培训管理概论

第一篇：培训管理概论

致读者

第一章培训管理概论

第二章培训体系建设

培训体系建设的6个原则

参考培训成熟度模型成功构建培训体系

从四个维度破解培训体系建设难题

“后厨式”管理提升培训体系有效性

推动管理层支持培训工作的八大心法

高管培训十大原则

双赢的培训

着眼“三力”建置优质企业大学

白沙培训：体系就是飞翔的翅膀

第三章培训需求分析

年度培训需求分析的三大技巧

“动”“静”结合做培训需求调查

并重五环精准培训需求

从客户投诉中挖掘培训需求

培训需求分析要“有理有矩”

顾彦：培训关键在于需求调查

华立集团：四步精准把脉培训需求

汇总培训需求选择合适的培训商——解密飞利浦培训供应商的全球采购系统

第四章培训计划制订与培训课程开发

“有效”：年度培训计划的关键词

制订培训计划的流程

年度培训计划出新

培训预算：分多少“奶酪”给培训？

精品课程打造流程

开发职业培训通用标准课程攻略

影像培训教材“DIY”

Flash：培训课件中的“闪客明星”培训课程开发实战技巧 以“精益生产”的方式开发培训课程

“五线谱”设计美妙培训课程

和而不同：寻找课程设计的独特灵魂

第五章培训的组织与实施

培训现场，细节如“金”

一幅好图胜过千言万语使用ASK模型有效做销售培训开会的革命：如何布置会议室

从龟兔赛跑谈培训工具目标的开发管理培训中的配乐技巧 培训主持的语言艺术

寓人格分析方法于沟通培训复合式培训：提高企业培训效率 用培训教练技术引导互动的技巧 培训中的冲突、变化和问题 电玩：娱乐你的培训

锥体流程模型提升培训质量 核心员工的培训技巧

培训师呈现思想的四个方法把培训课堂转变为员工“觉醒”的场所

职业培训师的表达技巧

从课程到能力：结果导向的培训项目策划与评估化繁为简：培训中的“苏格拉底式提问”培养内部培训师的项目管理法培训活动组织的3个小技巧培训运营管理过程重于结果用精益思想管理培训供应商OJT：能力提升的翅膀四种方式营造组织学习氛围 深度汇谈引发高效培训研讨 新业务培训攻略

第六章培训效果评估

培训效果评估的五种解法企业培训如何真正取得实效

培训评价：从Kirkpatrick IV 到ROI 五个问题掂量培训成效测评培训效果从定义目标开始有效实施三级评估的八大步骤处理好评估中的“异常”情况如何计算培训投资报酬率四层级评估在企业中的有效运用

第七章新员工培训

新员工培训：先留心再留人能不能留住新人关键是头三个月

六招预防新员工培训后流失

导师制助飞新员工

新员工的“标准化”培训企业新员工入职训练课攻略新员工培训从人力资本投资的视角出发

第八章管理人员的能力培训与开发

情境领导：有效的员工开发工具 卓越领导者要培训四种品质 带队伍的十个要诀

用培训克服高管的“无知”恐惧 CEO也要成为优秀的故事家CEO自身管理失误导致企业败局 把握职业发展的五个准则管理者持续获取知识的四个方法

胜任素质模型：卓越管理者的修炼工具领导的九项行为艺术做个时间管理的高手人力资源高手的七个锦囊管理者的沟通技巧

德鲁克的“1358”

会议讨论技巧实战录

史蒂芬·柯维：卓越领导的四大天职 组织变革中的自我管理跨文化管理中的三个挑战跨文化管理中的领导力挑战 未来领导者必修的七堂课

第九章接班人计划

从现在开始准备接班人计划 接班人计划：胜者与败者之间的分野 接班人，培养还是引进从内部培养领导者的三种方式从培训到优选：GE接班人内部造 人才继任计划的实施的四个步骤 继任计划传承百年阿尔卡特

第十章企业案例

惠普之道：正在延伸 中海油：“三情”精确定位企业大学

王安之败：接班人为何成为掘墓人

UT斯达康：培训从大学开始

创维的“靶场”哲学强生：以行动学习开发领导力明基：“巅峰战将营”锻造紫衫军花旗银行：“九格图”甄选管理新秀

港华燃气：培训助跑“优质服务计划”

“选训习考用”五合一打造用友后备干部梯队神州数码：培训激活基层经理人 跨国零售公司的培训之道惠普的短期销售培训

青岛啤酒：在岗培训打造中国最佳雇主 “形散而神不散”的UT斯达康语言培训中兴的跨文化培训五步法从技法到心法：一茶一坐的培训地图 健民药业的高绩效内部讲师制奥美红厨培训：创意无处不在联想的人本哲学：小公司做事，大公司做人复星超常发展解密：把人才当作资产来管理康佳：让管理者成为培训者思科最吸引员工的制度福特：5美元点燃员工激情

从核心领导力模型到CAMP：摩托罗拉人才培养的变革之道 内部提拔：宝洁用人制度的核心松下电器：人才培育从小开始奥康：让人才“动”中成长西门子的“特种部队” 惠普优才管理四步曲

