煤炭企业对标管理的探索与实践 xx版

第一篇：煤炭企业对标管理的探索与实践 xx版

煤炭企业对标管理的探索与实践

申 报 人：XXX 申报单位：XXXXXX 单位地址：XXXXXX 邮政编码：XXXXXX

煤炭企业对标管理探索与实践

目 录

【摘 要】.............................................2

一、企业生产经营管理基本情况.........................4

二、对标管理的基本简介..............................4 2.1、对标管理的定义..............................4 2.2、对标管理活动基本程序和方法...................5 2.2.1、对标管理活动基本程序.......................5 2.2.2、对标管理活动基本方法.......................6 2.3、对标管理的实施步骤..........................6 2.4、对标管理要规避的弯路.........................7 2.5、对标管理的思考..............................7

三、本企业对标管理的实施情况.........................8 3.1、利用“三个冲击”，提升对标管理意识............8 3.2、建立“三个体系”，推动对标管理有效实施.......10 3.3、对标初期成果展示...........................12 3.4、开展对标管理的心得体会......................13

XXXX发电公司

摘要

对标管理在煤炭企业如何开展是一个创新型课题，也是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，是目前企业和政府争相选择的管理模式。近年来，煤炭企业通过搞精细管理和五精管理，即开展标准化七步流程（定标、认标、贯标、兑标、调标、对标和升标），对于对标管理才有了一些认知与实践，但未形成全面、系统的对标管理体系。目前，我公司针对制约衰老发电模式的诸多难题，采取对标管理措施，建立对标管理体系，确定对标管理重点，实现了安全发展、产量提升、效率提高，促进了企业科学发展。【关键词】：对标管理；科学发展；煤炭企业；

煤炭企业对标管理探索与实践

Abstract Benchmarking management in coal enterprises is an innovative project, Is looking for and study the optimal management and operation mode of a method, is the current enterprise and government to choose the mode of management.In recent years, the coal enterprises through fine management and fine management is carried out in five, standard seven step process(Calibration, mark,make of be linked together, against the target recognition, transfer standard, benchmarking and ascending scale), for benchmarking management have some congnition and practice, but has not formed the comprehensive, systematic benchmarking management system.At present, our company for restricting aging power mode of the many problems, take measures to establish

benchmarking

management，benchmarking management system, determine the benchmarking management focus, realizing the safe development, promotion, production efficiency, promote the scientific development of enterprises.【Keyword】Benchmarking management;scientific development;coal enterprise

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一、企业生产经营管理基本情况

XX发电公司是由国有大型矿业集团XXXX投资组建的中型发电公司，于XXX年XXX月由XXXX工商行政管理局批准成立。公司使用煤矸石、煤泥和低热值中煤进行发电，是以发电、供热、煤灰（渣）的综合开发、销售为主综合利用节能发电企业，是XXXX集团公司实施循环经济战略，实现煤、化、电、路、建材多元发展的核心企业。属国家鼓励支持的“资源综合利用”和“热电联产”项目。

公司目前投产运行的总装机容量为XXMW，注册资本XX亿元，年消耗燃料约XX万吨，发电量XX亿多度，销售收入近XX亿元，在建机组XXXXMW，投产运行后总装机容量达到XXXXMW，年消耗煤矸石、煤泥、低热值中煤等煤炭副产品约XXX万吨，年发电量接近XXX亿度，成为延安南部有力的电源支撑点。现有在册职工XXX人，职工平均年龄在XX岁以下，XXX以上职工接受过全民大专以上学历教育。

二、对标管理的基本简介 2.1、对标管理的定义

对标管理，也称标杆管理，译自英文Benchmarking , 也称基准管理。以最强的竞争企业或那些行业中领先的、最有名望的企业作为

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基准，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，创造性的学习和借鉴优秀企业的经验，在此基础上选取最优的改进策略和方法。

对标管理就是多层面、全方位、持续对照比较，不断寻求发现企业内外、行业内外，最优经济技术指标，最优经营绩效，最好的管理理念，最佳管理实践，最好的运营运行方式、管控机制、作业方式等作为标杆，通过深入解析卓越标杆的经验、因素因子，通过与本企业、本部门、本岗位的全面客观的对照分析，比较研究，寻找差距，寻找路径，学习模仿，改进创新，达到或者超过标杆水平，创造优秀业绩的一种管理方法，具体称之为对标管理。对标管理的作用是追求卓越，流程再造，持续改善，创造优势。

