联想公司绩效考核方法的实施与问题分析（5篇材料）

第一篇：联想公司绩效考核方法的实施与问题分析

联想公司绩效考核方法的实施与问题分析

【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。

【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题

【正文】：

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。

绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。

1、联想公司现行绩效考核方法的实施

联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。

联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。

联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。联想公司用“屋顶图”，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，同时通过制定战略规划使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。

设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：

1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。

员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

2、绩效考核方法实施过程中存在的问题

整体来说，联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：

1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。

3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。

4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。

5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。

3、成功实施绩效考核方法的对策

（一）目标管理法应用的改进

将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法，形成以目标管理法为主，KPI为辅的绩效考

核体系。

（二）制度化考核手段的改进

定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

（三）多视角、全方位的考核形式的改进

任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。

（四）考核期限设置的改进

员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。

（五）考核内容的改进

部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。

1、叶向峰,李超平.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社,2007.2、付亚和,许玉林.目标管理:现代绩效管理的思想基石[M].复旦大学出版社,2008.3、安鸿章.绩效管理的考评方法及应用[M].中国劳动社会保障出版社,2007.4李崇岸 《当代经济》 2005 第5期企业实施绩效考核的典型问题及对策

5段磊 《人力资源》 2009 第22期企稳与激活——谈绩效考核的三重身份和两类目标李家林化学工业出版社2011-01《中小企业绩效考核量化管理》 周志轩成都时代出版社2008-7-1目标管理与绩效考核

第二篇：联想公司分析

《联想企业

进入国际市

场的策略分析》

一.联想企业背景

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。建立之初的联想公司营业额仅300万元,到1994年营业额发展为11亿元的年销售额，2004年销售额300亿元。今天的联想集团是中国IT企业的领先者，主要是在中国从事台式电脑、笔记本电脑和移动手机设备、服务器和外设的生产、销售，已发展成为一家在信息产业多元化发展的大型集团公司。联想从成立至今已跨越两个台阶：20世纪90年代前，联想主要是一家贸易型的企业，生存是主要的目的；之后十多年是第二个台阶，是发展自有品牌的阶段。经过20年的发展，联想在计算机行业已经稳居亚洲第一，在中国市场称雄，未来的空间是全球市场，参与全球竞争。

二.联想企业文化发展历程

联想在中国这块版图上历经20年取得了举世瞩目的辉煌战绩，也谱写中国企业富有魅力的传奇。那联想成功的秘密到底在那里呢？通过对联想企业的发展历程和联想文化的理解，认为联想的成功在于根据企业所处阶段的不同对企业文化的进行相应的调整，即伴随联想一次次的转型，文化也在进行一次次的嬗变。

1、伴随联想的文化变迁

回顾往昔20年，联想企业由柳传志等11名科级人员创办的小企业发展壮大为一个国际性大企业集团。其经历过程大致分为五个阶段：

1).联想的初创阶段（1984至1987）

这个阶段起始于1984年，柳传志等11人靠20

万元起家，成立了中国科学

院计算机技术研究所新技术发展公司—联想集团公司的前身。这个阶段主要是利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。这个时期的企业文化主要表现为，创业者们通过研究员站柜台和制定联想天条等方式，探索企业管理管理。其中，联想提出过不看过程看结果，看功劳不看苦劳的效益观，质量是生命，用户是皇后的市场观以及信誉比金子还贵等道德观。

2).联想的起步阶段（1988至1993）

1988年4月16日，联想在人民大会堂召开开创外向型高科技产业誓师大会，吹响了联想向海外进军的号角。并于当年成立了香港电脑有限公司。其间，联想以国际化带动产业化，形成技、工、贸的产业体系。这个阶段联想开始实施其以集权为主的大船结构管理模式，并在90年通过了《联想集团管理大纲》，开始实行规范化管理，倡导以求是进取精神为核心的大船文化。1992-1993年，联想开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的舰队模式。

3).联想的助跑阶段（1994至1996）

这个阶段始于1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。同年，联想提出扛起民族微机工业大旗口号，开始奋起反击国际竞争对手。同时，提出走贸、工、技的产业发展道路。1996年，联想总结出：管理三要素（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。

