项目管理培训总结概论与启动过程组

第一篇：项目管理培训总结概论与启动过程组

项目管理培训总结

（一）概论与启动过程组

1.项目四大目标：（四大基线）范围，进度，质量 与 成本

2.项目经常当作实现组织战略计划的一种手段（战略规划，价值驱动）3.不能有 “Hero effect“ 光环效应，也不要 ”Gold painting" 渡金 4.项目经理是负责实现项目目标的个人 5.目标的SMART原则 6.项目开始的三项准备工作：

1.选择合适的生命期 2.干系人分析，需求与期望

3.组织结构分析，项目经理的权力，项目环境分析

7.项目经理最重要的工作是 整合(Integration)最主要的技能是 沟通(Communication)8.标准与规章制度 9.项目阶段的特征

1.以交付成果的完成为标志

2.两类交付成果： 项目管理类 产品类 3.阶段的正式结束不包括核准随后的阶段

10.产品生命周期 > 项目生命周期 项目范围 > 产品范围 11.管理Stakeholders 三步法

1.确定Stakeholders 和 key stakeholders 2.明确需求和期望 3.满足要求并加以管理

12.PMO的作用：建立组织的项目管理制度标准，在组织内部增强沟通，平衡资源的使用；提高员工的PM水平，提高组织的项目成功率。管理并确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性。13.项目团队：

1.选择合适的PM过程（裁减）2.冲突时，成员先解决

3.项目管理过程与产品过程（项目阶段）是重叠交互的

14.启动过程组： 2个

1.确定了项目的用途，明确了项目目标，并授权项目经理

15.规划过程组： 21个

1.时间 和 费用没有独立的规划过程模型，包括在项目管理总计划里了。2.项目管理规划要做 过程改进计划，属于质量知识领域，但不是单独的过程模型

16.执行过程组： 7个

1.按照项目管理计划（不需要专家判断了）统一并实施项目的活动，协调人和资源 2.处理范围说明书中明确的范围，和经过批准的变更（整体变更控制负责批准）3.项目经理不亲自干活，沟通是主要技能。占90%以上，其它50%以上是非书面沟通

17.监控过程组： 12个

1.观察项目的执行，以便及时识别潜在的问题并在必要时能够采取纠正行动。（纠偏）2.按项目管理计划和项目实施基准（Baseline）来监视正在进行的项目活动 3.对能够妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到公实施经过批准的变更

18.收尾过程组： 2个 1.包括正式结束项目或项目阶段的所有活动，将完成的成果交与他人或结束已取消的项目的各个过程

2.项目收尾包括合同收尾（合同收尾是把自己作为卖方）3.项目收尾包括 行政收尾 与 合同收尾 4.合同收尾包括 行政收尾 与 产品核实

19.过程组之间也是重叠交互的 20.启动过程组：

1.让顾客与其他Stakeholders参与启动过程 2.同意分享项目所有权，对项目的成功至关重要。

3.项目章程可以由项目经理编写，必需由为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出 4.SOW 与 范转说明书的区别：SOW描述项目的需求（甲方提出），范围说明书偏管理性说明(P66)5.项目的选择是本着 现实性

6.NPV >= 0 项目可接受，否则不能接受

7.IRR > 行业收益率，项目可接受，否则不可接受

8.成本收益分析(Benefit / Cost Ratio)为每投入一美元所获得的收益 9.投资回报期(Payback period)1.静态投资回报期不考虑现金流折现（利息）适合短期项目 2.动态投资回报期考虑现金流折现 3.投资回收期越短越好

10.投资收益率(ROI)

1.净利润 / 投资 Profit / Cost(Profit 为净利润，Benefit为毛利润)2.ROI 越高越好

3.至少应该大于 ARR(平均收益率)11.项目选择方法

1.经济学模型：比较法，评分模型，效益贡献 2.数学模型

3.这些方法也称为决策树（EMV中会用到决策树）

12.专家判断

1.Delphi方法（背靠背提出意见，不同于Brainstorming)2.….13.关于项目章程的疑问应该由发起人(Sponsor)澄清 14.需求不清是项目失败的主要原因