维纳德重金“砸向”智力投资人才矩阵：“李宁”制造平安培训：管理就是让别人更优秀

扬子石化-巴斯夫：“苹果计划”快递新鲜人才台州商行：新任培训六个月锻造业务精英GM：深耕细作锻造领导力LG商学院：绩效提升的领航者

阿里巴巴新人培训：从修炼“五行拳”开始联想集团Q12：帮助主动脉打通微循环样本“N”奥康大学成长掠影美的集团组织微雕术惠普：360度培训提升组织智商

麦当劳：传授受用一生的价值观与技能上汽：构建以人为本的培训体系新奥集团：管理基本功提升企业执行力惠氏培训：将教室和办公室合二为一可口可乐：管理培训生项目育精英

李宁公司：N.Ex.T打造“李宁人”

TCL：雏鹰工程助飞新入职大学生

接力计划和HR-VIP计划：先声药业人才的培养之道海尔：培训“以人为本”传承领导力：GE中国的培训之道宝钢：层级培训体系提升员工技能西门子：五级管理培训打造国际化领导者 后备经理训练：传化的人才“蓄水池”3M：组合拳打造创新斗士美标中国：培训不是唯一的学习东软：以人才优势提升业务优势

华为：职业化发展管理“提速”执行力从0到∞：法国麦当劳管理者的成长之路 苏果：“五步炼成法”选育超市店长

第二篇：管理概论（范文）

成事在天，而某事在人

--论人事管理的重要性

课程：管理概论

专业：时尚设计与传播 学号：2007152152 姓名：施萌博

指导老师：苏庆新

太阳神以它的 CI 创新，把企业发展推向了灿烂辉煌的顶峰。在 90 年代初叶，创造了中国第一个发展奇迹，成为照亮神州大地的一颗耀眼明星。可惜，CI 创新为之带来的成果，没有长久维持住。不到五年时间，就辉煌不再。为什么会如此？更多的人也仍是从决策上找原因，是决策失误所至。为什么会决策失误？这深层原因才更值得回味。

1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。而此时此刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：

1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。在保持待遇不变的情况下，与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理。他们中间没有一个是大学生。与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。

1991年，企业的发展更见迅猛。每天从各地汇往总部的现金收入达两三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。此时，骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物。他们一来就担任了太阳神的一级经理(副总)，掌管了市场部，企管部，财务部，事业发展部等七个重要部门，有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误。但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决。

在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理，希望他们直接了解市场一线的竞争状况。与此同时，骆辉选调了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。但是由于种种原因这些措施似乎进行得很不顺利。1996年，总经理助理室主任，曾为打下西南地区市场立下大功的郑志文辞职。

1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。他的年薪为140万港元，远远超过了一级经理的待遇。同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。此外，王哲人虽来头不小，但因对中文的听、说、写均不熟悉，与员工的沟通上有不小的障碍，也从未做过中国保健品行业。

对于目前的局面，骆辉自然难辞其咎。他日前深居简出，与社会和员工处于半隔绝状态。连许多高层人员都说，说服骆辉的任何尝试都将是失败的。即使你认为自己完全掌握了真理，在骆辉的雄辩面前，没人能获得成功。

太阳神，这个靠 CI 形象撑起来的大漂亮气球，没过多久，开始泄气萎缩。辉煌也随着其泄气萎缩而消失。到 1996 年，企业就出现严重亏损，1997 年的亏损更是加剧。其股价一路走低，下跌到惨不忍睹的 9 分港币。1998 年太阳神的业绩进一步下滑，进入它十年华诞之时，给人留下的就只有冷落、衰败的景象了。

太阳神不再神的原因，有它的大老板的市场决策失误。但一深思，却发现不仅仅是市场决策失误，更深层的原因，直接是他的才俊人事政策。

在中国保健饮料业界，太阳神有被尊称为中国新兴企业的“黄铺军校”的美名。但从这个美名的背后，却发现太阳神的一个令人顿足的败笔。它通过 CI 取得成功之后，就停留在 CI 创新上，没有在企业内部管理上下功夫，以通过内部管理水平的提升，来巩固 CI 创新带来的外部市场成果。随着时间的推移，CI 创新的新鲜感渐渐消失了，企业凝聚力也渐渐消失了。一些人，尤其是从名牌大学毕业的高材生们，渐渐失去了对太阳神的依恋，一批又一批地从太阳神出走。在 90 年代的中国南方保健品、饮料和食品企业中，只要稍具规模的企业，都可以找到曾在太阳神这座“黄铺军校”留下身影的青年才

俊。

但可悲的是从太阳神这所“黄铺军校”出来的才俊，却不是太阳神事业发展嫡系部队的将帅，而是自立山头，或者以高昂的身价投向了竞争对手，并最终在市场上成为对太阳神进行倾力围剿的急先锋。他们明白太阳神的战略，他们熟悉太阳神的市场运作技巧，个个能知己知彼，作到百战不殆。因而使太阳神的形象广告，变成了“当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手”这样一种无可奈何的悲鸣。太阳神也就是在这种悲鸣声中，渐渐衰微下去的。

