分行管理：如何提供最佳的客户体验（模版）

第一篇：分行管理：如何提供最佳的客户体验（模版）

分行管理：如何提供最佳的客户体验

提供老花镜计算器等便民设施的支行会在客户心目中印象更好吗？叫号机采用中英文双语显示是否会让客户感觉更便利？客户体验的真正意义究竟是什么？

Q：什么样的服务客户才觉得满意

A：满意度=体验–期望

提供老花镜计算器等便民设施的支行会在客户心目中印象更好吗？叫号机采用中英文双语显示是否会让客户感觉更便利？支行配备的便民药箱和雨伞一年有多少人用过？这些问题都是身处网点一线的行员们在日常工作中感到疑惑的地方，而这些标准则来自于银行业千佳/百佳服务网点的评选标准。

是这些标准设定得不合理？并不是。关键问题是各家银行在积极提升网点服务的同时，照本宣科，误解了客户体验的真正意义，陷入了构建良好客户体验的思维误区---单纯的累加服务种类，细化服务细节要求，高度化、标准化客户服务流程，而从根本上忽略了客户视角的体验管理。

大多数零售业态，基本上会围绕以下三个维度开展业务管理---营销管理、客户关系管理和客户体验管理。以零售银行业而言，营销管理范畴通常会包含销售人员产品知识和销售技能的提升、销售行为组织、销售渠道的建立、目标市场的营销推广、交叉销售等方面的内容，其核心在于挖掘商机和提升销售能力；客户关系管理则通常包含基于用户数据的整合发掘、客户经理制度的建立、客户关系管理系统的（CRM）、商业智能（BI）的应用、分层联络及管理客户互动等方面的内容，其目的在于促进客户关系的深化，增加用户粘性和产品渗透，更好地促进业绩提升。

以上是前两个维度方面的内容，业内理论和实践颇多，由于其可以直接提升业绩表现，亦受到各级管理者的充分重视和实践。但是谈到第三个维度——客户体验管理，大多数银行业管理者一直存在认知上盲点和认识上的误区：延续了检查评比式的官僚式管理惯性，将其简单化理解为为客户优质服务，单纯地聚焦于服务标准化和服务项目丰富化两个方面，并辅助于各类暗访打分和客户回访，来督促一线员工客户服务意识和水平的提升。这不仅与真正客户体验管理相去甚远，亦缺乏客户视角的服务流程设计。

事实上，客户体验管理的应用范围非常广泛，在企业战略定位、目标市场选择、产品设计、流程设计、服务标准设立等方面都有重要的意义，接下来，笔者将从分支行的客户体验视角，通过理论结合其他零售业实践，浅析客户体验管理的内涵和外延，简述如何构建分支行卓越客户体验的途径和方法，帮助一线管理人员改善网点客户体验，促进长期业绩的提升和客户忠诚度的建立。

客户体验管理

所谓客户体验，是一种在客户使用产品或获得服务的过程中建立起来的“纯主观”感受。客户体验管理（Customer Experience Management）来源于体验经济理论，横跨营销管理、品牌管理、流程管理等传统的管理学细分方向，从客户视角提出了全新的检视和设计客户体验的思维方法和实现途径；其强调注重与客户的每一次接触，协调售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道；有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息；创造匹配品牌承诺的正面感觉，创造差异化的客户体验，实现客户的忠诚，从而最终增加企业收入与资产价值。

“客户之旅”

客户体验管理最常用的检视方法之一，是通过“客户之旅”来设计或分析客户体验流程，并不断优化的。谈到“客户之旅”，有两个很重要的基本概念需要了解，即客户接触点（Contact Point）和关键时刻（The moment of truth）。客户接触点指的是客户有机会接触或面对产品或服务讯息的场所/渠道/情景等，以一家有代表性的零售支行网点为例，其对零售客户的接触点可以定义为以下15个方面（仅作举例用途）：位置、服务时间、分行/理财中心观感、欢迎、看到的被看到的、员工态度、产品/服务种类、排队/等候、柜台/前台服务、专业化意见、服务质量、服务收费、附加价值服务、信息窗口、银行服务结束——再见。

而关键时刻是指在某些接触点上，客户产生的印象深刻的感受（好的或不好的）。客户的主观感受通常来源于观感、行为或沟通，抑或三者兼而有之——即客户的主观体验建立在接触点上看到的和感受到的，银行员工的言行举止以及客户自己与银行员工互动的过程。正因为这来自每个客户不同的主观体验，因此，单纯的一刀切的标准化服务用语和流程，并不一定能够带给客户良好的体验感受。为了方便银行从业人员更好的跳出固有思维框架，我们以星巴克咖啡和宜家家居为例，分析他们如何围绕“关键时刻”打造良好的“客户之旅”：两家客户体验卓越的公司，同样有大量的让客户感觉糟糕的痛点，但是为何总体而言客户对两家机构的客户体验评价是积极正面的？心理学家Daniel Kahneman经过深入研究，发现对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak-End Rule）。这条定律基于潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。