第二篇：项目管理五大过程组

项目管理五大过程组

1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；

规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；

执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；

监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；

收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

单个项目的项目管理过程

一、启动过程组

1、制定项目章程

制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人

识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组

3、制定项目管理计划

制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求

收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围

定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）

创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动

定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序

排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源

估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

11、制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

12、估算成本

估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

13、制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程

14、规划质量

规划质量是识别项目及其产品的质量要求和／或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和／或标准的过程。

15、制定人力资源计划

制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

16、规划沟通

规划沟通是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。

17、规划风险管理

规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。

18、识别风险

识别风险是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。

19、实施定性风险分析

实施定性风险分析是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

20、实施定量风险分析

实施定量风险分析是就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。

21、规划风险应对

规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。

22、规划采购

规划采购是记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程。

三、执行过程组

23、指导与管理项目执行

指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。

24、实施质量保证

实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作定义的过程。

25、组建项目团队

组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。

26、建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。

27、管理项目团队

管理项目团队是跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。

28、发布信息

发布信息是按计划向项目干系人提供有关信息的过程。

29、管理干系人期望

管理干系人期望是为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。

30、实施采购

实施采购是获取卖方应答，选择卖方，授予合同的过程。

四、监控过程组

31、监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。需要编制绩效报告，来提供项目各方面的绩效信息，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等。这些信息可用作其他过程的输入。

32、实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。

33、核实范围

核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

34、控制范围

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

35、控制进度

控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。

36、控制成本

控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。

37、实施质量控制

实施质量控制是监督并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要的变更的过程。

38、报告绩效

报告绩效是收集并发布绩效信息的过程，包括状态报告、进展测量结果和预测情况。

39、监控风险

监控风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程有效性的过程。

40、管理采购

管理采购是管理采购关系，监督合同绩效，以及采取必要的变更和纠正措施的过程。

五、收尾过程组

收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段或合同责任而实施的一组过程。当这一过程组完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段已经结束。项目或阶段收尾时可能需要进行以下工作：

获得客户或发起人的验收；

进行项目后评价或阶段结束评价；

记录“裁剪”任何过程的影响；

记录经验教训；

对组织过程资产进行适当的更新；

将所有相关项目文件在项目管理信息系统（PMIS）中归档，以便

作为历史数据使用；

结束采购工作。

41、结束项目或阶段

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组中的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

42、结束采购

结束采购是完结单次项目采购的过程

第三篇：项目过程管理

第八章 项目过程管理

为公司提供高质量的工程业绩和可查询、可追溯的工程文字资料，最大限度地满足公司发展和工程管理者能力提升的需求，特制订针对项目过程管理规定

一、周报、半月报

更好建立完善建管中心建管一部市政、工业投资项目的半月报管理和详实反映现场真实情况,以便公司领导准确掌握项目信息，确保项目顺利推进现对报表填报做如下要求：

1、半月报中各项内容均需认真填报(厂区单体、管网等可量化的工程量)，对报表中不明白部分可电联（韩志刚：60504821）予以解释。确实无法填写部分须注明原因。

2、半月报中完成情况须严格按照当月所排计划实施，如有特殊情况应在影响进度原因分析中予以说明；当月计划未完成工作应纳入下月计划，且需列明为保障计划完成所采取的措施，并说明如何在下月计划中将当月拖延进度予以追回。

3、各项目需对例会会议纪要中所提问题认真落实并及时反馈。且需在下期报表中填报落实情况。

4、进度半月报中增加原因分析、纠偏措施人员及主要设备到场情况栏。

5、本月未完成工作需在原因分析栏详细说明未完成原因，由非天气等不可抗力原因引起的需加以详细说明，天气等原因引起的需注明影响时间。

6、纠偏措施栏需详细列明对未完成计划项目所要采取的措施，且在下期半月报中上报延误工期的补救情况。

7、人员及主要设备进场情况，需各项目经理每半月对施工单位在人员到场情况、设备到场情况、材料到场情况、等方面进行文字描述。

8、每月半月报需附有与半月报内容相符的工程影像资料。

9、北京地区项目照常召开周例会。肖家河项目每周一上午9点30分召开周例会，每月最后一个周一召开现场会。顺义项目每周二上午9点30分召开周例会，每月最后一个周二召开现场会。