在这里，我们还要简单地回顾一下太阳神的人事政策所走过的历史。1990 年通过“杯酒释兵权”的阴谋，把与它一块创业的九位元老赶出了企业决策层，而由不惜重金聘来的青年才俊和能人贤士所取代。这些青年才俊以其青年人特有的浪漫，在太阳神进行了一系列的新思想试验。花巨资完成的 CI 系统就是一例。而当太阳神的 CI 设计取得一些成就时，这又更坚定了老总这一人事政策的决心。不断通过各种途径挖取青年才俊，并期望通过实战，把他们训练成为企业发展的通才。他痛下决心，把他们从高层行政管理的职位上拉了下来，放到省级分公司副经理的位置上去锻炼，以求使他们成为既具知识才华，又具有实践实战经验的通才。但这一措施不仅没有获得这些青年才俊的理解，反而导致怨言横生，加剧了离心倾向。最后他们成为通才之后，一个个都另攀了高枝。

进入 90 年代中叶之后，企业步步走低。1997 年太阳神已明显出现夕阳西下的局面。怀汉新从太阳神总裁宝座上引退下来，引进出

身哈佛大学 MBA 的洋经理人王哲入主太阳神。这倒是体现了怀汉新不计个人声誉得失，心胸宽广的高尚品质。同时也由此可以看出他的良苦用心。希望通过“空降兵”力挽狂澜，振救濒临危机的太阳神的决心。可惜这位洋统帅辜负了厚望，没有给太阳神带来希望。

这位“空降兵”洋统帅之所以辜负了厚望，其原因有三： 洋统帅的高薪让内部高层管理人员感到不平，致使彼此之间无法真诚合作、相互协调。

洋统帅入主之后大量换血，赶走了在太阳神已经形成一定归属感的中高层管理人员，致使企业的凝聚力进一步下降。

这个洋统帅不懂汉语，与员工无法沟通，无法实现有效的管理。前两个原因却是与“空降兵”人事政策相伴的痼疾。洋统帅的入住，不仅没有能够振救太阳神，相反还使太阳神加剧了下滑和衰败。

影响组织结构的四个权变因素中企业战略、企业环境、人员素质、企业技术,“太阳神”就占了至少前三项，领导的权力集中，专断独裁影响了企业的正确战略决策；企业环境和文化的风云变幻；职员的高学历与低能力（协作，沟通能力等）都是导致太阳神极具下滑的重要因素。四次管理变革看似必要，但是其关键是动摇了员工的稳定工作环境和情绪。太阳神高层想从战略意义上去管理企业，而这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。但是其高层思路太闭塞，而且固执且权利集中。其实，战略管理并不是一个什么神秘的概念，它就是一种思路，一种分析问题和解决问题的思路。从这一意义上讲，它与我们平常认识问题也要

有思路没有什么不同。所不同的是，战略管理的思路是一种系统思路，强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题，而不是习惯上的“头痛医头，脚痛医脚”、就事论事的片断式思路。而太阳神的高管们就犯了此条大忌。这也就导致了人事任命与管理的失误。

一招不慎，满盘皆输。人事管理政策上的重大失误是使该公司陷入日前困境的内部管理主要原因。

与保健行业另一新星娃哈哈的人事政策对比。

太阳神之所以没有守住辉煌，相反快速由盛到衰，是直接与它没有员工发展管理意识的人事开发政策密切相关的。这可以由与太阳神同为保健行业两颗新星的娃哈哈的人事政策得到说明。娃哈哈除了经营决策稳重、谨慎外，它在企业人事政策上坚守三个原则：

用熟而不用生； 用专才而不用通才；

用执行型人才，而不用才俊型人才。

就像一位太阳神的员工所说，太阳神是一个要做长久的企业，必须稳健、规范，这是国情的需要，喜欢短期炒作的人不适合从事太阳神事业。

所以说最好的不一定是最合适的，不论是企业决策还是人事管理，要找到对企业适合的才是对企业最好的。重大决策要股东共同抉择，也要适度听取一线员工或管理人员的宝贵建议；而在人事管理上，我们都不妨学习日本松下公司的原则，不要最好和最坏，只要勤奋努力的中等人才，因为高学历人才可能拥有专业技能和知识水准，但是

他们缺乏甚至没有社会经验。在选人用人方面不仅要考虑到其知识素养，还有其政治素质，思维素质，管理能力，身体素质，创新意识等众多因素的综合层面去考虑启用。

所以，通过“太阳神”事件，我们能充分认识到企业管理的重中之重是人事管理，因为成事在天，而某事在人，人事是管理基础。

第三篇：管理概论

组织文化的作用与如何塑造组织文化

摘要：先进文化是一个国家、一个民族和一个执政党的形象，使旗帜，先进文化是人类文明进步的结晶，使推动人类社会前进的精神动力和智力支持。企业文化是企业成长的灵魂，是一种经济文化、组织文化、管理文化，是推动企业不断前进持续高速运转的强大精神力量。21世纪是一个文化冲击的世纪，企业能否培育自己的文化并发挥其作用，将决定其在21世纪的生存能力，企业的文化将成为未来企业的第一竞争力。

