，提高培训的质量和培训的实效。随着80后、90后员工的逐步增加，现场一线班组长的管理能力急需提高，班组长培训越来越成为人才培养的关键一环。杭州东华链条集团有限公司以班组长的提升为突破口，全面推动人才建设。
一、健全组织机构和管理制度
班组长的培训及教育工作是一个连续的工作，上岗以后的持续教育尤其重要。因此，公司建立了“班组长管理培训工作小组”，由副总担任组长，人力资源处处长担任副组长，各事业部综合处长担任组员。工作小组负责组织日常的管理培训、业绩评定以及后续的定期鉴定工作。起草了《杭州东华链条集团有限公司班组长/储备班组长培养及素质提升管理规定》，每月对班组长管理培训后的业绩进行评价。
1、深入调查，了解和掌握班组长现状和需要
班组长培训是一项综合性、系统性的工作，班组长参加的培训也很多，对有些培训已经到了“麻木不仁”的地步，因此，在此次组织培训之前，公司组织各车间对班组长的工作现状进行了深入调查，具体调查内容主要为：工作中最大的困难或难以解决的问题、希望得到的培训内容、对直接上司的希望和要求、在工作中处理的成功案例。
调查报告发出后，各班组长反映强烈，提出的问题涉及方方面面，同时也乐于分享工作中的成功案例。通过归纳，主要问题集中在员工的沟通、80后90后员工的管理、工作中矛盾的处理、班组长的角色认知、班组的成本管理、生产进度计划管理、团队建设等方面。
2、根据调查情况，有针对性地制订管理培训计划（套餐）
第一阶段：（15天—20天，上午上班，下午脱产学习）从班组长应具备的素质和能力开始，对班组长所涉及到的各种问题，分专题进行集中的理论管理培训，使学员了解和掌握处理问题的方法及理论。熊鹤龄：国家级人力资源专家，著名风险管控专家。国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级专家。国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员。北京大学民营经济研究院EMBA班特聘教授。46岁，大学师范专业和法学专业出身。先后担任：深圳某信息产业集团公司人力资源总监、董事局秘书长；兼任北京公司总经理；北京某财务集团公司副总裁兼人力资源总监；北京某大型投资管理公司总裁、首席风险管控顾问；现任北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、企业商学院院长。采用课后心得体会、笔试和学习表现等联合做考核，考核得分70分（含）以上为合格。管理培训期间由班主任、管理培训讲师根据个人学习表现、期间的纪律表现、态度表现、行为表现、学习心得体会等综合表现进行评估考核，管理培训结束后，将进行全面性综合测试，测试分笔试、实际应用操作、问答、演讲答辩等。
第二阶段：见习阶段（30天）学员们完成了理论学习阶段后，以各个专业组的形式，结合学到的理论知识，在各自的工作岗位上，发现问题，通过互相交流、学习的形式，提出改善方案并予以实施。具体可参考第二阶段管理培训计划及考评方案。
通过在整个管理培训期间的表现，给予现场5S、生产交货、质量控制、效率提升和沟通协作能力等5方面综合评分，满分为100分，单项低于12分或第二阶段低于60分为不合格。事业部现场跟踪学习与班组见习期间，对每天学习和见习情况进行总结反馈，由该事业部主管与管理部专人负责评估考核。
第三阶段：实习阶段（45天）学员们在第二阶段现场见习的基础上，以各自的班组团队为单位（储备班组长部门安排其作为班长助理挂靠班组见习），通过学到的各种知识和方法，在实际工作中，带领自己的团队达到一定的目标，全面体现自己对班组的领导、管理、执行及指导方面的能力，成为一名有素质、有能力、合格的班组长。具体见《公司班组长管理培训班第三阶段实施及考评细则》。
总的考评分为110分，根据具体情况定70分—90分为合格。由直属上司、综合处长、教师团队、班主任分别从《生产车间班组长绩效考核表》量化指标、行为指标、发表水平、下级评价等四个方面进行考评。每阶段指导结束后，由参训学员现场填写“学员满意度调查表”。
二、导入班级自我管理
班组长是兵头将尾，在班组中具有比较高的威信，到一个班级以后就是班级学员中的一员，如何让班组长服从管理也是管理培训组织者必须认真思考的问题。经过调研一些管理培训班的做法，导入了班级自我管理模式，班级设正、副班长、学习委员、纪律委员各1名，组长按照排数设置4名，并召集班委制定班委成员的职责。
