企业管理经验学习心得（优秀范文五篇）

第一篇：企业管理经验学习心得

企业管理经验学习心得

企业管理经验学习心得

虽然在龙湖学到了很多细节上面的管理模式，但是模仿他人的管理模式永远是企业管理不可行的一条道路。在李总正确的引导方式下我们秉承要打出自己的物业品牌。我认为我们的物业要打出自己的品牌首先要有自己的一套管理方式和以集团文化相辅相成的一套自己（物业）的企业文化。

从基本运作、战略管理、市场营销、运营管理、人力开发、风险控制、自我修炼等七个方面系统得阐述咱们的经营管理之道。

一、首先一个经理人要做到：要有持久的事业激情，华中给了我一份激情，我就能做到把这份激情转变为为企业所带来的利润。短暂的激情是不值钱的，而且激情是不允许受伤害的，设想一下你的员工下班以后再要培训三四个小时或者开上几个小时的会，你就会把这种激情消耗掉，学习是无处不再的，学习不是要坐下来，而是去听、去看、从客户或业主中学习。还有一定要员工感觉到一个领导是一个讲义气、讲感情的这样你的员工有什么事情都会去想你反映，上班是你是他们的领导、下班是你就是他们的老大哥、兄弟，从一线员工到基层领导都会以你为中心，去找你谈心。毕竟基层员工反映的问题就是管理上面的问题。

二、考虑未来的成长空间有多大？大多数人都这么认为物业不过就是一个不起眼服务性的企业……但是就这不起眼的服务性的企业恰恰是房地产行业的核心竞争力。是房地产行业品牌建设的领军者，设想一下当业主买下自己的房屋以后哪个不想拥有一辈子的保障呢？物业是以房屋服务的形式让业主感觉给自己的房屋买下了一份保险；买下他一辈子的保障。当他在开发商手里买下房屋以后并不代表他们的合作关系就这样结束了，这样你认为他们会相信这个开发上的信誉度吗？当业主感觉自己有一个属于自己的物业时，这样就会给他们心里上带来了一种安全感，这样他们就会认为买下华中的房子就有了保障。华中的信誉度就会提升。华中房地产为什么要品牌建设，房地产品牌建设的是什么？不就是信誉度吗？有了信誉度别人才会来买你的房子嘛，才会给公司带来利润的。

怎样把华中的品牌建设做好，华中应在某种程度上以物业为中心，以物业为退路，我认为物业也好地产也好要做到下一道工序为顾客的思想理念来做。地产和物业就应该以这种形式达到相辅相成的一套合作形式，以华中集团为中心、以华中品牌为中心。去更好的为业主服务。

三、给业主以家的感受、怎样才能做到家的感受？龙湖管理方式真的得做到了以客户第一，以“善待你一生”做为他们的服务理念，而我们怎么才能做到“家的感受”呢?这就体现从客户到家人的一个转折点，从这个转折点去出发在这中间我们物业还能服务的很多，这点别的物业是考虑不到的。从业主来物业领钥匙开始，他们就应该享受到我们的服务，给业主的第一影响很重要。……

四、拥有自己的商业模式，我们的商业模式应该是透明的，是给业主们看到的，永远要想办法让业主们知道我们在做什么，做了什么。给他们看到我们是一种以“亏损”形式在经营的物业，但是也要做到你拿业主的一块钱在我们的公司里转一圈，就能让其变成一块一。而这曾加的部分是业主们看不到的“盈利”部分。这样就能达到业主与物业之间的双赢政策，而不是他们交物业费，然后物业为他们服务这么简单。这样永远都是挣的一些固定的死钱，甚至于给业主们带来一些反感，以至于误会我们的物业服务。