关键词：组织文化；作用；塑造引言

随着我国改革开放的进程以及知识经济和经济全球化的发展，国内企业已经成长壮大，企业之间的竞争越来越激烈，面队世界金融风暴，组织文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业管理当中的核心要素。在这种情势下，营造一种企业文化可以为企业管理提供最有利、最长效的支持。组织文化与企业的生存、发展紧密相连，所以构造组织文化，也成为建立现代企业管理体制必不可少的关键因素。企业文化的作用

一个组织，有很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。但无论是如何成功的，组织都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的组织选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理„„但是，当我们进行变革的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，影响我们的变革效率。这就是组织中的但却是件事的组织力量——组织文化。正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、所见编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留这原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织中的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。

组织文化是一个组织在长期生产经营中形成、积累，经过筛选提炼形成并倡导的一套有两作风、行为方式及价值观念，它是组织的一种无形的资产。有人将其称为组织的“灵魂立法”。组织一个宽泛的概念，包含各种类型，组织文化具体到公司、企业又称为公司文化、企业文化。

企业文化建设，核心是以人为本，企业文化是为广大员工服务的，要把员工 1

各方面的积极性都调动起来，为实现企业总任务服务。企业要做人的工作，必须发挥企业精神、理念、管理、作风、形象、品牌等方面的力量，从而用企业文化培养竞争力，以企业文化推动生产、经营发展。

组织文化不仅造就了独特的组织，而且造就了独特的个体。“能够使一个组织与众不同的是组织的文化氛围以及用一系列的制度和行动来强化的价值观。”比如说，尽管华为和中兴都是通信领域的知名组织，中兴在人们眼中是以稳健见长，在业内人们提到华为就会想起狼性文化。正如张维迎所说，组织的核心竞争力是组织长期形成的一套理念、一套办法，这些东西是对手偷不走、拆不开、员工跳槽都带不走的东西哦。然而这些东西却区分组织与组织，也区分了组织的员工。

组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，并且规定组织行为的价值取向、明确组织的行动目标、确立组织的规章制度和行为方式。因为组织文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准。组织通过制度文化、伦理道德规范约束组织全体员工的言行，使组织领导和员工在一定范围内活动；组织通过广大员工认可的价值观而获得的一种控制功能来达到组织文化的自我控制；组织文化将组织员工紧紧地联系在一起同心协力、共同奋斗，具体通过目标凝聚、价值凝聚理想凝聚来实现。

组织文化对组织员工的思想、心里和行为具有约束和规范作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于组织的组织文化分为、群体行为准则和道德规范。群起意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，是组织成员产生心里共鸣，继而达到行为的自我控制。

看一个案例：

1975年，在美国的汽车修理间中，在人们还无法购买到一台个人计算机的年代，一项新的爱好正在被发掘出来，这就是微型计算机。这时的微型计算机看上去与组装的金属盒子差不多，能够执行简单的计算和运行几个简单的游戏。保罗·艾伦和比尔·盖茨敏锐地洞察到将电脑这种少数专业爱好者中的“玩具”转变为更具普及型的计算工具所蕴含的巨大潜力，他们合伙创建了微软公司，开发了微软最初的产品微软BASIC——一种软件语言程序，出售给第一种“个人计算机”MITS Altair 8800，从而使得PC的功能对每个人来说都成为有用和触手可及的。

比尔和保罗提出的早期梦想是“让每张办工作和每个家庭都拥有一部电脑”，但雇员只有3人，当年收入16000美元。1986年，微软在NASDAQ上市，上市后的经营利润年率持续保持在30%以上，到1995年，微软年收入已达61亿美元，拥有大约200多种产品，月17800名雇员。微软控制了PC软件市场中最重要的部分——操作系统的80%——85%。这些软件在操作系统上运行，使用户能在计算机上执行特定的任务。没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。

1999年时微软创造辉煌的顶峰，它的净收益近80亿美元，增长率达到73%,2000年净收益更是达到94亿美元的新高。但进入的二十一世纪，微软神话逐步回落。不过，微软仍然是一家强大的公司，2002年它仍然创造了近80亿美元的净收益，在全球拥有5万多名雇员，为227向产品和服务提供支持，在74个国家拥有分支机构。由于它在桌面型电脑市场上的垄断地位和它390亿美元的先进储备，他将在未来几年内继续在软件市场占主导地位，从编程语言和操作系统到Internet服务与游戏软件，活跃于每一个人们所能联想到的软件领域。

比尔·盖茨所创立的微软至今仍然保持着无论你是在编码还是在做服务都始终有着向上的情绪以及强烈的兴趣。现在的微软与当初创立时没有什么不同，微软的产品更加服务于大众，这和微软公司的当初所创立的强烈的用户体验是密切相关。为什么全世界有这么多的人喜欢用微软的软件，因为他简单，因为他符合我们的正常逻辑。这些都源于微软的企业文化。也正是由于这样的企业文化才推动微软在世界上屹立于不倒的地位。