回想在星巴克喝一杯咖啡的感受，不论是店员满意的答复和专业推荐，还是用你不甚明白的咖啡用语(星巴克暗语)向制作员工大声愉悦地传递顾客所点品种，抑或是富有节奏感的咖啡制作过程，此景只传递一个信息——他们懂并钟爱咖啡!同样，当你坐在落地玻璃窗前听着背景音乐，注视并被街道上的行人注视着，也不时地暗自从心底升腾出一种精致小资的心理满足感。星巴克咖啡的门店体验，抛开产品本身以外，无不围绕着这两个峰值体验点设计---招聘高学历有气质的店员，钟情并热爱咖啡，外表阳光，并且要求他们在服务过程中大声传递信息，店面选址无一例外在人流密集区，无一例外采用落地玻璃，采用晚间阅读灯色调的照明并配合蓝调歌曲。

再来看一看宜家家居，大部分的客户走进宜家家居，往往都会沉迷于搭配商品的过程中而不是产品本身，宜家从多方面配合这一体验的达成-----免费的家装手册、随处可见的一次性的量尺、大量整体式的房间摆设陈列、不同类别产品的搭配展示、定制化的衣柜及厨房组合设计、可选择的送货和安装服务----无不让消费者脑海中充斥着“我家可以这么摆设”的想象，沉浸于DIY的乐趣中，而这体验不仅仅只在卖场中感受得到，也延续到了回家自己组装家具的过程里。在这一体验设计中，单一的产品的功能设计被关联化了，价格因素也变得不那么敏感，宜家成功的通过“关键时刻”的峰值客户体验的精心设计达到了差异化的目的，区别了自己和竞争对手的购物体验。同样，宜家餐厅和儿童乐园也为正面客户体验增色不少---特色瑞典食品屋、会员免费咖啡、免费续杯饮料、儿童特色套餐----宜家成功的把自己从一个家具卖场变成了周末家庭休闲目的地。

“终值体验”同样是两家公司的成功关键，通过真诚并微笑的告别和门口的1元美味冰激凌，客户的店面体验过程在正面感受中结束。同样其他一些行业的优秀公司也无不通过打造良好终值体验来提升客户总体印象，例如航空公司着力在到达后的行李提取环节更加有效率、餐厅在买单后送上的水果或甜品、五星级酒店在退房时赠送的小礼品，甚至是日本的银行业者在贵宾客户离店时在门口列队90度鞠躬„„

客户期望

在设计零售银行网点卓越的客户之旅的过程中，了解客户对银行网点服务的内在需求和期望对构建成功的客户体验过程至关重要。

根据Delta定律：满意度=体验–期望

不同类型的客户对于服务的期望值不同，直接影响了体验的主观感受，简单的说，构建良好的“关键时刻”正面峰值体验的核心，便是针对不同类型客户设计超越期望的体验过程。

如贵宾客户的峰值感受在“看见以及被看见”的接触点，这来源于银行贵宾中心的装修考究，营造出了一种宽松舒适、友好和私人化的环境(糖果、咖啡、沙发、电视等)，让贵宾客户体验到独特、优先和定制化的银行服务（至少感觉上是）；同时其心理优越感是受到外界环境影响的，大量的普通客户在大厅排队会强化客户的尊贵体验感，在大厅空空荡荡的情况下使用贵宾厅不会产生显著的“关键时刻”感受。在不满峰值的服务质量和专业化建议方面，不一定是客户经理的服务不够好，而是由于贵宾客户大多被多家银行服务，其对服务质量以及专业化的期望值会被拉高了。这种情况下，这家支行维系客户关系很可能是依赖于银行的产品体验（例如高息或限量产品），这对于网点经营来说是危险的。

另一方面，也应该看到，贵宾客户对于服务费用的减免、排队等候等接触点虽然有较高的体验，但这些项目也伴随着极高的期望，一旦分行不能满足其高期望值，该接触点将有可能会变成峰值不满体验的关键时刻，抹杀正面的体验记忆，极大地影响客户的总体感受。这就要求我们网点的管理者在安排贵宾服务的人员和资源，技能提升，以及费用免除的权限设置方面匹配贵宾客户的体验期望。

反观金卡客户，虽然员工服务态度创建了正面体验的峰值，但是排队等候的痛苦峰值更大，根据“峰终定律”，客户最终主观上给予了较差的体验评价。也许在实际的服务过程中，金卡用户使用专属窗口排队等候时间远远小于普通客户，但由于其在此“关键时刻”金卡客户有着更高的期望值，导致其满意度反而不如等待更久的普通客户。

这个案例告诉我们客户期望值对体验设计的重要性，更好的服务安排不一定带来更好的服务体验。在评估和安排服务流程和资源时，如果没有办法提高正面关键时刻的峰值感受，就要着力降低负面关键时刻的峰值感受。例如使用微信公众号、短信预约的服务延伸，或电子渠道的分流、服务流程的优化等，以降低排队等待时间。在尝试缩短客观时间的基础上，也可以尝试影响客户的主观时间感受。大多数人在海边栈道跑步比在跑步机上跑的更远，原因在于周围的景色弱化了身体的疲劳度，而在封闭空间的健身房，人的主观疲劳感受更高，对劳累的容忍度更低。在客户办理业务的等待期，分支行同样可以尝试各种转移注意力的安排。

在极端情况下，当业务量真的超出分支行接待能力负荷的情况下，要进一步细化区分客户潜质和业务贡献，必要时可以通过叫号机业务类型区分和窗口资源分配调整，牺牲一部分客户的满意度，以改善其他有价值客户的体验。