4).联想的起跳阶段（1997至2000）

1997年11年，香港和北京联想进行资产重组和业务整合，自此，联想开始进入起跳阶段。这个时期，联想以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。同年8月，联想电脑公司提出建设认真、严格、主动、高效的严格文化。于1999年，联想集团提出把个人追求融入到企业长远发展之中，并积极开展五总称谓活动。最后为了适应互联网大潮和企业集团化发展需要，2005年联想有提出建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化。

5).联想的转型阶段（2001至现在）

这是联想目前所处的阶段，这个阶段起始于2001年4月20日，联想的誓师大会，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一代创业者手中接过联想未来的牌匾。这也标志着联想向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。2001年，联想提出过服务顾客、精准求实、诚信共享、创业创新的核心价值观。

通过对以上联想已经历或正在经历的五个阶段的分析，我们可以看出联想针对不同阶段采取了不同的文化导向，从创业阶段为了管好第一桶金的联想天条，到起步阶段以求实进取为核心的大船文化，从助跑阶段的管理三要素（建班子、定战略、带队伍），到起跳阶段的严格文化和亲情文化，再到2002开始的战略转型中的服务文化，联想文化从第一次创业文化开始又上升到第二次创业文化。

2.柳传志与杨元庆时代

如果我们以时间为参照物，把联想文化大致可以分为两个时期：柳传志时期文化和杨元庆时期文化。柳传志时期文化主要表现为创新导向和目标导向，相对应为创业文化和服务文化。而杨元庆时期文化主要表现为规则导向和支持导向，与之对应的严格文化与亲情文化。

1).柳传志的创业、客户文化

柳传志时期文化，追求强力执行。1984年，联想在中科院的一间小平房里成立，11个科技人员靠中科院计算所20万元投资起家。这个时期联想人面对的是关系到生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的精神。那时联想人常说的是要把5%的可能变成100%的现实。这是在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的创业文化。柳传志言必行，行必果，执行起来异常坚决，员工反应也很强烈。这有利于联想此时以客户为中心的目标导向。联想认为，客户就是皇后，以及对待客户就要热脸贴冷屁股。这反映了联想具有强烈的客户意识。在从做学问向做市场的转变中，联想逐渐明白了必须关注客户需要什么，考虑什么产品才好卖、考虑怎么控制成本才能赚钱，考虑要打出自己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来了。联想人常说，没有师傅，是我们自己把自己领进了市场的大门；同时，联想文化最使人记忆深刻要属求实进取的联想精神，这要求联想人要有脚踏实地的求实精神和奋发向上的求实精神。

2).杨元庆的严格、亲情、创业文化

当联想进入创业之后的起步期，一个要长远持久发展的目标摆在面前的时候，联想的企业文化走向了规则导向。联想人向规则要精准和效率，希望人人都能够严格、认真、主动、高效，把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。他们讲做事三原则，讲围着规则转，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范，企业怎么管理也需要规范，联想文化进入了严格文化时期。严格文化作为一种管理风格此时的出现，有利于整体管理水平的提升。这段时期推广严格精准文化，保证了联想1997－1999三年的高速发展态势。

当联想发展得越来越大，部门也越来越多的时候，联想发现单纯强调严格文化不利于公司内部的协作，于是这一时期联想讲得更多的变成了团队意识，告诉

大家小公司做事，大公司做人的道理。同时，联想倡导平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化，是要使联想公司内部多一些利于协作的湿润空气。亲情文化提倡互相支持，提倡互客户理念，推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享，实行称谓无总、倡导平等、信任、欣赏、亲情。这时的企业文化也开始由规则向支持导向过渡。到2000年联想正式明确了支持导向的亲情文化。从尊称老师，到敬称老总，再到俗称元庆，中国IT旗舰联想17年来对其掌门人的称谓历经了这样的三大变化。杨元庆坦言：联想早期左的比较多，亲情的成分比较少，所以我们前年开始强调亲情文化，每个月会有固定的一天，领导班子成员站在公司门口迎接员工。杨元庆让所有的联想员工都叫他元庆，叫声杨总是要罚100元钱的。联想一度强调亲情文化。在联想研究院的研究人员仿效硅谷的工作方式，比如可自己调配上班时间，办公室里随意着装等。杨元庆还提出在员工生日时，以公司名义赠送生日蛋糕；甚至在情人节那天让大家早点下班去约会。亲情文化的内涵是让联想人在一个更为宽松、有活力的氛围下养蓄创造力。