10、各项目须严格按照报表时间要求上报（上半月：第二周周二下午两点前，下半月：第四周周二下午两点前）。

11、根据日报表格式每日项目施工结束后在微信日报群中对当日施工情况上报。

半月报格式

工程现场日报表格式

二、现场检查和纠偏管控

★现场检查：

1、安全检查：

（1）按照建设部《建筑施工安全检查评分标准》（JGJ59-99），在安全施工检查中，评分达到90分以上，杜绝重大伤亡事故，轻伤频率控制在1.2‰以内。

（2）按照“安全第一,预防为主”的安全施工指导方针,认真执行“安全生产责任制”。项目部安全生产小组及公司质量安全部对工程施工安全负责。切实保证安全保证体系的运行。

（3）牢固树立“安全第一，预防为主”的安全施工指导方针,认真执行“安全生产责任制”，切实保证安全保证体系的运行。

（4）严格执行安全交底制度，各级负责人在下达生产任务的同时要进行安全交底，坚持生产例会必须讲安全的制度。加大宣传力度，安全生产按层实行日检、周检、月检，特殊情况马上检，形成人人受教育，安全人人管的局面。杜绝安全隐患，保证施工安全。

（5）各分项、分部工程进行安全交底时，必须严格按照本工程施工选定的安全标准，对专业性较强或特殊环境的施工项目必须编制专项安全施工组织措施（设计）。特殊作业人员必须持证上岗。

2、质量检查

（1）根据国家规定的技术标准、验收规范、操作规程和设计要求，在整个施工过程中的各个环节进行全面的检查和监督。

（2）深入现场，检查施工操作原材料、成品及半成品的质量证明和设计要求，发现问题，及时反映、纠正。收集资料并对分项工程的任务书签证质量等参加检查。

（3）参与施工方案、技术措施的讨论与质量要求的制定，并督促贯彻执行。

3、进度检查

（1）根据施工进度计划对项目进行检查管控。

（2）定期召开进度工作会议，汇报实际进度情况。检查期内实际完成和累记完成工程量，与上报工程量是否吻合。

（3）进度控制、检查人员经常到现场实地察看，确认施工单位人、机、料到场情况。

4、资料检查

（1）工程资料分阶段进行管理：土建分为开工、基础（底板）、主体（池壁、顶板）、装修竣工验收四个阶段；安装分开工、单机调试、联动调试、生物调试试运行四个阶段。

（2）工程资料定时检查保证资料完整性，完成一部份存档以部分。避免因资料不全导致项目不能验收，给公司的人力资源和经济上造成了严重的损失。

★纠偏管控

1、定期对施工单位进行安全教育提高施工人员安全意识。

2、针对现场安全、质量问题提出整改报告，并限期整改。

3、针对项目施工进度问题，组织召开现场会明确施工单位人、机、料增加进场。对施工单位进行管控。

4、矫正施工单位后补资料问题，保证工程进展与资料同步。

5、提出处理意见和防范措施，检查督促质量整改的落实情况，参加工程质量事故的调查分析工作。

三、按节点、阶段收集成果资料

根据工程项目情况对各项目各节点资料成果进行收集。采取施工节点控制、日常联系单、变更、签证、政府往来信函等资料进行存档收集。

1、项目施工节点控制分为：（1）施工图初步设计及审查（2）工程量预算及财评（3）开具开工报告（4）厂区三通一平工程（5）土建主体施工（6）厂内管网敷设（7）场外管网敷设（8）工艺设备安装（9）电气设备安装（10）单机调试（11）清水联动试车（12）工程验收（13）商业试运营

2、日常联系单、变更、签证、政府往来信函等资料

（1）对各项目日常联系单、变更、签证建立独立文件夹进行分别电子存档。（2）针对各项目情况建立项目往来信息台账。（3）对项目原始往来信函资料进行存储管理。

四、工程进度管控（细化进度计划表）

1、项目实施计划是项目实施的指导性文件。项目实施计划在公司批准项目策划书之后编制。项目实施计划应满足项目合同的要求和公司领导对项目策划书的批示意见。如为BOT项目，项目实施计划书应与项目公司确认。