通过班级自我管理，将管理培训组织者从班级事务中解脱出来，集中精力管理培训讲师授课质量的提升、管理培训效果的分析以及后续改进工作。
三、业绩考评引入日常管理培训
班组长第三阶段的管理培训是以实践为主，实践过程中老师的指导、业绩的引导至关重要，因此这个阶段制定了详细的管理培训细则。细则中明确了第三阶段管理培训的目的是通过带领自己的团队达到一定的目标，体现自己对班组的领导、管理、执行及指导方面的能力，是一名有素质、合格的班组长。
现任班组长：以自己带领的团队为单位进行实习。
储备班组长：担任现任班组长的助理或助手进行实习，由事业部安排，业绩与现任班组长挂钩。
主要锻炼三个方面的能力：
班组领导、管理能力：有完善的班组管理制度、考勤制度，每个组员都明确所有的制度、岗位和职责。每天有早会（午会）：每天通报前一天班组的产量、质量、成本、安全及发生的问题或情况；当天的出勤、通报、设备开动率、通知，并做好每一天早会（午会）记录。各种记录规范、齐全、内容完整的保存。建立和达到团结、和睦、积极、热情向上的班组团队。能根据组员的性格和特点，发挥每一位有能力的组员的作用、分担班组内不同的工作，建立班组的骨干成员班子。
生产管理、执行能力：有规范的控制、管理培训质量的方法和措施，为不断改善和提高产品质量做出努力。有规范的生产管理方法和措施，保证并提高产品准时出库率。有完善的安全指导、管理培训、教育规定、方法和措施，把工伤事故的发生率控制在零。有规范的设备、模具的点检、保养、维修、管理制度，定岗定人员，提高设备开动率。通过制度管理培训和措施，切实降低成本（包括人工成本、材料成本等）。现场5S管理，每个组员能按照规定摆放工具、车辆，工作现场始终保持整洁干净。
员工培养、发现问题和解决问题的能力：有具体的组员管理培训计划（安全、品质、技能、5S等），并按计划实施，并有完整的记录。通过现场巡视和检查，能及时发现各种问题，提出改善措施。指导组员按照正确、规定的操作方式进行工作，对于违规操作行为，对其进行指导或教育管理培训，同时有完整的记录。通过合理的人员、岗位调整，培养出一专多能的组员团队，减低人工成本。与组员一起，积极提出合理化建议和改善措施，如：减少人员方案、改进设备、改进工艺、提高设备开动时间、改进模具、降低不合格品的提案和措施、提高安全的措施或方法等。
确定了考核、评估要求和标准，总的考评分为110分，初定80分为合格。以参加管理培训前的6个月取平均分，参加管理培训后取2个月的平均分。分为以下几个方面：
根据以上对班组长/储备班组长所需要具备的能力要求，直属上司、相关职能部门结合实际的数据对目标达成情况、提高或改善的提案以及实施情况进行打分并作出考评。具体见《生产车间班组长绩效考核表》中量化指标（70%，月度）。
由直属上级、综合处长、班主任组成的考评组对班组长应该做的各种制度、记录进行实地确认并作出考评，具体见《生产车间班组长绩效考核表》中行为指标（20%，月度）。
考评组对班组长的发表水平（每人上台发表）进行评价，每个班组长/储备班组长均进行发表。具体见《生产车间班组长绩效考核表》中发表水平（10%）。每旬进行1次考评，取平均分。
由组员代表（随机抽签组成）对自己的班组长/储备班组长在团队里所起的作用和成绩进行打分并做出考评，具体见《生产车间班组长绩效考核表》中职工考评意见表（10%）。综合处长组织进行一次考评（组员人数在100人以上的抽取20人、组员人数在100-50人之间的抽取15人，组员人数在50-10人之间的抽取10人，组员人数在10人以下的全部考评）。
综合直属上司、组员、评价指导组的打分和考评，做出每位班组长/储备班组长最后的综合成绩。
最后评定由考评小组负责讨论确定。针对非计件班组的班组长，则去除计件制班组的量化指标。量化指标、行为指标、发表水平的比例不变，仍为70%：20%：10%。
通过以上业绩考评，结合实践管理培训，使班组长的管理培训更加贴近日常工作。
四、实施合格注册制度
考核合格获得《班组长上岗资格证书》的现任班长经过事业部每月的业绩评价达到事业部要求的指标（且不低于管理培训期间第三阶段的业绩）后给予400元/月的资格津贴，组长300元/月，获证的次月起执行。考核合格获得《班组长上岗资格证书》的非现任班组长（储备班组长）经过事业部每月的业绩评价达到要求的指标（业绩在同岗位中处于前列）后，给予200元/每月的津贴，获证的次月执行。