3塑造企业文化

先来看看海尔的例子：

海尔集团公司的前身是1984年引进德国利博海尔电冰箱生产技术成立的青岛冰箱厂，此前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂。

1985年4月，冰箱厂当中砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，震撼了工厂的员工，也震撼了供不应求的冰箱生产行业，并以此为契机开始了攀登高峰的旅程：1988年荣获国家质量奖，1991年12月，青岛电冰箱厂、青岛空调器厂、青岛冰柜厂共同组建成了海尔集团，总裁张瑞敏带领集团进入第二阶段的冲锋陷阵。

从1992年到1996年的五年间，海尔集团通过上市募集自检、将海尔文化于OEC管理体系一直到被兼并企业中等方式进行规模扩张运作，销售收入从8亿元飙升到61.6亿元，海尔商标在1996年的无形资产价值达到77亿元，成为名副其实的中国家电第一名牌。

1999年，海尔开始新的征程：从海尔的国际化到国家化的海尔，以“先难后易”为原则，坚持以出口创牌而不是出口创汇为导向，在世界各地建设海尔，在当地生产、当地制造。在到那个地销售产品；然后再进行当地融资、当地融市、和当地文化相融合，最终目的是做本土化的海尔，参与国际化竞争。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，按公司销量统

计，海尔集团目前在全球白色电器只在商中排名第五；按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。海尔已经成长为国际化的海尔。

近20年来，海尔保持了约80%的年增长率，2003年全球营业额达到806亿元，员工3万多人。目前海尔已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。2004年初，海尔称为中国唯一入选世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》的品牌（世界五大品牌价值评估机构之

一）。

伴随海尔的快速增长，海尔在管理和企业文化上的创新与共享也引起了世界管理界地关注与高度评价，目前海尔已有十多个案例分别被收进哈佛大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库，成为全球商学院的通用教材。海尔保持持续增长的奥秘在哪里呢？是缘于她不断创新的企业文化。

企业是社会的一个细胞，是经济、技术、思想、文化、行为的综合体，而企业文化是支配企业生产、经营、质量保证体系、社会行为等一系列活动的灵魂。企业文化是企业在其生产经营等实践活动中创造并培养出来的，具有本企业特点的精神财富。它由企业的物质文化、制度文化和理念文化构成，其中，理念文化占主导地位。理念文化是企业逐渐培养形成的共同行为准则和价值观念。企业文化是经济意义和文化意义的综合体，应用于企业的方方面面的活动之中。企业文化是无形的精神力量，它制约、调动、推进企业全体员工的积极性，使企业各项工作顺利发展。其中企业领导者的精神、企业员工的认同感和利益共同体，恰恰是企业文化的三个重要因素。

企业领导者的工作作风、思想境界、行为准则，对企业产生的影响，反映了企业领导者在企业整个生产经营活动中的价值观念，工作标准和事业追求。它既是企业领导者个人素质、信念和行为的反映，又是企业领导者对本企业生产管理经营之道和企业发展的理念。企业领导者是企业的代表，是企业的决策者，是决定企业成败的重要因素，这种特殊地位同样决定了企业领导者是企业文化建设的第一要务，有什么样的思想，就有什么样的企业文化。海尔公司的成功体现了这一点，正是由于企业领导者张瑞敏的大胆改革，对于质量差的冰箱砸毁的第一斧，才造就了今天海尔集团的质量第一的品牌。而海尔公司的斧子的故事在业内形成了一段佳话，因为这不光是对消费者的负责，也是对企业的负责，面对这样的企业，消费者完全可以相信，认同。

要想企业领导者的个人行为和个人思想变为全体员工的共同意识，就需要经过企业全体与员工认同的过程，这个认同过程，就是企业文化建设形成和发展的必有之路。只有全体与员工认同了，才能有行动上的自觉，才能真正激发起员工的积极性和创造性。还要说海尔公司，当张瑞敏拿着斧子劈向质量不合格的产品

时，给企业的职工带来不光是震撼，更是一种对于企业的质量的认同。张瑞敏通过这种方式，让质量这一企业文化深入员工内心，得到了员工的认同，这也是海尔成功的原因。

企业利益体建设，是企业文化建设所必须的前提条件和保障。在企业利益共同的目标中，每一个员工都是利益共同体，都有各自的目标如何使这些目标都朝着企业整体大目标汇总，形成合力，是企业领导者始终追求的目标。因此，企业必须建立和完善有利于调动多方面积极性的良好企业利益机制，协调好企业利益和员工利益之间的相互关系，使企业、员工的利益形成一体，紧密相连，构成上下一心，荣辱与共，为企业的建设和发展共同奋斗的优秀团队。