标杆瞄准活动的基本构成包括两部分：最佳实践和度量标准。所谓“最佳实践”是指行业中的领先企业，他们在经营与管理中所推行的最有效的措施和方法；所谓“度量标准”则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相适应地可作为标杆使用的一套基准数据，如经济技术指标、运营类指标、财务类指标等等。2.2、对标管理活动基本程序和方法 2.2.1、对标管理活动基本程序

企业推进标杆管理，通常包含以下三个基本程序：

问题识别：对企业自身进行全面彻底分析，了解掌握本企业经营管理中需要解决和改进的问题，制定工作措施和步骤，建立绩

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效度量指标。

标杆选定：调查行业中的领先企业和竞争对手的绩效水平，掌握他们的优势所在。

方案设计：调查这些企业的最佳实践，即了解掌握领先企业获得优秀绩效的原因及方法，进而树立目标，综合最好的，努力仿效最佳的并超越他们。

2.2.2、对标管理活动基本方法

企业对标管理活动的基本方法包括ABC三类定制学习方案法和互动行为学习法。通过学习总结出此类方法以长期积累为研究基础，公司通过对各大电厂和兄弟单位的考察学习，制定出适合我们公司的对标管理方法。

2.3、对标管理的实施步骤

对标管理的实施步骤主要分为“五步曲”：

分析现状，找短板。对本企业在生产、安全、经营、管理、科技创新、人力资源、节能环保、企业文化等八大指标项目的实际工作开展情况进行全面系统分析，查找和分析自身存在的短板、差距以及背后存在的原因。

选定标杆，定参照。选择发展历史相似，对标项目上存在差距，又有可比性和科学性的企业为标杆，选出关键对标指标，并确定最优值作为指标参照系，作为对标基础依据。

制定方案，拟措施。按照确定的对标计划，选择关键指标进行对比，以指标差距为载体，找出存在的问题和不足，制定切实可行的整

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改路径和措施，设定时间节点、改善技术和管理方式。

组织实施，常监督。公司上下要紧紧围绕对标管理全年工作部署，认真贯彻落实集团公司对标管理会议精神，全面深入推进对标管理工作，确保实现公司年终对标工作目标。

改进提升，试比高。寻找对标差距，发现差异原因，开展对标管理更为重要的是针对存在的问题实施改进革新方案，用于实际生产经营管理，缩小与标杆单位的差距，不断提升企业管理水平。2.4、对标管理要规避的弯路

对标管理成功与否在于选择的途径是否正确，我们常会出现这样的九大误区：

1）、对标管理认识不到位； 2）、重视指标，轻视理念和过程； 3）、重视“业绩”，不注重实效； 4）、重视外部标杆，忽视内部标杆； 5）、重视赶超速度，轻视发展质量； 6）、重视照搬模仿，忽视吸收创新； 7）、对标管理与绩效考核脱钩； 8）、局限于同业对标，追求最好； 9）、重视硬性指标，轻视软性指标。2.5、对标管理的思考

在实施对标管理的同时我们要思考以下几点问题，做到“带着问题下，发现问题查，解决问题上”的制度能够零折扣的实施。

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1）、本职岗位对标目标、改进措施和时间表； 2）、职能管理部门对标目标、改进措施和时间表； 3）、单位对标目标、改进措施和时间表。

三、本企业对标管理的实施情况

XXXX发电公司曾多次被**集团和XXX**集团公司评为煤炭系统文明单位、先进单位，被中煤政研会授予煤炭企业企业文化建设优秀单位等多项荣誉称号。该公司的煤泥资源综合利用发电技术研究与应用获得全国煤炭资源综合利用一等奖。是多家煤矸石发电企业学习的标杆。然而随着时代的变迁、科学的发展，我们公司为了进一步落实集团公司提出的对标管理工作，大力进行管理创新，积极推进对标管理实践，摸索出一条符合自身实践的发展之路。在对标学习过程中，精确到部门对部门，业务对业务，通过参观、交流和内部资料的学习，对公司的对标工作起到了很好的促进和提高。同时派出以公司副经理为首的考察团外出参观交流，分别对云南华电巡检司发电有限公司、湖北宜都市东阳光发电有限公司、安徽临涣中利发电有限公司，华能铜川电厂进行了为期一个月的考察学习，为发电公司的对标工作，拓展了思路，扎实了基础。