自从杨元庆等新一代真正从柳传志老一代手中接过联想未来的那一刻起，联想开始了其新的征程，也就是联想的第二次=“_blank”>创业。联想现在开始在亲情文化的基础上倡导创业文化。在充满后工业化设计感的深圳联想新大楼里，办公室、电梯间、食堂甚至洗手间，随处可以发现与创业文化相关的小标语条。我们把这一发现对联想方面的陪同人员说了，他们笑着解释：元庆希望随时提醒联想人，让大家重新聚起一种白手起家的精神来面对现在的竞争环境。

创业文化在联想的新生恰恰切合了杨元庆感悟至深的一点：联想十几年里，最根本的东西、最不应丢掉的东西，就是永不满足，不断进取。就是往大处看，目标高远。永远是做到一个目标，再奔向另一个目标，是那种要跳一下才够得着的高目标。

如果说联想文化从创业文化、客户文化到严格文化、亲情文化，是代表过去和现在的联想文化，那么即将开始的创业文化就是属于联想未来的文化。因此，文化是联想的核心竞争力。正是文化造就了如今的联想。联想既一步步改变自己的文化，又一步步在打造自己的联想文化。在联想的文化建设中，联想借鉴国际上先进企业文化，最终形成一套自己独具特色的企业文化。这就是联想企业文化发展模型，即企业文化在不同发展阶段，呈现不同的导向，企业文化发展呈螺旋式上升路径。一般而言，联想由创新（第一次创业）导向、目标导向、规则导向、支持导向、高层次的创新（第二次创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，并形成螺旋式上升态势。

面对新世纪、互联网经济的挑战，联想新世纪、新战略、新征程的誓师大会上，新联想时代破壳而出，联想进入杨元庆时代。也正如新一代联想 领导核心杨元庆所言，文化和战略是新联想亟待首要迫切解决的问题。那么我们通过对联想的文化变迁的回顾，现在的联想企业文化正如集团创始人柳传志所说，“西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想要以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。‘主原料’还是要规范。”

三．国际市场的开拓

2004年12月“联想”公司巨资收购IBM PC部，引起巨大震动，标志着联想借力“国际战略联盟”走外向型国际化道路的开始。联想的国际化之路，认为面对纷繁复杂的国际市场环境，联想还需打造自身比较优势，通过整合了IBM的品牌、管理、渠道优势，形成独特的竞争力。

北京时间2004年12月8日，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体而言，联想集团付出的12.5亿美元包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票构成，中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。同时联想集团宣布了高层的变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。

联系此前的2004年3月26日，联想与国际奥委会签约，签约仪式主题为：让世界联想中国。联想正式成为国际奥委会第6期奥林匹克全球合作伙伴（简称：TOP）。联想的国际化征程早已开始，这次收购实际上是中美两家IT厂商的战略合作行为，联想借“国际战略联盟”将由内向型国际化转向走外向型国际化之路。

国际化始终是联想的一个目标，是联想的战略目标。从2001年提出这个目标、2002年的技术创新大会、2003年4月8日联想启用新的名字、2008年联想赞助奥运，成为奥运的赞助商，直至这次联想收购IBM，这些都是为联想国际化开出的战术措施，都成为这个战略行动的组成部分。这次收购是联想和IBM的一次历史性的强有力的战略结合。联想看好的是IBM在国际上的影响力和优秀的技术、管理资源。现代营销告诉我们，企业欲在竞争中确保其生存，并积极地开拓市场，最好的途径乃是寻求某种竞争的新模式，以实现共同生存、共同发展的目标。在市场竞争日益激烈的国际市场上，以往所奉行的视竞争者为仇敌、彼此互不相让的竞争原则已成为陈旧的经营观念而逐渐为人们所抛弃。国际战略联盟正是一种兼有竞争与合作功能的新型市场营销组织。