公司实施《班组长上岗资格证书》年检制度，并对持证人员的知识及能力素质提升实施长期的管理培训培养制度。
1、持《班组长上岗资格证书》的全体人员，公司每年根据事业部对班组长的业绩评价结果及企业发展要求等组织对其进行再教育，以保持其知识更新和能力持续提升。被公司/事业部确认为需要管理培训的持证人员需积极参加公司和部门组织的继续教育管理培训，考核合格并接受登记管理培训，其所持的《班组??长上岗资格证书》才能继续有效；否则证书失效，公司将取消其资格津贴，并要求部门免去其班长职务。
2、持《班组长上岗资格证书》的班组长和储备班组长每季度/半年由该期的班委组织进行一次成果展示，资格评审组成员参与评价，成果展示记录成绩。
3、各事业部负责对班组长/储备班组长管理培训后的长效管理培训，负责将第三阶段的业绩考核指标作为班组日常运行指标，根据业绩进行分配，并作为后续晋升及工资调整的主要依据。
第二篇：部门人才阶队建设方案
部门人才梯队建设方案
一、目的1、建立和完善部门人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立人才培养梯队，为公司异地扩张及可持续发展提供人力支持。
2、为加大XX部门人才队伍的储备，提高员工的工作积极性，拓宽人才的职业发展通道，加强管理人员培养下属的能力，增强人才竞争优势，特制定本方案。
二、原则：坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
三、人才培养目标
坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程造价、材料采供等专业领域内掌握较高技术水平的人才；综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
四、适用范围：XX公司XX部门所有员工
五、具体人才梯队建设方案：
（一）计划制定
1.1收集各岗位职责说明书，根据岗位职责说明书制定岗位发展规划；
1.2根据岗位职责及纵横向联系设置横向发展计划及纵向发展计划；
（二）人才梯队划分
2.1一级梯队：部门总经理（含）及以上职位、总工程师、所辖部门副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才；
2.2二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
2.3三级梯队：各级业务主管及各专业类中级技术的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。
2.4A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。
2.5重点培养对象为A、B库人才。
（三）储备人员条件 3.1知识经验和工作业绩方面：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众；工作积极主动，有上进心，工作责任心强，较强的团队合作意识，较强的职业素养；
3.2考核的关键资质：
3.2.1沟通能力；
3.2.2分析判断能力；
3.2.3计划组织能力；
3.2.4管理控制能力；
3.2.5应变能力；
3.2.6执行力；
3.2.7创新能力；
3.2.8领导能力；
3.2.9决断力；
3.2.10人际关系能力；
3.2.11团队合作能力；
3.2.12承受压力的能力。
3.3其他方面素养：
3.3.1性格特征
3.3.2职业倾向
3.3.3健康状况 3.4最近六个月综合考核分不能低于80；
3.5符合公司对储备干部的基本要求；
（四）各级后备人才的核心素质：
4.1A库人才：
资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。
4.2B库人才：
团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。
4.3C库人才：
专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。
（五）拟定人员
5.1对符合储备条件的人员进行人员提报；