3.1、利用“三个冲击”，提升对标管理意识

思想是行动的先导，工作的成败取决于思想认识的高低。对标管理是一种新的管理办法，在对标管理开展初期，大家普遍感到迷茫，并存在着一些困惑。公司领导班子成员经过几次会议讨论，针对初期工作的迷茫，XXXX发电公司制订了先调研、定思路、再宣传、后实

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施的推进流程，决定利用“三个冲击”全面提升全公司干部职工对对标管理工作意识。

“三个冲击”概念示意图：

(1)在思想上进行冲击。坚持以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，以保障企业经济规模增长和运行质量快速提升为主要任务，通过与先进企业、行业等领先单位之间的对标，逐项查找差距，汲取先进的管理理念、方法、经验和最佳实践，制定和落实追赶先进的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高技术水平和管理水平，使XXXX发电公司成为体制科学、机制灵活、管理规范、运营高效的西部第一煤矸石发电企业。通过广泛深入开展对标管理活动，建立“对照先进，持续改善，不断超越”的对标管理工作机制，对标实行先内后外思路。先对内——自己设立对标标杆逐步突破或与公司内部管理先进部门或班组进行对标，再对外——向同行业管理好的标杆企业学习，全面提高我公司竞争能力和发展能力，确保各项年度目标任务的圆满完成。

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(2)在视觉上进行冲击。组织各车间管理人员到XXXXX单位以及***电厂等外部先进单位参观学习，要求不仅要学习先进单位某个方面的管理，而且还要学习其管理理念、经营机制、工作方式，对照先进找出自身差距。

将**单位以及**电厂的管理“亮点”和自身管理中的漏洞与不足进行集中讨论，甚至制作成牌板，自曝不足，提升全公司干部职工对开展对标管理必要性的认识。

(3)在认识上进行冲击。在全公司范围内组织对标管理大讨论活动，通过发现问题、系统反思，使全公司干部职工对为什么开展对标管理、如何开展对标管理在思想理念上得到全面提升。让广大干部职工在自己车间、自己身边寻找标杆进行对标，并归入当月的绩效考核当中。实现公司要求，大家全面对标、动态对标、务求实效、持续改进、闭环管理的全员对标目标。

3.2、建立“三个体系”，推动对标管理有效实施

“三个体系”模型建立如图2所示：

(1)设立对标管理三级组织保证体系。成立了由公司经理、党委书记为组长，副经理、副总工程师任成员的对标管理领导小组，下设对标管理办公室，负责各单位对标工作的归口管理和组织实施。办公室设在发电公司办公室，主管生产副经理兼任办公室主任，办公室主任任办公室副主任。

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图2 “三个体系”建立模型

在此基础上，对标管理领导小组下设三个工作组，明确各组职责。下设各组也相应成立对标管理机构，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距，制订整改措施，总结经验，及时推广。各车间、部室也设立相应的对标管理行动小组。

(2)建立对标管理制度保障体系。将安全业绩指标体系、经营业绩指标体系两大类对标指标体系分为三级指标对标要素进行细化分解，建立对标管理目标展开体系。各部室车间将公司分解的指标根据其特性逐一分解落实到不同层面，分解落实到车间、班组和个人，形成横向到边、纵向到底、人人有责任、人人有指标的“四级联动”制度保障体系。

(3)构建“三挂钩一改进”对标管理考核改进体系。制订创标超标奖励机制，与车间月度工资总额挂钩，与单位党政领导个人绩效工资挂钩，与班组长和职工收入直接挂钩。对标办公室对各工作组的对标工作每月至少进行一次全面检查。检查内容为：对标工作计划落实整改情况，指标完成情况，资料齐全完整性，数据真实可靠性。对