第三篇：联想公司战略分析

联想公司战略分析

一、联想公司简介

联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！

二、联想公司的外部环境分析

1、PEST分析

（1）政治法律因素

我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。

(2)经济因素

08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。联想在欧美市场也要面临该问题。

(3)社会和文化因素

我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空

间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。

(4)技术因素

我国在信息技术方面进几年进步较快，但还处于发展阶段，各方面的条件相对国际来说较弱，而作为中国政府自然希望我国可以有自己的高新信息技术，所以一定会大加鼓励国内该行业的发展，制定相关的优惠政策来利于企业的发展和研发，这样的状况必然有利于以信息化产业为主的企业（如：联想企业）的发展。

三、联想公司的内部环境分析

1、企业核心竞争力

联想的企业的核心竞争力是：营销渠道。从联想的营销渠道的发展来看，经历了两次转型。一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。为了解决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，以客户为中心，实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。

2、SWOT分析

SWOT分析的四大要素是优势、劣势、机会和威胁。它综合分析了企业的内部资源与能力，其目的在于明确企业在市场中所处的地位。

（1）优势与机会

优势与机会主要是在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机会与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想的优势是有充足的现金流，已有市场的占有率，引进电子计算机研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用的电子计算机数量增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，通过合并和收购获得的先进电子计算机技术，国内政策的向国内企业倾斜及行业品牌整合，中小品牌退出市场。

（2）优势与威胁

优势与威胁主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。通过有效执行成功的保护和进攻策略，现在联想集团所的威胁是来自于进入新兴市场（不包括中国）的威胁，需要大量的人力、物力去开拓市场，费用较多，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费市场。此外智能手机、平板电脑的出现也是联想不能忽视的威胁。

(3）劣势与机会

劣势与机会主要是利用市场的机会，怎样克服自己的劣势并发展。在智能手机和平板电脑的研发上，联想缺乏核心技术，更多的是扮演着智能手机产业链下游整合者的角色，操作系统受制于人，而且还缺乏独特成熟的盈利模式，这将成为联想移动互联网的软肋。

(4)劣势与威胁

对于联想来说，面对不断出现的新型电子商品，如何能在保持自己原有优势产业的基础上成为引导电子商品潮流的老大就显得尤为重要，因此，实行“保护和进攻”战略对联想来说是很明智的战略选择。

四、联想公司的战略选择与分析

1、联想发展的初始阶段

这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多个行业同时发展的目的，而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。但在这个过程中，联想建立了遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。、收购IBM阶段

这一阶段主要实行双品牌战略，同时配合低成本和差异化战略的实施。联想合并IBM的PC业务是联想公司发展的历史性决定，在联想合并IBM PC业务之初，企业实行双品牌之路。在联想还不为人知的情况下，当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品牌服务，包括IBM现有的“think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。从宣传上看，新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌，旨在以企业品牌带动产品品牌，并以奥运营销作为通道，加大宣传力度，这无疑是一个成功的思路。保持老客户对公司和产品的信任，并继续开发新客户，进一步借势扩大市场，这是联想收购 IBM PC后期策略要达到的目的。在联想品牌逐渐被认可的同时，第一、实行低成本战略，联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。第二、差异化战略，联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价

格压力。从实际操作看，这种战略在当时是适合联想公司的，联想并购IBM PC两月后盈利,首季营业额涨234%,05年实现了连续三个季度的赢利。品牌认知度、销售额不断提升，仅半年时间，联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利，联想的品牌也从此家喻户晓，一跃成为pc业的强势竞争者。

3、现在阶段

这一阶段主要是08年经济危机后至现在。收购IBM之后，联想的品牌知名度和销售量都大幅提升，近几年PC业务的市场增长放缓并呈现饱和状态，这一阶段，集团实行保护与进攻策略，保护原有成熟市场和核心业务，开发新兴市场和新型业务，以推动销售不断增长，保护成熟市场购战略是联想最初使用的战略之一，未来将通过扩大其在个人电脑市场的领先优势和提高盈利能力，以及同时扩展去服务器及工作站等商用业务，致力保护其在中国的核心个人电脑业务。同时集团亦将进一步进攻中国新兴市场，以提高市场份额，积极开发移动业务和数字家庭业务。