5.2各板块负责人根据各自实际情况按照部门人数的百分之二十的占比提交储备人员名单；
5.3部门员工可自行推荐；
5.4鉴于人员的流动性，人才储备每三个月提交一次；
（六）资格评审
6.1部门对收到的提报人员进行初步评估；
6.2评估分数在80分以上者进入人才储备；
6.3部门经理及储备人员填写人才储备卡并报公司总经办备案；
（七）计划落实
7.1进入人才储备库的人需提交个人能力分析及个人发展规划；部门根据员工个人能力及发展规划拟定员工发展规划；
7.2公司总经办与部门一起对储备人才进行能力分析并制定具体发展培养计划；
（八）进行培养
8.1公司总经办及部门根据员工培养计划进行培训；
8.2对培训后员工进行再评估；
8.3根据评估结果提出改进计划；
8.4部门经理及公司总经办根据计划对人才进行指导及沟通；
8.5依此循环直到晋升或岗位调整；
（九）后备人才的考核
9.1部门将关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分，占考核权重不应低于5%。
9.2后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。9.3后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。
（十）激励措施
10.1每半年对储备人才进行综合评估，评估结果排前三名均按照人才激励计划进行奖励；
10.2对储备人才工作落实不到位，未达到人才培养计划的相关责任人根据考核办法予以处罚；
10.3当管理人员职位空缺时，根据评估结果及岗位要求对储备人才进行晋升；
10.4根据员工个人发展意愿也可在其感兴趣岗位空缺时根据能力及愿望进行岗位调整（亦可参与公司举行的公开竞聘）；
10.5公司总经办及部门经理年终考核，如部门经理一年内培养出后备部门经理（或部门副经理）一名以上，储备经理上任后对部门经理进行奖励并纳入其年终考核；成本经理培养出后备成本经理（或成本副经理）一名以上，后备成本经理提升后对成本经理进行奖励并纳入年终考核。
（十一）总结与改进
每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。（附：部门架构图，请详见附件）
XX公司XX部门
二○XX年X月X日
第三篇：IBM如何培训领导人才
IBM如何培训领导人才 当提到在一个企业中发展广泛的商业领导者的力量时，没有哪家公司比IBM做得更好。—摘自美国《世界经理人》杂志日前发布的一份报告。领导力：提高竞争力的关键
企业只有两条道路可供选择：要么投资于领导力的培养，要么败给那些投资于培训员工领导能力的公司。
领导才能是企业成功的关键因素。没有它，企业就会辨不清方向，造成人力和物力资源的浪费，员工队伍的潜能就得不到充分发挥。领导才能的培养并非一蹴而就。在21世纪，各公司在人才资源方面所面临的最重要的任务就是员工领导能力的培养。企业越是花大力气培养员工的领导能力，越能取得高效益。
领导才能的发展作为一个必不可少的商业工具已经被充分认识到，它对维持企业的生存和未来的发展有直接的影响。无疑IBM正在使用正确的工具和方法管理公司。
日前，在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。正是拥有这种各级领导力，使IBM能够面对不断激烈的竞争，不断变革，大胆转型，继续成为IT行业的领导型企业。
“发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同责任，”IBM负责人力资源的高级副总裁Randy MacDonald先生说，“IBM在这个首次进行的领导才能评选中获得首位充分证明了我们的方法是正确的，即给我们所有的员工最大限度的发展和贡献个人能力的机会。”
IBM公司看到，发展领导力如今变得更为重要，一个原因是：整个企业的不同层级都需要首创精神，而不仅限于最高管理层。如今，有力的领导往往被看做组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。
IBM大中华地区人力资源部总监郭希文女士说，当一个公司具有领导才能的员工比较多时，就会更好地促进公司目标的形成。这些员工同时也是一种向心力，会让其他员工效仿和学习，从而促进整个公司的员工素质。