领导者的精神、企业员工的认同感和利益共同体，是企业文化的重要因素，在企业文化建设中如果给予高度重视，可以获得事半功倍的效果。结论

市场经济的实践告诉我们，困难的企业各有各的原因，但有一点是共同的，这就是企业文化建设滑坡；兴盛的企业各有各的做法，但有一点是相通的，这就是企业文化的引领。许多企业的发展事实告诉我们，企业文化墙，实力弱者可振兴；企业文化弱，实力强的企业可变衰；企业文化强，实力强企业更胜；企业文化弱，实力弱的企业必倒。企业各级领导者，特别是企业主要领导者，一定要学会用企业文化新理念领航，必须自觉高度重视企业文化的作用。塑造企业文化既有领导者的责任又有下属的义务，只有二者密切配合才能给这个企业的文化带来色彩，才能使这个企业得到增效，盈利。

参考文献

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[8]张歌．比尔·盖茨的5最工作法则[M]．企业管理出版社，2004．10—12．

第四篇：酒店管理概论

2012/2013年第一学期期中考试试卷

酒店管理概论

一、填空题（2分*30）

1.酒店的基本功能有、、、、、、。

号2.酒店根据市场及宾客特点可分为、、、、考。根据酒店的规模大小可分为：客房数少于300间的一般

为；客房数在300—600间的为；客房数在600间以上的为。

3.酒店的产品特点可概括为，酒店产品价值的，酒店产品质量的，酒店产品的，酒店产品生产与消费的。

名4.酒店产品是由酒店的和两部分构成。

姓5.酒店管理师与的统称。酒店的四大资源

是、、、和。是酒店资源的核心。

二、名词解释（5分*4）酒店产品———级班酒店———

酒店管理———

直线职能型组织形式———

二、简答题（5分*4）1.简述酒店经营与管理的关系

2.什么是酒店制度化管理？简述制度化管理的重要性。

3.简述酒店人力资源管理的基本原理。

4.酒店员工培训必须遵循的原则是什么？

第五篇：仓库管理概论

1、仓库管理概论

2、仓库运作管理(标识、储存、维护、有效期管理）

3、仓库运作管理(进出库、账务与盘点、消防安全管理）

4、呆废料的管理与防治

5、库存管理（ABC分类法、MRP、JIT）

6、仓库管理与ISO9001:2000标准的要求 第一部分：仓库管理概论 仓库有什么作用? ●仓库的功能 传统的观念

随着经济的发展，物流已由少品种大批量进入多品种小批量或多批次小批量的时代。仓库在现代物流作业中扮演着非常重要的角色 ●仓库的功能 现代的观念

如何能成为一名优秀的仓管员呢？ 仓管员的七条主要职责

1、建立仓库管理制度和作业规范；

2、物品的进出库管理；

3、根据物料流动速度，拟订合理库存标准；

4、物料防护及仓库安全措施；

5、定期搞好物料的盘点工作；

6、管理库用机具和设备；

7、物料的有效期管理。

仓管员应具备的五点素质和技能

1、熟悉仓储管理业务，较强的业务知识水平；

2、熟悉商品知识，具有正确维护和保养商品的能力；

3、熟悉仓储设备知识，具有正确操作与保养设备的能力；

4、具备计算机操作能力；

5、具有仓储统计、账务处理能力 对仓管员的其他要求

1、认真细心

2、反应迅速

3、严格把关

4、主动性

第二部分：仓库运作管理 制造型企业的仓库管理 物料的收、管、发、运 把握的原则——

及时、准确、安全、节约 及时

物料入库要做到——

①及时接运卸车；②及时清点验收；

③及时搬运入库；④及时登账、立卡、建档；⑤及时传递单据；⑥及时处理存在问题的物料。及时

物料管理要做到——

①及时堆放归类，存放有序，便于收发和处理； ②及时通风防潮，确保质量完好； ③及时维护保养；

④及时结算，确保账务准确 及时

物料出库要做到——

①及时备货、及时发运、及时结算； ②先进先出。准确

收发和管理物料要做到：

品名、规格、型号、数量、质量配套、单据号、统计报表准确等 安全

做好防潮、防热、防冻、防雷、防洪、防火、防爆、防虫、防盗；严格遵守操作规程和各项安全制度，搞好电源、火源、水源管理，完善消防设施等。节约

①做好物料防护工作，确保物料质量完好，降低维护管理费用； ②做到物料合理堆放，提高库房利用率； ③加强库用设备的保养，提高工作效率； ④提高仓库自动化管理水平仓库运作管理之一

产品包装标志与物料标识 商品包装常用的五种标志

1、指示性标志

2、危险性标志

3、环保标志

4、质量认证标志

5、商检标志 指示性标志

依据包装物内商品的特性，指示储运过程中的作业人员，进行安全、合理操作要求的图像及文字的特殊记号。

GB191-85：包装储运图示标志，一共有十种标志。白纸黑字

2、危险性标志

危险性标志是用来表明包装物内的商品属于哪一类危险品及危险程度的标志，通常用图像和文字来表示。

作用：警示物流作业人员，加强必要的安全防护措施，保证作业过程中人、财、物的安全，应贴在醒目位置。

危险性标GB190-85——《危险货物包装标志》 危险性标志有爆炸品、有毒品、剧毒品、腐蚀性物品、氧化剂、自燃物品等18种。具体参见GB190-85。

3、环保标志

环保标志又称为环境标志、生态标志，是一种反映环保意识的商品包装标志。TC207/SC3/ISO14020： 环境标志与声明——基本原则

商品上标有环保标志，表示该商品属于环保型的商品（包括商品及其包材），即商品使用后可以再次回收利用；一种商品若要使用环保标志，必须通过国家的全面审查，证明符合环境保护的要求才准予使用。