与此同时，联想继续受惠于新兴市场（不包括中国）的持续强劲增长势头，透过进攻策略以带动其比竞争对手优胜和提高市场份额。联想将通过发展零售市场以加快其销售业务的增长，同时在中小企业寻求突破及推动关系型业务模式。

4、我们的分析和建议

通过对联想企业所处内外环境的分析，我们了解到，外部环境形成了有利于以信息化产业为主的企业（如：联想企业）的发展，同时联想企业面临着进入新兴市场的威胁和缺乏核心技术的劣势。

我们建议，联想公司在总体战略层次上，应该实行发展型战略，充分利用现在信息产业加速发展的机会，以求得在现有发展水平上向更高一级的目标发展，同时我们认为在技术竞争日益激烈的今天，发展现代高科技是信息化产业的必然趋势，联想集团应该不断加大对研发技术的投入，加强科技创新，增强产品竞争力。

在竞争战略层次上，应该实行成本领先战略和差异化战略，在成本优先战略中可以通过控制成本以实现更好的利润，扩大市场份额，在差异化战略中，发现并提供顾客需要的独特性，给顾客提供更具特色的产品和服务，这样可以提高顾客对自身品牌的忠诚度，在产品市场中形成独特的竞争优势。

同时在战略选择和制定过程中，应该注意环境的不断变化，根据环境变化增强战略调整的柔性能力，以更好地应对环境带来的各种挑战和威胁，从而实现联想集团不断发展壮大。

五、总结

一个好的企业战略有助于企业实现长期生存和发展。企业在制定自身战略时，首先应该充分了解企业本身及其所处行业的过去和现在，明确企业战略目标，其次要根据内外环境因素带来的发展变化趋势，对企业所处环境进行外部分析和内部分析，然后据此制定出企业在不同发展阶段的具体战略，并据以采取措施，展开具体的战略实施，同时应该注意在整个战略制定和实施过程中加强战略控制，最后实现战略目标，使企业在瞬息万变的市场条件和激烈的竞争中实现更好的发展。

第四篇：专项调查组织实施与分析

专项调查组织实施与分析

一、专项调查的组织实施专项调查的组织实施，原则上可以分为三个阶段：专项调查的准备阶段、专项调查的调查阶段、专项调查的资料整理分析阶段。

（一）专项调查的准备阶段专项调查的准备阶段主要工作包括：确定专项调查题目、明确专项调查目的；设计专项调查方案；确定专项调查内容；确定专项调查对象和选取调查单位；确定专项调查的调查方式和方法；设计专项调查表或专项调查问卷；确定调查资料的调查时间和专项调查期限等。

1、确定专项调查题目、明确专项调查目的确定专项调查题目，明确专项调查目的是组织实施专项调查的首要问题。只有确定了专项调查题目，明确了专项调查目的，才能确定专项调查的范围、内容和方法，才能开始具体的专项调查组织实施工作。在确定专项调查题目时，必须考虑需要与可能。通常，专项调查题目的来源有以下三种情况：一是由组织实施专项调查的单位自行确定。对此，一般应根据社会经济生活的实际、注意选择那些党政领导关心的、决策需要的、社会公众关心的热点、难点问题。二是由上级单位指定交办。即由上级单位根据需要指定专项调查题目后，交有关单位组织实施，例如各级党政领导、各级政府指定的专项调查题目等。三是由委托单位提出。

2、设计专项调查方案确定了专项调查题目，明确了专项调查目的之后，就开始进行专项调查方案的设计工作了。专项调查方案是组织实施专项调查的依据，其主要内容一般包括和规范了调查目的、调查对象、调查内容、调查方式和调查方法、调查时间和调查期限、调查资料整理和分析、调查的组织实施、工作计划和组织形式，以及必要的附件等。通常，附件的主要内容是专项调查表或专项调查问卷及必要的指标解释等。