2、项目实施计划由项目经理组织相关部门编制。由部门经理、生产副总批准，报经营计划部备案后，严格按照进度计划进行管控实施。

3、项目实施计划书为签订的目标责任书的基础和依据。

4、项目进度计划分阶段（投标、项目策划、分包合同签订、进场施工、单体开工五个时间段）、分层次（整体阶段、施工阶段、单体、分部、分项五个层次）进行编制；

5、如遇重大事项或进度偏差严重，项目部提出进度计划调整申请，经过部门经理、生产副总审批后报经营计划部备案，作为项目后续工程进度执行的依据。

6、进度计划调整申请内容要求如下：调整后的进度计划、计划调整的理由，造成计划滞后的原因。部门经理将作相应的责任分析判断，作为将来集团和部门绩效考核依据。

厂区施工计划

厂外管网施工计划

五、工程质量管理

按照设计文件和施工方案进行质量管理控制，现场质量工程师负责工序的检查，分部、分项、单位工程的验收，工程检查，报验和监理签证工作，组织职工进行质量意识教育和技术、技能培训，及时发现质量隐患，提出改进意见并督促整改，把工程质量控制贯穿于施工的全过程。

1、项目开工前，由项目总工程师组织工程技术人员，认真审核施工图纸、设计文件，认真详细编制《实施性施工组织设计》，对审核中发现的问题、错误及必要的设计变更，应及时向设计、监理单位提出。

2、施工测量放线，放线实行“双检”制，大型建筑工程由公司、项目部双检，一般工程由项目部采用不同人或不同方法测量、核对结果，测量记录要规范，字迹工整清晰，主测人员要签字。

3、水泥、钢筋、砂石料等各种原材料进场，应严格执行进货检验和试验控制程序，质量不合格或质量合格证明书，质量检验报告等凭证不全者，不得进场。

4、原材料应按指定地点设置，经试验人员检验合格后方可用于工程施工。

5、对施工中的特殊过程、关键工序，必须事先编制详细的质量措施和技术操作标准，施工中必须派技术人员

6、试验人员须认真做好施工过程中的工程试验检测工作，做到各种试验数据齐全、真实、资料完整。

7、质检工程师根据建设单位和监理工程师要求检查程序，配合监理工程师及时认真进行工序，隐蔽工程检查、分项分部工程验收工作。

8、质检工程师认真阅读设计文件，掌握设计尺寸，每道工序完工后，会同技术人员及时进行自检，填写有关检查证，核定合格后报请监理工程师进行专项检查，并及时请监理工程师进行签认。

9、质检工程师经常深入现场，发现违反设计、施工规范或技术操作规程的行为，除向当事人进行教育、帮助和提出纠正意见外，还应填写“工程质量问题通知书”责成限期整改。对问题严重的应进行必要的处罚，对因质量问题及人身安全或对以后工程质量可能造成的严重后果的，有权决定停止其施工作业，并及时向领导汇报。

10、项目部每月组织一次由项目经理带队，安质、工程、物资、试验等部门人员参加的对在建工程的质量大检查，发现问题及时制定改进措施，限期整改，同时核查考核相关部门的工作质量以及质量控制情况，并将检查结果行文通报，奖优罚劣。

11、出现工程质量事故较小的情况下，可采取返修或返工，构成一般以上事故，应及时在24小时内报公司分管领导、公司主管部门，共同制定处理方案，把损失减少到最低限度。

第四篇：IT项目管理的过程

IT

项目管理的过程－方法工具技术(2006-05-11 19:13:54)