结合以上分析，在分支行客户体验设计中，我们可以将接触点大致分为三类。第一类属于中性接触点，分支行应该力求在中性接触点上提供大致与同业相当的服务安排和水平；第二类属于正面关键时刻，这是客户留下好印象的关键，分支行要充分挖掘自己的优势，精心设计超越客户期望的体验流程，制造差异化；第三类属于负面关键时刻，如果不能完全避免，要尝试缓解，使其主观的负面印象不超过正面关键时刻的峰值感受。在此基础上，通过微笑关注道别、赠送小礼品、提供停车票、帮助叫出租车、送客户上车等结束服务的细节安排，完善分支行之旅的终值体验。

客户体验差异化

一线从业者，大多数深知提升客户满意度的重要性，但是方法手段大多集中于赠送礼品、请客户吃饭等利益驱动型的单一模式。这样的模式有两方面隐患：一者使得银行的经营成本不断增高，客户伸手要好处成为习惯；另一方面，边际效用递减效应逐渐显现，如送5L的食用油相比送1L的食用油并没有产生5倍的效果。

长此以往的结果便是：一方面拉高了客户对回馈的期望值，使得客户经理疲于应付客户提出的“别家银行XXX，你们怎么没有”的要求。另一方面，高度标准化的服务设计的结果使得客户的体验感降低。例如当客户生日当天，系统会自动发送祝贺短信成为标配时，这个关键时刻就变成了中性接触点了，对客户的感受几乎没有任何正面或负面的影响。

事实上，客户体验的好坏，跟绝对花费的成本并不一定有关联。结合前文所述，其成功关键在于“独具匠心，期望之外”。外资机构普遍在这方面有良好的范例，例如渣打银行会在大客户过生日的时候找借口约客户来分行网点，在客户不知情的情况下关灯捧出蛋糕，全体职员唱生日歌为客户庆祝生日，将蛋糕分给在场的其他客户。这种情景式的氛围营造，不止对过生日的客户本身有触动，在场的客户也会产生积极的观感。除此之外，渣打银行也曾经要求客户经理在客户开户的周年纪念日或者重要节日，手写一封感谢信寄给客户，感谢其对银行一贯的支持和信任，当客户收到有行长签名的手写信件，其惊讶和感动会创造一个极佳正面体验峰值，因为如今已经几乎没有人手写信件了。

花旗银行香港分行曾将了解到某大客户热衷于慈善活动，客户的女儿喜爱画画，分行安排了一次特殊的画展，将贵宾理财中心的墙壁上挂满客户女儿的画作，并允许其他客户购买，所得款项捐助慈善用途，客户收获的赞许和满足感使得银行和客户关系得到了的深化。

在台湾的银行业，也不止一家银行要求贵宾厅的大堂经理熟悉所有贵宾客户的姓氏，并在CRM系统登记每位客户的饮品习惯——爱喝咖啡还是茶水，喝咖啡放不放糖等，当客户到达贵宾厅被不熟悉的银行雇员称呼姓氏并喝到中意的饮品时，客户的惊讶感和尊贵体验达到瞬时峰值。

又如日本东京三菱银行的一些行长，会每天亲自打5个客户回访电话，感谢客户的选择并了解其服务感受。在通常由电话呼叫中心负责客户满意度调查的行业标准下，收到行长亲自来电做满意度调查，这远远超过普通客户的心理期望，因而也创造了正面客户体验和口碑效应。其实这些客户体验设计都不花费太多的经费，时间和精力，但其效果是影响长远的，其成功的核心便是在客户的期望之外创造了差异化的体验。

分支行客户的良好体验，不仅仅是客户专属的客户经理或者大堂经理的工作，而是需要整间支行通过核心的正面体验——“关键时刻”，到达服务的无缝配合。这正如我们在海底捞用餐时，遇到的每一个工作人员都会跟我们热情的打招呼一样，这就是海底捞的一个客户峰值体验。而对于银行来说，一个温暖亲切的服务态度，并不仅仅通过客户经理和柜台人员来传递，而是包括所有跟客户有接触的工作人员。

传统的银行服务正在逐步电子化、网络化，在众多的银行服务的接触点中，分支行物理网点依旧是零售银行向客户呈现体验的最佳场所，也是银行展现差异化的主要平台。眼下银行业的零售产品同质化情况严重，因而独特又卓越的客户体验是至关重要的。出色的品牌化客户体验能够使银行掌控“出色体验”的定义，并且还能进一步指导和改变目标客户的期望。

唯有满意的客户是忠诚的，只有忠诚的客户具有提升的潜力。当客户对银行的服务体验极为满意时，他们便不仅只是在交易上忠于银行，在情感上亦同样忠于银行，他们将成为银行的长期忠实客户并创造绝佳的回报。

第二篇：客户体验管理

客户体验管理

客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)什么是客户体验管理？

客户体验管理是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼 H.施密特（Bernd H·Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异 化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是 个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。厂商客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过 程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受；它由一系列附加于产品或服务之上的事件 所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值；它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客 户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。