郭希文提到，领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用: 一是发展个体技能、普及企业价值观和战略目标、进行战略性干预，以便在整个企业倡导对话，实施变革。二是在整个管理层中普及组织的目标、价值观和使命。这正成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。三是领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便找出能加快重大战略变革的组织提议。
从这个意义上说，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。
IBM提出：领导者应具备11项素质。
早在1995年，IBM即在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色的商业领导者的特质。结果IBM认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。IBM总结的这11项优秀素质包括四个方面：必胜的决心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持)，快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精
神和决断力)，持续的动能(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度)，核心特质(对业务的热忱)。
IBM负责人才的副总裁Donna Riley先生说：“这项工作不是仅仅列出某些人在某个时候能够做某些事情的名单，而是要找出非常有才能的人，让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，以使他们有能力承担更高的职责。”
郭希文说，一个潜在的管理者必须有自己的特质，形成自己的风格，清楚公司的远景目标，了解公司的文化。在这些条件下，自己充当什么角色，发挥什么作用；同时也知道公司对自己的期望，在这些条件下实现工作目标。
IBM公司主要从四个方面培养员工的领导能力：
从招聘做起 IBM对员工的领导能力的培养，更注重与企业发展战略相结合。其工作重点不仅是对员工问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的员工一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励员工参与企业的经营发展战略的拟定，激励员工工作的积极性、主动性、创造性和挑战性，满足其成就感，营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使员工更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。
值得一提的是，IBM对招聘员工的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人，以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。
培训是基础 IBM有着极其出色和完善的员工培训体系，这种体系保证了培养员工领导力的工作能够落到实处。从对新进员工的培训，到对专业人员的专业培训和管理人才培训，到对初级主管和资深专业人员的管理培训，再到针对中级主管和资深专业人员的接班人计划，IBM公司不断帮助员工学习和成长，成就个人的职业辉煌。
传帮带是绝招 IBM最有名的一件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮调及找一些良师益友使他得到培养。
在所有的明日之星中，IBM都给他们提供良师益友，可以是在国内，也可以是在国外。这是培养杰出的团队中一个全面性的管理。其实，任何一个人如果选择了IBM做他的职业发展的话，IBM都可以通过一个培养的模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。