3、确定专项调查内容确定专项调查内容的原则是：在需要与可能的前提下，调查内容要满足调查目的。

4、确定专项调查对象和选取调查单位确定专项调查对象和选取调查单位，是解决向谁调查和由谁来具体提供资料的问题。所谓专项调查对象就是指需要调查的那些现象的总体；专项调查单位就是指组成专项调查总体的个体，也就是所要调查的具体单位或家庭、个人等。在选取调查单位时，要注意选取那些素质比较高的、代表性比较强的单位或家庭、个人等作为专项调查的调查单位。

5、确定专项调查的调查方式和方法专项调查的调查方式和方法的科学与否，在一定意义上也将决定专项调查的成败。因而，必须根据专项调查内容、专项调查对象等，科学地确定和选取具体的专项调查方式和方法。

6、设计专项调查表或专项调查问卷对此，首先要根据专项调查具体内容等确定专项调查是以调查表的形式，还是以调查问卷的形式，还是以其它形式。其次，根据上述确定的具体调查形式，设计专项调查表、或专项调查问卷、或专项调查提纲。

7、确定调查资料的调查时间和专项调查期限（1）确定调查资料的调查时间这里所说的调查资料的调查时间，是指调查资料所属的时间，具体有时点和时期之分。如果所要调查的是时期现象，就要明确规定所要调查的资料从何时起到何时止的资料；如果所要调查的是时点现象，就要明确规定统一的标准调查时点。（2）规定专项调查期限这里所说的规定调查期限，就是规定专项调查工作的开始时间和结束时间。一般是指从专项调查方案设计开始、到提交专项调查报告的整个工作时间。在规定调查期限时，也应同时规定专项调查各个阶段的起始时间。为保证专项调查资料的及时性，应尽量缩短调查期限。

（二）专项调查的调查阶段专项调查的调查阶段，是在专项调查准备阶段完成之后，开始对各调查单位进行具体调查的这一阶段，其主要内容就是采集专项调查数据。专项调查数据质量的好坏，关系到专项调查的成败。因此，对此阶段的工作必须过细，应尽可能多进行现场调查和具体指导，以保证数据的可靠。

（三）专项调查的资料整理分析阶段此阶段是做出并提供专项调查的最终成果阶段。这一阶段的工作主要目的为：一是将专项调查取得的大量原始资料进行加工整理，使之系统化、条理化，以总结、分析、研究其规律性和本质；二是对专项调查资料进行开发应用；三是撰写专项调查分析研究报告并提供给有关部门，为各级党政领导服务、为企业服务、为全社会服务。这一阶段的工作主要内容为：一是进行数据审核、查询；二是进行专项调查数据处理；三是确定专项调查资料分析研究方法，并进行专项调查分析。四是撰写并提供专项调查报告。如有必要，还可召开新闻发布会。

二、专项调查分析

（一）专项调查分析的概念专项调查分析，就是根据专项调查目的，应用科学的方法，对专项调查得到的资料进行分析研究，从中找出所调查事物或现象的本质及规律，用以说明现状、揭示矛盾、预测趋势、提出对策。专项调查分析的最终表现是专项调查报告。（二

）专项调查分析的目的1、实现专项调查目的任何专项调查，都是为了获取有关信息，为某一特定目的服务。为实现这一特定目的，不能仅靠表面现象的简单反映，而必须对这些表面现象进行深入分析研究，才能找到其内部联系、趋势及影响等深层次结论。

2、专项调查分析是专项调查的最终成果。这也就是说，只有进行专项调查分析，才能得到说明现状、揭示矛盾、预测趋势、提出对策的专项调查的最终成果。

（三）专项调查分析的方法

1、专项调查分析的要求专项调查分析，要突出专题、对准需求、找准问题、提出建议；要注重分析质量，做到有深度、有水平、出精品；要避免千篇一律、模式化。

2、专项调查分析的方法专项调查分析通常采用描述性分析、预测性分析等方法。（1）描述性分析所谓描述性分析，一般是指利用专项调查取得的调查资料，对调查的对象及现象进行描述和具体的分析研究。描述性分析的具体方法主要包括对专项调查数据的分组分析、集中趋势分析、离散程度分析和相对程度分析等几个方面。（2）预测性分析所谓预测性分析，一般是指利用专项调查资料和所搜集得到的统计、会计、核算等现有资料，对调查的对象及现象进行分析和预测。预测性分析，除用以分析现状外，还必须要进行一些必要的预测，以揭示未来的发展变化趋势。