客户体验管理的作用与内容

CEM的作用主要有：

及早发现问题CEM工具可识别并跟踪系统的顾客问题，以便使企业决策者能立即采取措施加以解决，做到防微杜渐，避免因此造成问题的失控和更大的浪费。

减少营销活动的疑问通过收集和报告顾客对具体营销项目的评价，CEM能使营销机构更好地理解顾客反应，从而开发更具个性化、更有效的服务。一个精心策划、度身定制的营销活动可以减少顾客的疑问。

增加销售营销活动的反应率平均仅为2%～3%。营销机构从客户联络中心获取顾客真正的需求，以提高反应率。没有CEM，联络中心就不得不耗费更多的时间和财力来收集和报告顾客的主要信息。CEM分析应用软件对数据可自动收集和报道。

保留客户CEM工具以通过快速识别顾客不满意的地方使企业做出必要的改变，避免疏远或丢失顾客，以减少顾客流失。

一家企业(或一个品牌)可以直接或间接让客户体验的各种因素，在不同行业、对不同目标市场与客户，其重要性各不一样。但最终客户体验的好与坏都离不开这些因素，亦是客户为什么光顾(或不光顾)的原因。这些因素有：

产品。包括实物和服务。有即时享用的(如餐饮业)，亦有以后才使用(如电子及耐用消费品)。

服务。包括基本服务(服务于基本产品)及额外服务于基本服务(如售后、维修和咨询服务)。

关系。包括各种加强与客户关系的手段(如VIP俱乐部，特殊优惠予长期客户等)。

便利性。包括在整个客户周期流程(购买/消费前、中、后)的便利性，是否容易、省时、省力(如网上/电话银行)。

品牌形象。包括针对各种市场与目标客户的品牌定位。

价格。包括评价、规格、高性价比、客户细分定价等。

CEM的目标是在各个客户接触点上（例如，销售人员，呼叫中心，代理商，广告，活动，收账人员，客户接待，产品使用手册和网站），产品、服务 以及一系列感受（例如，视觉，语气，味觉，气氛，细致入微的关怀与照顾）产生“利好因素”的综合产物，使客户关系最优化、客户价值最大化。CEM不是不顾 成本，把客户想要的所有东西都提供给他们，或者通过持续的高价格低成本的策略来增加利润，而是在不同种类的客户之间保持平衡。

CEM成功实施的评价标准在于根据对企业的价值贡献对不同的客户进行区别管理，更好地向企业最有价值的客户提供个性化和差异化的购买体验，以及在满意 度、保有率和忠诚度指标上的提升。这些转变也有可能源自对非价值客户的服务降低优先级；包括降低服务和满意度，降低保有率和忠诚度，甚至用提升费用或其他 方式“砍掉”这些“赔本客户”。

CEM必须竭力保证客户从购买中获得良好的感受，因而特别强调对客户不满意的补偿，比如某航空公司为某个等待移植器官而又延误了航班的旅客特 别租一架飞机；或者在感恩节商店已经售货一空的时候经理将火鸡亲自送到客人的家里；这些现象都以某种极端方式表现了尽其所能让客户体验到满意。

在如今激烈的市场竞争中，CEM将成为保留客户的关键因素，还能够为不同公司挖掘消费者的潜力，并根据他们的价值来满足客户的需求。它能够使服务与其价值相对应，识别销售时机并能有效管理消费者的不确定因素，以便于保留最有价值的客户。企业要想获得竞争优势，就必须注重每一次的交互过程中客户体验对于企业将来的利润和收益的作用与影响，并且要优化客户体验，确保跨渠道和跨市场营销的正常运作。

客户体验管理方法

客户体验管理方法分为七个主要步骤。现通过一零售业例子阐述其具体应用。见下图（客户体验管理方法七个步骤）

美苏电器（化名）是一家销售数码产品与影音器材的香港零售连锁。大陆朋友每到香港，若想购买数码相机、录像等电子产品，十之八九定到旺角西洋菜街采购。香港的街道普遍不长，西洋菜街亦比较短，但在短短一条街上，美苏电器共开有四间店。他们的老板是否傻的？当然不是，让我套用客户体验管理方法去解释他们的决策行为。

1.了解自身的品牌价值,就是客户为什么光顾您。经过调查与分析，美苏电器认为自己的明码实价与可靠的品牌形象是消费者光顾的最主要原因。

2.了解目前的客户体验和期望

2a.根据调查，客户的实际体验在价格和品牌形象都不错（7分）、服务与产品OK（6分），便利性稍差（5分），因零售一买一卖并没有太多关系成分放在内（4分）。

2b.如三角定律所述，满意度 = 体验 – 期望。通过对客户的调查，前线员工反馈及管理层的判断、客户对于产品、价格、便利性和品牌形象都有颇高期望（7分）。

2c.满意度 = 体验 – 期望，就是2c = 2a – 2b。客户比较不满意的是便利性和产品，觉得店铺数目不足（-2分），产品类别还不够多（-1分）。

2d.做客户满意度时，不能忽略各种满意度的权重，因为不是所有体验对客户都是同样重要。在同一条街上客人觉得产品都是一样、价格也差不多，方便成为最重要考虑（9分）。

3.确定关键体验

将2d重要性乘以2c满意度就得出满意度权重，发现便利性不只是客人的关键体验（9分），也是美苏电器做得最差（-2分），出来的满意度权重是-18分。

4.就理想与实际体验进行差距分析

4a.理想体验基本上与2a实际体验是一样，除了在便利性为10分，其余仅仅令客户满意，为什么？因为所有企业都是有资源限制，不能（也不该）无限制满足客户期望。将资源投放在客户最看重的关键体验上，大大超越其期望，令其非常满意、非常忠诚。