工欲善其事，必先利其器。而对于一个软件开发项目，最重要的器就是方法，工具和技术。而这三要素中重要的又是方法论，方法是基础，工具和技术更多是我们根据方法论选择的实现手段，是辅助要素。知己知彼，百战百胜。一个软件项目也一样，从项目一开始就应该分析清楚项目自身的特点，因地制宜，因时制宜的采用不同的方法论和工具技术来实现。如果这个地方就出现了决策性错误，小一点是影响项目的质量和团队效率，大一点就是直接导致项目的失败。方法论－项目的灯塔。方法论是我们针对一个行业或领域提出的分析和解决问题的方法，是我们在总结和实践过程中高度抽象出来的理论，是经过实践检验和验证的具有科学依据的原理。你的成功是因为你站在前人的肩膀上，我们不应该凭空的去发明和创造，而应该根据项目特点，借鉴前人的经验和教训，选择合适的方法论去指导我们的项目运作。让我们来分析下软件项目管理中常使用到的方法论：软件过程改进－CMM/CMMI，TSP，PSP过程改进方法论是软件项目管理中最宏观的方法论，大中型的组织或机构可以实施CMM，而对于小型组织或个人可以采用小组软件过程或个体软件过程。软件过程成熟度指针对软件过程进行明确定义、管理、度量、控制的程度。它表明软件过程能力的有效性和增长的潜力，表明组织软件过程的丰富性及其应用于项目的一致性。软件过程改进方法论类似于我们在项目中采用PDCA循环的方法，其重点在于分析和实践以及持续的改进。CMM只是告诉你要做哪些事情，但采用何种方法来做并没有明确的定义，所以CMM更像是高屋建瓴的一个东西。生命周期模型－瀑布，原型，增量，迭代，螺旋选择什么样的生命周期模型是根据项目自身特点来确定的。每种生命周期模型都有自身的优缺点。对于大中型的复杂系统，前面的需求和系统分析没有搞清楚，后面的设计和实现根本无法进行，所以这种系统还是适合用瀑布模型按部就班的进行。对于需求多变，项目进度要求紧张，人员配置相对固定，这种情况更适宜于采用增量和迭代的方法进行。分析和实现方法论－结构化分析，面向对象，面向方面，特征驱动分析和实现的方法论归根到底现在常用的就是结构化分析设计和面向对象分析设计，结构化方法强调以实体关系图和数据流图分析为核心，通过数据流图的精华和变换事务映射，进行模块和单元划分，接口分析和设计。而面向对象分析和设计强调是对象和类，关注类的属性和行为和相互协作。通过用例建模，对象的结构建模，对象的行为建模，充分考虑封装，继承等面向对象关键特征进行分析和设计。技术＋过程方法论－RUP，MSF把RUP和MSF提到这么高的地位主要还是这两个方法论是既强调过程，也强调方法的。通过过程去约束方法，同时又根据方法去改进过程。RUP既体现了用例驱动，架构为核心和增量迭代的过程核心，同时又给出了如何结合UML工具进行面向对象分析和设计的基本方法，给出了用例建模，架构建模，结构建模型和行为建模的实践思路。而MSF则是微软多年解决方案的结晶，包括了团队模型，过程模型和应用模型三方面的内容，在每一方面都有很多微软的最佳实践可以借鉴和参考，如风险管理，角色责任矩阵，每日构建等。工具和技术－提升效率的关键所在。如果你不知道去哪里？给你张地图也没有用，所以方法论更多的是让我们走正确的路。但如何在正确的路上走的更快则要借助相关的工具和技术来提高我们的生产率。现在谁用汇编语言去实现MIS系统估计不能尊为天才，而只能尊为傻子了。现在相关的工具和技术很多，主要从软件开发生命周期模型的各个阶段来谈下相关的工具和技术的使用。需求阶段工具：需求阶段主要分为需求收集，需求开发和需求管理三个方面的内容。需求收集主要是如何捕获和描述清楚用户需求，可以用Excel来完成需求的收集；需求开发对于面向对象一般采用使用ROSE工具采用UML用例建模的方式进行，用例建模一般又分为用例建模，行为建模和界面建模三个层次的内容。需求管理一般采用RP工具进行需求的追踪，采用CQ等工具进行需求变更的控制。设计开发阶段工具：设计开发阶段工具主要是前台应用和架构的设计以及后台数据库的设计。数据库设计一般采用PowerDesigner或ERWin进行数据库的建模，采用Rose，Together或XDE等工具进行架构和功能模块的设计。采用相关高效的IDE环境进行编码，或者引入一些第三方的组件或应用程序开发框架提高开发效率。同时项目也可以使用Nunit,Nant,NLog等开源项目借鉴其相关的架构和模式。测试工具：对于测试管理一般可以用TestManager进行，对于性能测试一般采用LoadRunner或WinRunner，WAS等进行。而对于系统测试一定要注意边界和异常条件的测试，相关业务流程分支的分析和覆盖。开发人员可以用Nunit进行单元测试，可以采用PureCoverage检验自己的测试代码覆盖率情况。(简略)辅助工具：项目还要配置管理，变更管理，知识库，即时通讯，MindManager，CMMI过程控制和管理等相关工具进行辅助。保证流程的规范性和可控性。