良师益友就是公司里的老员工，找老师傅带新人，把老人数十年的功力传承下来。开始的时候，用80∶20的原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来，人力资源部要根据这些人的发展意愿为每一个人配导师。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。
童至祥，现在已经成为了IBM大中华地区的高管人员，她感到自己从一名普遍员工成长为具有领导能力的管理人员离不开公司的这种培养人才的模式。她的师傅就是公司董事长周伟，她感到有这么一个高明的师傅，再加上自己的勤学勤问，不想成为优秀的管理者都很难。
还有位叫李清平的高级经理，IBM为了进一步提升他的领导能力，派他到东京跟IBM亚太区的一位领导一起工作，全面系统学习他的管理经验。经过一年的学习，李清平的领导能力得到显著的提高，回来后，成为一名更加出色的管理人员。
IBM还开设许多的管理课程，让大家进行学习，同时这种环境还为大家创造一个互相交流的机会。
靠评估提升领导能力 根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，也有助于领导能力的提升。作为公司持续性计划的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。对于员工领导能力的培养，IBM很重视评估，尤其是自我评估的重要性。员工通过评估，不断修正自己的行为，塑造符合公司要求的风格，成长为具有领导才能的员工。郭希文说，IBM每年都有评估，每位员工通过自评和360度评介来分析自己的工作成就，通过这种分析，弄清自己属于什么风格，需要改进的地方是什么。许多人看不清自己，只有通过360度，通过各级领导和同事们的反馈，才能真正了解自己，明白自己改进的地方是什么，进而采取正确的行动。
IBM的评估都是员工自己进行的，公司建立起一种信任制，相信员工可以自觉自愿地进行评估。具体的评估程序是，每年年初，员工会写出自己的工作目标，再把它交给直接主管，由主管进行一些修改和添减，然后制定出全年行为准则，员工按照这个准则进行工作。年中时，员工自己需要小结一下，看什么地方没有做好，需要改进的地方是什么；年终时，员工再进行总结，直接主管也要参与总结，指出优点和不足，最后有一个评估结果。
这种评估结果也是员工考绩、升迁、加薪的主要依据。传统上，领导才能往往被视为一种软技能，无法被衡量，因而不能成为物质奖励的根据。然而，凡是投资培养领导层的公司往往能获得较高的经济效益。因此，奖励卓有成效的领导方法应是公司奖励决策的重心，领导方法可以用清晰、毫不含糊的语言来描述并衡量。领导才能的评估结果和其他形式的资料（如雇员调查报告）可构成奖励领导者的有效依据。
第四篇：部门领导管理心得
部门领导管理心得
部门领导工作时是班头：是生产一线的指挥官，要负责协调完成上级下达的工作任务，是部门领导行政职务的体现和要求，在此过程中，要充分运用好部门领导的五种权力（职位权力、奖赏权、惩罚权、专家权和个人影响力），软硬兼施；完成同样的工作任务，不同的部门领导有不同的方法。这就是如何运用好五种权力的差别，也是部门领导个人素质的体现。
学习、生活中是教头：是下属成长的教导员。是指部门领导在生活中要关心下属，关心下属的学习、生活和工作，做下属信赖的朋友。在此过程中，部门领导进行感情投资、逐步树立个人影响力，为自己部门工作的开展带来方便。既有利于下属的成长与进步，又有利于部门的和谐。
现场问题出现时的锄头，在指在工作中遇到问题时，部门领导要利用自己业务技能熟悉的特点，及时解决问题。在关键时刻做下属依赖的大哥。这要求部门领导要有很强的业务能力和解决问题的能力。
部门领导的工作能力，可用“六臂”进行总结。
“领导激励能力”要求部门领导及时对下属进行激励，对不同的下属用不同的激励方法。在不同的时间用不同的激励方法，不同的环境下用不同的激励方法。
“有效沟通能力”要求部门领导能及时主动地与上级、同事及下属进行沟通，让上级了解自己的想法，让同事理解自己的观点，让下属支持自己的观点，同时，自己也了解各方的想法，便于调整自己的工作重点、工作方法，为部门工作创造良好的环境。
“部属培育能力”要求部门领导能根据下属的特点和长处，扬长避短，挖掘下属的潜力，将下属的短处弥补到不影响工作的正常开展的地步，将下属的长板充分发挥，达到脱颖而出的程度。既要用好“短板理论”，保证工作的正常开展，又要运用好“长板理论”，让下属及部门的工作得到创新。