（四）撰写专项调查报告专项调查报告一般由三部分组成，其内容和具体要求如下：

1、导语即对专项调查目的、意义、性质作一简要交代。为了增加专项调查的可信度、认知度，以及使用的时效性，有时还需对调查范围、调查单位数量、调查时间、调查资料的时间范围等予以说明。导语必须简捷，切忌过长。

2、专项调查结果及分析研究结论这一部分是专项调查报告的主体，具体反映专项调查的结果及分析研究的结论。撰写专项调查报告的这一主体部份，要注意以下几点：（1）注意观点与数据的统一协调；（2）突出重点、文字简炼；（3）观点明确、概括力强；（4）紧密围绕主题和所要说明的问题；（5）文字、数据、图表的结合使用；（6）逻辑关系清楚。

3、对策建议就是根据专项调查结果及分析研究的结论，提出可行的咨询决策建议。对此，要求针对性强，具有可操作性。通常来讲，专项调查报告篇幅不宜过长。

第五篇：联想企业文化问题分析报告

联想企业文化问题分析报告

梁天驰 09114118

一、联想概况

联想（lenovo）集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。

二、联想文化问题概况

2005年5月1日，联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成功收购IBM PC业务部，成为迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。然而，高管间的文化冲突、金融危机使得联想集团陷入了巨大的危机当中。

首先最明显的就是其执行力大受影响。例如，联想消费类PC业务发展的战略在2007年之前就开始制定，但具体执行却是在2007年末，比竞争对手足足慢了1年之久。而经济危机到来时，联想商用PC业务首当其冲受到了冲击，但消费PC业务却没有随着消费类电脑市场的火爆行情水涨船高。这对致力于发展全球业务的联想集团来说无疑是一个重大失误。

然而联想的悲剧不仅如此，到2008年11月，联想第二季度财报显示，公司利润下滑70%，外部环境也日益恶化。2009年1月8日，联想集团宣布了国际化以来最大一次的重组，此后的第一季度在全球削减2500个工作岗位，并计划在2009年期间将高管的薪酬福利降低30%到50%；大中华及俄罗斯区和亚太区合为一个大区，以降低运营成本。2009年2月5日，联想集团发布2008

财年年报，全年净亏2.26亿美元，这成为联想成立25年以来最大的一次亏损。

对于联想亏损的问题，人们有很多种不同的解释。但无论怎样解释，联想在并购ibm后所产生的内部文化冲突是最重要的根源之一，这是不容置疑的。例如，在开会的时候，中国员工除非领导点名，否则很少发表自己的看法；而且不发言并不代表同意会议的决定，总是会后再沟通。外国人则不同，喜欢主动发言，会上不说就等同默认会议的结果；开会的时候没有上下级关系，与会者一律平等，不需要揣测领导的想法。这种文化上的冲突对于联想来说无疑是致命的。

三、问题具体分析

1、信任问题

当两个来自不同文化背景的公司融合在一起时，首先面临文化冲突的就是信任问题。因为两方对于对方是怎样想的、怎样做的、要做什么都不够了解，因此他们必然会带着不信任的眼光来看待对方。举个例子，根据华尔街日报的披露，直到07年12月份，联想的高管们还不得不在加州开会讨论高管间信任度的问题。经过两天的唇枪舌剑后才达成一致：禁止“背后下套”，并为高管会议制定了新的规则——西方管理者每人的发言时间将被限制在5分钟，中国高管则可以讲10分钟，而且中途不得被打断。

一个公司内部缺乏信任的企业必然无法在瞬息万变的市场环境当中生存下去，所以解决企业内部的信任问题是解决这次危机的重中之重。

2、沟通问题

联想和IBM分别来自中国文化圈和美国文化圈，其不同的文化背景中不同的权利差距指数和个人主义指数等数据表明其内部同级之间和上下级之间的沟通也是亟待解决的问题。

在IBM公司中，上下部门只有分工差别而没有地位差距，人与人之间的沟通障碍很小。为了更好地听取员工的意见，IBM设立了四种双向沟通渠道：与高层管理人员面谈；员工意见调查；直言不讳；申诉渠道。IBM称其为“门户开放”政策，每一名员工都可以通过这四种渠道随时向上级反映问题，对上级的决定提出自己的意见。