第二篇：企业管理经验

企 业 管 理 成 功 经 验

DODO

一、IBM公司的开门政策：

为避免雇员由于经理人员偏袒或个人好恶而受到不公平待遇，在老沃森（IBM公司的实际创业人）的倡导下，IBM（国际商用机器公司）推行所谓“开门政策”，公司雇员有所不满，可随时向公司最高领导反映，这最终成为公司的一种正规的制度。这种政策本身，便会对管理人员产生一种温和的影响。

二、诺基亚公司的平民化敞开式沟通政策

NoelM.Tichy和EliCohen在1997年的著作《领导引擎》一书中指出，一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由下而上，而非传统认为的只是由上而下。诺基亚的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。诺基亚的政府关系经理王颖介绍，诺基亚在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。而且有许多具体制度来保证下情上达，下面的意见不会被过滤。在这方面，诺基亚的具体做法有3种：①每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进。②公司每年有两次非常正式的讨论，经理和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。③公司在全球设有一个网站，员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，下属的建议只要合理就会被接受。除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会利用适当的时机与员工沟通。如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。

三、马云的激励政策：

在马云的眼里，员工是最好的财富，所以马云不惜砸重金到人才培养上面。他坚信员工不成长，企业是不会成长的。很多时候，员工看中的不仅仅是外在的经济报酬，更希望的是企业给予的内部支持和培养，而马云正是意识到了这一点。激励的方式主要是：①年终奖发放。奖罚分明，打破大锅饭和平均主义；②加薪政策。向普通员工倾斜，把加薪机会留给普通员工；③有感染力也很煽情的话。“不想当将军的士兵不是好士兵，做不好的士兵的人永远当不了将军”。④用企业文化去激励和拴住员工。做全球最大的互联网企业，和帮助中小企业发展。⑤巧妙地利用外来的威胁，把威胁转化为机会。例如非典对企业造成了很大的影响，而阿里巴巴把5月10日定成“阿里日”。每年的阿里日都有集体婚礼，都会有各种各样的活动推出。

四、摩托罗拉采用六西格玛管理模式：

六西格玛管理是一套客户驱动的追求卓越绩效和持续改进的业务流程改进方法体系。摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业战略中重要的一部分。摩托罗拉的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。摩托罗拉开发了专门的绩效管理系统和项目管理系统。通过平衡记分卡，逐层设立其KPI指标，利用ROI投资回报率来进行培训和开展六西格玛项目。摩托罗拉有针对自己企业开发的绩效管理电子系统，与其人力资源整合，但与其ERP不整合，通过绩效指标的逐级分解，根据和各部门的资源，选择优先开展的项目。（KPI关键绩效指标法；ROI投资回报率；ERP企业资源计划）

第三篇：企业管理经验

企业管理经验

企业文化作为一种系统科学的管理理论、管理思想和管理方式，20世纪五、六十年代实践于日本，80年代初总结于美国，并在1984年前后，随着改革开放大潮传入中国。我国加入ＷＴＯ后，企业文化这一崭新的管理理念和管理实践，越来越显示出她在经济建设中的核心竞争力地位及其灵魂作用的异彩，越来越引起高度重视。

与发达国家相比，我国企业文化建设工作还相当落后，企业文化从业人员的自身素质也亟待提高。企业对专业化、职业化的企业文化管理人才的需求也十分迫切。据统计，目前，我国最少缺少10万名企业文化师。企业文化师作为专职企业文化的建设者，其担负着变革陈旧的企业文化、重塑适应全球经济一体化的新企业文化的艰巨任务。

著名经济学家于光远说过：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在于文化。”一流的民族文化造就一流的国家，同样一流的企业文化造就一流的企业，而一流的企业文化则需要一流的企业文化师。在新经济条件下、文化已经成为企业的灵魂；企业文化是企业最重要的无形资产，是推动企业持续成长、高速运转的强大精神力量。没有企业文化的创新，再高明的管理手段也难以成功。企业的文化管理是企业生存的基础、行为的准则、前进的动力、成功的法宝。毫不夸张地说，企业文化直接决定着企业的兴衰成败乃至生死存亡。正由此来，近几年来，专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及其经营者的高度重视和青睐。