4b.体验差距是2a实际体验与4a理想体验之差，在便利性是-5分。

5.制定需求以弥补差距

基于在4b体验差距便利性是最大（最差），在同一条街开更多店铺是规划需求的重点。

6.将需求与企业策略与能力相结合

美苏电器的渠道策略为在西洋菜街开更多分店，并在其他生意一般的区域关掉分店，也不考虑进行互联网或电话销售。因同一条街分店距离极近存货共享形成方便顾客与节省成本的两大优势；在人、流程和技术的能力上也要配合调整。

7.用于持续改善的回馈机制

用业绩证实，用数据说话。从一家店到两家店，业绩上是否翻一番？他们开两家店时的生意是两倍、三家店是三倍、四家店是四倍以上。所以就分阶段地用业绩引证在同一条街开了四家店。但整个客户体验管理方法并未完结，于第七步又回到第一步，如今从“便利性”是其最重要的品牌价值开始，每隔一段时间，再重复同样七个步骤，以调整策略与执行跟上市场与客户变化。

第三篇：客户体验管理

客户体验管理

客户体验管理(CEM，Customer Experience Management)什么是客户体验管理？

客户体验管理是近年兴起的一种崭新客户管理方法和技术。根据伯尔尼 H.施密特（Bernd H·Schmitt）在《客户体验管理》一书中的定义，客户体验管理（CEM，Customer Experience Management）是“战略性地管理客户对产品或公司全面体验的过程”，它以提高客户整体体验为出发点，注重与客户的每一次接触，通过协调整合售前、售中和售后等各个阶段，各种客户接触点，或接触渠道，有目的地，无缝隙地为客户传递目标信息，创造匹配品牌承诺的正面感觉，以实现良性互动，进而创造差异 化的客户体验，实现客户的忠诚，强化感知价值，从而增加企业收入与资产价值。通过对客户体验加以有效把握和管理，可以提高客户对公司的满意度和忠诚度，并最终提升公司价值。

所谓体验，就是企业以服务为舞台、以商品为道具进行的令消费者难忘的活动。产品、服务对消费者来说是外在的，体验是内在的、存于个人心中，是 个人在形体、情绪、知识上参与的所得。客户体验是客户根据自己与企业的互动产生的印象和感觉。厂商客户对厂商的印象和感觉是从他开始接触到其广告、宣传品，或是第一次访问该公司就产生了，此后，从接触到厂商的销售、产品，到使用厂商的产品，接受其服务，这种体验得到了延续，因此，客户体验是一个整体的过 程，一个理想的客户体验必是由一系列舒适、欣赏、赞叹、回味等心理过程组成，它带给客户以获得价值的强烈心理感受；它由一系列附加于产品或服务之上的事件 所组成，鲜明地突出了产品或服务的全新价值；它强化了厂商的专业化形象，促使客户重复购买或提高客户对厂商的认可。一个企业如果试图向其客户传递理想的客 户体验，势必要在产品、服务、人员以及过程管理等方面有上佳的表现，这就是实施CEM的结果。客户体验管理的作用与内容

CEM的作用主要有：

 及早发现问题CEM工具可识别并跟踪系统的顾客问题，以便使企业决策者能立即采取措施加以解决，做到防微杜渐，避免因此造成问题的失控和更大的浪费。

 减少营销活动的疑问通过收集和报告顾客对具体营销项目的评价，CEM能使营销机构更好地理解顾客反应，从而开发更具个性化、更有效的服务。一个精心策划、度身定制的营销活动可以减少顾客的疑问。

 增加销售营销活动的反应率平均仅为2%～3%。营销机构从客户联络中心获取顾客真正的需求，以提高反应率。没有CEM，联络中心就不得不耗费更多的时间和财力来收集和报告顾客的主要信息。CEM分析应用软件对数据可自动收集和报道。

 保留客户CEM工具以通过快速识别顾客不满意的地方使企业做出必要的改变，避免疏远或丢失顾客，以减少顾客流失。

一家企业(或一个品牌)可以直接或间接让客户体验的各种因素，在不同行业、对不同目标市场与客户，其重要性各不一样。但最终客户体验的好与坏都离不开这些因素，亦是客户为什么光顾(或不光顾)的原因。这些因素有：

 产品。包括实物和服务。有即时享用的(如餐饮业)，亦有以后才使用(如电子及耐用消费品)。

 服务。包括基本服务(服务于基本产品)及额外服务于基本服务(如售后、维修和咨询服务)。

 关系。包括各种加强与客户关系的手段(如VIP俱乐部，特殊优惠予长期客户等)。 便利性。包括在整个客户周期流程(购买/消费前、中、后)的便利性，是否容易、省时、省力(如网上/电话银行)。