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于好的车间树为典型进行交流。凡是对公司对标工作有重大贡献的工作组和项目组，对标领导小组确定后报公司同意对其进行奖励。同时，对标办公室每季度对指标改进措施和方案进行科学分析，适时调整，切实达到每月一对比、一分析、一考核，每季度一汇总、一改进、一提升的实际效果，确保对标管理工作有效开展。3.3、对标初期成果展示

自XXXX公司对标管理工作开展至今，公司领导层始终狠抓对标管理工作不松手，下级各部门和车间积极配合，现今已取得一些初步成果。主要成果有：

（1）现已在全公司范围内形成全员对标意识，上至领导下至职工均能理解对标管理工作思想，深知其执行可行性、必要性、实效性。

（2）将对标管理思想融入本次发电公司部门及管理人员整合当中，效果显著。具体情况如下：

在本次部门合并竞聘上岗工作当中，发电生产部门合并，新成立发电部和设备部，撤销发电车间和值长室，通过竞聘新聘请部长两名，副部长四名，点检专工六名，实现发电公司中级管理层的整合优化。这正是对标工作优化管理结构，优化资源的体现。

（3）生产经营对标管理。将对标工作全面推广到生产经营当中，虽然推广周期较短，但效果已经凸显。此次输煤系统的整体整改，煤泥系统的全面投入使用。正是通过对标先进单位，缩小差距，取得进步的，全面提高公司效益的体现。同时在日常生产中，采取对标考核衡量制度，将对标工作紧密与生产经营挂钩。从近期生产经营数据分

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析来看，开展对标工作以来，公司生产运营效率较往年都有所增长，与标杆单位差距进一步缩小。3.4、开展对标管理的心得体会

(1)解除思想上的困惑很重要，尤其是各级管理人员要消除思想上的障碍。需要在全员中树立起“没有推行不了的制度，只有完成不了任务的人”的对标管理思想。

(2)宣传要到位，培训要跟上。对标管理是新生事物，需要深入、广泛宣传，让职工明白对标目的、意义以及对标要求。同时，要对部室车间管理人员进行必要的培训，教育他们如何进行选标、审标和定标，如何实现达标、评标和升标。

(3)要与经济利益挂钩，形成长效可推进机制。对标管理不同于其他竞赛，如果没有机制保证，则容易流于形式，故需要形成达标、超标奖励机制，让各部室车间得到鼓励，干部愿意干，班组劲头高。(4)对标不单纯是数字的对标，更重要的是学习先进单位的管理，对照标杆找差距。这就要求队标办公室要经常进行调研，发现好的做法、好的经验、好的管理，及时选树典型，组织经验交流。真正做到对标为己所用，为己服务。

第二篇：煤炭企业对标管理汇报总结

煤炭企业对标管理汇报总结陕西陕煤铜川矿业公司金华山矿深入开展对标管理工作，制定工作实施方案，明确对标目标，进行技术升级创新和管理创新，不断提高企业技术水平和管理水平，并将对标管理延伸到各个班组和各个岗位，全面提升矿井的经营管理和企业效益，提高了企业核心竞争力。

该矿成立了由矿主要领导为组长的对标领导小组。全矿干部职工统一思想，明确开展对标管理的重要意义，坚持“安全与稳定”双“零”目标，坚持“生产持续化、效益最大化”的原则，大力推广应用先进技术、先进工艺，提升消化、吸收先进技术、先进工艺的能力和自主创新能力，打造安全精细化管理示范矿、安全质量标准化先进矿，全面推进对标管理工作的开展，稳步提升经营效益，构建和谐矿区，让职工快乐工作、体面生活。

首先，开展了内部对标。既采煤单位对标采煤单位；掘进单位对标掘进单位，辅助单位对标辅助单位。对标内容包括安全管理、质量管理、生产管理、煤质管理、材料管理、人员情况、人均工资等。其次外部对标。矿对标领导小组根据矿井现状选择了王村煤矿、王石凹煤矿、东坡煤矿等三家做为标杆企业，对照最好标杆值，通过对同行业先进企业的交流学习、收集数据、收集标杆企业的主要经济技术指标、能耗指标、节能技术、工艺等管理经验，依照安全、质量标准化、生产管理、人力