如：联邦德国——蓝色安琪尔 质量认证标志

是认证机构设计并发布的一种专用标志，用以标明该产品已达到某一特定标准或技术规范。

通常分为三种：

方圆认证标志、长城认证标志、PRC认证标志。方圆认证标志

①方圆认证标志（分为合格认证标志和安全认证标志；前者针对一般工农业产品、自愿采用；后者针对有安全要求的工业产品，强制执行）主管单位——国家技术监督局

②长城认证标志（电工类商品，适用范围为有安全要求的电工产品）主管机构——中国电工产品认证委员会

③PRC认证标志（电子元器件专用，适用范围是电子元器件商品）主管机构——中国电子元器件质量认证委员会 物料标识的两种分类 ①产品标识 ②检验状态标识 物料标识单

一般来讲物料标识单上应有以下一些内容：物料名称、批号、数量、规格型号、入库日期、检验状态等。

物品包装标识的要求

1、严格按统一的标准执行；

2、简明、清晰、易认；

3、标识部位要醒目；

4、选用颜料、标识尺寸要适当 仓库运作管理之二 物料的储存和防护 物料摆放的六条原则

①面向通道摆放——便于物料在仓库内移动和取出；

②先进先出的原则——防止货物因保管时间过长而发生变质和损耗等； ③周转频率对应——根据物料进货发货的不同频率来确定货物的存放位置。

④同类归一——相同或相类似的物料存放在相同或相近的位置，便于分拣和查找； ⑤重量、形状对应——便于搬运和安全作业；

⑥五五堆放——五五成行、五五成方、五五成包、五五成堆、五五成层；方便物料的数量控制、清点盘存。

产品防护的基本要求

1、严格验收入库物品；

2、合理安排储存场所；

3、妥善进行堆放隔潮措施；

4、控制好仓库温湿度；

5、认真进行商品在库检查；

6、搞好仓库清洁卫生。物料变质与防护

①氧化（五金塑胶类产品的变色等——防护：储存在干燥、通风、散热和低温的地方）； ②锈蚀（金属及合金产品等——防护：储存在干燥、通风的地方）； ③霉烂与虫蛀（食品类、木制品、纸制品、皮革类、纺织类等——控制仓库温湿度和虫害防护）。物料霉变的五种防护方法

①化学药剂防霉——如使用硝基苯甲醛、环氧乙烷的粉末或片剂等； ②气调防霉腐——密封、降氧、充气等； ③低温冷藏防霉腐； ④干燥防霉腐；

⑤其他方法如紫外线等。影响物料质变的三种内在因素

①物料的物理性质——吸湿性、导热性、耐热性、透气性等； ②物料的机械性质——指物料的形态、结构在外力作用下的变化；

③物料的化学性质——化学稳定性、毒性、腐蚀性、燃烧性、爆炸性等 影响物料质变的五种外在因素 ①空气中的氧气； ②太阳光； ③温、湿度；

④微生物和仓库害虫； ⑤卫生条件和有害气体等。危险品的十种类型 ①爆炸性物品；

②氧化剂(会引起燃烧)； ③压缩气体和液化气体； ④自燃物品； ⑤遇水燃烧物品； ⑥易燃液体； ⑦易燃固体； ⑧毒害性物品； ⑨腐蚀品； ⑩放射性物品。

危险品储存的八注意

①储存地选址；②专柜专人管理； ③警告标志；④明确标识；

⑤分区分类储存；⑥堆放高度要求； ⑦搬运、装运控制；⑧应急措施等 物料的有效期管理

①于标识单注明生产日期； ②于文件中规定物料保存期限； ③定期进行检查。仓库运作管理之三 物料的进出库管理 物料入库交接程序

订购单——送货单——点收检查——办理入库手续——物料放置到指定位置——物料标识 物料入库可能出现的问题

1、证件不齐；

2、数量短缺；

3、质量不符合要求；

4、价格不一致。物料出库流程

内部：领料人填领料单——主管签字——凭单领料——核对品名规格数量并发料

外部：出库单——客户确认——付款——仓库发料——确认规格数量无误后在领料人处签字 物料出库要求的“三不” 三不：未接单据不登帐 未经审单不备货 未经复核不出库 物料出库要求的“三核”

三核：即在发货时要 核实凭证 核对帐卡 核对实物

物料出库要求的“五检查”