  品牌形象。包括针对各种市场与目标客户的品牌定位。价格。包括评价、规格、高性价比、客户细分定价等。

CEM的目标是在各个客户接触点上（例如，销售人员，呼叫中心，代理商，广告，活动，收账人员，客户接待，产品使用手册和网站），产品、服务 以及一系列感受（例如，视觉，语气，味觉，气氛，细致入微的关怀与照顾）产生“利好因素”的综合产物，使客户关系最优化、客户价值最大化。CEM不是不顾 成本，把客户想要的所有东西都提供给他们，或者通过持续的高价格低成本的策略来增加利润，而是在不同种类的客户之间保持平衡。

CEM成功实施的评价标准在于根据对企业的价值贡献对不同的客户进行区别管理，更好地向企业最有价值的客户提供个性化和差异化的购买体验，以及在满意 度、保有率和忠诚度指标上的提升。这些转变也有可能源自对非价值客户的服务降低优先级；包括降低服务和满意度，降低保有率和忠诚度，甚至用提升费用或其他 方式“砍掉”这些“赔本客户”。

CEM必须竭力保证客户从购买中获得良好的感受，因而特别强调对客户不满意的补偿，比如某航空公司为某个等待移植器官而又延误了航班的旅客特 别租一架飞机；或者在感恩节商店已经售货一空的时候经理将火鸡亲自送到客人的家里；这些现象都以某种极端方式表现了尽其所能让客户体验到满意。

在如今激烈的市场竞争中，CEM将成为保留客户的关键因素，还能够为不同公司挖掘消费者的潜力，并根据他们的价值来满足客户的需求。它能够使服务与其价值相对应，识别销售时机并能有效管理消费者的不确定因素，以便于保留最有价值的客户。企业要想获得竞争优势，就必须注重每一次的交互过程中客户体验对于企业将来的利润和收益的作用与影响，并且要优化客户体验，确保跨渠道和跨市场营销的正常运作。

客户体验管理方法

客户体验管理方法分为七个主要步骤。现通过一零售业例子阐述其具体应用。见下图（客户体验管理方法七个步骤）

美苏电器（化名）是一家销售数码产品与影音器材的香港零售连锁。大陆朋友每到香港，若想购买数码相机、录像等电子产品，十之八九定到旺角西洋菜街采购。香港的街道普遍不长，西洋菜街亦比较短，但在短短一条街上，美苏电器共开有四间店。他们的老板是否傻的？当然不是，让我套用客户体验管理方法去解释他们的决策行为（见下图：客户体验方法具体应用）。

1.理解品牌价值

品牌价值就是客户为什么光顾您。经过调查与分析，美苏电器认为自己的明码实价与可靠的品牌形象是消费者光顾的最主要原因。

2.了解目前的客户体验和期望

2a.根据调查，客户的实际体验在价格和品牌形象都不错（7分）、服务与产品OK（6分），便利性稍差（5分），因零售一买一卖并没有太多关系成分放在内（4分）。

2b.如三角定律所述，满意度 = 体验 – 期望。通过对客户的调查，前线员工反馈及管理层的判断、客户对于产品、价格、便利性和品牌形象都有颇高期望（7分）。

2c.满意度 = 体验 – 期望，就是2c = 2a – 2b。客户比较不满意的是便利性和产品，觉得店铺数目不足（-2分），产品类别还不够多（-1分）。

d.做客户满意度时，不能忽略各种满意度的权重，因为不是所有体验对客户都是同样重要。在同一条街上客人觉得产品都是一样、价格也差不多，方便成为最重要考虑（9分）。

3.确定关键体验

将2d重要性乘以2c满意度就得出满意度权重，发现便利性不只是客人的关键体验（9分），也是美苏电器做得最差（-2分），出来的满意度权重是-18分。

4.就理想与实际体验进行差距分析

4a.理想体验基本上与2a实际体验是一样，除了在便利性为10分，其余仅仅令客户满意，为什么？因为所有企业都是有资源限制，不能（也不该）无限制满足客户期望。将资源投放在客户最看重的关键体验上，大大超越其期望，令其非常满意、非常忠诚。

4b.体验差距是2a实际体验与4a理想体验之差，在便利性是-5分。

5.制定需求以弥补差距

基于在4b体验差距便利性是最大（最差），在同一条街开更多店铺是规划需求的重点。

6.将需求与企业策略与能力相结合

美苏电器的渠道策略为在西洋菜街开更多分店，并在其他生意一般的区域关掉分店，也不考虑进行互联网或电话销售。因同一条街分店距离极近存货共享形成方便顾客与节省成本的两大优势；在人、流程和技术的能力上也要配合调整。

7.用于持续改善的回馈机制

用业绩证实，用数据说话。从一家店到两家店，业绩上是否翻一番？他们开两家店时的生意是两倍、三家店是三倍、四家店是四倍以上。所以就分阶段地用业绩引证在同一条街开了四家店。但整个客户体验管理方法并未完结，于第七步又回到第一步，如今从“便利性”是其最重要的品牌价值开始，每隔一段时间，再重复同样七个步骤，以调整策略与执行跟上市场与客户变化。

第四篇：何谓客户体验管理CEM？

何谓客户体验管理CEM？

Jim Sterne

在我意识到CEM已成为另一个铺天盖几近滥用的商业缩略语之前我就早已知道客户体验管理是一个正确的观念——一种正确的思想——一个正确的方向。

远景客户或客户每对企业做出一次思考其对企业的体验就会改变一次。无论这种思考是由广告、电话呼叫、网站、与朋友的交谈促成的还是博客上我们称之为的‚客户许可内容‛又或者浏览网站所促成的，情况都是如此。