资源、节能减排、企业文化建设及各项经济技术指标等为内容，全面开展对标管理工作。明确了内部标杆值和外部标杆值。严格落实对标管理的责任与考核。完善对标管理体系，加强对标绩效考核，规范工作程序；各单位主要领导负总责，严格按照各项对标规定，确保对标管理工作落到实处。各业务管理科室和部门严格按照对标单位的指标项目，提供各单位对标指标完成情况的相关资料，做好指标分析，总结出完成好的经验和没有完成指标的原因。

各单位将对标活动与精细化管理工作相结合，每月对消耗指标进行一次分析汇报，从管理上、运行上和技术上分析指标下降或升高的原因，结合存在的问题，进行工作总结，对标管理办公室每季度做出分析报告，并报对标领导小组。矿对标办公室每月对对标单位科室进行交流，对指标改进措施和方案进行分析，并写出对标评估报告，向对标领导小组汇报。矿每季度召开一次对标例会，各对标小组进行工作汇报，总结分析对标指标的完成情况，结合存在问题进行对标工作的安排部署和整改。对标活动考核采取百分制，实行月评估、季度考核；并对在对标过程中成绩突出的单位、部门、个人给予表彰。

第三篇：煤炭企业构建特色企业文化的探索与实践

创新煤炭企业人才工作机制的思考

程同军

十七届四中全会对人才工作提出了新的目标和要求，就是在党管人才的原则下，形成充满活力的选人用人机制，促进优秀人才脱颖而出的人才工作体制机制，把各方面优秀人才集聚到党和国家事业中来。企业兴盛，人才为本。煤炭企业生产环境特殊、劳动强度大、工作岗位艰苦，面临着诸多自然灾害的威胁，致使长期以来许多煤炭企业陷入了人才困境，成为制约企业发展的“瓶颈”。因此，建设一支适应需求、结构合理、素质相当的专业技术人才队伍，创新煤炭企业人才管理的体制机制，决定着煤炭企业的生产力水平、发展潜力和前景，意义重大，十分紧迫。

一、创新煤炭企业人才吸引和成长环境

环境对于吸引人才、留住人才和人才成长至关重要。煤炭企业必须营造一个以人为本的吸纳和促进人才成长的环境，以最优的环境、最大的诚意聚集最广泛的人才、吸引最优秀的人才、留住最需要的人才。

一是创造安全稳定的工作环境。马斯洛的需求层次理论中，安全需求是处于第二位的需求，在煤矿这个高危行业中，安全需求就是第一位的根本需求。吸引人才，首先要保证安全生产，加强安全文化建设，提升安全管理水平，营造良好的安全生产氛围，让人才进入企业有安全感，消除一部分人

“干什么也不干煤矿”的片面认识。

二是建立发挥人才潜能用人环境。大多数人才追求的是能够创造价值、获得成功的机会，得到社会的承认。企业必须为人才创造竞争发展的条件，让人才既有竞争的压力又有发展的机遇。打破论资排辈的陋习，营造一种“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的公平竞争环境，让有才能的人员得到施展才华的舞台。对一些岗位，采取公开竞聘的方式，对于特别优秀的要破格提拔使用，鼓励人才去创造、去超越，建立起充满活力人才成长环境。

三是和谐宽松的人际环境。海尔张瑞敏曾说，“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工”。煤炭企业要优化人际关系，在企业内部营造团结、协作、融洽、和谐的人际氛围，倡导建立尽职尽责、相互协作、求同存异、彼此宽容的人际关系。建立沟通、讨论、协商、谅解的机制，加强与人才情感交流，掌握他们的思想状况，了解他们工作生活上的实际困难和问题，并想方设法予以及时解决，使他们产生安定感、满足感和归宿感。

二、创新煤炭企业人才激励机制

一些煤炭企业的分配和用人机制传统，一味强调向苦、脏、累、险岗位倾斜，而往往忽视了知识和技术的价值，一定程度上阻碍了人才作用释放和发挥，造成人才流失和浪

费。要探索和建立知识产权入股、期权奖励、技术有偿转让等要素参与分配的实现形式，创新煤炭企业人才激励机制。

一是按岗定酬、按绩取酬。把按劳与按生产要素分配结合起来，在充分考虑煤炭企业实际、保证苦脏累险岗位人员相应待遇之外，大胆探索知识、技术等参与分配的具体形式，肯定人才的知识贡献和技术贡献，让专业技术人员的收入与科技贡献率、安全管理水平、企业发展业绩紧密结合起来，使人才感到企业的兴衰与自己的利益休戚相关，从而把自身行为与企业利益紧密地结合起来。