而联想曾经是国有企业，现在仍有政府参股。联想与政府的联系使得其内部沟通必然受到“官本位”思想的影响。其具体体现在开会讨论时下级要千方百计的揣摩上级的想法，以免与上级的想法相悖；对于上级的决定，下级要无条件服从等。

这种沟通文化上的差距使得很多美国员工无法适应新企业的环境。有报道称，有不少联想在美国招聘的有美国教育背景的中国员工和接手的前IBM 员工在为联想工作三个月后纷纷辞职。

3、管理理念的差异

“以人为本”是IBM企业文化的精髓，这也体现了美国民族文化推崇个人主义的特点。在IBM 公司里没有自动晋升与调薪，晋升调薪靠工作成绩而定，和学历、供领、职位都无关。IBM尊重员工的个人利益，重视他们的价值和人性需要，“从不因钱而失去一位好职工，任何一位付出辛勤劳动的员工也不会因为得不到适当的物质奖励而感到失望。”其次，自由的工作环境也是IBM 企业文化的一大特点，员工都习惯于美国硅谷那种灵活松散的工作作风。IBM的人才理念中指出公司需要“野鸭子”——被驯化的野鸭子就失去了它的野性。IBM视每一位员工为公司增值的重要财产，让他们在这影响世界的公司中独当一面。IBM就是要千方百计地避免驯化员工，给员工宽松自由的工作环境，让他们发挥个性。

联想文化中也一直强调以人为本的原则，但是实际操作中却并不都是这样，联想管理理念最突出的特点是规范、标准、纪律严明。被媒体称为“教父”的联想创始人柳传志一直提倡联想的“家文化”，就是“老一代企业家像家长一样以强大的管理权威成为企业的象征和勿庸置疑的权力制高点，所有的人就像家族成员一样感受‘慈父’关怀的同时，必须服从‘严父’的教诲和权威，不仅对成员的工作进行管理，对员工个人行为也进行细致的关注和规范。”柳传志隐退后对联想接班人杨元庆的态度也是如此，“这种关系甚至会在公开的财经媒体上表现，里外透露着柳传志对于杨元庆的动静取向的强势裁判者的角色。”。而杨元庆接任后也独揽大权，“现在联想集团的副总裁们大部分是他一手带出来的子弟兵，整个公司主要规章体系都是他亲手制订。杨不太受其他人意见影响。”对新员工的培训，联想形象地称为“入模子”。“它的原理是不管你原来是方的还是圆的，到我这来就用一个统一的模具，强行压制成一模一样的一堆坯子来。虽然IBM以及其他大多数外企也会对新员工进行培训，但它们主要是以技能培训为主。联想对员工的严格要求无孔不入，连什么时候可以换夏装，都要由公司发文决定，“一切行动听指挥”，公司没有发文，再热也要坚持制度。违者，罚款十元，还要通报批评 J。这种严格的量化管理可操作性强，整齐化一的要求强化了员工的集体意识，但又在一定程度上抑止了创新精神，公司工作氛围过于僵化。值得担心的是，当联想注入IBM PC业务部的新血液变身新联想后，联想的这套管理模式还能否适用于一直把人权和个人利益视为生命的美国员工？

四、文化问题解决方案建议

对于以上的文化问题，我认为解决应该经过以下几个步骤：

首先是将文化上的冲突暂时搁置一旁，采取一系列措施稳定人心，使员工先

将精力放在工作上，而不是整天将精力放在恐慌和不安上。与此同时，不断观察和思考两方文化的优缺点，对新企业所要采取的文化有一个清晰而明确的定位。

其次可以在保证整体稳定的条件下，以最明确的态度，对文化冲突的核心问题也是员工最关心的问题进行改革，包括每个员工的去留问题、每个员工应该做什么、不应该做什么、什么是公司鼓励做的、什么是公司不提倡的等等，务必要让每一个员工对自己有一个最明确的定位。

最后在解决了最核心的问题之后，再回过头来一边发展一边解决工作中暴露出来的其他的细节问题。