面对挑战的中国企业文化，建设任务艰巨，发展前景广阔。著名学者劳伦斯•米勒先生曾经说过：“未来将是全球竞争的时代，这种时代能够成功的企业，将是采用新企业文化的企业”。目前，中国的国有企业改革正在深入进行，中国跨国公司正在培育和壮大。改革传统的企业管理体制，实质也是一场企业文化的深刻变革。即要变革那些陈旧的企业文化，重塑适应全球经济一体化条件下的中国企业跨国经营的崭新的企业文化，是企业克服困扰，走向国际市场，进入新的发展 阶段的有效选择。这表明，中国企业文化发展前景广阔，企业文化师作为新职业的确立是非常必要。

第四篇：企业管理经验材料

抚顺石化分公司石油一厂管理经验材料

创新求变 从严管理 努力开创企业发展的全新局面

抚顺石化分公司石油一厂

进入新千年以来，石油一厂生产经营业绩直线飙升，取得了有目共睹的好成绩。1-6月份，业绩指标夺得抚顺分公司8项第一，18项经济技术指标创厂历史最好水平，酮苯装置和催化装置能耗指标在全国领先，炼油单位加工费由上年同期的164.75元/吨猛降到135.26元/吨，下降幅度达到29.49个单位，比全年指标154.43元/吨还低19.17个单位。面对成绩有人把它简单归结为上原油价格低、成品油市场好，而亲历了上半年严峻形势与艰巨任务挑战和洗礼的石油一厂人在感谢市场帮忙的同时却深切地感到：我们的成绩和效益是依靠管理得来的。如果说是重组改制使抚顺石化分公司石油一厂获得发展生机的话，那么全新理念、严格高效的管理则是我们取得当前良好业绩的制胜秘诀。

一、更新理念天地宽

作为一个具有七十年历史的老企业，多年形成的管理上的低标准、老毛病问题在一定程度上束缚了石油一厂的发展手脚，并且这些毛病和问题我们自身感觉不到，要改也是相当困难的。重组改制后，新机制、新体制得到了确立和完善，在与现代企业制度接轨的过程中，这些毛病和问题开始逐步显现出来，使企业在管理上受到了巨大的冲击和挑战。为适

抚顺石化分公司石油一厂管理经验材料

域的石油一厂来说怎样树立新形象是个管理上的难点。为此，我们以现场管理为突破口，从整改国有老企业固有的旧问题和老毛病入手，抓高标准，树新形象。新厂区以建立现代化工厂样板为标准，老厂区以整治‚三乱‛、树新形象为目标，分阶段对环境进行整治。通过整治，使全厂环境发生了翻天覆地的变化，树立了暂新的企业形象，新区管理水平还受到了朱镕基总理和黄炎总裁的夸奖。尤其是石油一厂老区发生的变化使我们明白这样一个道理：企业是管出来，先天不足是可以靠后天来弥补的，主要看实际管理水平。

认真推行全天候巡检和干部走动式管理，适应新的管理要求。全天候巡检和干部走动式管理对我们来说是新生事物，也是现代企业管理制度的高要求。面对执行过程中的难度。我们出台了全天候巡检和干部走动式管理工作的运行程序和考核办法。在干部走动式管理上，要求厂领导和车间管理人员按规定每周到基层查问题、搞调研，机关处室和车间组织建立周检纪录，每周总结安排工作。同时给每位参加走动式管理的干部下发了走动式管理专用手册，实行厂领导、处室领导下基层由车间领导签字、车间领导下基层由岗位班长签字，随时解决遇到的问题，确保了走动式管理的连续性、时效性。在全天候巡检管理上，采取了岗位和干部单独闭合路线巡检、细化检查内容、时间、站点和挂牌抽查考核的办法，使每个站点都有足够的巡检时间，确保全天候巡检工作有规范、有内容、有检查、有考核，做到有的放矢。