第五篇：项目管理过程感想

项目管理过程感想

一个项目的成败与优劣，项目管理者最为关键。一个优秀的项目管理者的成长经历是很复杂很艰辛的过程。也许不需要太多的时间，但是一定是需要很多的实践。我说说土建项目管理的一点感想。

首先，理论知识一定要扎实，丰富。

我们在实际的项目管理过程中，听到最多的可能是对于经验的要求与关注。诚然经验固然是重要，但是不可以过高的认为经验可以代替一切。一个优秀的项目管理者，他（她）首先应该是这个专业、行业的技术精英。是知识的集大成者。理论知识一定要扎实。比如一个做基坑工程的，让他去做从没有做过的市政工程，经验还能发挥出来吗。一个搞装饰装修的，去搞水利水电，能够做的很好吗。我们要承认人一点，不同的地质构造决定了土建工程的特殊性。搞房建也好，市政也好，水利水电也好，与土体有关的工程总体上来说是没有完全一样的。那么可能我这些理论在这个工程做的很好，用在别的项目上，不一定管用，我们不能死板的来看待。经验与理论相比起来，理论要比实践，丰富的多系统的多了。什么是知识什么是理论，就是把丰富的经验，组织起来连接起来所形成的一整套系统的科学的东西。我们不能小看理论认为理论无用的，当然也不能小看经验，但是我们的把这两者摆正位置，理论要指导实践，经验只能去丰富理论。

其次，一定要认真实践、注意细节。

有了扎实的理论和丰富的经验是不行的。不能纸上谈兵。实践是检验真理的唯一标准。对不对拿出来考证一下。在实践过程中还要不断的丰富专业以外的知识，形成综合的知识体系。提高自身的综合分析能力，解决问题的能力。作为一个管理者不能认为，只要自己动动嘴，把问题安排下去了就可以了。项目无小事。小事处理不好，可以牵连到整个项目的进度，成本，甚至是质量。比如沥清路面摊铺前，车辆检查不仔细，半路抛锚。可能会直接导致这一车的沥青因温度不达标而报废。一个桥梁的高强螺栓因为检查不仔细，造成整体质量受到影响„„等等。我们在项目的管理上经常会遇到这样的想法，抱着“无所谓啊”，“小事啊”这样的想法，觉的这样的事情太小，还要亲自去检查去过问，这是个思想问题。也是根本问题，想法解决了问题就解决了。总之我们发现在实践过程后，总会能体会到一句很有意思的话，那就是“细节决定成败”。再次，提高自己的职业素养的同时一定要提高个人修养。

个人品格没修养，职业素养不会好哪里去。这是一个相互影响的两个方面。做土建工程有其职业的特殊性。因此我们更应该加强个人素质的提高。在项目管理过程中不难发现，有些项目的管理者满口的脏话，口头语很多，甚至江湖义气肢体冲突等等。项目管者的素质高低不仅仅代表着个人的形象问题，更重要的是代表着自身的单位形象，甚至涉外工程代表着自己的国家的形象。一句不在意的话，可能这个项目就没了。项目管理者自身没有素质就直接可以映射到这个企业基本情况，更谈不上企业深层次的文化。这给企业以后的发展极为不利的。团队的建设恐怕也不会团结到哪里去。好的项目管理者，在自身完善的同时，也是企业的无形资产，是企业鲜活生动的名片。有时候企业很多的项目不是仅仅依靠企业自身的力量来吸引客户，更多的是因为某某人，某某项目的负责人，而认识到某某企业的。最终在客户心理树立了良好的形象，融洽了双方的关系。因此项目管理者的自身素质很重要，不仅仅有利于自身经营管理运转，团队建设，也是企业软实力的最终体现。

总之，一个优秀的项目管理者所要具备的素质要求还很多，比如再学习能力、沟通协调能力、适应新事物能力，创新能力、等等。需要我们在项目管理过程中不断的汲取经验与教训，不断的发展前进