二是评聘分开，落实待遇。认真落实专业技术人员的各种政策待遇，对拥有职称、学历的人才落实好应有政策，使人才在收入、住房、评先、提干等方面得到优先考虑；对企业原有的“土专家”、“技术大拿”，实行评聘分开，推行“首席聘任制”，聘为首席工程师、首席专家、首席管理、首席技师等等，根据其工作绩效，给予不低于职称人员的各项待遇，实现唯才是用、不论资历学历。同时，从企业的实际出发，建立煤炭专业技术人才最低工资保证制度、附加岗位津贴制度和奖金制度，不受所在岗位经济效益好坏的影响，其收入差额部分由企业承担，提高和稳定人才的收入。

三是注重贡献，激发创造。建立以贡献大小为依据的奖励制度，企业人才获得“杰出技术人才”、“技术名星”等称号的，以及在技术大赛中佼佼者，应有上级和本企业双重奖

励。笔者所在单位除采取上述措施外，还设立了“科技功臣奖”、“项目技术成果奖”，对有突出贡献的专业技术人才，参与所完成项目的收益分配并对其实行精神和物质双重奖励。每年固定月份为全矿性的“合理化建议月”活动，每季度评选一次科技成果，每年召开一次科技表彰大会，每年12月25日定为“科技节”，对各类科研成果和突出人才进行集中奖励，有效调动了广大专业技术人员的积极性。

三、搭建人才展示才华的平台

煤炭企业搭建要想干事的给机会、能干事的给平台、干成事的给位臵的舞台。

1、创造广阔的发展空间。每个人在不同阶段都会有不同的需求目标，这是随着工作性质和环境改变后自然上升的客观需要。人才在实践中各种能力会不断提高，企业要适时提供发展舞台，让真正有能力的人来担当重任，能够让人才的聪明才智得到自由充分的施展。因此，企业必须确立鼓舞人心的战略目标和发展愿景，让每一个员工都感到企业发展的光明前景，能够为人才提供广阔的事业发展空间。

2、给人才一个最佳位置。首先需要根据不同的人才结构制订岗位标准，确定工作的质量、业绩考核及待遇标准；其次要科学地评价和认识人才，科学地设定工作岗位，把各种人才摆在适当的位臵上，充分尊重并满足员工自我发展的需要和个人成功的需要。同时，人才的个性和气质各不相同，企业要为不同的人准备不同的尺子，要看重他们的才干，理解他们的个性，保持好他们的积极性，促使其个性得到充分发展，通过对个性的激发来调动人才积极性、主动性和创造性。

3、增强工作任务的挑战性。企业能给人才搭建一个多大的平台，决定着人才能闯出一个多大的天地。为人才提供富有挑战性的工作目标和任务，可以极大地激发人才的积极性和创造性，发挥其潜能。联想集团有一个“小马拉大车”的用人理论，不管你才大才小，企业都给你一个略大于自身能力的舞台。除外，目前流行的做法还有提升人才的既定目标。通过工作扩大化和工作丰富化这两种方式，鼓励他们积极参与管理，增强他们的责任感、成就感。同时，可以尝试换岗交流等方式，给人才带来工作的新鲜感和挑战性。

4、创新人才管理机制。要坚持“党管人才”原则，秉承“科技兴矿”理念，完善人才政策运行机制，对现有的人才政策进行梳理，及时清除那些不符合发展需要、制约人才创新创业的政策文件，加强政策之间配套衔接，构建导向鲜明、重点突出、各具特色的人才政策体系。探索人才评价认定机制，应用现代人才测评技术，建立各类人才评价指标体系，提高人才评价水平。创新人才考核激励机制，建立科技创新与人才工作考核评价指标体系。健全人才服务保障机制，为各类人才创业提供全天候、全方位、全过程“保姆式”

服务。

（作者系平煤股份一矿党委书记）

第四篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

第五篇：对标管理

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。