五检查：即对单据和实物进行

品名检查、规格检查、包装检查、件数检查、重量检查。仓库运作管理之四 物料的账务与盘点 物料盘点 盘点的运作：

盘点计划——订定目标——执行盘点 ——比较分析——调整、处理和改善 物料盘点的六检查

1．检查物料账上数量、实物数量、标识卡上数量是否一致； 2．检查物料的收发情况及是否按先进先出的原则发放物料； 3．检查物料的堆放及维护情况；

4．检查物料有无超储积压，损坏变质； 5．检查对不合格品及呆料的处理； 6．检查安全设施及消防安全情况 仓库运作管理之五 仓库的安全管理 重点——消防管理 火灾产生的必备条件

1、火源(明火/电火花/雷电/自燃)；

2、可燃物质；

3、燃烧环境。防火的六种措施

1、普及防火知识并定期演习；

2、遵守“建筑设计防火规范”；

3、电气设备应符合规范的要求；

4、易燃易爆危险品妥善保管；

5、明火作业需经相关部门批准；

6、足够的消防设备和报警装置。灭火的四种方法

1、冷却灭火法

——将灭火剂（如CO2）喷洒在可燃物上，使其温降至自燃点以下；

2、拆移灭火法

——将燃烧物与可燃物分离开来；

3、窒息灭火法

——使燃烧物与氧气隔绝；

4、抑制灭火法

——将化学灭火剂喷入燃烧区，阻止燃烧 第三部分：

呆废料的管理与防治

从“现场七大浪费”中可以看出，呆废料的存在确实给企业带来很大的损失。

呆料给企业造成的损失

1、资金积压的损失；

2、物料陈腐化损失；

3、变成废料的损失；

4、空间及设施的损失；

5、仓储管理费用的损失。物料储存--总的损失为20%-24%/年

呆料是怎样形成的？

1、客户取消订单或减少订单量；

2、市场变化造成滞销；

3、安全库存量不合理；

4、设计变更或设计错误所致；

5、账务不准；

6、采购原因等。呆料的防治对策？ ——因果图——

1、选用合理的库存管理模式；

2、做好盘点——账物卡一致；

3、严格控制ECN；

4、执行先进先出原则；

5、加强采购控制及及时处理等。呆料如何处理？

1、与其他厂换料；

2、退还供应商；

3、再加工其他材料；

4、报废等。

废料给企业造成的损失

1、搬运的损失；

2、处理费用的损失；

3、废料再生的费用等。废料是怎样形成的？

1、对呆料姑息养奸；

2、防护失当造成物料报废；

3、未严格控制物料的保存期限；

4、特采意识的结果等。

呆废料管理应提出的八个问题？

①是否统计贵司有多少呆废料？②多久统计一次？③占总库存量的多少？④会造成多少损失？⑤同行业的呆料率是多少？⑥哪一类呆废料最多？⑥有无分析产生的原因？⑦该如何处理呆废料？⑧有无具体的管理防治对策？ 第四部分：库存管理 ABC分类法、MRP、JIT 库存管理的目标

在确保仓储安全的前提下，使库存费用、订货费用、缺货损失的总和降至最低。ABC分类法的产生

仓库储存的物品中，有重的有轻的，有体积大的有体积小的，有金额大的有金额小的，有批量多的有批量少的。尽管物品品种繁多，但对企业运作起主导作用的物品只能是其中少数的些物品，所以有必要对库存物品进行重点管理。ABC分类法与巴雷特曲线

任何复杂的事情，都存在“关键的少数和一般的多数”，比如讲：少数营销人员的营业额占绝大比重；少数产品占生产量的绝大部分；少数几种物品的库存量及资金占绝大部分等——少数事物具有决定性的影响作用，如果我们将有限的精力集中于具有决定性的少数事物，而不是平摊，肯定会事半功倍 ABC分类法的概念

ABC分类法是将库存物品按品种和占用资金的多少分为三类： ①特别重要的库存（A类）； ②一般重要的库存（B类）； ③不重要的库存（C类）。

然后针对不同等级分别进行管理和控制。ABC三种类型的特点

① A类：品种少、占用资金多、采购较难； ② B类：品种较多、占用资金一般；

③ C类：品种多、占用资金少、采购容易。ABC分类法分类原则参考比例

A类：品目累计5%~15%，平均资金占用额累计百分数60%~80%； B类：品目累计20%~30%，平均资金占用额累计百分数20%~30%； C类：品目累计60%~80%，平均资金占用额累计百分数5%~15%。ABC三类物品的管理方法

1、A类：实行重点管理——

①采取定期订货的方式，进行严格的检查、盘点，减少不必要的库存； ②重点保管和养护A类在库物品，防止变质； ABC三类物品的管理方法

1、A类：实行重点管理——

③详细记录并经常检查分析物品进出库情况，保证不拖延交货期； ④在保证供应的前提下，保持尽可能低的库存量和安全库存量，同时加强与供应链上下游合作，加快库存周转率。

2、B类：采用一般管理，采用比A类产品简单的管理方法；其中销售金额较高的物品采用定量订货方式和定期定量混合方式。

3、C类：采用简单管理方式——

①可大量采购，减少订货次数，安全库存量可大些； ②减少这类物品的库存管理人员和设施； ③库存检查、盘点时间可长些；

④对于很快能订到的物品，甚至可不设库存。