“业绩管理能力”要求部门领导能科学地管理、评价下属的工作能力和工作业绩。让能者、勤者得到肯定，让落后者能得到鼓励。让全体成员能得到共同进步。
“现场管理能力”要求部门领导对现场的五大要素：人、机、物、法、环进行科学的管理，使工作效率得到提高，工作质量得到保证。这要求部门领导除了具备必要的业务技能外，还要求部门领导具备很强的应变力，判断力和决策能力。是部门领导综合素质的体现。
“问题解决能力”要求部门领导要根据不同的现场环境，不同的设备缺陷，采取不同的方法处理设备或是部门出现的各种危机。
部门领导的工作方法用“四法宝”来进行总结： 行销化：是指在部门日常的工作中，当工作任务不能按时完成时，部门领导而应首先检讨自己工作安排是否合理，工作方法是否得当；不能埋怨下属工作不积极主动，不能埋怨上级安排工作不合理，不能埋怨同事不配合；多找一下自己的问题，少说一点别人的不是。
个性化：是指部门要了解下属的个性特点。每一种性格各有优缺点，而每一种性格的人都有其追求和反感的所向，部门领导要根据下属的不同性格，采用不同的沟通方式，合理安排工作。如：活泼型的人可根据其善于沟通，说服力强的特点，安排其负责部门文娱或是民主管理方面的工作。力量型的人可根据其理性、率真，性格坚强的特点，安排进行部门攻关小组组长，技术培训负责人等。
标准化：是指标准作业流程。在水电厂的生产部门，我理解主要是标准化作业书的制定和执行过程。这对部门工作的规范化、标准化是很重要的。制定标准的工作流程将所有的工作都进行规范，把这些规范作为衡量下属绩效基准和衡量，作为工作质量判断的依据，作为工作经验交流的平台。作为保存技巧和专业技术的最佳方法。让部门不会因同样的原因犯两次错误。
习惯化：一种不良习惯的改正，要经历导入期、适应期、养成期三个阶段。一个部门良好习惯的养成，需要部门领导能勇于挑战自我舒适区，同时掌握良好习惯养成的规律，正确引导部门形成良好习惯，提高员工素质。要养成良好的习惯，首先要有正确的标准，包括执行的标准，验收的标准、工器具的标准、管理的标准。通过标准的反复执行形成习惯。好的习惯形成好的素质，部门的整体素质就会因成员的素质提高而得以提高。有了一个个优良素质的部门，企业的整体素质得以提高，竞争力相应得到加强。才能在弱肉强食的社会竞争中脱颖而出。
杰出部门领导日常管理互动训练营与大家共享!如何当好部门领导 面对挫折的一般表现 1．什么是挫折
挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。挫折只是超出个体可能经受的不满意程度时才表现出来。挫折是一种主观感受，对某一个人构成挫折的原因，对另外一个人来说并不一定构成挫折，它与每个人承受挫折的能力密切相关。2．受挫折的原因 ◆客观原因
客观原因包括自然环境与社会的原因。自然环境的原因，如洪水、旱灾等；社会的原因，如社会风气、制度等。◆个人内因
个人内因，如个人的主观感受。心情比较压抑的人，总是会有一种挫折感，感到自己事事不如意和顺心。3．挫折容忍力
不同的人对挫折的容忍能力不同，有的人灰心丧气，有的人百折不挠；有的人能承受工作中的挫折，却不能容忍自尊心受到伤害；有人能忍受别人的侮辱，但面对环境障碍却焦虑不安。人的这种适应能力，遭受挫折时免于行为失常的能力称为挫折的容忍能力（挫折的承受能力）。通常人的挫折容忍力高低将受下列三个方面的影响： ◆生理条件
身体健康、发育良好的人心胸都比较开阔，承受挫折的能力也相应的比较强。◆过去的经验与学习
挫折在某种意义上是一所学校，过去所受的一些磨难和挫折可能对今后的工作或事业来说是一个更好的激励，使人变得更加成熟。
◆对挫折的认知和判断
由于个人的经验不同，对事物的认知也有比较大的区别，感受和反映也就不同。有的人对挫折的反映非常敏感，而有的人则能比较淡然地看待这些挫折。
作为一名管理者，尤其要提高自己抵抗挫折的能力，应该以更加平常的心态来对待工作中和生活中的挫折。4．受挫折的反应 ◆攻击