如果你的营销、网站和客户服务都是为了企业、产品和服务，那么你要做的工作就多了。然而如果你的网站专注于客户，那么你就走对了路，并且这条路将引领你取得更多的投资回报。

从以企业为中心向客户为中心的转变绝非易事。即使一心一意以客户为本的人在一个大企业里——有时甚至小公司也不例外——想要完成这样一种变革恐怕也会遇到不少麻烦。但事无不可能，只要你肯坚持，再加上一点点想像力。

一家叫做Zylom的小公司邀请我飞往阿姆斯特丹，然后坐火车去埃因霍温，再开车去一个会议中心。届时他们公司上下30个人都会在那里参加一个为期3天的讨论班，学习如何以客户为中心。

Zylom生产和发布在线益智游戏。不是那种十几岁小男孩喜欢的射击类游戏，而是一些他们的妈妈会喜欢的文字游戏和类似于俄

罗斯方块一样的游戏。许多妈妈喜欢这样的游戏。所以这家企业取得了惊人的成功。

第一天的内容一部分是演讲一部分是讨论。什么是客户体验？它的在线表现形式是怎样的？你如何始终保持以客户为先？那地方棒极了。周围有着令人倾倒的美景。午餐包括一次集体骑自行车绕乡间环游。那天晚上我们租了一辆车去附近的一个小镇吃晚饭。

当我们30人走下车时才发现餐馆漏了我们的订单。面对这一大群饥饿的顾客，餐馆的这种做法看上去却没有受到太大挑战。我们中有一半人等了约摸1个小时，另一半又多等了20分钟。结果，饮料给错了人，食物上的特别慢，还是冷的，调料放太多，火候又不够，餐后甜点最终也没有出现。花至少过最后销售期2个星期了。

这是一家号称一流的餐馆，但它展现在我们面前的却是糟糕的不能再糟糕的服务。

次日早晨的安排是讨论我布臵的回家作业：描述一个糟糕的客户体验。如果被这么问，你一定会想一会儿，在记忆里搜寻曾经的某次糟糕的购买体验或者碰到过的哪个气人的职员，所以我给了他们充足时间。维修工作出错，器皿和设备不知送哪儿去了，问题多多但没有人愿意或有能力改进的电话服务，这样的例子举不胜举。

最终，当我围着桌子走了一半的时候，有位员工提出说前晚的晚餐不是很尽如人意。这句话一石激起千层浪，人们纷纷表示赞同并偷偷瞟向他们的CEO。因为正是他选择了那家餐馆。

那天快结束的时候，CEO宣布我们将登上同一辆汽车并且前往同一家餐馆用晚餐。这时全场一片寂静。他让这种寂静持续了片刻，随后说他曾在几个星期之前就跟餐馆老板达成了一份协议。协议的内容是餐馆必须在第一天晚上策划并制造一次糟糕的客户体验，然后在第二天带来一次良好的客户体验。

房间里沸腾了起来。

每个人都开始评论餐食是如何的糟糕；服务生是如何的无礼；酒吧招待在那里抽烟；咖啡杯上有缺口；啤酒是温的；根本找不到盐或胡椒粉；餐巾纸看上去让人觉得是哪个快餐店用的。餐馆的各种缺点在人群的数落声中越变越多，人们对其乃有意而为感到错愕不已。

作为这一计谋的始作俑者之一，参与者所完成的‚恶作剧‛让我感到很高兴。酒吧侍者做的不仅仅是抽烟。他把一些杯子灌到只一半满。还在吧台后面没人看见的地方把壶和盘子敲得叮当响。我看着他把一杯啤酒放进微波炉去热，让它失去味道。时不时的可以看到他和其他人在厨房里笑闹。而餐巾纸，的的确确来自一家快餐连锁店。

第二天傍晚，当我们的车停在餐馆门前时老板正站在路旁迎接我们。下车时他向我们每个人问了好。然后把我们让到一个桌前，上面铺着桌布摆着餐巾、水晶饰品和蜡烛，还有一本塑边的菜单，上面刻着Zylom的名字和logo。服务员们立刻迎上来，手拿酒杯向我们致意。

老板拿了条凳子进到我们屋里坐下来。‚在为你们上开胃小食之前，我要谢谢你们所有人。我当了这么多年餐饮业主，但从未像昨晚那样学到那么多。我们已经准备好为先前的膳食而道歉并承诺今晚的一定让大家满意。‛

转而，他讲述了一条从那刻起将会改变他和员工对待客户方式的启示。

‚哦，我们‘玩’的很开心！‛他说。‚不过这也不是件轻松的事。首先——而且也是第一次——我们要去考虑一次良好的晚餐体验和一次糟糕体验之间的区别，这样我们才能在避免用溅出食物或用热盘子烫伤你们等手段的情况下完成约定。然后我们就开始行动，而我们中的一些人还失败了。‛

‚我们的女服务员在接单时只是不小心脱口而出说‘谢谢’的。我们的厨师直截了当的拒绝了烹制奶油焦糖。因为那是个累人的活。‛他停顿了一下。‚但我们却无法理解一件事情。一件既让人困惑又发人深思的事情，那就是为什么不论我们怎么做都没人抱怨呢？‛