抚顺石化分公司石油一厂管理经验材料

营业绩考核奖惩办法》、《差旅费管理规定》、《工程维修界定办法》和《工程内部招投标制》等13项新制度，重新完善修订管理制度140多项，使管理逐步走上制度化、规范化的轨道。

严格权重抓考核。根据抚顺公司的要求，从年初开始将60%的工资和效益奖与经营业绩捆绑考核，完不成指标坚决不予兑现。一季度我厂西蒸馏、管网、供排水和水净化车间因没有完成业绩指标而被扣发了捆绑工资和奖金，其中水净化车间单位加工仅比业绩指标差了3分钱。同时，在考核上，我们把业绩指标和创新达标方案结合起来，严格按权重来考核。我们的具体作法是以各装置历史最好水平和全国先进水平为目标，实施了创新达标方案。具体做法是：将原来各单位的考核分值进行重新调整，将原有分值的60%作为创新达标的考核基础分值，按每个单位的生产指标将考核指标逐个分解，确定每项指标的考核基础分，并由机动处、财务处、生产处、安全处按去年7-12月份最好水平、历史最好水平或二者之间的加权平均数确定各装置技术指标考核值，设定6个档次进行考核，其中对安全、质量、环保指标确定了否决系数，实行重点否决，对间接责任部门进行了考核约束，改变了以往只考核车间，不考核间接责任部门管理责任的盲点，使全厂上下统一思想，经济技术指标不断创出新水平。通过实施创新达标，拉大了各单位之间的奖金差距，酮苯车间由于能耗指标好，仅此一项加180分，奖金翻了一番，真正体现了高水平高收益。

抚顺石化分公司石油一厂管理经验材料

我们在总结上年班组经济核算试点经验的基础上，在全厂25个生产及辅助单位大力推行班组经济核算，把成本分解到车间，核算到班组，让一线生产班组亲自控制自己的成本，切实把每一名操作工的主观能动性都调动起来，使成本得到有效控制。1-6月份总成本实际完成15.7亿元，扣除原油价格上涨等客观因素同比降低了6751万元；单位加工费完成135.26元/吨，同比下降29.49元/吨。

把住源头节费用。并从今年开始严格很执行了月资金计划例会制度，采取月初把关审核，全月跟踪检查，月底分析总结的办法，较好地把住了资金使用的源头。同时，实行了每月小分析，每季综合分析，全年大分析的办法，重点开展了‚两大分析，两大讨论‛活动，选准主要矛盾，从重点人、重点单位、重点装置、重点项目入手，对各项经济技术指标进行全面分析和综合评价。从上到下层层召开分析会，逐级进行讨论、审查和把关，实行一级审一级，一级对一级负责，下级分析不清，上级要负责任，以保证切实查出工作中的问题和不足，及时总结经验教训。使全厂形成了家家算成本、人人做分析、互相抓监督、全面挖潜力的良好氛围。使每一名员工都知道自己所管的钱都花到了什么地方，是否合理，都干了哪些工程，哪些该干哪些不该干。做到全厂每一个项目、每一笔费用、每一个指标、每一项工作都有出处、有去向、有交待，整体情况清清楚楚。同时，通过这样一项活动的开展，也使每一名员工对自己所承担的成本费用做到心中

#抚顺石化分公司石油一厂管理经验材料

66#蜡时收率可达35%，增产高熔点蜡2700吨，仅此一项就增加效益400多万元。上半年通过调整原油混合比例、增产柴油等生产优化措施，增加经济效益8556万多元。