有人受到挫折以后容易产生攻击行为，包括直接攻击对方；也有人攻击自己，这实际上是一种自虐行为；还有人攻击不相关的人。这种攻击性行为常常会影响工作质量和服务质量。例如像服务性行业，民航、铁路、公交等行业的职工中的个别人，有时会对旅客有一些不礼貌的行为，其原因在于受到了不公正的待遇，于是把旅客当作了出气筒。如果上述行业的老板尊重每一名员工，员工也相应的就会尊重每一位旅客。如果不能进行良好的挫折管理，让员工的心理得到有效的调整，那么员工带着情绪，可能就会给客人提供劣质的服务。总之，这些现象都不是很正常，不仅影响自己的情绪，也会影响周围人的情绪，作为一名部门领导尤其应该注意这一点。【案例】 踢猫效应
公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令，以后谁迟到就扣谁的奖金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板由于在上班的途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己也迟到了。一肚子无明火不知道朝谁发，又不好意思说。来到他办公室以后，老板正在生闷气，主管向他请示工作，这时老板把一肚子的无明火朝主管发泄，把这个主管训了一通，主管被骂得一头雾水。老板把恶劣的情绪传染给了主管，主管带着一肚子无明火地回到部门，一进门，秘书来了，向他请示问题，主管把秘书当作出气筒。秘书不知道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣的情绪带回了家，这时她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，一边撒娇，秘书把儿子往旁边一推，并责骂儿子。儿子受了委屈，只能向更弱者发火，正好这时猫在小孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一脚，这就是踢猫效应。
第五篇：人才培训方案
精心造就英才
控制器分厂人才库人才培养方案
分厂人才库人才作为分厂技术、管理上的储备基层人员，为提高他们的基本素质、综合水平，让他们将能尽快走向分厂各个重要岗位，特制定本培养方案。
一、适用范围
本方案适用于控制器分厂人才库所有人员。
二、培养组织架构 顾问：甘威、韦青松 组长：何勇
组员：艾义开、包如和、廖良古、王学军、何小龙、黄永强、何武明、杨诗图、王艳琼、郝文杰、张福强、刘春芬、部分班组管理人员。
三、培训课时
每半年一次对人才库人才的培养，每一批培养的时间为3个月，共约开课16门功课，一门功课可安排多个课时，每周将安排2-3次课时，计划完成通用基础课程、管理技能课程、专业技术课程等知识。
四、培训方式分类
1、分厂内部培训（按培养小组制订的培训学习计划）
2、公司内部培训（统一安排）
3、实操训练(一对一或一对多的指导)
4、自学与复习
5、参观学习
五、课程分类
1、控制器生产通用基础课程（包括控制器生产流程、电子元器件知识等）
精心造就英才
2、工作礼仪及员工日常行为规范
3、一般产品常识（空调系统）
4、管理技能课程
5、沟通技巧（播放光蝶）
6、班组管理基础知识及管理技巧7、6S管理
8、生产计划管理（含BAAN系统）
9、如何当好班组长（播放光蝶）
10、工业工程（IE）
11、精益生产管理基础（讲师讲述及播放光蝶）
12、TPM全面生产维护
13、计算机应用基础知识
14、全面质量管理基础知识
15、QC小组基础知识、新老七工具应用
16、绩效管理知识
六、对讲师的要求及待遇。
所有讲师必须严格遵守控制器分厂内部讲师管理制度，每次培训时必须提前备课。人才库人才的培训讲师除了可以享受控制器分厂内部讲师的管理规定的相关待遇外，还将根据分厂的实际情况，考虑到该培养的过程中，各讲师需要在繁忙的工作之余付出很多准备工作；同时对讲师的要求比一般的培训要高，讲师费以培训一批为单位结算，一般情况下以5元/课时（1个课时最少1小时以上）计算。
七、学习与培训纪律及考核规定
精心造就英才
1、学员应严格遵守分厂的有关规章制度。
2、参加培训者不得无故缺席、迟到、早退。否则，按分厂培训规章制度处理。
3、参加培训者确实因故不能参加培训，必须提前请假。
4、尊重讲师和工作人员，团结学员，相互交流，共同提高。
5、积极参与讨论，踊跃发表意见。
6、认真填写分厂讲师调查表。
7、按时完成讲师部署的课堂或课外作业。
8、学员每月需提交一份培训心得报告。
2007控制器分厂 年3月19日
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