‚现在我知道了，因为是你们的老板要你们来这儿的并且单也是他买，所以你们不愿意逆他的意思或反对他挑选的餐馆。但没有人是应该忍受我们昨晚的所作所为的。而现在我们终于知道，无论我们感觉自己有多出色也无论我们认为我们的小餐馆有多美妙，事实上当有问题出现时——也没有人会告诉我们！所以我们必须特别注意，特别小心。否则我们就是在愚弄自己。谢谢你们为我们上了这一课。请，请你们一定要好好享用今晚的晚餐。‛

次日早晨大家都起得稍微晚了点儿，因为前晚吃的很开心而且还喝了酒。午餐之后就轮到我来检查用餐者是否也像餐馆一样吸取了经验和教训。我们讨论了如何改善Zylom的客户体验。期待和意料中的想法包括焦点小组，可用性测试，随机调研以及诸如此类等等。但当那位主管收账的女士说话时我知道训练达到目标了。

‚下次我开发票给广告商客户时会附上一行注释，问他们如何处理账务他们会觉得更方便。‛她已经很成功的将支付账款之人认作她的客户并决定采取主动。

之后我飞回Santa Barbara，我知道已经帮助他们改变了看待这个世界的眼光。

你希望自己的企业涉足客户体验管理吗？首先，你必须改变企业看待货物和服务的方式。你也许可以先考虑让每个员工描述一次糟糕的客户体验。然后请他们吃晚餐。

第五篇：xx分行xx“最佳员工”事迹材料

发扬“工匠精神” 铸就xx传奇

----xx分行xx“最佳员工”事迹材料

xx，现任xxxx分行党委书记、行长。47岁，中共党员，汉族，本科学历，中级经济师，20年月进入xx分行，2014年月至20年月任xx行长，20年月调任xx分行行长。

2018年上半年在xx支行任行长期间，围绕xx分行党委战略引领，他带领团队一起大力拓展市场，坚持合规经营，取得了良好业绩。截至2018年6月底，xx支行各项存款余额38亿元，较他两年前接手时12亿的存款规模翻了两番。他的团队获得了中银协中国银行业文明规范服务“百佳示范单位”、xx分行“先进基层党组织”等荣誉称号。

一、踏上新征程，一腔热血洒故土

“事了拂衣去，深藏身与名”。2018年6月份因工作需要，带着xx支行中国银行业“百佳示范单位”及连续两年“xx行”沉甸甸的荣誉，xx调整到xx分行工作，他与刚刚开业三个月的xx分行所有员工一道继续沿着xx分行的战略发展规划，再踏新征。

凭着长期基层工作的责任与担当，他用实际行动向xx分行证明了一个xx人身上的“工匠精神”，为全体员工做了表率。“严细管理，追求卓越”是他的一贯作风，无论是上班考勤、还是日常会议，他总是第一个提前到达，树立典范。发展业务他思路清晰，措施得力；带领班子，他勇于担当；面对新格局，他带领xx分行通过企业文化建设、组建职工之家、组织兴趣小组、开展员工心声座谈会等系列工作，使短时间内新团队迅速融合，使企业文化逐步成型，使团队凝聚力和协作能力不断加强，为业务发展奠定基础。

二、锁定新目标，一张蓝图铸传奇

“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，在他的带领下，xx分行制定了三年规划，提出了“勇创xx、做领先的二级分行”的发展目标，明确了发展思路，以xx联合舰队为依托，以综合融资为名片，以机构业务为重点，以xx分行---为指引，实现业务飞速发展。截至2018年12月底，xx分行开业仅仅--个月存款规模已经达到--亿元，提供各类融资近--亿元，市场份额保持同业第一位，荣获xx市委、市政府-“2018支持地方经济发展先进单位”、“2018全市金融工作先进单位”。同时系统内荣获xx分行“2018年综合经营管理先进单位”，在xx分行2018年综合考评中位列二级分行第一名。

三、推出新举措，一鼓作气谋新篇

“红雨随心翻作浪，青山著意化为桥”。2019年是xx分行落实总行新三年规划的收官之年，也是xx分行行三年规划承上启下的关键之年。在经济新常态，监管趋严的大环境下，他根据总分行的安排，审时度势提出“控风险、抓合规、稳增长、快转型”工作新思路，集中精力抓好合规与风险控制工作，着力打造“平安xx”；按照xx分行提出的“”落实转型发展路径。新形势、新开局，化被动为主动，在稳增长的同时，用难得的时间和机会，尽快实现转型，谋求业务发展新篇章。

四、静思“工匠”魂，一脉相承续辉煌

“好风凭借力，助我上青云”。无论是在xx支行，还是xx分行，良好业绩的背后，凝聚的是xx分行党委的关怀和正确领导，继承的是总行先进的企业文化。“不求轰轰烈烈，但求无愧于心”，他经常说的一句话就是“我是一名普普通通的xx人”，他这种踏踏实实的“工匠”精神本身又何尝不是xx分行两千多名干部员工精神的缩影，在这种精神感召和影响下，越来越多的先进人物和事迹层出不穷，也推动着xx分行的业务发展不断向前，为践行最佳综合融资服务银行做出新的努力和贡献。