通过近半年多的管理体制改革，使我们深切感到：企业管理如‚逆水行舟，不进则退。‛综合起来主要有以下几点体会：

企业管理必须下真功夫。仔细分析我们所做的管理工作，其实没有什么过多的新东西，大部分是在原有管理经验的基础上，结合经济形势和企业实际，柔和进一些新方法和新内容，关键在于加大了执行的力度。去年我厂的‚双压双保‛活动给我们启示很深，活动刚开展时有许多同志不理解，甚至有强烈的反对意见，他们认为企业这几年一直在节水节汽，潜力已经差不多了，再挖没有太大的意思。但企业领导层通过实地调查研究，坚决执行了原有的决定，并先后三次开会进行了动员，让员工转变思想观念。随着‚双压双保‛成果的显现，大家才真正感觉到我们以前在管理上确实存在许多看不见的差距。去年通过‚双压双保‛活动的开展，最少可获取2000多万元的经济效益。让人不得不承认：要想管理出成绩，必须得下真功夫。

管理必须以人为本，充分调动广大员工的积极性。在管理过程中，人的作用始终是第一位的。如在修理费控制上，以前，由于我们对基层管理人员要求不严，基本上是给下多少指标就花多少，仅1999年大修费就发生了21000万元，有

第五篇：企业危机管理经验材料（推荐）

企业危机管理经验材料

树立危机管理意识增强危机管理能力

2001年，××厂××车间因受产品限产、好范文版权所有，全国文秘工作者的114!产品成本高等原因制约了自身的发展，出现了检修费用严重不足、设备老化、检修及维护成本高、职工情绪低落等危机现象。为解决这个问题，该车间结合“爱创”活动，加强思想政

治工作，改变职工观念，促使职工树立危机管理意识，增强危机管理能力，精心维护设备、降低检修、维护成本，最终达到了降本增效的目的。

一、树立危机管理意识。

危机管理主要是指通过危机预防、危机处理进行管理。“众人拾柴火焰高”。为此，车间将“爱创”活动溶入思想政治工作中，从思想上树立起危机管理意识，凝聚人心，稳定队伍。车间领导、党团委认真学习了江泽民总书记的“三个代表”，统一了思想，结合“爱创”活动和该车间生产实际情况响亮地提出了，以“找差距、严管理、树形象”为降成本总体思路，并狠抓了“三不放过”和“两个必须。

一是职工未建立危机管理意识不放过。主要是针对职工思想顾虑多，信心严重不足的情况，车间增加××厂的当前的严峻形势的危机透明度，依靠政治思想工作，让职工首先树立危机预防、处理的危机管理意识，树立战胜困难的信心和勇气。党政工团各司其职，在开展政治思想工作过程中，着重落实了“爱创”活动开展的意义和必要性的学习，抓好“三个讲清”，树立“两个心”，以达到树立危机管理意识。检修全体职工开展座谈会，学习和讨论的座谈会内容主要包括：“爱创”活动精神与具体内容的实施意见、《××厂形势任务教育》、《产品信息与调研》等，达到“三个讲清楚”的目的，即：讲清楚公司、厂、车间面临的严峻形势；讲清楚实现奋斗目标的有利条件和好范文版权所有，全国文秘工作者的114!不利因素；讲清楚车间和各班组的自身任务和措施。除了以上的多种形式进行宣传讲解外，还在党员中开展“先锋、旗帜”活动，要求党员在困难的形势下首先建立关于成本的危机管理意识，发挥先锋模范作用，积极争当“四个模范”，达到“两个心”的实现，即：树立走出困境、战胜困难、实现奋斗目标的信心和决心。“四个模范”指的是争当解放思想，转变观念的模范；立足岗位，争创一流的模范；关心企业，勇于奉献的模范；团结群众，共渡难关的模范。各种形式的宣传教育形成了车间、班组全体职工上下一体，一起探索出路，相互鼓励士气，彻底消除职工的“日子难过天天过”的消极思想，最终形成危机意识，树立危机管理意识，树立战胜困难的信心和勇气去预防和处理危机。

二是未认真落实建立危机管理不放过。它主要是针对现在企业和厂矿普遍存在的一个“上有政策，下有对策”政策不落实的的问题。这个方面主要抓好“六个环节”，即：使厂、车间、班组、党小组、团支委、工会小组有步骤地开展目标教育的六个环节。形成统一指挥、有主要内容、目的、任务的思想政治工作体系。通过这个体系来实现危机管理的小组的建立、危机管理信息系统的建立、危机管理考核制度的建立和执行、危机管理的全员培训。

三是检修形象工程建设不放过。针对困难企业，只有形成良好的检修形象，才能谈得上树立危机管理意识。即：树检修职工“一流”品牌，这就要求干部既要喊破嗓子，更要做出样子，职工也要学出样子来。工作事事争先、干好，才能使使设备运行正常，设备事故时间减少甚至为“零”，才能减少备件消耗和降低维护、检修费用，也就才能真正发挥危机管理意识的作用。

四是危机管理意识必须要动之于“情”。动之于“情”主要是针对职工生活上存在的困难，切实为职工办实事，办好事，解除职工的后顾之忧。在非常困难的情况下，厂、车间向公司争取了全额工资和部分奖金，使职工的一日三餐得到保证。协调并安排好待产、休产假的女工的休假和工资，使用权女工休得安心、工作也工作得有劲。使希望在职工心中冉冉升起，职工从精神上站起来，形成一支有凝聚力、战斗力和可持续发展的生力军。

五是以多种形式强化全员危机管理意识。只有认识到班组是企业的最小细胞，是产品生成的最前沿阵地和最基层单位，是质量、品种、效益的直接承担者，真正对每项设备负责的是职工本人；只有充分调动全员都来当家理财，意识到自己不是旁观者是而参与者。而这些都需要多种形式的强化教育，只有提高设备事故、隐患、超成本等危机的透明度，让职工了解并参与全员质量管理和技改，多提合理化建议和控制备件质量。让职工意识到厂的危机情况和车间班组成本考核不是目的，不是为了考核而考核，而是通过成本核算发现问题，找差距订措施，切实做到人人都有来考虑如何降本增效，人人都参与企业管理，才能使设备操作更优化，设备运行更正常，设备使用更经济。也就是才能使职工的危机管理意识更深，危机管理行动更积极，最终知道到危机管理的具体能力。

二、加强危机管理能力

如何通过“爱创”活动来加强危机管理能力呢？这就需要做到以下几点：

一是危机管理考核制度的建立和完善。有了规矩方能成圆，所以要通过“爱创”活动的开展，在全体职工有了危机管理意识之后，建立自我和他人诊断和考核制度。只有这样才能从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，才能增强危机管理能力。针对这此环节，制定了

该车间当年的经济责任制考核标准。该考核标准在劳动纪律、现场管理、定置点管理、设备检查和检修质量管理、设备事故处理等多方面建立健全的一套行之有效的措施和程序，各班组还以车间考核标准为基础制定了本班组考核标准，使车间、班组、职工的工作都与指标挂钩，责、权和奖金挂钩。

二是加强技改和修旧利废力度，提高职工自身的危机管理能力。通过“爱创”活动，调动全员，利用停产待料期间，发扬“爱创”活动精神，落实设备技术改造和修旧利废工作。鼓励职工多提合理化建议，提高设备运行质量与周期，改进备件修复方法，提高备件的重复利用率，降低修复费用，并提出奖惩制度，对合理化建议带来效益者，根据情况予以奖励。并且结合公司、厂开展的“爱创”活动，大胆创新，每季度提合理化建议10条以上，实施5条以上者，并创造价值上万元者，当月奖金加倍。既节约备件成本，提高修复件的质量又保证了设备的正常运行。

总之通过“爱创”活动的思想政治教育，将会生产产品为提供最优秀的设备和良好的运行情况。凭借眼睛盯着市场，一切围着效益干，发挥“爱创”活动宗旨，使检修呈现生机和活力。降本增效取得了好成绩。“撞钟的和尚”少了，东南飞的“孔雀”回来了，危机稳定下来了。